Processos Organizacionais na Administração e Economia

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA AULA 3 Profª Dayse Mendes CONVERSA INICIAL Toda organização é composta por um local físico ou não onde ações acontecem e por processos que geram resultados Assim podemos dizer que há componentes estáticos e dinâmicos nas organizações que fazem com que seus objetivos sejam alcançados Compreender esses componentes auxilia na gestão das organizações na medida em que o domínio desses processos traz mais eficácia às ações Desse modo nesta aula você conhecerá o conceito de processo e também porque essa forma de compreender o funcionamento das organizações é importante Você também conhecerá alguns processos encontrados em qualquer organização entre eles destacamos os processos de tomada de decisão de tecnologia e de estratégia Todos acontecem em um arcabouço denominado estrutura organizacional Você verá que a decisão molda a forma como as organizações se mostram à sociedade pois o processo decisório diz respeito às escolhas feitas pelo gestor para o alcance dos resultados desejados Você aprenderá que tecnologia é um processo relacionado ao conhecimento útil usado pela organização para que os sistemas organizacionais sejam mais produtivos Você perceberá ainda que por conta das constantes mudanças em especial no ambiente externo é necessário que as organizações elaborem estratégias que possam dar conta dessas mudanças e que possam levar as empresas a terem vantagem competitiva em relação à concorrência Finalmente você perceberá que para que todos esses processos aconteçam é necessário que as pessoas se relacionem de várias maneiras distintas Para tanto são elaboradas as estruturas organizacionais que permitem que a empresa possa funcionar e satisfazer as necessidades da sociedade TEMA 1 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Não há um bem ou serviço oferecido por uma organização que não tenha sofrido algum tipo de processo Assim os processos organizacionais fazem parte da rotina de funcionamento das empresas De forma simples podemos conceituar processo como uma atividade ou um conjunto de atividades que agrega valor aos produtos oferecidos pela organização De acordo com Hammer e Champy 1994 p 24 expressando o conceito de maneira mais formal um processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente atividades essas realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço para um grupo específico de clientes Para Gonçalves 2000 p 7 essa ideia de processo vem da tradição da engenharia que compreende as atividades fabris como um fluxo de trabalho no qual há uma sequência lógica de tarefas que dependem umas das outras Nessa visão os processos também têm início e final bem determinados Mas essa é apenas uma forma de se compreender processo há outros modelos conceituais que tratam os processos desde o mais concreto e objetivo modelo baseado no fluxo de materiais até o modelo mais abstrato que se fundamenta na mudança de estados de um sistema Gonçalves 2000 p 7 O Quadro 1 apresenta esses modelos e suas características Quadro 1 Modelos de processos Processo como Exemplo Características Fluxo de material Processos de fabricação industrial Inputs e outputs claros Atividades discretas Fluxo observável Desenvolvimento linear Sequência de atividades Fluxo de trabalho Desenvolvimento de produto Recrutamento e contratação de pessoal Início e final claros Atividades discretas Sequência de atividades Série de etapas Modernização do parque industrial da empresa Redesenho de um processo Aquisição de outra empresa Caminhos alternativos para o resultado Nenhum fluxo perceptível Conexão entre atividades Atividades coordenadas Desenvolvimento gerencial Negociação salarial Sem sequência obrigatória Nenhum fluxo perceptível Mudança de estados Diversificação de negócios Mudança cultural da empresa Evolução perceptível por meio de indícios Fraca conexão entre atividades Durações apenas previstas Baixo nível de controle possível No entanto os processos não podem ser pensados exclusivamente em termos das tarefas a serem realizadas para o alcance dos objetivos da empresa Por isso a definição de processo deve incluir também o número de operadores a distribuição do trabalho entre eles a tecnologia empregada os indicadores de eficiência e os resultados esperados Gonçalves 2000 p 9 assim como o método de trabalho utilizado Processo está também ligado à noção de método de trabalho o que faz com que se pense nos processos como a forma de fazer as coisas nas organizações Gonçalves 2000 p 9 Além desses elementos um processo envolve endpoints transformações feedback e repetibilidade Esperase de um processo que seja padronizado por meio de um modelo razoavelmente definido de regras e comportamentos que é essencial para a estabilização do funcionamento de determinados indivíduos e grupos nas organizações O pessoal de Organização chama esses padrões de interação de processos organizacionais Gonçalves 2000 p 10 Resumindo processos envolvem tarefas padrões pessoas tecnologia e equipamentos O entendimento de processos é relevante na medida em que eles refletem como a organização funciona e como esse funcionamento pode ser melhorado continuamente Conforme se aprimoram os processos também se agrega valor ao que a organização oferece à sociedade Assim os processos se tornam estratégicos ao trazerem diferencial competitivo para a organização além de auxiliar em uma melhor compreensão da missão e da visão organizacionais Por isso é importante reconhecer alguns deles Observe no Quadro 2 alguns exemplos de processos Quadro 2 Exemplos de processos Família de processos Processos selecionados Administração geral Definição de visão Desenvolvimento de lideranças Gerência de contas Comunicações internas Projeções econômicas e setoriais Manufatura Gestão de qualidade Planejamento da capacidade Planejamento da produção Controle de estoques Suprimentos Distribuição Marketing Definição de preços Pesquisas de marketing Gestão de canal Introdução de produtos Planejamento de propaganda Educacionais Desenvolvimento de habilidades Educação do consumidor Desenvolvimento gerencial Desenvolvimento de tecnologia Pesquisa e desenho Avaliação de tecnologia Seleção de novos produtos Definição de padrão Gestão de projetos Teste de protótipos Financeiros Gestão de orçamento empresarial Planejamento de investimentos Acompanhamento do desempenho Gestão de crédito de clientes Gestão de caixa Desmobilização de ativos Organizacionais Planejamento de recursos humanos Programação de demissão voluntária Recrutamento e seleção Avaliação de desempenho Promoção Legais Regulamentação Registro e controle de patentes De aliança Gestão de parcerias Joint ventures Comerciais Incentivos e recompensa para força de vendas Marketing direto Gestão de filiais Gerenciamento de linha do produto Gestão de produto específico Consultoria Outsourcing De suporte ao cliente Suporte técnico Gestão de instalação Garantia Reparo Ao mesmo tempo em que são tão relevantes na gestão de uma empresa os processos podem ser visualizados de maneira razoavelmente simples pois podem ser desenhados Esse desenho de cada um dos processos de uma organização denominamos mapeamento O mapeamento de processos é uma ferramenta que auxilia no gerenciamento e no modelamento de processos permitindo desenhar o momento e documentar todos os elementos que compõem um determinado processo trazendo um melhor entendimento para os responsáveis por sua execução ou cujo trabalho é afetado por ele Uma técnica comumente utilizada para o mapeamento dos processos é o fluxograma O fluxograma é uma representação gráfica que descreve por meio de símbolos específicos cada etapa de um processo auxiliando em seu entendimento e na padronização desse processo O fluxograma facilita a visualização ou identificação dos produtos produzidos dos clientes e fornecedores internos e externos do processo das funções das responsabilidades e dos pontos críticos Pinho et al 2007 p 4 Figura 1 Fluxograma Créditos mamanamsaiShutterstock Pinho et al 2007 p 4 explicam que os fluxogramas evidenciam os fluxos de informação de pessoas de equipamentos e de materiais que se encontram no processo Para tanto conforme os autores os fluxogramas são traçados com caixas contendo uma breve descrição do processo e com linhas e setas que mostram a sequência de atividades O retângulo é a usual escolha para uma caixa do fluxograma porém outras formas geométricas podem diferenciar tipos de atividades Além disso cores e sombreados podem ser utilizados para chamar a atenção em diferentes tipos de atividades tais como aquelas mais importantes no processo Com o processo mapeado é possível fazer sua análise e remodelálo eliminando trabalho desnecessário ou tarefas em duplicidade modificando a sequência das atividades para que sejam mais bem executadas e simplificando as operações já que o mapeamento permite uma visão sistêmica do processo como um todo TEMA 2 PROCESSO DECISÓRIO Em nosso cotidiano a todo momento tomamos decisões e cumprimos sem perceber uma série de etapas desde o momento da detecção de uma situação problema até o momento do início da ação para sua resolução Nas organizações não é diferente Cabe ao gestor entender e administrar esse processo Apesar da evidência de que qualquer pessoa sabe o que é uma decisão a tomada de decisão em si em especial a organizacional requer experiência e intuição É função do gestor contar com ferramentas para auxiliar na escolha mais eficaz dentre as alternativas possíveis em uma tomada de decisão O processo de decisão se inicia no momento em que se percebe que há uma situação problema a ser resolvida Buscase então compreender essa situação e tomar a decisão mais acertada e mais efetiva à disposição no momento Figura 2 Casar ou comprar bicicleta Créditos Pingpong31Shutterstock Yulia LaptevaShutterstock Como conceito podese dizer que decisão é o curso de ação escolhido por uma pessoa como o meio mais eficaz à sua disposição para obter os objetivos desejados Andrade 2015 Trazendo esse conceito para as empresas é possível dizer que uma decisão organizacional é uma escolha e uma ação que modela o curso seguido por uma organização Conforme Mendes 2020 p 45 o que diferencia uma decisão individual de uma decisão organizacional é o impacto e o alcance de cada uma delas pois decisões organizacionais tendem a afetar mais pessoas a utilizarse de mais recursos a ser mais complexas Ao tomar decisões o gestor estará adaptando a empresa para alcançar os resultados desejados ao mesmo tempo que impede que a empresa se desorganize e encerre seu ciclo de vida Este é um conceito tão relevante para a gestão de empresas que de acordo com Guerreiro Ramos 1983 p 13 é o processo decisório que ao neutralizar a entropia constitui um enclave de ordem e estabilidade relativas no meio do caos tornando a empresa gerenciável Se a intenção é tornar o ambiente organizacional menos caótico é natural imaginar que o processo decisório é racional ou seja parte de uma premissa de otimização das escolhas maximizando bons resultados e minimizando perdas ou resultados negativos Esse modo racional de tomar decisões ocorre de forma sequencial característica marcante dos processos decisórios As etapas dessa sequência serão sempre as mesmas independentemente do grau de complexidade da situação a ser resolvida Ou seja mesmo quando parece ser tomada por impulso a decisão é consequência dos fatos acontecidos anteriormente que criaram suas bases Desse modo há uma ordem determinada de acontecimentos a identificação do problema a coleta das informações relevantes o desenvolvimento de alternativas a avaliação de cada alternativa a seleção da melhor alternativa a implementação da decisão e o acompanhamento e avaliação dos resultados da decisão Figura 3 Etapas do processo decisório Fonte Robbins et al 2014 p 178 Além dessa característica de ser racional e por consequência sequencial as decisões também apresentam outras características importantes São complexas ou seja dependem de uma série de interrelações entre pessoas e ações e também de variáveis distintas a cada nova rodada do processo Envolvem valores subjetivos ligados às crenças e valores das pessoas que estão tomando a decisão e à cultura da empresa como um todo Ao mesmo tempo em que são baseadas em racionalidade e no uso de ferramentas matemáticas e estatísticas necessitam de uma dose de criatividade e inovação para que seus resultados possam ser mais eficazes Por outro lado envolvem incerteza e risco visto que não é possível saber antecipadamente as consequências futuras de uma decisão já que conforme Simon 1979 nossa racionalidade é limitada É necessário considerar também que há tipos diversos de tomada de decisão Uma forma útil de classificar as decisões foi proposta por Simon 1979 ao considerar as decisões como programadas e não programadas Essa é uma tipologia que auxilia a compreender quem toma as decisões dentro da organização Simon 1979 explica que as decisões programadas são aquelas decisões rotineiras em que a situação problema é bem compreendida e as ações para resolvêla já são conhecidas Nessa situação a incerteza é reduzida pois há procedimentos e padrões predeterminados para as ações Assim esse tipo de decisão pode ser tomado em níveis operacionais da organização Já a decisão não programada diz respeito a situações problema que não são rotineiras e que portanto não tem um script predeterminado Essas decisões são pouco estruturadas únicas e normalmente acarretam consequências importantes para a organização Desse modo as ações não podem ser escolhidas por qualquer pessoa É responsabilidade do nível estratégico da empresa tomar esse tipo de decisão Outra forma relevante de se classificar as decisões na empresa está relacionada à tomada de decisão individual versus a tomada de decisão em grupo Cabe ao gestor escolher a melhor forma ao reconhecer as vantagens e desvantagens de cada uma dessas situações A escolha individual é reconhecida por ser mais rápida e por ter uma responsabilização bastante clara Como é só uma pessoa que está tomando a decisão será dela a responsabilidade por erros e acertos nas ações escolhidas Já a escolha em grupo tem por vantagem uma maior qualidade na tomada de decisão por contar com mais informações e conhecimento daqueles que fazem parte do grupo Além disso a tomada de decisão em grupo traz legitimidade à escolha além de uma maior aceitação por todos que são atingidos pela decisão O que todo gestor gostaria de obter é uma decisão rápida e com qualidade Assim se faz necessário buscar um equilíbrio entre a decisão totalmente individual e a decisão em grupo reunindo por exemplo pequenos times de especialistas que possam contar com ferramentas em especial informacionais para que se possa tomar uma decisão acurada em um tempo razoável TEMA 3 PROCESSO TECNOLÓGICO A tecnologia faz parte do desenvolvimento de nossa sociedade como a conhecemos Investigações antropológicas relatam que o nascimento das relações sociais aconteceu em paralelo com o desenvolvimento tecnológico de determinados grupos de hominídeos os quais ao utilizarem novos conhecimentos no dia a dia facilitavam a sobrevivência dos elementos do grupo A partir de então a tecnologia tornouse tão enraizada na concepção da sociedade que os dois conceitos são quase inseparáveis Não há como imaginar nossa vida sem o uso de tecnologias É importante ressaltar entretanto que não se deve utilizar o senso comum de que tecnologia equipamentos ou máquinas são sinônimos Nesse sentido é importante para o gestor ter em mente um conceito adequado que delimite como tratar dos processos de tecnologia dentro da organização Existem vários conceitos na literatura dedicada ao assunto que determinam o que é tecnologia sob diversas óticas Há a concepção intelectualista que considera a tecnologia um conhecimento prático a ser usado quando necessário a concepção utilitarista em que se entende tecnologia como sinônimo de técnica a concepção que entende que tecnologia e ciência são sinônimos a concepção instrumentalista que trata a tecnologia como utensílio ou artefato Figura 4 Tecnologia Créditos metamorworksShutterstock Um conceito bastante adequado para engenheiros é o desenvolvido por Rosenthal e Moreira 1992 p 147 que diz que a tecnologia é antes de mais nada conhecimento e mais especificamente conhecimento útil no sentido de ser aplicado ou aplicável às atividades humanas especialmente mas não exclusivamente àquelas ligadas aos processos de produção distribuição e utilização de bens e serviços e de contribuir para a elevação quantitativa eou qualitativa dos resultados de tais atividades e processos Sendo a tecnologia um processo dominante na sociedade como um todo é natural associar seu uso não somente ao cotidiano das pessoas mas também à melhoria dos processos organizacionais Nesse sentido é importante compreender como se dá a gestão da tecnologia nas empresas Conforme Mattos e Guimarães 2012 p 54 a gestão da tecnologia em uma organização está associada a três aspectos distintos a tecnologia de produto a tecnologia de processo e a tecnologia de informação A tecnologia de produto é responsável por traduzir ideias em novos bens e serviços agregando valor para os clientes da organização Essa tecnologia é desenvolvida principalmente por engenheiros e pesquisadores Esses profissionais analisam novos conhecimentos e propõe a forma de desenvolver os produtos conforme esses novos conhecimentos de forma a satisfazer as necessidades dos clientes por meio de características específicas que atendam essas necessidades Mattos Guimarães 2012 Para que novos bens ou serviços sejam desenvolvidos por uma empresa o pessoal que trabalha com a tecnologia de produto deve obter informações de marketing em especial quanto às necessidades e expectativas dos clientes apoio do pessoal de pesquisa e desenvolvimento PD além de seguir as decisões tomadas pelo nível estratégico da empresa O marketing atua na ponta a jusante em pesquisa para conhecer do que o potencial cliente precisa para que a empresa o ofereça considerando que a empresa ainda não o realize À PD cabe com base nas informações coletadas pelo marketing desenvolver o novo produto em si elaborar suas características de forma a atender à necessidade dos clientes criando novas fontes de receita para a empresa ao entrar em novos mercados ou crescer nos mesmos mercados em que ela já atue Quanto à relação com a área estratégica da organização cabe a esta a decisão de prosseguir com o desenvolvimento de um novo produto em termos de mercado e de sustentabilidade financeira Mendes 2020 p 66 Vale ressaltar que a empresa não precisa necessariamente ter marketing e PD como departamentos formais O importante é que suas funções sejam exercidas dentro da organização para que o desenvolvimento de novos produtos seja mais efetivo A tecnologia de processo por sua vez trata da análise dos processos organizacionais com intenção de melhorálos elevando a eficiência produtiva da empresa ao reduzir custos Essa redução de custos é obtida por meio da minimização do uso de vários recursos como matériaprima mão de obra equipamentos energia entre outros além da otimização do trabalho realizado Para tanto os métodos utilizados em cada processo são observados e repensados quando necessário em um processo de melhoria contínua A tecnologia de informação conforme Mendes 2020 é usada para captar gerenciar disseminar e assegurar a integridade de informações na organização Para realizar todas essas ações a organização utiliza de recursos e sistemas de informática e telecomunicações De acordo com Mattos e Guimarães 2012 p 58 ao se gerir uma organização é necessária a utilização de recursos de informática para adquirir dados operacionais internos e externos à empresa e esses dados são utilizados na produção de informações e na geração de conhecimento para a empresa de modo que se possa tomar decisões eficazes eficientes e efetivas Podemos dizer que a tecnologia de informação está presente em todas as áreas de uma organização pois esses dados informações e conhecimentos serão transmitidos para pessoas e processos dentro e fora da empresa Conhecidos os três aspectos distintos do processo tecnológico das empresas é possível compreender a função da gestão da tecnologia em uma organização por meio de cinco papéis básicos 1 identificar as demandas tecnológicas internas e externas mercado à organização 2 identificar as ofertas tecnológicas internas e externas à organização 3 fazer com que as ofertas existentes efetivamente satisfaçam as demandas identificadas 4 fomentar interna eou externamente o desenvolvimento de ofertas para as demandas não atendidas 5 fomentar interna eou externamente demandas para ofertas que ainda não encontraram aplicações mas que têm potencial de difusão Mattos Guimarães 2012 p 64 Figura 5 Troca de conhecimento Créditos igor kisselevShutterstock O processo tecnológico nas empresas tem papel estratégico pois só haverá renovação e inovação na organização se todos os aspectos acerca das tecnologias utilizadas pela organização sejam bem conhecidos e gerenciados Para tanto é necessária a constante troca de conhecimento pois assim haverá o desenvolvimento contínuo de tecnologia favorecendo o desenvolvimento não só da organização em si mas também da nação à qual pertence melhorando produtos processos forma de trabalho acelerando transformações econômicas e sociais TEMA 4 PROCESSO ESTRATÉGICO As organizações entendidas como sistemas estão mergulhadas em um ambiente externo que provoca nelas uma série de ações e reações Para que uma organização possa alcançar os resultados desejados é necessário planejar suas ações Nesse sentido a administração estratégica tem papel fundamental pois é uma forma de analisar as empresas e com base nessas análises formular maneiras de atingir os objetivos desejados O conceito de estratégia em si é bem simples podemos dizer que estratégia é um conjunto de objetivos e a forma de alcançálos No entanto a prática em si não é tão simples Para isso é necessário cumprir uma série de etapas prédeterminadas ou seja colocar em prática um processo estratégico O processo estratégico é composto pelas atividades de análise dos ambientes externo e interno pela formulação das estratégias e sua implementação e pelo controle para verificação da concretização dos objetivos desejados A Figura 6 apresenta essas etapas Figura 6 Processo estratégico Fonte Elaborado com base em Wright et al 2009 p 27 Wright et al 2009 descrevem a primeira etapa do processo estratégico como a análise de oportunidades e ameaças que ocorrem fora da organização ou seja no ambiente externo à empresa Para realizar essa análise é necessário conhecer as forças que impactam essa organização Existem dois ambientes externos às empresas em que essas forças se encontram o macroambiente e o ambiente setorial No macroambiente encontramse as forças demográfica tecnológica políticolegal cultural econômica e ambiental No ambiente setorial por sua vez estão as forças mais próximas à organização relacionadas à concorrência por meio da rivalidade já existente no mercado em que a empresa atua as novas empresas que estão tentando entrar nesse mesmo mercado e os produtos substitutos que podem reduzir o consumo do produto que a empresa oferece Há ainda nesse ambiente as forças pertinentes ao poder de negociação de clientes e de fornecedores em relação à empresa A segunda etapa do processo estratégico trata da análise do ambiente interno à organização Essa análise é importante pois é necessário verificar quais recursos estão disponíveis para a organização e se tais recursos disponíveis são suficientes para a implementação da estratégia e decidir caso não sejam suficientes se é possível adquirilos ou se haverá necessidade de modificação do plano inicial Nessa etapa também se define ou se revisa com frequência definida pela própria empresa a missão a visão e os valores organizacionais Figura 7 Estratégia de crescimento Créditos Monster ZtudioShutterstock Na terceira etapa tendo em mãos as informações das análises anteriores podemos iniciar a formulação das estratégias empresariais Nesse momento a empresa decide se quer crescer manter se como está ou reduzir sua atuação no mercado Tomada essa decisão é possível definir estratégias de unidades de negócios Uma unidade estratégica de negócios é uma espécie de empresa dentro da empresa pois tem missão e objetivos específicos e pode ser planejada independentemente dos outros negócios da empresa conforme Kotler e Armstrong 1993 Como última tarefa dessa etapa são definidas as estratégias funcionais que são as que darão suporte à estratégia empresarial por meio de ações de cada uma das áreas da empresa como TI marketing finanças operações recursos humanos entre outras A quarta etapa trata da concretização da estratégia planejada por meio de sua implementação A implementação deve acontecer levando em consideração a estrutura e a cultura organizacionais Cabe às lideranças da empresa comunicar como as estratégias serão efetivamente colocadas em prática Finalmente a quinta etapa trata do controle e acompanhamento de todo o processo estratégico Tal controle é realizado com a medição do desempenho utilizando indicadores prédefinidos Conforme se dá o acompanhamento do desempenho é possível definir se há necessidade de mudanças nas estratégias ou se é possível optar pela sua manutenção enquanto os resultados forem satisfatórios Finalizada a quinta etapa o processo todo é reiniciado com uma frequência predefinida pela própria organização Normalmente os processos estratégicos são de longo prazo mas a definição do que seja longo prazo muda conforme o tipo de organização e o tipo de segmento de mercado que essa empresa atende Uma organização que atue em segmentos mais tradicionais pode trabalhar por exemplo com prazos de cinco anos Empresas que atuam em segmentos de mercado inovadores por sua vez podem optar por mudanças anuais em seu processo estratégico TEMA 5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Para que todos os processos organizacionais possam se realizar a contento é necessário que eles aconteçam em um local físico ou não que suporte todas as atividades a serem desenvolvidas para o alcance dos objetivos organizacionais Nesse local acontecem todos os relacionamentos necessários para que a empresa cumpra sua missão suprindo necessidades da sociedade Esse local é denominado de estrutura organizacional Como conceito específico Hall 2004 nos diz que a estrutura organizacional diz respeito à distribuição das pessoas na organização e que influencia as relações entre elas Figura 8 Estrutura organizacional Créditos NicoElNinoShutterstock Nesse sentido é possível perceber que uma estrutura organizacional terá como características a divisão do trabalho métodos de trabalho hierarquia controle regras e assim poderá realizar suas funções básicas produzir resultados e atingir metas organizacionais minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização estabelecer quais posições têm poder sobre quais outras e onde as decisões são tomadas e onde são executadas as atividades das organizações Hall 2004 Conforme Mendes 2020 p 15 uma estrutura organizacional é um instrumento que auxilia na ordenação das atividades e na estruturação dos processos decisórios de forma a distribuir atribuições a todos os envolvidos com aquela organização e a distinguir suas interações Ao se projetar uma estrutura se verifica as necessidades de pessoal e de como este pessoal será conduzido atribuindo a cada pessoa que compõe a organização uma função específica Várias são as formas sob as quais uma estrutura organizacional pode se apresentar dependendo dos objetivos e estratégias que se pretende alcançar Mas não devemos confundir forma organizacional com organograma Uma estrutura organizacional apresenta formas mutáveis ao longo do tempo isto é conforme ocorrem mudanças na organização a estrutura também se modifica sendo um elemento dinâmico das empresas Já um organograma é um elemento estático que representa em forma de desenho a estrutura organizacional em um determinado momento da empresa Mendes 2020 propõe uma metáfora para o entendimento dessa situação na qual o organograma pode ser pensado como uma foto e a estrutura seria um vídeo da organização Mesmo assim o organograma é útil na medida em que por ser uma ferramenta gráfica ele nos auxilia a compreender com maior facilidade os elementos que compõem a estrutura formal da organização que são a especialização ou seja a subdivisão e tarefas em cargos distintos a departamentalização pela qual se agrupam as funções de acordo com a semelhança das tarefas a serem realizadas a cadeia de comando pela qual se aponta a quem se reportam indivíduos e grupos a margem de controle um indicador da quantidade de indivíduos que um gestor pode comandar com eficácia a centralização pela qual podemos perceber quanto de poder de decisão está restrito a um determinado grupo e a formalização isto é a quantidade de regras que existirão para delimitar o trabalho na organização Mendes 2020 Cada um desses elementos pode ser encontrado nas organizações sob arranjos distintos o que torna a estrutura organizacional algo específico de cada empresa A literatura especializada apresenta alguns desses arranjos desde os mais tradicionais em formatos departamentalizados até os menos convencionais em formatos orgânicos Os formatos departamentalizados são encontrados em modelos de estrutura funcional divisional por produto por cliente por área geográfica por projeto estrutura matricial ou por uma combinação dessas várias possibilidades Apresentamos exemplos das estruturas tradicionais nas Figuras 9 10 e 11 Figura 9 Estrutura funcional Fonte Oliveira 2014 p 129 Figura 10 Estrutura divisional por clientes Fonte Oliveira 2014 p 136 Figura 11 Estrutura matricial Fonte Oliveira 2014 p 143 Já os formatos orgânicos apresentam maior flexibilidade nos relacionamentos entre as pessoas assim são adotados modelos menos tradicionais que promovam a fluidez necessária a esse tipo de organização Um exemplo de formato orgânico é a holacracia no qual as pessoas estão distribuídas em um espaço compartilhado com um agrupamento de supercírculos representando departamentos ou funções junto a círculos menores que representam áreas específicas Outro exemplo é o modelo de times de produto criado pela Spotify e bastante utilizado atualmente por várias startups Figura 12 Estrutura orgânica holacracia Créditos efurokuShutterstock Startups são de modo geral empresas que estão iniciando no mercado com forte ênfase no desenvolvimento de produtos inovadores Esse tipo de empresa necessita de uma estrutura organizacional na qual se mantenham margens de controle adequadas por gestor Project Owner PO para que ele possa conhecer com profundidade todas as atividades desenvolvidas por seus subordinados A proposta da Spotify é organizar o trabalho por meio de squads equipes de trabalho autônomas e autogeridas compostas de três a dez membros no máximo Desta forma cada squad tem liberdade para desenvolver todos os aspectos do produto em que esteja trabalhando no momento Figura 13 Estrutura orgânica Spotify Fonte Kniberg Ivarsson 2012 A estrutura de uma organização deve ser planejada pelo gestor de forma a facilitar o alcance de objetivos e a realização dos processos organizacionais Assim é fundamental uma análise da empresa em si e do ambiente no qual está inserida bem como das vantagens e desvantagens de cada modelo de estrutura organizacional Não há um modelo melhor ou pior mas sim o mais adequado às necessidades da organização e que oferecerá um melhor suporte para o alcance dos resultados desejados No entanto é interessante ressaltar que todos esses relacionamentos estabelecidos na estrutura de uma empresa acontecem independentemente dos funcionários estarem em um mesmo local físico Assim em especial com a recente disseminação do home office fica mais fácil perceber que novas formas de relacionamento são estabelecidas e que há uma tendência à adoção de modelos mais orgânicos que respondam com maior rapidez a crises e momentos de incerteza futuros FINALIZANDO Nesta aula você pôde perceber que as organizações são um complexo de processos ou seja de atividades realizadas de forma sequencial para o alcance dos resultados desejados e do atendimento satisfatório aos clientes da organização Você também aprendeu que há uma série de processos que podem ser encontrados em qualquer empresa Entre eles você pôde conhecer com um pouco mais de profundidade os processos decisório tecnológico e estratégico das organizações O processo decisório é marcado pelas escolhas racionais que orientam a forma como a empresa age ao longo do tempo o tecnológico é fundamental para a mudança e a inovação organizacionais pois é alimentado pelo conhecimento desenvolvido na empresa sob a forma de produtos de processos e de informação o processo estratégico por sua vez é responsável por manter a organização competitiva frente às suas concorrentes no mercado Para que todos esses processos aconteçam estudamos que a organização precisa de uma estrutura ou seja de uma base na qual se fundamentem os relacionamentos que ocorrem dentro da empresa A estrutura formaliza esses relacionamentos na medida em que estabelece quem manda em quem quem obedece a quem quem trabalha com quem E você pode ver que há vários modelos diferentes de estruturas desde as mais tradicionais em formato de pirâmide na qual quem manda está no topo da pirâmide e quem obedece está embaixo até os modelos mais inovadores nos quais a hierarquia deixa de ser importante e nos quais se busca um relacionamento mais ágil e rápido entre as pessoas da organização No entanto todos os modelos têm um objetivo em comum que é gerar os melhores resultados atendendo adequadamente às necessidades da sociedade REFERÊNCIAS ANDRADE E L de Introdução à pesquisa 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