Gestão de Pessoas - Edson Klaus Kielwagen e Rodolpho Ribeiro da Silva Souza

2013 Gestão de Pessoas Prof Edson Klaus Kielwagen Prof Rodolpho Ribeiro da Silva Souza Copyright UNIASSELVI 2013 Elaboração Prof Edson Klaus Kielwagen Prof Rodolpho Ribeiro da Silva Souza Revisão Diagramação e Produção Centro Universitário Leonardo da Vinci UNIASSELVI Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI Indaial 6583 K473g Kielwagen Edson Klaus Gestão de pessoas Edson Klaus Kielwagen Indaial Uniasselvi 2013 256 p il ISBN 9788578306793 1 Administração de Pessoal I Centro Universitário Leonardo da Vinci Impresso por III ApresentAção Prezadoa acadêmicoa Num ambiente de profundas e marcantes mudanças é necessário que as organizações se modifiquem É preciso tornálas competitivas Como conseguir competitividade flexibilidade qualidade produtividade respeito ao cliente e às suas opiniões sem pensar nas pessoas que trabalham para que tudo isso aconteça Sem dúvida a aquisição de novas máquinas e equipamentos a incorporação de novas tecnologias a revisão de processos de trabalho entre tantas outras inovações é imprescindível mas sem dúvida alguma é necessário ter uma postura diferente em relação às pessoas pois para a conquista da nossa sobrevivência e da sobrevivência das organizações o requisito número um é aprender a tratar as pessoas como pessoas Esta é a função principal da gestão de pessoas enquanto órgão da estrutura organizacional dotar a organização como um todo de competência para que as pessoas sejam tratadas como pessoas e que consigam contribuir com o crescimento e desenvolvimento da organização e das pessoas que nela trabalham Através do estudo desta disciplina você compreenderá a razão de ser e o funcionamento de um sistema de gestão de pessoas nas organizações Você compreenderá o motivo pelo qual a gestão de pessoas deve ser uma das atividades que requer definição e ação estratégica por parte das organizações Você poderá também compreender as inovações e mudanças que as organizações têm buscado implementar para que a gestão das pessoas se transforme efetivamente numa busca equitativa de bemestar e resultados positivos na relação entre as organizações e seus colaboradores Considerando esses aspectos os conteúdos que serão abordados proporcionam uma reflexão e conhecimento de instrumentos estratégias e processos que objetivam a adaptação desenvolvimento remuneração e avaliação do desempenho humano nas organizações A Gestão de Pessoas tem sido um dos aspectos mais estudados pelos executivos de todas as áreas de atuação da Administração buscando conciliar as necessidades das pessoas com as da organização Este é um desafio que precisa ser cumprido visando dessa maneira a melhoria da qualidade de vida das pessoas que fazem parte do processo produtivo do nosso país IV Você com certeza está incluído nessa proposta principalmente por fazer parte de um grupo privilegiado que tem acesso a um ensino mais avançado Bons estudos Prof Edson Klaus Kielwagen Prof Rodolpho Ribeiro da Silva Souza Você já me conhece das outras disciplinas Não É calouro Enfim tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano há novidades em nosso material Na Educação a Distância o livro impresso entregue a todos os acadêmicos desde 2005 é o material base da disciplina A partir de 2017 nossos livros estão de visual novo com um formato mais prático que cabe na bolsa e facilita a leitura O conteúdo continua na íntegra mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto aproveitando ao máximo o espaço da página o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel por exemplo Assim a UNIASSELVI preocupandose com o impacto de nossas ações sobre o ambiente apresenta também este livro no formato digital Assim você acadêmico tem a possibilidade de estudálo com versatilidade nas telas do celular tablet ou computador Eu mesmo UNI ganhei um novo layout você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos para que você nossa maior prioridade possa continuar seus estudos com um material de qualidade Aproveito o momento para convidálo para um batepapo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes ENADE Bons estudos UNI V Olá acadêmico Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais os seus estudos a Uniasselvi disponibiliza materiais que possuem o código QR Code que é um código que permite que você acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando Para utilizar essa ferramenta acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code Depois é só aproveitar mais essa facilidade para aprimorar seus estudos UNI Olá acadêmico Você já ouviu falar sobre o ENADE Se ainda não ouviu falar nada sobre o ENADE agora você receberá algumas informações sobre o tema Ouviu falar Ótimo este informativo reforçará o que você já sabe e poderá lhe trazer novidades Vamos lá Qual é o significado da expressão ENADE EXAME NACIONAL DESEMPENHO DOS ESTUDANTES Em algum momento de sua vida acadêmica você precisará fazer a prova ENADE Que prova é essa É obrigatória organizada pelo INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira Quem determina que esta prova é obrigatória O MEC Ministério da Educação O objetivo do MEC com esta prova é de avaliar seu desempenho acadêmico assim como a qualidade do seu curso Fique atento Quem não participa da prova fica impedido de se formar e não pode retirar o diploma de conclusão do curso até regularizar sua situação junto ao MEC Não se preocupe porque a partir de hoje nós estaremos auxiliando você nesta caminhada Você receberá outros informativos como este complementando as orientações e esclarecendo suas dúvidas Você tem uma trilha de aprendizado do ENADE receberá emails SMS seu tutor e os profissionais do polo também estarão orientados Participar de webconferências entre outras tantas atividades para que esteja preparado para mandar bem na prova ENADE Nós aqui no NEAD e também a equipe no polo estaremos com você para vencermos esse desafio Conte sempre com a gente para juntos mandarmos bem no ENADE VII sumário UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 1 TÓPICO 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 3 1 INTRODUÇÃO 3 2 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS 4 3 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS IDEAL 5 4 DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 7 5 RESPONSABILIDADES PELA GESTÃO DE PESSOAS 8 LEITURA COMPLEMENTAR 10 RESUMO DO TÓPICO 1 11 AUTOATIVIDADE 12 TÓPICO 2 O SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS E AS ATIVIDADES BÁSICAS DA GESTÃO DE PESSOAS 13 1 INTRODUÇÃO 13 2 O CONCEITO DE SISTEMA 13 21 O PROCESSO DE PROVISÃO 15 22 O PROCESSO DE APLICAÇÃO 16 23 O PROCESSO DE MANUTENÇÃO 16 24 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 17 25 O PROCESSO DE MONITORAÇÃO 17 26 CONTROLE DOS RESULTADOS 18 27 CONTROLE DAS PESSOAS 18 3 A RELAÇÃO E AS INTERFACES DOS PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS 19 LEITURA COMPLEMENTAR 20 RESUMO DO TÓPICO 2 22 AUTOATIVIDADE 24 TÓPICO 3 POLÍTICAS PARA GESTÃO DE PESSOAS 25 1 INTRODUÇÃO 25 2 POLÍTICAS PARA O PROCESSO DE PROVISÃO 26 21 POLÍTICA PARA O PLANEJAMENTO DE PESSOAL 26 22 POLÍTICAS PARA RECRUTAMENTO 26 23 POLÍTICAS PARA SELEÇÃO 26 3 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO 27 4 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO 27 5 POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO 27 6 POLÍTICAS DE MONITORAÇÃO 28 LEITURA COMPLEMENTAR 28 RESUMO DO TÓPICO 3 30 AUTOATIVIDADE 31 VIII TÓPICO 4 PLANEJAMENTO DE PESSOAL 33 1 INTRODUÇÃO 33 2 ANALISAR AS METAS E HISTÓRICOS 33 3 DIMENSIONAR A NECESSIDADE DE PESSOAS X A CAPACIDADE INSTALADA 34 4 ANALISAR HISTÓRICOS DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL 34 5 ANALISAR OS PLANOS DE CARREIRA E SUCESSÃO DE FUNCIONÁRIOS 34 LEITURA COMPLEMENTAR 36 RESUMO DO TÓPICO 4 37 AUTOATIVIDADE 38 TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 39 1 INTRODUÇÃO 39 2 RECRUTAMENTO E DESENHO DOS CARGOS 40 3 RECRUTAMENTO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS 43 4 RECRUTAMENTO E SUAS TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS 44 41 RECRUTAMENTO INTERNO 44 411 Inventário de talentos 45 412 Quadro de substituição 46 413 Anúncio interno de vagas 48 414 Vantagem do recrutamento interno 48 415 Desvantagem do recrutamento interno 49 42 RECRUTAMENTO EXTERNO 50 421 Banco de currículos 51 422 Indicações 51 423 Anúncios 53 424 Utilização de consultorias especializadas 53 425 Políticas da boa vizinhança 54 426 Viagens de recrutamento em outras localidades 55 43 RECRUTAMENTO MISTO 56 LEITURA COMPLEMENTAR 56 RESUMO DO TÓPICO 5 58 AUTOATIVIDADE 59 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 61 TÓPICO 1 SELEÇÃO DE PESSOAL 63 1 INTRODUÇÃO 63 2 PROCESSO DE SELEÇÃO E PROCESSO DE RECRUTAMENTO 63 3 PROCESSO DE SELEÇÃO 65 4 RESPONSABILIDADES PELO PROCESSO DE SELEÇÃO 67 5 CONSTRUÇÃO DE CRITÉRIO PARA A SELEÇÃO 68 6 SELEÇÃO E EXAMES ADMISSIONAIS 69 LEITURA COMPLEMENTAR 70 RESUMO DO TÓPICO 1 73 AUTOATIVIDADE 74 TÓPICO 2 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS 77 1 INTRODUÇÃO 77 2 ENTREVISTA 77 21 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO 78 3 PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADES 81 4 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO 82 IX 5 TESTES PSICOMÉTRICOS 83 6 TESTES DE PERSONALIDADE 84 LEITURA COMPLEMENTAR 85 RESUMO DO TÓPICO 2 86 AUTOATIVIDADE 87 TÓPICO 3 ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 89 1 INTRODUÇÃO 89 2 MÉTODOS DE INTEGRAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 90 21 PROCESSO DE SELEÇÃO 90 22 CONTEÚDO DO CARGO 90 23 ESCOLHA DE TUTOR 91 24 EQUIPE DE TRABALHO 91 25 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO 92 251 Vantagens do programa de integração 94 252 Opções de integração e socialização de novos funcionários 94 LEITURA COMPLEMENTAR 95 RESUMO DO TÓPICO 3 97 AUTOATIVIDADE 98 TÓPICO 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 101 1 INTRODUÇÃO 101 2 CONCEITO DE TREINAMENTO 101 3 PROCESSOS DE TREINAMENTO 103 31 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 103 311 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento 104 312 Indicadores de necessidades de treinamento 104 32 ELABORAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 105 321 Recursos didáticos de treinamento 106 33 IMPLEMENTAÇÃO E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 106 331 Técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento 107 332 Aplicação da teoria da aprendizagem ao treinamento 107 34 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 108 341 Elementos de avaliação dos resultados de treinamento 108 342 Avaliação dos resultados do treinamento indicadores 108 LEITURA COMPLEMENTAR 109 RESUMO DO TÓPICO 4 111 AUTOATIVIDADE 112 TÓPICO 5 MODELO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 115 1 INTRODUÇÃO 115 2 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃOSOCIALIZAÇÃO 115 21 OBJETIVOS DO PROGRAMA 115 22 ESTRUTURA DO PROGRAMA 116 23 APLICAÇÃO DO PROGRAMA 116 24 MÓDULOS SUGERIDOS 116 241 Módulo institucional 117 242 Módulo administrativo benefícios normas e procedimentos 117 243 Módulo segurança do trabalho e patrimonial 118 244 Módulo qualidade total 119 245 Módulo noções básicas do processo produtivo 119 X RESUMO DO TÓPICO 5 120 AUTOATIVIDADE 121 TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 123 1 INTRODUÇÃO 123 2 REMUNERAÇÃO TRADICIONAL SISTEMA DE CARGOS E SALÁRIOS 124 21 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 124 22 OBJETIVOS GERAIS DA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 124 23 POR QUE IMPLANTAR UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 124 24 VANTAGENS DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 125 3 ETAPAS DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 126 31 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 126 32 PLANEJAMENTO E DIVULGAÇÃO DO PROJETO DE REMUNERAÇÃO 126 33 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS CONCEITOS BÁSICOS 126 331 Coleta de dados para descrição de cargos 128 332 Redação 128 34 AVALIAÇÃO DE CARGOS 133 341 Métodos de avaliação de cargos 133 35 PESQUISA SALARIAL 147 351 Qualidade da pesquisa 147 352 Desenvolvimento da pesquisa salarial 148 353 Estrutura salarial escala de salários ou tabela salarial 153 354 Política de administração salarial 154 355 Enquadramento salarial 158 RESUMO DO TÓPICO 6 160 AUTOATIVIDADE 161 TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 163 1 INTRODUÇÃO 163 2 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 164 3 ASPECTOS CHAVES PARA DEFINIR ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO 164 4 ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 166 41 DIAGNÓSTICO DA EMPRESA 166 42 DIRECIONAMENTO DA EMPRESA 166 43 DEFINIÇÃO DO MODELO CONCEITUAL DE REMUNERAÇÃO 166 44 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 166 45 IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 167 46 GARANTIA DA EVOLUÇÃO CONTÍNUA DO SISTEMA 167 5 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE PESSOAS POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS 167 51 VANTAGENS DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 168 52 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 168 6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 171 61 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 171 62 MOTIVOS PARA IMPLANTAÇÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 172 63 VANTAGENS DE UM PPLR 172 64 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL INDICADORES E METAS DE DESEMPENHO 172 641 Indicadores de desempenho 173 642 Indicadores mais utilizados 174 65 DESCONFORTO INICIAL NA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA 175 XI 66 FATORES DE SUCESSO 176 67 IMPLEMENTAÇÃO 177 7 LEI QUE REGULAMENTA A PLR PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS 178 8 MODELO DE INDICADORES SETORIAL 180 81 INDICADOR SETORIALEQUIPE EFICIÊNCIA 180 82 INDICADOR GLOBAL MELHORIA NO ATENDIMENTO 180 83 INDICADOR GLOBAL REDUÇÃO DE DESPESAS 181 9 MODELO GLOBAL REDUÇÃO DE DESPESAS 181 10 MODELO DE INDICADORES PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS LUCROS 182 RESUMO DO TÓPICO 7 183 AUTOATIVIDADE 184 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 185 TÓPICO 1 CULTURA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 187 1 INTRODUÇÃO 187 2 DEFINIÇÃO 187 3 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 189 4 FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL 190 5 NASCIMENTO DA CULTURA E PAPEL DOS FUNDADORES 191 6 O PAPEL DA ADMINSTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 192 7 CULTURAS E SUBCULTURAS 192 8 CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA NACIONAL 193 9 CULTURA E PERFORMANCE 193 10 COMO LER A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO 193 11 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 195 111 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DO DO 196 112 AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 196 113 TIPOS DE MUDANÇAS NÃO PLANEJADAS QUE PODEM OCORRER NA EMPRESA 197 LEITURA COMPLEMENTAR 198 RESUMO DO TÓPICO 1 201 AUTOATIVIDADE 202 TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA 203 1 INTRODUÇÃO 203 2 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ELEARNING 203 3 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 203 31 UNIVERSIDADE CORPORATIVA 205 4 COACHING 206 5 GESTÃO DO CONHECIMENTO 208 51 CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 208 52 O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 212 521 Gestão das competências 212 522 Gestão do capital intelectual 213 523 Aprendizagem organizacional 214 LEITURA COMPLEMENTAR 218 RESUMO DO TÓPICO 2 220 AUTOATIVIDADE 221 XII TÓPICO 3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SUAS PREMISSAS 223 1 INTRODUÇÃO 223 2 CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 224 3 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 224 4 RISCOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 224 5 RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 225 51 AUTOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 226 52 AVALIAÇÃO PELO SUPERIOR IMEDIATO 226 53 AVALIAÇÃO SUPERIOR E SUBORDINADO POR OBJETIVOS 226 54 AVALIAÇÃO PELA EQUIPE 226 55 AVALIAÇÃO 360º 227 56 AVALIAÇÃO PELO SUBORDINADO 227 57 AVALIAÇÃO POR COMISSÃO 227 6 OBRIGATORIEDADE DO FEEDBACK RETORNO 227 LEITURA COMPLEMENTAR 228 RESUMO DO TÓPICO 3 230 AUTOATIVIDADE 231 TÓPICO 4 MÉTODOS E MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 233 1 INTRODUÇÃO 233 2 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 233 21 ESCALAS GRÁFICAS 234 22 ESCOLHA FORÇADA 235 23 PESQUISA DE CAMPO 236 24 INCIDENTES CRÍTICOS 237 3 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 237 31 CONSIDERAÇÕES PROPOSITIVAS 238 RESUMO DO TÓPICO 4 240 AUTOATIVIDADE 241 TÓPICO 5 SISTEMA DE BENEFÍCIOS 243 1 INTRODUÇÃO 243 2 CONCEITO DE BENEFÍCIOS 243 3 ORIGENS DOS BENEFÍCIOS 243 4 FORMAS DE BENEFÍCIOS CHAMADOS SOCIAIS 244 5 PLANOS DE BENEFÍCIOS E SEUS OBJETIVOS 245 6 DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS 245 7 DECISÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM PLANO DE BENEFÍCIOS 246 71 NÍVEL DE ATUAÇÃO DO PLANO 246 72 INFORMAR OS BENEFÍCIOS 247 73 ACOMPANHAR OS CUSTOS 247 RESUMO DO TÓPICO 5 248 AUTOATIVIDADE 249 REFERÊNCIAS 251 1 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir desta unidade você será capaz de identificar as atividades da gestão de pessoas no contexto organizacional suas atribuições e os principais desafios enfrentados para cumprir com a sua função entender a importância da gestão de pessoas no contexto organizacional Esta unidade está dividida em cinco tópicos sendo que em cada um deles apresentamos atividades que oa auxiliarão na fixação dos conhecimentos adquiridos TÓPICO 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS TÓPICO 2 O SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS E AS ATIVIDADES BÁSICAS DA GESTÃO DE PESSOAS TÓPICO 3 POLÍTICAS PARA GESTÃO DE PESSOAS TÓPICO 4 PLANEJAMENTO DE PESSOAL TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 2 3 TÓPICO 1 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 1 INTRODUÇÃO Mesmo quem ainda não entrou para o mundo do trabalho conhece a importância de gerir pessoas Afinal para que um simples churrasco de domingo dê certo é preciso que as melhores habilidades de cada um sejam aproveitadas e que todos estejam motivados para alcançar o objetivo comum De fato a preocupação em coordenar a capacidade de trabalho das pessoas nasce naturalmente em qualquer grupo social Mas foi somente nos últimos cem anos que essa atividade ganhou estudos e teorias específicas À medida que a economia foi se tornando mais complexa com empresas cada vez maiores mais numerosas e diversificadas foi ficando mais difícil gerir pessoas de maneira intuitiva ou amadora A Gestão de Pessoas tornouse um campo específico de atuação e pesquisa cujas descobertas interessam não apenas ao profissional de RH mas também a lideres e gestores em geral tanto da iniciativa privada quanto da esfera pública FONTE Disponível em wwwslidesharenetrhadministracaoderecursoshumanos Acesso em 29 jan 2013 Portanto Gestão de Pessoas é uma área ou departamento de uma organização que se ocupa com um conjunto de atividades relacionadas às pessoas que direta ou indiretamente compõem esta organização funcionários familiares comunidade etc Não há organização sem pessoas As pessoas é que formam a organização O desempenho organizacional é diretamente afetado pelo desempenho das pessoas e o desempenho delas é diretamente afetado pela forma como a organização se relaciona com elas O desempenho das pessoas oscila entre um bom desempenho e um desempenho ruim à medida que a organização demonstrar competência para prover aplicar manter desenvolver e monitorar pessoas Para efetuar com competência estas atividades que são basicamente as atividades da gestão exigese habilidade para lidar com pessoas respeitando todas as suas características físicas psicológicas culturais sociológicas etc Na sequência vamos estudar um pouco sobre o conceito e estratégias de modelos de Gestão de Pessoas UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 4 2 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS No início deste século é quase certo que crescerá a interdependência dos indivíduos das organizações e da sociedade À medida que os desafios do crescimento da população das necessidades de alimentos das necessidades de energia e dos desafios econômicos de desemprego médico e outros se tornam mais complexos nossa sociedade enfrentará exigências crescentes de alimentar os que estão com fome de encontrar novas formas de energia de curar moléstias de conter a inflação de baixar o desemprego e enfrentar outros desafios que não podemos imaginar Os indivíduos e a sociedade como um todo responderão a estas oportunidades através de nossa invenção mais criativa as organizações Quanto melhor nossas organizações funcionarem tanto mais facilmente nossa sociedade poderá enfrentar os desafios e oportunidades deste e dos próximos séculos Por conseguinte tornouse o desafio central de nossa era melhorar nossas organizações tanto privadas como públicas Para enfrentar as necessidades e desafios da sociedade as organizações estabelecem objetivos Os objetivos são então alcançados pelo uso de recursos Para que as organizações possam ser melhoradas os recursos têm de ser usados mais efetivamente O desafio da área de RH é alinhar a gestão das pessoas ao plano estratégico de negócio declarou o conferencista Roberto Shinyashiki em 2005 à revista Melhor ligada à Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH Com algumas variações você ainda vai ouvir essa frase muitas vezes na área de RH Mas o que significa exatamente alinhar a gestão de pessoas ao plano estratégico do negócio Existem muitas formas de efetuar a gestão de pessoas nas organizações porém poucos são os modelos instituídos à luz de uma diretriz estratégica Historicamente a gestão de pessoas surgiu na organização em função da demanda de atividades para cumprimento das leis trabalhistas e para adotar medidas de controle principalmente disciplinares Hoje estas duas atividades ainda continuam fazendo parte das atividades da gestão de pessoas porém não são únicas e se não administradas estrategicamente acabam por não contribuir com resultados Certamente a indisciplina ou as reclamatórias trabalhistas tendem a aumentar quanto menos eficaz for à gestão de pessoas Um bom modelo de gestão de pessoas significa adotar uma estratégia uma estrutura e um sistema para administrar pessoas Falase muito nas teorias de administração que empresas bem geridas tendem ao sucesso ou Empresas quebram por falhas de gestão Empresas bem geridas são aquelas que adotam modelos apropriados para a gestão de todos os recursos inclusive para a gestão de pessoas Os modelos de gestão geralmente adotados por organizações de sucesso são estruturados a partir das definições estratégicas e organizados de tal forma que levam as pessoas a TÓPICO 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 5 conhecer os objetivos estratégicos da organização dominar as técnicas de trabalho saber onde e como promover melhorias identificar sua contribuição para os resultados finais e compreender os impactos produzidos por sua atuação Logo um modelo de gestão de pessoas bem definido e estruturado requer a definição dos objetivos estratégicos da gestão de pessoas o domínio e utilização das técnicas específicas para a gestão de pessoas que sejam conhecidas as oportunidades e as metodologias apropriadas para melhorias contínuas relacionadas à gestão de pessoas que seja possível a identificação clara e objetiva da contribuição da gestão de pessoas para os resultados finais da organização e que haja uma compreensão dos impactos produzidos pela atuação da gestão de pessoas em toda a organização FONTE Disponível emhttpptscribdcomdoc57112571provaandreia Acesso em 29 jan 2013 Um modelo de gestão de pessoas bem definido e estruturado auxilia os executivos em um dos seus maiores desafios que é manter funcionários trabalhando como verdadeira equipe com objetivos definidos cada qual conhecendo e desempenhando seu papel interagindo com todos os processos da organização para atingir objetivos previstos pelo plano estratégico a fim de que a organização passe a pertencer ao grupo de organizações do futuro FONTE Disponível em httpwwwtrabalhosfeitoscomensaiosLogistica290789html Acesso em 29 jan 2013 3 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS IDEAL A Gestão de Pessoas é o maior desafio enfrentado por qualquer executivo em organizações com ou sem fins lucrativos grandes ou pequenas públicas privadas indústria comércio prestadora de serviços etc Por esta razão é necessário que a gestão de pessoas seja feita através de um modelo formalmente definido e adotado e que este seja um modelo Ideal para a gestão de pessoas Qual é o modelo ideal Em se tratando de gestão de pessoas é extremamente difícil encontrar um modelo que possa ser copiado O modelo Ideal é aquele que nasce do encontro entre os interesses da organização e dos funcionários Modelo Ideal é o que leva a organização como um todo e os funcionários a conquistarem resultados desejados É preciso que se considere na definição do modelo atitudes que atendam aos desejos de todos dos funcionários e dos empresários do acionista do dono UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 6 Os principais desejos que sempre fizeram e continuam fazendo parte do ambiente organizacional são desejo de justiça de valorização e reconhecimento de relacionamentos transparentes e verdadeiros de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional de evolução de um ambiente seguro limpo organizado de exercer um trabalho digno que contribua para a realização pessoal Deve ser incluído nesta lista o desejo de crescimento e desenvolvimento organizacional ou seja geração de lucros participação no mercado redução de desperdícios aumento da produtividade etc Estes são exemplos de desejos que não mudam de organização para organização A forma como atender a estes desejos é que muda de organização para organização Olá acadêmicoa É muito importante observar que o conteúdo da disciplina Gestão de Pessoas quando abordado por especialista geralmente é muito atraente desperta o interesse de executivos e funcionários em geral porque aponta para a possibilidade de atender aos desejos e às expectativas dos funcionários e da organização porém nem sempre a gestão de pessoas é verdadeiramente praticada Nem sempre ela faz parte das estratégias da organização principalmente nas médias e pequenas empresas Acaba sendo entendida como um centro de despesas e não de investimentos A falta de conhecimento em relação à gestão de pessoas tanto por parte dos executivos quanto por parte dos profissionais que atuam na área é a principal causa da incompetência com relação à gestão de pessoas A falta de conhecimento impede a organização de visualizar os resultados que de fato podem ser obtidos para o crescimento e o desenvolvimento das pessoas e das organizações Por esta razão é muito importante o estudo desta disciplina Convém que a adoção de um modelo de gestão de pessoas seja uma decisão estratégica da organização cuja implementação é justificada pela necessidade de sobrevivência e perpetuação dos negócios O fato é que o modelo existente seja ele bem ou mal estruturado interfere positiva ou negativamente nas vidas das pessoas e da organização na medida em que os desejos são ou não atendidos Logo estrategicamente é importante que os desejos sejam atendidos Desejos não atendidos comprometem a sobrevivência e perpetuação dos negócios UNI TÓPICO 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 7 Qualquer que seja o modelo adotado bem ou mal estruturado é fortemente influenciado pelas características da organização sua estrutura tamanho tipo de atividade as diferentes fases de evolução e a sua cultura A cultura da organização é fortemente influenciada pelos dirigentes principalmente pelo executivo principal o presidente da organização Cabe a estes definirem o modelo de gestão e as estratégias as políticas e a maneira que a organização quer lidar com seus funcionários ou melhor são os dirigentes que definem a atitude que a organização deve assumir em todas as atividades da gestão de pessoas ou seja a atitude que os dirigentes adotam para se relacionar com o mercado de trabalho e com o mercado de recursos humanos e atrair seus futuros funcionários a atitude que os dirigentes adotam para admitir integrar e avaliar o desempenho de seus funcionários a atitude que os dirigentes adotam para recompensar seus funcionários a atitude que os dirigentes adotam com relação à manutenção do ambiente de trabalho a atitude que os dirigentes adotam para orientartreinar seus funcionários a atitude que os dirigentes adotam para promover o crescimento e o desenvolvimento de seus funcionários a atitude que os dirigentes adotam para monitorar os resultados obtidos através de seus funcionários Assim sendo a gestão de pessoas tem um impacto crucial na competitividade sobrevivência e perpetuação da organização Para a conquista do sucesso e perpetuação das organizações não há receita pronta Quem pode fazer isto são pessoas qualificadas motivadas de alto desempenho A gestão de pessoas enquanto órgão da estrutura organizacional trata exatamente destas questões Ocupase com a estruturação e aplicação do modelo de gestão de pessoas atualizado e adequado para a organização cujas políticas e estratégias levam a organização a obter sucesso 4 DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS O desafio da gestão de pessoas é proporcionar para a organização pessoas com características superiores e experientes bem treinadas motivadas e leais contribuindo com uma cultura de alto desempenho Quando falamos pessoas devemos incluir todas as que trabalham na organização desde o presidente até o mais humilde dos funcionários É imprescindível transformar os investimentos da UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 8 gestão de pessoas em resultados efetivos para a organização e para as pessoas que trabalham na organização Qualquer objetivo organizacional para que se transforme em realidade deve ser administrado estrategicamente Formular diretrizes estratégicas e cumprir com as diretrizes requer conhecimento disciplina convicção um propósito firme Definir diretrizes estratégicas a maioria das instituições organizadas o faz mas o desafio é se manter austero e atuar disciplinadamente conforme as diretrizes definidas Compreender a relação entre as diretrizes e os objetivos estratégicos da organização como um todo e a gestão de pessoas não é uma tarefa muito fácil em função das características das pessoas enquanto seres humanos O desenvolvimento organizacional em termos de lucratividade e participação no mercado é possível de ser medido objetivamente já o desenvolvimento das pessoas é mais complexo O fato é que não há desenvolvimento organizacional sem o desenvolvimento das pessoas que trabalham na organização Por esta razão precisamos enxergar a gestão de pessoas como uma função de staff que atua estrategicamente em todas as atividades da gestão de pessoas desde a busca de um profissional para trabalhar na organização até o seu desligamento por ocasião de sua aposentadoria proporcionando inclusive que se sintam satisfeitas e que gozem de boa saúde mental e física Organizações que conseguem atingir o desenvolvimento organizacional e o desenvolvimento das pessoas também conseguem atingir na plenitude sua missão enquanto organização 5 RESPONSABILIDADES PELA GESTÃO DE PESSOAS A gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff Isto significa que quem administra o pessoal é cada gerente ou chefe dentro de sua área de atuação É ele quem decide sobre novas admissões sobre promoções e transferências sobre avaliação do desempenho sobre mérito treinamento desligamentos disciplina métodos e processos de trabalho etc É o chefe quem supervisiona dá ordens informações e orientações e recebe dos subordinados as informações solicitações e esclarecimentos É o chefe quem transmite aos subordinados as expectativas e planos da organização e é ele quem recebe as expectativas e sentimentos dos subordinados Assim a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha ou seja uma responsabilidade de cada chefe Todavia para que as chefias atuem de maneira relativamente uniforme e consistente em relação aos seus subordinados tornase necessário um órgão de staff de assessoria e consultoria para proporcionar às chefias a devida orientação as normas e procedimentos sobre como administrar seus subordinados Além dessa assessoria aconselhamento e consultoria o órgão de staff deve também prestar serviços especializados como serviços de TÓPICO 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 9 recrutamento seleção treinamento análise e avaliação de cargos etc e suprir as chefias com propostas e recomendações deles decorrentes para que possam tomar decisões adequadas Dentro dessas condições a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha de cada chefe e uma função de staff de assessoria que o órgão de gestão de pessoas presta a cada chefe FONTE Disponível em wwwmarketingdeprimeiracombr3aadministraaaoderecurs Acesso em 29 jan 2013 Erro comum É muito comum a responsabilidade pela gestão de pessoas ser confundida Ser entendida como uma função de linha Se um chefe precisa advertir um de seus funcionários por uma falha cometida por exemplo ele o encaminha ao setor pessoal para que este aplique as punições devidas Se um funcionário não está devidamente treinado para suas atividades o chefe entende que o seu desempenho não está bom podendo até solicitar o desligamento do funcionário Cabe aos dirigentes decidirem a quem compete a responsabilidade pela gestão de pessoas enquanto Staff Esta decisão deve ser feita considerando os seguintes fatores o tamanho da organização o estágio de desenvolvimento em que se encontra a estrutura organizacional a tecnologia utilizada o planejamento estratégico entre outros fatores A responsabilidade básica pela gestão de pessoas em nível institucional cabe ao executivo máximo da organização o presidente É ao presidente que cabem as decisões sobre a dinâmica os destinos da organização e dos recursos disponíveis ou necessários Em nível departamental ou divisional a responsabilidade pela gestão de pessoas cabe a cada executivo de linha como por exemplo o chefe ou o gerente responsável pelo órgão Em suma a responsabilidade pela gestão de pessoas é compartilhada por toda a organização Tanto o presidente como cada chefe ou gerente deve saber o essencial sobre gestão de pessoas NOTA UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 10 A GESTÃO DE PESSOAS SERÁ MENOS PATRIARCAL E MAIS RACIONAL Se as empresas estão demitindo mais e gastando mais com assessorias especializadas ganham espaço nos conselhos de administração os diretores de recursos humanos Como ocorre com os demais profissionais de alto escalão contudo seu perfil deve se adaptar à crise Com isso saem os patriarcas e entram os racionalistas O RH mais intimamente ligado ao business e capaz de cortar com precisão profissionais de baixo rendimento O RH ficará completamente ligado ao negócio vai ascender na crise e virar um braço do board da empresa Todos perceberam que são as pessoas que fazem a diferença em um negócio E quem for mais objetivo na administração dessas pessoas ganhará espaço afirma Leyla Galetto diretoraexecutiva da Stanton Chase International que recruta executivos de alto nível Paulo Pontes presidente da Michel Page diz que executivos de RH estão entre os mais requisitados pelas empresas nas últimas semanas É um quadro que não perdeu espaço na crise Mas a demanda é por quem consegue reter os melhores e tirar o máximo de cada um Precisa saber cortar e fazer remanejamentos internos Pontes cita ainda pesquisa com executivos de grandes empresas que mostra que para 2009 60 pretendem cortar quadros E a mesma proporção planeja diminuir gastos cm consultorias O desafio será conciliar a parte humana com o business resume Sofia Amaral da DMRH FONTE Folha de São Paulo 14 de dez 2008 LEITURA COMPLEMENTAR 11 Neste tópico você viu que Os modelos de gestão geralmente adotados por organizações de sucesso são modelos adotados a partir das definições estratégicas e estruturados de tal forma que levam as pessoas a conhecerem os objetivos estratégicos da organização dominar as técnicas de trabalho saber onde e como promover melhorias identificar sua contribuição para os resultados finais e compreender os impactos produzidos por sua atuação Modelo ideal é aquele que nasce do encontro entre os interesses da organização e dos funcionários Modelo ideal é o que leva a organização como um todo e os funcionários a conquistarem resultados desejados É preciso levar em conta na definição do modelo atitudes que atendam aos desejos de todos Desejo de justiça de valorização e reconhecimento de relacionamentos transparentes e verdadeiros de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional de evolução de um ambiente seguro limpo organizado de exercer um trabalho digno que contribua para a realização pessoal Cabe aos dirigentes definirem o modelo de gestão e as estratégias as políticas e a maneira como a organização quer lidar com seus funcionários ou melhor são os dirigentes que definem a atitude que a organização deve assumir em todas as atividades da gestão de pessoas RESUMO DO TÓPICO 1 12 Agora que você já possui uma visão geral sobre a gestão de pessoas nas organizações discuta com seu grupo as seguintes questões respondendoas conforme orientações de cada questão 1 Assinale com V as questões corretas e argumente sua resposta conforme conteúdo estudado a O principal desafio dos gestores de Recursos Humanos é fazer uma gestão que possibilite atingir objetivos organizacionais e objetivos individuais objetivos dos funcionários Argumente sua resposta b A Administração de Recursos Humanos produz impactos nas pessoas e nas organizações ou seja a maneira como as pessoas são geridas na organização impactando significativamente nos resultados da organização Argumente sua resposta 2 Reúnase com três colegas e preparem uma apresentação do tipo Power Point para contar a evolução histórica da Gestão de Pessoas no mundo AUTOATIVIDADE 13 TÓPICO 2 O SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS E AS ATIVIDADES BÁSICAS DA GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO O sistema para gestão de pessoas é uma ferramenta estratégica de suporte para a organização administrar pessoas O objetivo do sistema de gestão de pessoas é auxiliar as organizações a desenvolver competências diferenciadas e conquistar consistentemente um desempenho melhor As pessoas são o mais precioso dos recursos das organizações o capital intelectual considerado o maior capital e como tal deve ser estrategicamente administrado para que as pessoas contribuam efetivamente com as suas responsabilidades e com os resultados da organização O desafio da gestão de pessoas é transformar os investimentos em resultados palpáveis que são conseguidos pela atuação das pessoas Para tanto requer uma gestão estratégica e administrar estrategicamente as pessoas requer a utilização de um sistema apropriado que auxilie aos gestores os executivos as chefias a tomar decisões acerca dos funcionários estabelecendo os objetivos de crescimento e desenvolvimento da organização 2 O CONCEITO DE SISTEMA Sistema segundo o Dicionário da Língua Portuguesa 2001 é um conjunto de princípios método forma jeito Como você pode perceber é uma definição muito simples e muito abrangente Apesar de a definição ser simples a aplicação deste conceito na gestão de pessoas não é tão fácil É preciso definir o conjunto de princípios o método o jeito de ser da gestão de pessoas que mais auxilie na conquista dos resultados A sistematização exige a difícil tarefa de organizar ordenar definir o método identificar o começo meio e fim No caso específico da gestão de pessoas inicialmente precisamos ordenar as atividades de provisão aplicação manutenção desenvolvimento e monitoração compreendendo a relação de causa e efeito que há entre estas atividades UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 14 Ao definirmos o sistema para gestão de pessoas não podemos nos esquecer de que o resultado a ser conquistado através do sistema é contribuir com o crescimento e o desenvolvimento da organização juntamente com as pessoas que nela trabalham Este é um resultado possível desde que as pessoas que ingressam na organização sejam criteriosamente selecionadas que as suas responsabilidades sejam bem definidas que sejam bem remuneradas que tenham um bom ambiente para trabalhar que tenham oportunidade de desenvolvimento e crescimento ao longo de sua vida profissional e assim possam efetivamente contribuir com o desenvolvimento da organização A Gestão de Pessoas é portanto um sistema composto de diversos processos e de muitos trabalhos interdependentes Estes não ocorrem de forma isolada Virtualmente cada um afeta outro trabalho Os processos que compõem a Gestão de Pessoas formam um sistema interligado com fronteiras conforme demonstrado na figura a seguir A figura indica que cada atividade se relaciona diretamente com uma das outras atividades Por exemplo os desafios enfrentados pela área de Administração de Marketing afeta sua seleção de empregados O subsistema de seleção influencia o desenvolvimento e avaliação de desempenho dos empregados da área Além disso cada subsistema é afetado pelos objetivos do Departamento de Gestão de Pessoas e pelo ambiente externo em que ocorre a administração de marketing FIGURA 1 PROCESSOS E SUBPROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS FONTE Chiavenatto 2000 p 157 TÓPICO 2 O SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS E AS ATIVIDADES BÁSICAS DA GESTÃO DE PESSOAS 15 É útil pensar em termos de sistemas Isso faz com que se reconheçam os interrelacionamentos das partes O pensar em sistemas também solicita o reconhecimento das fronteiras do sistema as quais marcam o início do seu ambiente externo O ambiente é uma consideração importante porque a maioria dos sistemas são sistemas abertos Um sistema aberto é aquele afetado pelo ambiente As organizações e as pessoas são sistemas abertos porque são afetados por seus ambientes A Gestão de Pessoas também é um sistema aberto influenciado pelo ambiente externo As atividades básicas da gestão de pessoas consistem em prover aplicar manter desenvolver e monitorar pessoas com o propósito firme de contribuir efetivamente para a sobrevivência da organização Segundo Chiavenato 2000 p 153 a função do órgão de gestão de pessoas enquanto staff é assessorar a organização no desenvolvimento de diretrizes e políticas para a solução de problemas específicos de pessoal e suprir de dados que possibilitarão decisões ao chefe de linha Entendese por staff grupo qualificado de pessoas que assistem a um dirigente ou a um chefe DICIONÁRIO DA LÍNGUA PORTUGUESA Cabe aos funcionários da área de gestão de pessoas assistirem aos chefes aos dirigentes de toda a organização para a correta gestão de pessoas que trabalham na organização Inicialmente vamos compreender o significado de cada processo que compõe as atividades da gestão de pessoas 21 O PROCESSO DE PROVISÃO O processo de provisão tem como objetivo definir quem trabalha na organização Ocupase com o planejamento recrutamento e seleção de pessoas Prover significa dispor abastecer munir a organização de pessoas na quantidade e com habilidade necessária para atender à demanda de trabalho exigida Prover a organização de pessoas talentosas é o resultado esperado do processo de provisão sendo este o primeiro processo do sistema de gestão de pessoas FONTE Disponível em wwwtrabalhosfeitoscom Diversos Acesso em 29 jan 2013 UNI UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 16 22 O PROCESSO DE APLICAÇÃO O processo de Aplicação ocupase com o Desenho dos Cargos Análise dos Cargos e Avaliação de Desempenho Uma vez que as pessoas estão efetivadas na organização elas precisam receber orientação de como executar suas atividades que critérios precisam seguir necessitam se dedicar a um trabalho definido precisam conhecer o conteúdo do seu cargo e principalmente precisam saber que critérios serão considerados para avaliar o seu desempenho O desenho do cargo define claramente as atividades as responsabilidades a identificação do cargo na estrutura organizacional e os requisitos de qualificação experiência e as habilidades pessoais de ordem comportamental e habilidades técnicas exigidas do ocupante A partir do desenho dos cargos é possível definir objetivos com relação ao desempenho do ocupante do cargo Quando os cargos e os requisitos de desempenho estão bem definidos isso facilita a adaptação do funcionário ao ambiente de trabalho e aumenta a probabilidade de ele desempenhar bem a sua função Sem o desenho e análise dos cargos e os critérios para avaliação de desempenho é quase impossível definir critérios para recompensar e remunerar funcionários 23 O PROCESSO DE MANUTENÇÃO O processo de manutenção ocupase com a remuneração benefícios higiene e segurança e relações sindicais Uma vez aplicadas as pessoas precisam ser mantidas na organização e este é o desafio do processo de manutenção manter as pessoas trabalhando na organização motivadas e sob boas condições de trabalho As pessoas estabelecem a sua forma de sobrevivência a partir das recompensas que recebem pelos trabalhos executados e pelas condições do ambiente de trabalho As recompensas devem seguir critérios rígidos de justiça e equidade e o ambiente de trabalho deve ser seguro para que não afete a saúde das pessoas Desta forma é possível o estabelecimento de boas relações entre patrão e empregado e boas relações sindicais Do contrário as pessoas experimentam um sentimento de injustiça de insatisfação motivando o surgimento de conflitos Diante dos conflitos pode haver intervenções dos sindicatos uma vez que estes patronal e dos trabalhadores defendem os interesses da classe A manutenção do nível de satisfação das pessoas está diretamente relacionada às condições de sobrevivência de segurança sociais e de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional TÓPICO 2 O SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS E AS ATIVIDADES BÁSICAS DA GESTÃO DE PESSOAS 17 24 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO O processo de desenvolvimento ocupase com treinamento e desenvolvimento e surge da expectativa de crescimento e desenvolvimento tanto por parte do funcionário quanto por parte da organização O processo de desenvolvimento tem como desafio proporcionar treinamento e desenvolvimento individual de cada funcionário e o desenvolvimento organizacional DO É necessário enfocar a aprendizagem dos funcionários e a aprendizagem da organização como um todo O treinamento geralmente é dirigido para a habilitação do funcionário no cargo atual e tem um enfoque de curto prazo ou seja visa à aplicação imediata dos conhecimentos adquiridos O objetivo é habilitar o funcionário para que tenha domínio e consiga executar todas as atividades previstas pelo cargo que ocupa Já o desenvolvimento tem o objetivo de habilitar as pessoas para galgarem cargos mais qualificados que os cargos que ocupam no presente Daí o conceito desenvolvimento À medida que os funcionários crescem a empresa também cresce Os programas de treinamento devem ser executados a partir da definição de objetivos específicos Os objetivos de cada programa são definidos a partir de um diagnóstico de um levantamento da necessidade de treinamento e desenvolvimento É muito comum a sigla LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento A partir do LNT realizado em toda a organização é elaborado o Programa de Treinamento e Desenvolvimento Em seguida executase o programa e por fim a avaliação dos resultados 25 O PROCESSO DE MONITORAÇÃO O processo de monitoração ocupase com as atividades de controle de todos os processos do sistema de gestão de pessoas tanto controle das pessoas para que se comportem dentro de padrões desejados em termos de disciplina organização etc como do controle dos resultados do sistema de gestão de pessoas como um todo Segundo Chiavenato 2000 a função do órgão de gestão de pessoas enquanto Staff está em assessorar a organização no desenvolvimento de diretrizes e políticas para a solução de problemas específicos de pessoal e suprir de dados que possibilitarão decisões ao chefe de linha O processo de monitoramento ocupase especificamente desta atividade da organização de todos os dados da gestão de pessoas Uma boa estrutura do processo de monitoramento auxilia a tomada de decisão de todos os demais processos UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 18 26 CONTROLE DOS RESULTADOS Assim como as organizações possuem o seu planejamento estratégico e uma área de controle que coordena todas as informações estratégicas permitindo a tomada de decisão com base em dados a gestão de pessoas necessita de um sistema de controle que permita a tomada de decisão relacionada às pessoas com base em dados É imprescindível dispor de um sistema de informações gerenciais que auxilie a gestão de pessoas O processo de monitoração tem a função de controlar o resultado as saídas É necessário quantificar os resultados transformar os resultados em indicadores Ex qual o nível de satisfação dos funcionários Qual o custo total da gestão de pessoas sobre o custo total da organização Qual o tempo médio de casa dos funcionários Qual o índice de rotatividade etc Cada processo deve ter os seus indicadores e estes devem estar alinhados com o indicador geral da gestão de pessoas Não há outra maneira para avaliar os resultados obtidos através da gestão de pessoas senão através de um bom sistema de controle Segundo Campos 1992 bom sistema de controle significa quantificar definir metas indicadores com base no objetivo geral da gestão de pessoas analisar periodicamente com frequência definida diária semanal mensalmente etc os resultados obtidos comparar os resultados com as metas se os resultados forem satisfatórios manter e melhorar Caso contrário efetuar ajustes através de ações corretivas 27 CONTROLE DAS PESSOAS Todas as instituições organizadas estabelecem meios de controle para dirigir o comportamento de seus integrantes determinando o que deve ser seguido e o que deve ser evitado Assim também a organização necessita instituir os seus meios de controle para orientar o comportamento dos funcionários para que saibam o que deve ser seguido e o que deve ser evitado enquanto funcionários Os meios de controle mais comuns são a hierarquia as regras e os procedimentos Quando estes são claros e compartilhados com todos diminuem os conflitos com menos punições e mais elogios Compete à organização instituir meios de controle e critérios para garantir o cumprimento da lei e dos objetivos organizacionais TÓPICO 2 O SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS E AS ATIVIDADES BÁSICAS DA GESTÃO DE PESSOAS 19 Os meios de controle devem ser coerentes com a cultura da organização uma vez que esta cultura exerce controle sobre o comportamento das pessoas Os meios devem ser tão rígidos ou tão flexíveis à medida que construam relacionamentos duradouros baseados em certos fundamentos almejando a consecução dos resultados finais 3 A RELAÇÃO E AS INTERFACES DOS PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS Como pudemos perceber a relação entre os processos de gestão de pessoas é a relação de causa e efeito Segundo Campos 1992 é preciso entender que os processos de organização estão interligados qualquer um deles pode prejudicar o atendimento do objetivo principal No caso da gestão de pessoas qualquer um de seus processos pode prejudicar o resultado principal da gestão de pessoas e consequentemente o objetivo principal da organização Você pode perceber uma organização lógica e sequencial das atividades da gestão de pessoas Provisão aplicação manutenção desenvolvimento e monitoramento constituemse num fluxo contínuo para a gestão de pessoas no qual cada etapa do fluxo cada processo precisa cumprir com a sua função para não comprometer os resultados do próximo processo Numa analogia fica assim resumida A partir da demanda de trabalho a organização seleciona um profissional para trabalhar Processo de Provisão Em seguida relaciona e delega todas as atividades que o funcionário deve executar considerando o seu potencial e a complexidade do trabalho a ser executado Processo de Aplicação Em seguida remunera o funcionário pelos serviços executados Processo de Manutenção Em seguida incentiva o funcionário para que amplie o seu nível de conhecimento relacionado aos processos da organização Processo de Desenvolvimento UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 20 LEITURA COMPLEMENTAR CONCEITO DE PROCESSO RELACIONAMENTO CAUSAEFEITO O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa desde o presidente até os operadores O primeiro passo no entendimento do controle de processo é a compreensão do relacionamento causa e efeito Esta compreensão irá criar as precondições para que cada empregado da empresa possa assumir suas próprias responsabilidades criando as bases para o gerenciamento participativo Sempre que algo ocorre efeito fim resultado existe um conjunto de causas meios que podem ter influenciado Observando a importância da separação das causas de seus efeitos no gerenciamento e como nós temos a tendência de confundilas os japoneses criaram o diagrama de causa e efeito Este diagrama também chamado de diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa foi criado para que todas as pessoas da empresa pudessem exercitar a separação dos fins de seus efeitos Definição de Processo Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos não só processos de manufatura como também processos de serviço Por exemplo considere uma fábrica de latas Ela é um processo que tem uma série de causas que provoca o efeito principal a lata As causas são os equipamentos de medição as máquinas as matériasprimas a luminosidade do local a mão de obra treinada o método de fabricação etc Por outro lado o processo fábrica de latas é divisível em outros processos menores que compõem o fluxo de fabricação de lata como por exemplo processo de compra processo de recebimento de matérias primas processo de corte de chapa processo de solda etc Mesmo estes processos menores podem ainda ser subdivididos em outros processos de forma a facilitar o gerenciamento Enquanto houver causas e efeitos haverá processos Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo Controlandose os processos menores é possível localizar Organizar a gestão de pessoas em forma de processo é um desafio muito grande Identificar claramente a relação causa e efeito dos processos de gestão de pessoas requer amplo conhecimento e paciência É muito comum confundir causa e efeito e consequentemente atuarmos sobre os efeitos e não sobre as causas NOTA TÓPICO 2 O SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS E AS ATIVIDADES BÁSICAS DA GESTÃO DE PESSOAS 21 mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa Inferese que o controle de processos é uma prática que se inicia com o presidente da empresa pois o processo maior a empresa é de sua responsabilidade FONTE CAMPOS Vicente Falconi TQC Belo Horizonte Fundação Cristiano Otoni 1992 p 17 22 RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico você viu que O Processo de provisão ocupase com o planejamento recrutamento e seleção de pessoas O processo de aplicação ocupase com o desenho dos cargos análise dos cargos e avaliação de desempenho O processo de manutenção ocupase com a remuneração benefícios higiene e segurança e relações sindicais O processo de desenvolvimento ocupase com treinamento e desenvolvimento das pessoas e o desenvolvimento organizacional O processo de monitoração ocupase com as atividades de controle de todos os processos do sistema de gestão de pessoas Ocupase do controle das pessoas estabelecendo critérios para que se comportem dentro de padrões desejados em termos de disciplina organização etc e do controle dos resultados do sistema de gestão de pessoas como um todo A gestão de pessoas deve ser feita através de um sistema integrado em que cada uma de suas atividades deve ser entendida como um processo processo de provisão de aplicação de manutenção de desenvolvimento e de monitoração Analisando a gestão de pessoas como um sistema integração de todos os seus processos fica fácil perceber que há uma relação lógica entre eles uma relação de causa e efeito ou seja o resultado da gestão de pessoas depende do resultado de cada processo entradas processamento e saídas O objetivo do sistema de gestão de pessoas é auxiliar as organizações a desenvolverem competências diferenciadas e conquistar consistentemente um desempenho melhor conquistar o crescimento e desenvolvimento da organização e das pessoas que nela trabalham A divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente podendo conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo Controlandose os processos menores é possível localizar mais facilmente um problema e agir mais prontamente sobre sua causa Analisando a gestão de pessoas como um todo todos os seus processos fica fácil perceber que há uma relação lógica entre eles uma relação de causa e efeito ou seja o resultado da gestão de pessoas depende do resultado de cada processo O desafio do sistema integrado de gestão de pessoas é identificar onde começa e onde termina cada processo ou seja identificar o processo de 23 entrada processamento e saída as interfaces e a estratificação do objetivo de crescimento e desenvolvimento da organização X e os objetivos de cada processo da gestão de pessoas Provisão são as entradas a aplicação e a manutenção Desenvolvimento é o processamento e a monitoração a saída Ao pé da letra podemos afirmar que a gestão de pessoas inicia com a provisão seguida da aplicação e assim sucessivamente ou seja provisão aplicação manutenção desenvolvimento e monitoramento constituemse num fluxo contínuo para a gestão de pessoas no qual cada etapa do fluxo cada processo precisa cumprir com a sua função para não comprometer os resultados do próximo processo 24 1 Complete o quadro AUTOATIVIDADE Atividade de Gestão de Pessoas Descrição resumida da atividade 1 2 3 4 5 2 Assinale as alternativas corretas quanto ao Modelo Ideal para gestão de pessoas a É o modelo idealizado pelo executivo principal da organização b É o modelo que leva a organização como um todo e os funcionários a conquistarem resultados desejados c É um modelo copiado de uma organização de sucesso Afinal modelos que deram certo devem ser copiados d É o modelo que nasce do encontro entre os interesses da organização e dos funcionários 25 TÓPICO 3 POLÍTICAS PARA GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO As políticas organizacionais são uma fonte poderosa de restrições As políticas buscam conseguir uniformidade economias benefícios de relações públicas e outros objetivos que não se relacionam à Gestão de Pessoas A definição e utilização de políticas para a gestão de pessoas é extremamente importante para a implantação e manutenção do sistema de gestão de pessoas Podemos afirmar que é impossível a implementação de um sistema sem que tenham sido claramente definidas as políticas Apesar de existirem sistemas prontos no mercado não significa que estejam preparados para todas as organizações Cada organização possui a sua cultura sua forma de pensar de agir e por conseguinte as suas políticas Entendese por política o conjunto de regras estabelecidas para liderar pessoas com o propósito de conquistar resultados planejados As políticas são guias dirigem as pessoas para a ação e auxiliam os funcionários na tomada de decisão e compreensão das regras do jogo FONTE Disponível em httpptscribdcomdoc57112571provaandreia Acesso em 29 jan 2013 As políticas situam o código de valores éticos da organização que através delas governa suas relações com os empregados acionistas consumidores fornecedores etc A partir das políticas é possível definir os procedimentos a serem implantados que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das operações e atividade tendose em vista os objetivos da organização Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização No fundo servem para guiar as pessoas na realização desses objetivos Visam dar consistência à execução das atividades garantindo um tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações FONTE Disponível em wwwaedbbr439SEGeT2020Cargos20e20salariospdf Acesso em 29 jan 2013 26 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Para auxiliar na estruturação do sistema para gestão de pessoas é importante definir uma política para cada processo do sistema de gestão de pessoas É recomendável que as políticas sejam definidas com a participação dos funcionários Algumas organizações formam comitês para auxiliarem na definição das políticas A partir da definição das políticas é muito importante transcrevêlas em um manual que deve ser utilizado em todos os níveis da organização Como você pode perceber a gestão de pessoas é uma atividade muito complexa As políticas bem definidas e divulgadas auxiliam muito na gestão de pessoas 2 POLÍTICAS PARA O PROCESSO DE PROVISÃO Elas devem dirigir os profissionais responsáveis para executarem as atividades do processo de provisão segundo uma política A política é que determina como executar as seguintes atividades 21 POLÍTICA PARA O PLANEJAMENTO DE PESSOAL Estas determinam os critérios que iremos usar para definir quem é o mercado que compete com a nossa organização 22 POLÍTICAS PARA RECRUTAMENTO Estas determinam os critérios para definir onde recrutar pessoal Quais fontes de recrutamento devem ser utilizadas Preferencialmente recrutamento interno ou externo Em que condições e como recrutar Quais técnicas de recrutamento são estrategicamente mais interessantes para a organização Preferência pelo recrutamento de familiares Proibido recrutamento de familiares ou recrutamento de familiares em igual condição aos demais candidatos 23 POLÍTICAS PARA SELEÇÃO Estas determinam quais os critérios de seleção são de fato enfatizados Qual o padrão de qualidade está se buscando nos candidatos quanto às aptidões físicas e intelectuais experiência e potencial de desenvolvimento tendose em vista o universo de cargos dentro da organização Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização com rapidez e eficácia TÓPICO 3 POLÍTICAS PARA GESTÃO DE PESSOAS 27 3 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO Estas definem o como determinar os requisitos básicos da força de trabalho requisitos intelectuais físicos etc para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização quais os critérios de planejamento alocação e movimentação interna de recursos humanos considerandose o posicionamento inicial e o plano de carreiras definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização e critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho FONTE Adaptado de wwwselconrhcombr Acesso em 29 jan 2013 4 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO Critérios de remuneração direta dos participantes tendose em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho e posição da organização frente a essas duas variáveis Critérios de remuneração indireta dos participantes tendose em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho Como manter uma força de trabalho motivada de moral elevado participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal FONTE Disponível em xayimgcomkqgroupsUNKNOWNPARAMETERVALUE Acesso em 29 jan 2013 5 POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo visando à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização 28 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS LEITURA COMPLEMENTAR RECURSOS HUMANOS Valorizar o capital humano da Petrobras é a principal atividade da área de Recursos Humanos da Companhia A Petrobras acredita que a função de uma empresa não se resume a dar lucro e emprego pagar Impostos e cumprir as leis Por isso todos os procedimentos de informação e segurança foram revisados em seu Plano Estratégico assim como foram reavaliados todos os programas de treinamento do pessoal envolvido A Petrobras é uma das empresas brasileiras que mais valoriza o seu capital humano E faz isso porque sabe que é impossível alcançar seus resultados financeiros de produtividade de tecnologia sem valorizar as pessoas que nela trabalham A missão da política de Recursos Humanos da Companhia tem como foco principal assegurar um sistema de gestão de RH que valorize o potencial humano e gere ambiência organizacional favorável à motivação das pessoas levando as a contribuírem e se comprometerem com a excelência do desempenho e dos resultados organizacionais É nesse sentido que a área de Recursos Humanos da Companhia atua sempre trabalhando para valorizar desenvolver e reter os seus talentos A Petrobras oferece oportunidades de progressão na carreira remuneração nos padrões do mercado benefícios educacionais plano de saúde além de ser uma empresa mundialmente reconhecida pela qualificação de seu corpo técnico FONTE Disponível em wwwselconrhcombr Acesso em 29 jan 2013 Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes Ciclo de vida dos funcionários na organização critério para realocação aposentadorias etc 6 POLÍTICAS DE MONITORAÇÃO Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização e critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização FONTE Disponível em wwwftmedubraulaaaulacontabeisARHmodulo1ppt Acesso em 29 jan 2013 TÓPICO 3 POLÍTICAS PARA GESTÃO DE PESSOAS 29 Política e Diretrizes de Recursos Humanos Atrair desenvolver treinar e reter pessoas investindo em seus talentos e aprimorando as competências técnicas e gerenciais atendendo à dinâmica dos negócios visando sustentar a excelência competitiva Assegurar efetivos adequados aos objetivos dos negócios e promover práticas de compensação competitivas em relação ao mercado Promover práticas e processo de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao comprometimento de todos os empregados com as metas e os princípios éticos do sistema Petrobras Estimular uma cultura empresarial única e humanizada que respeite os valores locais valorize a consolidação e troca de conhecimentos e priorize o reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas Estimular e reconhecer o exercício da cidadania pelos trabalhadores e apoiar as iniciativas vinculadas à responsabilidade social do sistema Petrobras Manter um processo permanente de negociação para a construção de soluções com a representação sindical dos empregados Adequar as práticas de contratação de serviços compatibilizandoas com as políticas de RH Gestão do conhecimento SMS e de Segurança da Informação sobre os negócios e atividades do Sistema Petrobras FONTE PETROBRAS Recursos Humanos Disponível em www2petrobrascombr Acesso em 16 jun 2007 30 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste tópico você estudou que Entendese por política o conjunto de regras estabelecidas para liderar pessoas com o propósito de conquistar resultados planejados As políticas são guias dirigem as pessoas para a ação Auxiliam os funcionários na tomada de decisão e compreensão das regras do jogo As políticas servem para guiar as pessoas na realização desses objetivos Visam dar consistência à execução das atividades garantindo um tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações Para auxiliar na estruturação do sistema para gestão de pessoas é importante definir uma política para cada processo do sistema de gestão de pessoas 31 1 Agora que você estudou o tópico políticas para a gestão discuta com o seu grupo sobre algumas políticas para a gestão de pessoas aplicadas em organizações que você conhece Procure correlacionar a política ao processo de gestão de pessoas correspondente e transcrevaa Ex Preferência pelo recrutamento interno Política do Processo de Provisão Subprocesso Recrutamento 2 Os processos de gestão de pessoas com seus objetivos e atividades principais Associe os itens utilizando o código a seguir IProver IIAplicar III Manter IVDesenvolver V Monitorar Orientar o que e como os funcionários devem executar suas atividades que critérios precisam seguir e que critérios serão considerados para avaliar o seu desempenho Atender à expectativa de crescimento e desenvolvimento tanto por parte do funcionário quanto por parte da organização Proporcionar treinamento e qualificação de forma planejada e sistemática visando ao desenvolvimento de uma maior competência das pessoas e da organização de uma melhoria da eficácia e do funcionamento em geral da organização Significa proporcionar constantemente boas condições de trabalho e remuneração justa e competitiva com o propósito de manter as pessoas satisfeitas para que permaneçam trabalhando na organização Condição de trabalho significa ambiente limpo organizado seguro e adequado aos trabalhos e bons relacionamentos exigindo dignidade respeito transparência etc Munir a organização de pessoas funcionários na quantidade e com habilidade necessária para atender à demanda de trabalho exigida Ocupa se com o planejamento recrutamento e seleção de pessoas Significa controlar sistematicamente todos os processos do sistema de gestão de pessoas tanto o controle das pessoas para que se comportem dentro de padrões desejados em termos de disciplina organização etc como do controle dos resultados do sistema de gestão de pessoas como um todo AUTOATIVIDADE 32 Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORETA a I II IV V III b II IV III I V c V III II IV I d II III IV V I 33 TÓPICO 4 PLANEJAMENTO DE PESSOAL UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO O planejamento de pessoal prevê sistematicamente as ofertas e demandas futuras de empregados para uma organização Esse planejamento permite que os especialistas em gestão de pessoas proporcionem a força de trabalho apropriada necessária ao empregador Os planos de recursos humanos que também são chamados de planos de emprego servem como um guia para outras atividades da gestão de pessoas tais como obter novos empregados ou implantar um plano de expansão ou aumento de produção Idealmente todas as organizações devem identificar suas necessidades de empregados através de planejamento de curto e de longo prazos Os planos de curto prazo indicam vagas que precisam ser preenchidas durante o ano vindouro Os planos de longo prazo estimam a situação de recursos humanos para dois três ou ocasionalmente cinco anos no futuro Portanto como você pode observar atividade de planejamento requer habilidade de análise de diferentes variáveis que facilitem a tomada de decisão Para facilitar relacionamos algumas dicas entre elas analisar as metas e históricos dimensionar a necessidade de pessoas e a capacidade instalada analisar históricos de movimentação de pessoas analisar os planos de carreira e sucessão de funcionários 2 ANALISAR AS METAS E HISTÓRICOS Analisar metas que afetam as necessidades de pessoal tais como volume de vendas de produção de serviços etc Analisar históricos para cada uma das metas e projetar os níveis futuros Com base nestes históricos projetar a mão de obra para cada área correlacionada com a projeção dos níveis históricos 34 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 4 ANALISAR HISTÓRICOS DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL Históricos e acompanhamento do fluxo de entradas saídas promoções e transferências internas permitem uma predição em curto prazo das necessidades de pessoal da organização Esta modalidade de planejamento é muito útil na análise do sistema de carreiras quando a organização adota política consistente nesse sentido 5 ANALISAR OS PLANOS DE CARREIRA E SUCESSÃO DE FUNCIONÁRIOS Acompanhar a evolução dos funcionários suas expectativas planos de futuro faixa etária e definir quem substitui na eventualidade de alguma vaga futura Analisar os planos de carreira e sucessão de funcionários Esta modalidade de planejamento deve ser criteriosamente avaliada e praticada principalmente em caso de cargos de alta complexidade cujo perfil do ocupante exige longo tempo para formação de desenvolvimento A faixa etária dos ocupantes destes cargos e seus planos de futuro são variáveis muito importantes para definir o tempo certo para iniciar a formação do substituto em tempo hábil A definição de quem substitui quem deve ser feita em conjunto com o processo de avaliação de desempenho X desenvolvimento de pessoal para garantir que se façam os investimentos em formação e desenvolvimento de pessoas com potencial para substituição no futuro 3 DIMENSIONAR A NECESSIDADE DE PESSOAS X A CAPACIDADE INSTALADA Desdobrar o planejamento em programação de máquinas e equipamentos e efetuar a programação de materiais e programação da MOD mão de obra diretamente envolvida na produção Buscar equilíbrio entre o número de pessoas e procurademanda do produtoserviço Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado para o nível operacional da organização Geralmente compete ao PCP Planejamento e Controle da Produção definir a necessidade de pessoas para cumprir os programas de produção Uma vez definido compete ao profissional do órgão de pessoal efetuar o recrutamento e seleção NOTA TÓPICO 4 PLANEJAMENTO DE PESSOAL 35 A figura a seguir dá uma ideia para facilitar esta modalidade de planejamento FIGURA 2 MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOSCHAVES FONTE Chiavenato 2000 p 201 O planejamento de pessoal deve considerar a mutável composição da força de trabalho da organização acompanhando as entradas e saídas de pessoas bem como sua movimentação de acordo com o desenvolvimento organizacional A atividade de planejamento consiste em definir quantas pessoas são necessárias para a organização e qual é o perfil dessas pessoas Somente quando estas duas informações estiverem bem definidas é possível efetuar um bom recrutamento O planejamento deve ser feito para atender à demanda de trabalho e ao atendimento das estratégias da organização futuro da organização Neste sentido é muito importante que a gestão de pessoas utilize constantemente informações da área comercial referentes às tendências do mercado É imprescindível decidir se há ou não necessidade de contratação para atender à demanda de pedidos quando contratar por quanto tempo vai existir a demanda de pedidos e produção ou serviços que justifiquem a contratação qual o perfil de profissionais que a organização necessita para atender a esta demanda Pessoas não podem ser contratadas e descartadas aleatoriamente por ineficiência da organização em planejar o seu futuro ao mesmo tempo em que a organização não pode ficar fragilizada pela incompetência das pessoas IMPORTANTE 36 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS LEITURA COMPLEMENTAR CARACTERÍSTICAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Jefrey S Harrison O pensamento estratégico é focado em objetivos amplo oportunista orientado para o longo prazo construído sobre o passado e o presente e conduzido por hipóteses Focado em objetivos O pensamento estratégico não é um processo aleatório de tentativa e erro Ao contrário envolve objetivo estratégico que é uma visão de onde uma organização está ou para onde deveria ir Objetivo estratégico implica um ponto de vista particular sobre o mercado de longo prazo ou a posição competitiva que uma empresa deseja construir na próxima década por exemplo Dessa forma exprime um sentido de direção Um objetivo estratégico é diferenciado implica um ponto de vista competitivo e único sobre o futuro Ele representa para os funcionários a promessa de exploração de novos territórios competitivos Assim transmite um senso de descoberta O objetivo estratégico tem um fio emocional é um objetivo que os funcionários consideram inerentemente digno de mérito Assim implica senso de destino Direção descoberta e destino Esses são os atributos do objetivo estratégico FONTE HARRISON Jefrey S Administração Estratégica de Recursos e Relacionamentos Porto Alegre Bookman 2005 p 41 37 RESUMO DO TÓPICO 4 Neste tópico você estudou que O planejamento de pessoal permite ao gestor visualizar e antecipar qual a força de trabalho e as competências necessárias para a realização dos trabalhos futuros Um bom planejamento exige um trabalho conjunto dos profissionais do órgão de pessoal e de todos os gestores da organização A atividade de planejamento consiste em definir quantas pessoas são necessárias para a organização e qual o perfil dessas pessoas Somente quando estas duas informações estiverem bem definidas é possível efetuar um bom recrutamento O planejamento pode ser feito a partir da análise das metas e históricos Análise de metas e a necessidade de pessoas segundo a capacidade instalada análise de históricos de movimentação de pessoas e análise dos planos de carreira e sucessão de funcionários Um bom planejamento de pessoal abastece com dados o recrutamento Um bom recrutamento auxilia a seleção de candidatos com perfil ideal para a organização 38 AUTOATIVIDADE Depois da leitura do Tópico 4 você pode perceber que o planejamento é um fator essencial para as organizações podendo perceber o envolvimento das pessoas nesse processo Portanto descreva com suas palavras os passos que envolvem o processo para se desenvolver o planejamento 39 TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO Descobrir novos empregados para a organização é um desafio para a maioria das áreas de Gestão de Pessoas Algumas vezes a necessidade de novos trabalhadores é conhecida com bastante antecedência em consequência de planos detalhados de recursos humanos Em outras ocasiões a área de Gestão de Pessoas defrontase com pedidos urgentes de substituições que precisam ser feitas tão rapidamente quanto possível Em qualquer dos casos encontrar candidatos qualificados é uma atividade chave Portanto recrutamento é a atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de profissionais internamente e externamente à organização objetivando atender aos clientes internos da empresa Logo recrutamento significa identificar no mercado pessoascandidatos potencialmente qualificados e que demonstrem interesse em ocupar cargos e trabalhar na organização Segundo Chiavenatto 2000 p 197 pessoas e organizações convivem em um interminável processo dialético As pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações informandose e formando opiniões a respeito delas as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admitilos ou não O recrutamento é um processo constante ao passo que a seleção só é feita quando houver a disponibilidade de vagas Portanto constantemente o profissional responsável pelo recrutamento deve se relacionar com o mercado de recursos humanos a fim de identificar candidatos potencialmente qualificados e capazes Segundo Chiavenato 2000 p 198 para ser eficaz o recrutamento deverá atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer o processo de seleção Aliás a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matériaprima básica candidatos para seu funcionamento 40 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Para prover a organização de pessoas talentosas é necessário um planejamento cuidadoso do recrutamento O recrutamento é uma atividade que precede a aplicação de pessoas no entanto o desenho dos cargos que é uma atividade do processo de aplicação subsequente ao processo de provisão precisa estar definido para iniciar o processo de provisão ou seja não podemos planejar recrutar e selecionar sem antes determinar o conteúdo dos cargos No entanto determinar o conteúdo dos cargos é uma rotina do processo de aplicação conforme ainda será mencionado nesta Unidade A seguir abordaremos apenas os conteúdos do cargo para facilitar a compreensão do recrutamento e seleção Como se vê a gestão de pessoas é feita através de cinco processos menores que formam um processo global e dinâmico nem sempre apresentando uma sequência Os cinco processos Prover Aplicar Manter Desenvolver e Monitorar são intimamente interrelacionados e interdependentes 2 RECRUTAMENTO E DESENHO DOS CARGOS Para executar o recrutamento são necessárias informações do conteúdo dos cargos Basicamente o conteúdo dos cargos descreve de forma estruturada as atribuições e os requisitos indispensáveis para que o ocupante tenha possibilidade de desempenhar bem as atividades do cargo A definição do conteúdodescrição de cargo facilita a definição objetiva da responsabilidade do ocupante evitando dúvida sobre o que é ou não sua responsabilidade Geralmente aquilo que é responsabilidade de todos não é de ninguém Certamente você já ouviu a seguinte história Havia um importante trabalho a ser feito e todo mundo tinha certeza de que alguém o faria Qualquer um poderia fazêlo mas ninguém o fez Ao final todo mundo culpou alguém quando ninguém fez o que qualquer um poderia ter feito Para facilitar o seu estudo apresentamos a seguir os principais tópicos da descrição de cargos que precisamos saber para iniciar o recrutamento a Atribuições principais resumo das tarefas que o funcionário irá executar Ex efetuar o faturamento e escrituração fiscal receber classificar e distribuir correspondências conforme endereçado elaborar o controle orçamentário utilizando sistema informatizado contatar com fornecedores negociar e emitir pedidos de compra etc b Identificação do cargo na estrutura organizacional com base nas atribuições do cargo definir a linha de autoridade a qual setordepartamento será subordinado o cargo Se cargo de chefia definir também a quantidade de cargos subordinados NOTA TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 41 FONTE Werther Davis 2002 c Título do cargo deve ser coerente com os demais cargos da organização e dar uma boa ideia das principais atividades do cargo uma identificação pela sua atividade mais importante d Escolaridade grau de instrução necessário para o ocupante executar as atividades previstas pelo cargo I Ensino Fundamental II Ensino Médio III Curso Técnico Ex Técnico Mecânico ou outro afim IV Ensino superior Ex Engenharia Mecânica ou outra afim V Pósgraduado Mestrado Doutorado e Cursos específicos cursos relacionados aos conhecimentos exigidos pelo cargo que não são supridos pela escolaridade Ex eletricista predial desenho mecânico linguagem de programação utilizada no sistema informatizado da empresa etc f Experiência tempo mínimo exigido para aprender a executar as atividades do cargo na prática Este tempo é definido com base no tempo mínimo necessário para o candidato ter contato com as atividades do cargo e desempenhálas com habilidade e autonomia Ex ter atuado como mecânico de automóvel no mínimo por um ano Além dos tópicos dos cargos mencionados acima existem outros O quadro a seguir nos dá uma ideia da quantidade de tópicosrequisitos de uma descrição de cargos REQUISITOS MENTAIS Escolaridade Experiência Complexidade Habilidade analítica Criatividade Precisão Julgamento e iniciativa Planejamento REQUISITOS FÍSICOS Esforço físico Habilidade manual Fadiga mentalvisual Monotonia Concentração 42 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Pressão do trabalho Pressão emocional RESPONSABILIDADES Por material ou produto Por ferramentas e equipamentos Por erros Por valores Por contatos Por subordinados Por dados confidência Alguns autores atribuem nomes diferentes quando se referem ao mesmo tópico como por exemplo atribuições principais funções principais e atividades principais são três denominações diferentes para o mesmo tópico Naturalmente os requisitos de cada cargo são uma restrição Por exemplo os trabalhadores altamente especializados são mais difíceis de encontrar do que os não especializados Os recrutadores ficam a par das demandas de um cargo pelos comentários do gerente que faz o pedido e pela informação de análise de cargo A informação de análise de cargo é especialmente útil porque revela as características importantes do cargo e dos candidatos O conhecimento dos requisitos de um cargo permite ao recrutador escolher a melhor maneira de encontrar candidatos dadas às restrições sob as quais o recrutador deve operar Dos tópicos mencionados anteriormente consideramse relevantes os que mais afetam o recrutamento Os mesmos não são citações de uma bibliografia específica mas de uma generalização com base nas bibliografias utilizadas para elaboração deste caderno incluindo pequenas adaptações com base na experiência dos autores Lembremse os requisitos do cargo referemse aos requisitos exigidos pelo cargo e que o recrutamento busca candidatos que tenham os requisitos exigidos pelo cargo É comum confundir bons candidatos quando estamos diante de alguém que gostamos muito principalmente quando este se predispõe a fazer qualquer coisa para entrar na organização Ter predisposição é apenas um dos requisitos exigidos mas este não substitui os demais Mesmo que os candidatos possuam bons requisitos porém não relacionados ao cargo não significa um candidato em potencial para a vaga em questão Os requisitos são aqueles exigidos pelo cargo nunca os que o candidato possui Em resumo cabe aos ocupantes dos cargos estarem preparados para assumirem o cargo desempenhando as suas atividades com eficácia NOTA TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 43 3 RECRUTAMENTO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS É importante definir inicialmente quem é o mercado de Recursos Humanos ou seja definir alguns parâmetros e características do mercado de Recursos Humanos que afeta a organização É importante compreender que a organização está inserida em um mercado e consequentemente é afetada positiva ou negativamente por ele O mercado de Recursos Humanos é afetado com relação à área física a que distância em que região estão as pessoas que se interessam em trabalhar cujas características culturais sejam semelhantes à cultura da organização com relação à dimensão tempo ou sazonalidade maior ou menor demanda de trabalho que ocorre em cada período com relação à oferta e à procura com relação a fatores como educação conhecimento aspectos socioeconômicos etc As características do mercado de Recursos Humanos se modificam com a mesma velocidade das mudanças de cultura Modificamse de geração em geração sofrem impactos das tecnologias dos meios de comunicação etc Cabe à organização se adaptar às mudanças para poder melhor entender e se relacionar com o mercado de Recursos Humanos É necessário fazer investimentos para manter uma boa imagem no mercado de Recursos Humanos para facilitar o relacionamento entre o mercado de Recursos Humanos e a organização A principal característica que está afetando fortemente o mercado de Recursos Humanos atualmente é o conhecimento O maior capital da organização está no conhecimento sendo que nem sempre o mercado dispõe de Recursos Humanos com o nível de conhecimento exigido Esta limitação fica mais evidente em caso de recrutamento para funções mais específicas e de alta complexidade O ciclo da gestão de pessoas se fecha em cinco processos básicos que são inter relacionados e interdependentes em que qualquer alteração ocorrida em um deles provoca influência sobre os demais No caso específico de recrutamento às vezes não conseguimos o candidato com o perfil desejado em função da limitação do próprio mercado de Recursos Humanos É muito importante porém observar as tendências do mercado os pontos fortes e as limitações oferecidas e estruturar a gestão de pessoas para superar os pontos fracos Com relação aos requisitos de qualificação por exemplo quando não há recrutas que os atendam plenamente devemos selecionar o melhor candidato possível e planejar o seu desenvolvimento através do processo de treinamento e desenvolvimento Sobre o detalhamento do processo de desenvolvimento você estudará na disciplina Administração de Recursos Humanos Sempre que um dos processos não consiga atingir plenamente seus objetivos precisamos reforçar investimentos em outro processo para compensar e buscar o equilíbrio Este é o exercício constante da gestão de pessoas NOTA 44 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 4 RECRUTAMENTO E SUAS TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS Já sabemos que recrutamento é o processo de primeiro identificar fontes de empregados talentos para a organização e no momento oportuno acionar tais fontes a fim de encaminhar as pessoas mais adequadas à etapa seguinte que é a seleção A importância do recrutamento é crucial pois quando conduzido com eficiência poupa tempo e dinheiro durante o processo seletivo Segundo Chiavenatto 2000 p 206 o mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificados que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciálas através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento visando atrair candidatos para atender às suas necessidades Os tais talentos estão trabalhando em alguma empresa inclusive na nossa ou estão em uma escola ou universidade ou são desempregados Existem dois tipos de recrutamento o recrutamento interno e o recrutamento externo 41 RECRUTAMENTO INTERNO Consiste em identificar na própria empresa empregadoscandidatos potencialmente qualificados capazes e que demonstrem interesse em ocupar outro cargo É uma boa política efetuar o preenchimento de vagas através do recrutamento interno para os cargos mais qualificados e o recrutamento externo para os cargos menos qualificados Para operacionalizar esta política geralmente a necessidade de recrutamento para um cargo pode gerar a necessidade de recrutamento para outros cargos menos qualificados Esta política proporciona o atendimento da expectativa de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional O recrutamento interno exige a instituição de critérios e procedimentos para conduzir o processo com transparência e sem discriminação O desejo de justiça é uma das expectativas dos empregados que deve ser considerado em todas as ações da gestão de pessoas Qualquer funcionário potencialmente qualificado capaz com perfil exigido para cargo em questão e que demonstre interesse pode se candidatar sendo escolhido o candidato que obtiver o melhor desempenho no processo de seleção Podem participar do processo empregados que demonstrem interesse ou que forem indicados pela chefia A partir da indicação compete ao funcionário indicado decidir participar ou não do recrutamento O recrutamento interno pode promover um funcionário eou proporcionar ao funcionário oportunidade de trabalhar em uma área de maior interesse que TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 45 o cargo atual Neste caso temos apenas uma transferência não uma promoção Em resumo o recrutamento interno pode gerar uma simples transferência ou uma transferência com promoção de funcionário A seguir você identificará algumas técnicas utilizadas para efetuar o recrutamento interno 411 Inventário de talentos O nome pode variar inventário mapa banco ou até pool de talentos O conceito porém é sempre o mesmo organizar um arquivo com todas as pessoas da empresa cadastradas segundo o cargo que ocupam suas qualificações habilidades e competências Muitas organizações utilizam a intranet para organizar este cadastro O funcionário recémcontratado insere seu currículo geralmente em formulários de formato predeterminado e depois vai atualizandoo conforme os treinamentos internos ou externos de que participa as responsabilidades que passa a assumir ou eventuais transformações em sua rotina de trabalho O cadastro é em geral complementado periodicamente com a avaliação de desempenho do funcionário Isso pode ser feito pelo próprio funcionário autoavaliação por seu superior ou por outros responsáveis de acordo com as políticas e métricas de desempenho preestabelecidas Não se assuste com esses termos complicados nós vamos discutir este assunto mais profundamente na Unidade 3 Tópico 2 Nos sistemas de informação da organização também pode haver uma conexão entre o inventário de talentos e a análise de cargos já vista no item 2 deste tópico O high potential pode se tornar peça essencial em áreas que ainda nem existem dentro da empresa mas são contempladas em seu planejamento estratégico Por exemplo um jornal que opera hoje como veículo de mídia impressa mas planeja no médio prazo atuar também como provedor de conteúdo digital deve verificar nos seus quadros high potentials que possam no futuro exibir competências necessárias a essa nova unidade de negócio O grande desafio na identificação dos high potentials e que como dito eles não exibem as competências hoje e sim têm potencial para exibilas no futuro Por isso não adianta muito examinar os índices de desempenho atuais ou passados dos UNI 46 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS empregados em busca dos high potentials Em vez disso a empresa deve se valer de instrumentos capazes de avaliar de avaliar a personalidade e os motivadores das pessoas e depois evidentemente ajudálas a desenvolver aquelas competências por meio de programas adequados 412 Quadro de substituição Enquanto o inventário de talentos vale para todos os cargos inclusive os operacionais os quadros de substituição aplicamse apenas a posições específicas Também chamados de quadro de remanejamento eles são utilizados em planos de sucessão Um plano de sucessão é uma estratégia para substituir rapidamente ocupantes de posiçõeschave da organização Há uma tendência em associar as posiçõeschave aos cargos de alta direção mas não é somente no topo da pirâmide que elas se encontram Com a crescente descentralização do poder na maioria das organizações lideranças de grau inferiores como coordenadorias ou supervisões também são muitas vezes consideradas posiçõeschave Além disso em setores fortemente dependentes de tecnologia ou conhecimento cargos técnicos podem ser tão importantes quanto os gerenciais Para identificar uma posiçãochave é útil fazer perguntas deste tipo Se esse cargo ficasse vago o alcance dos alvos estratégicos da organização ficaria prejudicado As competências do ocupante desse cargo estão relacionadas às competências centrais da organização Tratase de um cargo habitualmente difícil de preencher ou porque há escassez de profissionais na área ou porque ele requer conhecimentos e habilidades específicas As decisões tomadas pelo ocupante desse cargo afetam de modo significativo o desempenho da organização como um todo O ocupante desse cargo detém uma parcela significativa do conhecimento corporativo Uma vez mapeadas as posiçõeschave devem ser buscados pelo menos dois possíveis substitutos para cada uma os chamados sucessores Esses sucessores costumam ser divididos em três categorias a aqueles que têm condições de assumir o cargo imediatamente ou no máximo em um ano TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 47 b aqueles que terão condições de assumir o cargo no médio prazo em um ou dois anos c aqueles que só terão condições de assumir o cargo no longo prazo de três a cinco anos Na figura a seguir você encontra um exemplo de quadro de substituição Observe que lacunas como ausência de quaisquer sucessores para a gerente operacional Ângela Freitas ou a ausência de sucessores de curto prazo para os coordenadores devem merecer a atenção da área de RH Caso essas posições fiquem repentinamente vagas muito tempo e dinheiro serão gastos até que se encontre um substituto FIGURA 3 MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOSCHAVES FONTE Chiavenato 2000 p 201 Os quadros de substituição funcionam em estreita relação com o mapeamento de competências ou com as especificações do cargo em organizações que não usam a metodologia de competências Afinal é necessário identificar quais conhecimentos habilidades e atitudes os possíveis sucessores devem desenvolver a fim de direcionálos aos programas de treinamento e desenvolvimento adequados 1 Osvaldo Silveira CP 2 Ângela Freitas MP Diretor de RH Renata Fonseca Gerente de Treinamento Osvaldo Silveira 1 Bernardo Moll CP 2 Ângela Freitas MP Gerente operacional Ângela Freitas Gerente de Proramas Bernardo Moll 1 Basílio Dias CP 2 Reinaldo Beja MP Coordenador Basílio Dias Coordenador Reinaldo Beja Coordenador João Siqueira Supervisora Diana Reis 1 Pedro Dão LP CP Curto Prazo MP Médio Prazo Longo Prazo 2 Gil Eanes LP 2 João Pinto LP 3 José Brean LP NÃO HÁ 48 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 413 Anúncio interno de vagas Anunciar vagas disponíveis na intranet no jornal corporativo ou mesmo no mural de avisos da empresa pode ser uma importante ferramenta auxiliar de recrutamento Conhecendo as oportunidades concretas os empregados podem indicar conhecidos ou candidatarse eles mesmos às posições Contudo é preciso tomar cuidado anúncios internos exigem que a organização tenha uma política de administração de cargos incluindo análise descrição e especificação muito bem estruturada e divulgada Isso porque caso algum candidato interno não seja aceito o RH deve ser capaz de explicar claramente e com transparência as razões da recusa Do contrário correse o risco de se instalar um clima interno de desconfiança e descrédito quanto ao programa de recrutamento interno e à própria empresa Em 2008 durante uma entrevista a uma rádio local o reitor da Universidade de Massachusetts Lowell revelou que a principal meta da entidade para o ano seguinte era aumentar o número de alunos em 15 Falou também sobre os profissionais que mais colaborariam para o alcance dessa meta É claro que excelentes professores e orientadores de pesquisa ajudam a atrair alunos contudo você talvez se surpreenda com uma das posições chave que o reitor citou o supervisor dos jardineiros A razão é que ao visitar o campus os jovens não necessariamente têm contato com a equipe docente mas certamente observam se os jardins estão bonitos e bem cuidados Jason Corsello um especialista em gestão do capital humano conta essa história em seu blog HTTPhumancapitalistcom para demonstrar como as posições chave de uma organização nem sempre são óbvias 414 Vantagem do recrutamento interno Mais segurança a prata da casa gera mais segurança Há uma história conhecida do funcionário do seu comportamento seu desempenho relacionamentos etc Há um rol de informações já documentadas no sistema de RH que podem ser facilmente consultadas Em resumo a margem de acerto tende a ser maior Menor custo não é necessário divulgação da vaga nos meios de comunicação externos menor custo de admissão requer apenas custos de transferência de cargo menor custo de integração requer apenas integração com o novo cargo etc Proporciona oportunidade de crescimento e desenvolvimento de empregados sendo esta uma das expectativas dos empregados A maioria dos empregados que entra em uma organização apresenta expectativa de crescer ou seja de NOTA TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 49 ocupar cargos qualificados e de maior valor Neste sentido o recrutamento interno é uma fonte poderosa de motivação para os empregados que vislumbram a possibilidade de crescimento dentro da organização De nada adianta uma boa política de recrutamento interno se não for amplamente conhecida pelos empregados ou se a política for desrespeitada Neste sentido é muito importante que a política e os critérios definidos pela organização para o recrutamento interno sejam seriamente seguidos e amplamente conhecidos por todos O recrutamento interno não pode gerar dúvidas sobre as causas que levaram um candidato interno a ser escolhido Não pode parecer uma preferência por questões de afinidade pessoal 415 Desvantagem do recrutamento interno Risco do funcionário não se identificar com as atividades do novo cargo vindo a se frustrar e consequentemente a ter um desempenho abaixo do esperado Um funcionário que tinha um bom desempenho passa a ter um desempenho ruim Exige alto nível de motivação e qualificação de um grande número de empregados de todos os níveis hierárquicos para buscarem oportunidades de promoção e crescimento Quando poucos empregados se sentem motivados pode gerar conflito de interesse uma vez que em menos tempo empregados que participam do recrutamento interno podem vir a ocupar cargos de maior valor Quando se trata de chefes que não conseguiram qualquer promoção ou que possuem potencial limitado para crescimento e desenvolvimento este problema fica significativamente mais crítico Estes passam a preencher os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado para evitar futura concorrência e inibem o desempenho e aspirações dos subordinados que no futuro poderão ultrapassálos Maior desafio para a organização em termos de crescimento para que possa oferecer oportunidades de crescimento para os empregados que estão preparados para receber promoções Se estas oportunidades não surgirem corre o risco de perder os empregados Quando as pessoas planejam sua carreira tendem a buscar oportunidade de colocar em prática seu potencial dentro ou fora da organização em que estão trabalhando NOTA 50 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Quando efetuado para todas as vagas que surgirem impede a organização de contar com sangue novo Convivendo apenas com a sua organização os empregados se adaptam a ela perdendo parcialmente o potencial de criatividade e inovação Este comportamento é intrínseco ao comportamento humano uma vez que a cultura organizacional influencia o comportamento de todos 42 RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento externo significa identificar o candidato em alguma outra empresa numa escola ou universidade ou na comunidade em geral ou seja identificar um candidato fora da organização que está recrutando A identificação de candidatos deve ser efetuada através de técnicas específicas definidas e estruturadas É sabido que o recrutamento é fortemente influenciado positiva ou negativamente pela imagem da organização Empresa que goza de boa imagem junto ao mercado de recursos humanos possui mais facilidade para efetuar um bom recrutamento Neste sentido é muito importante que a empresa faça investimentos em comunicação e integração com a comunidade e entidades consideradas boas fontes de recursos humanos no qual se encontra o seu mercado de recursos humanos As técnicas de recrutamento sozinhas pouco ajudam Elas são mais eficazes à medida que a empresa possui uma boa imagem e se apresenta para o mercado de recursos humanos como uma boa empresa para se trabalhar Ao mesmo tempo sem canais de comunicação conhecidos fica mais difícil para identificar os candidatos Ao buscar fontes de talentos fora de seus domínios a organização pode ou não se identificar O sigilo é recomendável quando a o cargo em questão é estratégico b a divulgação pode revelar algo sobre os planos da empresa como a abertura de uma nova unidade de negócios c a organização é conhecida demais de maneira que a simples menção de seu nome atrairia um número exagerado de candidatos ou d a empresa pensa em substituir o ocupante atual do cargo e não quer que este saiba As principais fontes de recrutamento externo são banco de currículos indicações anúncio no próprio estabelecimento anúncios em jornais revistas rádio ou TV consultorias especializadas contatos com sindicatos associações de classe e outras entidades civis contatos com órgãos governamentais contato com escolas universidades diretórios acadêmicos e centros de integração empresaescola e contatos com outras empresas FONTE Disponível em wwwconvibracombrdwpaspid2738ev23 Acesso em 30 jan 3013 TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 51 Veremos cada um separadamente a seguir 421 Banco de currículos Hoje inúmeras organizações de todos os portes mantêm um link do tipo Trabalhe conosco ou Oportunidade de carreira em seus sites Neste link além de divulgar eventuais vagas elas abrem um canal permanente para que os visitantes enviem seus currículos Em vez de permitir o envio de arquivos anexos geralmente a empresa disponibiliza um formulário para que o interessado insira seus dados Isso ocorre porque é bem mais fácil analisar as informações em um formato padronizado assim como consolidar dados em grande quantidade A organização pode também planejar e desenvolver uma solução tecnológica de erecruitment isto é o desenvolvimento e programação de um software que gerencia os currículos recebidos por meios eletrônicos Essas soluções oferecem várias conveniências como detectar a entrada de currículos que atendam aos critérios de determinada vaga em aberto enviar ao candidato notícias sobre processos seletivos lembrálo de atualizar seu currículo e assim por diante Além de utilizar os canais eletrônicos muitas organizações continuam recebendo e arquivando os currículos enviados por email fax pelo correio ou mesmo entregues pessoalmente Em fim um banco de currículos pode também ter incluso Profissionais que já participaram de outros processos seletivos na organização mas não foram aproveitados Empregados que se demitiram ou foram demitidos Empregados aposentados Para todos os casos vale a regra de se ter estabelecido por política um tempo máximo de arquivamento dos currículos pois um currículo muito antigo já não tem serventia a não ser a de ocupar espaço no banco de dados além de atrapalhar o processo de busca na hora de uma pesquisa 422 Indicações A indicação ou o conhecido QI quem indica e a forma mais simples e difundida de recrutamento Tratase na verdade de uma fonte híbrida a fonte em si é interna o funcionário que indica seu conhecido para a vaga mas o talento ou seja o candidato vem de fora É uma boa política contar com candidatos 52 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS indicados pelos empregados Para que os empregados possam indicar candidatos é necessário que eles conheçam os requisitos do cargo em aberto e os critérios e procedimentos de recrutamento aplicados para não criar falsas expectativas Ao estimular os empregados a indicarem candidatos a empresa está criando uma oportunidade para os empregados se sentirem prestigiados junto à organização e ao candidato Dependendo do caso ele se torna naturalmente corresponsável junto à empresa pela admissão do candidato que indicou Os recrutadores costumam apontar as seguintes vantagens da indicação É mais fácil conseguir candidatos que compartilhem os valores da organização características pessoais como honestidade e dedicação são altamente valorizadas pelas empresas em geral mais comuns entre os candidatos indicados por pessoas da organização pois ninguém gostaria de ter seu nome associado a um empregado que não demonstrasse possuir esses valores aqui mencionados É mais provável obter candidatos competentes o raciocínio é o mesmo para fatores técnicos ninguém quer ser relacionado a uma contratação de um colega incompetente O conhecimento é maior de ambos os lados a pessoa que indica normalmente conhece bem o candidato e por sua vez este também pode conseguir várias informações sobre o cargo e sobre a própria empresa com seu colega evitando surpresas desagradáveis mais tarde Os vínculos se estreitam na medida em que o novo empregado é indicado por outro que já trabalha na empresa se torna mais fácil a construção de fortes vínculos entre as pessoas o que é um facilitador para o trabalho em equipe Todavia se faz necessário tomar alguns cuidados no recrutamento por indicação Primeiro indicação não significa contratação O amigo ou parente indicado deve passar por todo o processo seletivo sendo examinado com todo o rigor dispensado a outros candidatos Segundo informar com toda a clareza possível aos empregados as características da vaga e o perfil esperado do profissional Caso contrário os riscos de um empregado indicar um amigo que atenda a seus critérios pessoais e não os da organização são muito grandes Terceiro deixar claro para a pessoa que indica que esta não é responsável pelo sucesso ou fracasso da contratação pois a palavra final de aprovação é da área de RH e da empresa como um todo TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 53 423 Anúncios Embora tenha perdido muito de sua força com o surgimento da Internet esse tipo de fonte ainda é utilizado por várias organizações muitas vezes em conjunto com outros Seu uso é indicado quando se quer alcançar um grande número de pessoas incluindo as que não têm muita familiaridade com a Internet Portanto veicular anúncios de emprego é outro método efetivo de recrutar Já que o anúncio pode alcançar uma audiência mais ampla do que as indicações por empregados ou dos espontâneos não solicitados muitos recrutadores anunciam como uma partechave de seus esforços Os anúncios de emprego descrevem o cargo e os benefícios identificam o empregador e dizem aos que estão interessados como podem candidatarse O anúncio é a forma mais conhecida de fazer propaganda a respeito do emprego Para candidatos altamente especializados os anúncios devem ser postados em jornais e revistas da classe como por exemplo revistas médicas revistas para engenheiros decoradores professores etc ou jornais de fora da cidade localizados em áreas de concentração das aptidões desejadas Os anúncios têm algumas limitações bem sérias Podem levar a centenas de interessados uma única vaga de cargo que seja desejável ou poucos podem se candidatar a cargos pouco atrativos Por exemplo poucas pessoas se candidatam a cargos de venda porta a porta se sabem que os produtos são livros Igualmente os candidatos ideais provavelmente já estão empregados e não estão lendo os anúncios de emprego Por fim não se deve fazer um anúncio fechado quando visamos à substituição de em empregado nos cadernos tradicionais de emprego Estas limitações são evitadas com a publicação de anúncios fechados Um anúncio fechado não identifica o empregador Os candidatos interessados devem enviar seus currículos para uma caixa postal ou aos cuidados do jornal O currículo que é um breve resumo de antecedentes do candidato é então enviado ao empregador Estes anúncios permitem que a vaga permaneça confidencial previne incontáveis indagações pelo telefone e evita problemas de relações públicas com candidatos desapontados Os anúncios para recrutamento através de outras mídias cartazes televisão e rádio por exemplo raramente são usados porque os resultados dificilmente justificam a despesa 424 Utilização de consultorias especializadas As antigas agências de empregos desenvolveramse muito e hoje oferecem uma gama de serviços diferenciados e bastante profissionais em se tratando de recrutamento de profissionais Existem basicamente dois tipos de serviços os voltados ao profissional e os voltados às empresas 54 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS O primeiro tipo chamados de Replacement Consultancy consultoria de recolocação Na prática o seu funcionamento consiste de pagamento de uma taxa por parte do profissional para exibir seu currículo no site da consultoria ou em outro tipo de banco de dados ao passo que as empresas contratantes podem exibir suas vagas gratuitamente Tanto para o profissional quanto para a organização a consultoria oferece serviços adicionais A Catho Online por exemplo uma das mais conhecidas empresas do ramo permite ao profissional que este contrate também uma assessoria para uma career transition and repositioning transição e reposicionamento de carreira que poderá ajudálo a traçar seus objetivos e prepararse para os processos de seleção que por ventura venha participar Por sua vez as empresas podem pagar por uma assinatura que lhes dê direito a consultar o banco de currículos a qualquer tempo Embora seja voltado para atender a necessidades do profissional o serviço de recolocação também pode ser contratado por empresas que demitem em sinal de preocupação com o futuro de seus exempregados Nesses casos as consultorias disponibilizam a qualquer empresa seu banco de dados pois sua meta é empregar o mais rápido possível seu cliente individual O segundo tipo serviços prestados para atender às necessidades das empresas existem as Serch Consultancy consultoria de recrutamento que se encarregam de todo o processo de recrutamento incluindo a seleção Há ainda um serviço especial desenvolvido para grandes organizações multi ou transnacionais chamado de Service Headhunter caçatalentos que visa recrutar e selecionar altos executivos ou profissionais especialistas técnicos e científicos que geralmente estão empregados e muito bem empregados Enfim existem empresas especializadas na prestação desses serviços replacement outplacement serch e headhunters mas também há empresas que prestam todos os tipos de serviços e ainda oferecem as chamadas customized solutions soluções customizadas desenvolvidas conforme as necessidades demonstradas pelo cliente Nesse caso cabe ao responsável pelo RH certificar se de que a consultoria não vai privilegiar seus próprios clientes ou seja indicar somente eles para a recolocação na empresa que esta contratando O mais sensato para os profissionais de RH é o de privilegiar as consultorias que tenham como foco principal seleção ou recolocação justamente para evitar correr esse risco 425 Políticas da boa vizinhança Solicitações para outras empresas que atuam no mesmo mercado de recursos humanos Geralmente os profissionais de Recursos Humanos adotam a TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 55 política da boa vizinhança buscando soluções para diversos problemas da gestão de pessoas inclusive a solicitação de candidatos em potencial Esta técnica geralmente é utilizada em casos de recrutamento mais difíceis por exemplo em caso de cargos típicos do ramo e pouco comuns no mercado e críticos em relação aos concorrentes Também se pode recorrer a sindicatos e associações de classe que mantenham balcões de emprego ou banco de currículos que podem ser fontes úteis de auxilio no processo de recrutamento além disso quando a empresa precisa ou deseja promover a diversidade em seus quadros contratando por exemplo pessoas com necessidades especiais o contato com uma associação específica poder ser providencial Vários órgãos da administração federal estadual ou municipal desenvolvem programas de promoção do emprego como por exemplo o SINE Sistema Nacional de Empregos do governo Federal o PAT Programa de Atendimento ao Trabalhador mantido pelo governo do Estado de São Paulo As empresas que estiverem interessadas em divulgarem suas vagas no balcão de emprego do PAT especialmente as da classe operacional podem fazêlas de forma gratuita o que representa uma solução econômica para as anunciantes Quando uma empresa vai se instalar em município pequeno também é comum o governo municipal se incumbir de fazer um cadastramento entre a população economicamente ativa visando atender às necessidades da mesma e da empresa Para as vagas de nível inicial como escolas universidades diretórios acadêmicos e centros de integração empresaescola são uma fonte comum de candidatos Muitas universidades faculdades e escolas de ensino profissionalizante e os centros de integração empresaescola oferecem a seus atuais alunos e aos já diplomados assistência em colocação Essa assistência ajuda os empregadores e graduados a se encontrarem e discutirem as oportunidades de emprego e o interesse do candidato 426 Viagens de recrutamento em outras localidades É uma das técnicas viáveis quando o mercado de recursos humanos local já está bastante explorado e há uma grande oferta de emprego e baixa oferta de recursos humanos Neste caso o profissional responsável pelo recrutamento se desloca para a localidade escolhida instalandose em local apropriado e divulga as vagas ou orientações pela imprensa local É bom observar que os critérios praticados em termos de remuneração benefícios para candidatos recrutados em outras localidades são diferentes Afinal os candidatos devem se transferir para a cidade onde a empresa está situada e geralmente há necessidade de um investimento maior em benefícios e garantias de permanência no emprego É preciso muito cuidado e seriedade principalmente na garantia do emprego 56 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Vale observar que a cultura da empresa X e a cultura dos candidatos tendem a ser muito diferentes Por esta razão exige da empresa que adotar esta alternativa de recrutamento uma boa estrutura para o gerenciamento das mudanças que ocorrerão em função das diferentes culturas Sem este cuidado mesmo candidatos em potencial podem provocar mais problemas que solução em culturas muito conservadoras 43 RECRUTAMENTO MISTO Sempre que há a substituição de um funcionário ou as inclusões de uma nova função que necessita de mão de obra geralmente ocorrem remanejamentos de pessoas recrutamento interno e recrutamento externo Mesmo que se efetue mais de um remanejamento no final acaba surgindo à necessidade do recrutamento externo Só não ocorre o recrutamento interno e externo simultaneamente quando for possível conciliar o preenchimento de uma vaga com um processo de racionalização que tenha a extinção de um cargo ou atividade O recrutamento misto permite a prática de boas políticas de gestão de pessoas tanto com relação à motivação através do recrutamento interno quanto à possibilidade de renovação do quadro buscando um profissional externo que contribui com o rompimento de paradigmas FONTE Adaptado de FAISSAL Reinaldo et al Atração e seleção de pessoas FGV Rio de Janeiro 2005 CHIAVENATO Idalberto Administração de recursos humanos fundamentos básicos São Paulo Atlas 2007 LEITURA COMPLEMENTAR AMBICIOSOS FORMANDOS PRIORIZAM BONS SALÁRIOS Jovens brasileiros almejam alcançar os postos mais altos das empresas Diogo Bercito Colaboração para a Folha de São Paulo Além da entrega do trabalho de conclusão de curso uma das maiores preocupações dos formandos nesta época do ano é entrar no mercado de trabalho A ocasião inclui eleger critérios para selecionar os processos seletivos de que os estudantes querem participar Segundo estudo realizado pela consultoria de gestão Accenture obtido com exclusividade pela Folha os formandos brasileiros colocam o salário em primeiro lugar entre as oportunidades e benefícios que mais os atraem seguido de um trabalho interessante e desafiador e de benefícios como plano de saúde Há uma ambição muito forte nesta geração que inflaciona as expectativas salariais aponta Rodolfo Eschenbach líder de prática de consultoria TÓPICO 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 57 da Accenture O estudo foi feito de março deste ano e ouviu 2464 graduandos no Brasil dos Estados Unidos do Reino Unido da França da Alemanha da Índia da Rússia e da China Grandes Esperanças No estudo os futuros profissionais mostraram que querem além de ter bons salários ocupar cargos altos 59 apontam almejar os postos mais altos da companhia Alcançar a gerência é o mínimo que esperam afirma Fernando Guanabara supervisor de recrutamento e seleção da Agnis Recursos Humanos A estudante Maíra Coube Salmen 22 que está no último ano do curso de administração da FEAUSP Faculdade de Economia Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo já está inscrita nos programas de trainee de grandes empresas como AmBev Nestlé e Danone Tenho preferência por esses modelos bem estruturados de que já se sai ocupando um cargo elevado destaca FONTE Disponível em www1folhauolcombrfolhaclassificadosult1671u457858shtml Acesso em 15 jan 2013 58 RESUMO DO TÓPICO 5 Neste tópico você viu que Recrutamento é um processo constante de relacionamento com o mercado de recursos humanos e tem como desafio identificar pessoascandidatos potencialmente qualificados capazes e que demonstrem interesse em trabalhar na organização Candidatos potencialmente qualificados são candidatos que possuem perfil equivalente ao perfil dos cargos logo o recrutamento necessita da definição do conteúdo dos cargos para então selecionar os meios e as técnicas apropriadas para se relacionar com o mercado de recursos humanos e atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer o processo de seleção Para administrar os reflexos do mercado de recursos humanos e obter vantagens é importante definir e identificar alguns parâmetros e características do mercado que afetam a organização Entre as características que devem ser analisadas com relação ao mercado incluemse área física dimensão tempo ou sazonalidade oferta e a procura fatores como educação conhecimento aspectos socioeconômicos etc São recrutascandidatos tanto os funcionários que estão trabalhando na organização quanto os que estão trabalhando em outra organização ou estão em uma escola ou universidade ou desempregados O recrutamento interno e o recrutamento externo são meios que apresentam vantagens e desvantagens cabendo ao gestor de pessoas estabelecer uma política de utilização de forma equilibrada As técnicas mais utilizadas em caso de recrutamento interno são Pesquisa do perfil dos funcionários Divulgação nos canais de comunicação internos indicação de chefias As técnicas mais utilizadas em caso de recrutamento misto são atendimento de candidatos que se apresentam espontaneamente para a vaga em questão ou em recrutamentos anteriores Indicação de candidatos por parte dos funcionários da empresa Utilização de agências de recrutamento Anúncios fixados em pontos de divulgação estrategicamente definidos Política da boa vizinhança Viagens de recrutamento em outras localidades Recrutamento online 59 A partir dos conhecimentos que você adquiriu estudando o tópico sobre recrutamento você pode fixar melhor o conteúdo realizando as autoatividades 1 Qual é o objetivo do processo de recrutamento 2 Dê a definição de recrutamento interno e recrutamento externo 3 Assinale com RI as técnicas para efetuar o Recrutamento Interno e com RE as técnicas para efetuar o Recrutamento Externo a Pesquisa do perfil dos funcionários b Atendimento de candidatos que se apresentam espontaneamente para a vaga em questão ou em recrutamentos anteriores c Política da boa vizinhança d Viagens de recrutamento em outras localidades e Indicação de chefias f Utilização de agências de recrutamento AUTOATIVIDADE 60 61 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir desta unidade você será capaz de compreender o processo de provisão de pessoas identificando suas ativi dades básicas e suas interfaces conhecer as técnicas mais utilizadas no processo de provisão os objetivos de todas as técnicas que auxiliarão na sua seleção e aplicação estruturar o processo de provisão o planejamento o recrutamento e a se leção de pessoal conhecer os processos de integração e socialização de pessoas que propor cionam maior rapidez na adaptação e na produtividade de novos colabo radores da organização entender os sistemas e modelos de treinamento e desenvolvimento de pes soas que propiciam melhor qualidade das atividades elaborar sistemas de socialização e integração de pessoas bem como de senvolver um modelo de treinamento e desenvolvimento para melhorar o desempenho nas organizações compreender o Sistema de Remuneração tanto no seu modelo tradicional como no modelo estratégico desenvolver passo a passo um Sistema de Remuneração adaptável às or ganizações modernas elaborar um modelo que abrange os aspectos motivacionais da implanta ção de Plano de Cargos e Salários e Benefícios numa organização Esta unidade está dividida em sete tópicos Em cada um deles você encon trará atividades que oa ajudarão a fixar os conhecimentos adquiridos TÓPICO 1 SELEÇÃO DE PESSOAL TÓPICO 2 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS TÓPICO 3 ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS TÓPICO 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS TÓPICO 5 MODELO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 63 TÓPICO 1 SELEÇÃO DE PESSOAL UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Recrutamento e seleção são dois processos diferentes com objetivos diferentes mas geralmente confundidos como sendo um único O recrutamento é um processo que antecede a seleção Recrutamento tem o objetivo de identificar candidatos em potencial para preencher uma vaga Seleção tem o objetivo de selecionar entre os candidatos recrutados o que melhor atende aos requisitos do cargo O objetivo do recrutamento é manter pessoas recrutadas para quando houver a necessidade de seleção a organização dispor de candidatos já recrutados Ao pé da letra para cada cargo existente na organização há no mínimo um recruta na espera Isto facilitaria em muito o processo de seleção Neste tópico estudaremos como se desenvolve um processo seletivo típico e cada uma de suas etapas 2 PROCESSO DE SELEÇÃO E PROCESSO DE RECRUTAMENTO Processo seletivo Só de ouvir essa expressão muitos profissionais sentem um frio na espinha A sensação de ter todas as suas ações e pensamentos esmiuçados e de ser comparado com outras pessoas é muito penoso para quase todo profissional Do lado do selecionador a situação não é muito diferente pois este tem a responsabilidade de fazer a escolha da pessoa certa no menor tempo possível atendendo às expectativas da empresa cliente ou da área solicitante Portanto o desafio do processo de seleção é preencher a vaga no tempo certo e com o candidato certo para atender à demanda de trabalho existente Este tempo começa a contar a partir da solicitação de pessoal até a contratação Se não há candidatos previamente recrutados o preenchimento da vaga em aberto leva mais tempo porque precisa aguardar o recrutamento Este tempo de espera prejudica a realização da produção principalmente da produção relacionada ao cargo em aberto Na tentativa de reduzir o tempo há o risco de reduzir a probabilidade de seleção do candidato certo Além do tempo o recrutamento prévio aumenta a probabilidade de identificar o candidato certo uma vez que o recruta só entra para a lista quando de fato atende aos requisitos do perfil exigido Às vezes pela urgência no preenchimento de uma vaga acabase admitindo funcionário que não atende plenamente ao perfil UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 64 A maioria dos funcionários permanece por muito tempo na mesma organização não justificando a necessidade de se obter constantemente um recrutamento para cada cargo Neste caso o planejamento de pessoal auxilia na previsão e definição de quais cargos e quantas pessoas precisam ser recrutadas A seleção tem o objetivo de selecionar entre os candidatos em potencial quem melhor preenche a vaga O resultado esperado do processo de seleção é escolher entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de se ajustar ao cargo vago e desempenhálo bem ou seja escolher a pessoa certa para o cargo certo A seleção portanto é uma atividade de escolha de decisão de classificação de candidatos O termo classificação parece agressivo em se tratando de pessoas porém num processo de seleção é necessário incluir todos os candidatos recrutados numa relação num ranking do mais indicado para o menos indicado para a vaga Não estamos classificando as pessoas em boas ou ruins mas sim em pessoas que mais reúnem os requisitos aos que menos reúnem os requisitos Os candidatos que mais reúnem condições são os que proporcionam mais segurança em termos de probabilidade de desempenharem bem a função Veja estamos falando de probabilidade não de certeza absoluta Nunca podemos esquecer que estamos lidando com pessoas que são seres humanos e que precisam ser tratados como tal A seleção de pessoas é afetada pelas mudanças que as organizações enfrentam a cada dia introduzindo tecnologias novas modificando produtos relacionandose com o mundo globalizado etc A característica principal do meio organizacional hoje são as mudanças que se tornam rápidas imprevisíveis Da mesma forma cada vez mais é necessário seleção de pessoas que atendam a estes desafios Antigamente apenas uma grande vontade de trabalhar fazia com que o candidato fosse escolhido Era o conhecido pau para toda obra A empresa proporcionavalhe oportunidade de aprender o ofício até mesmo como autodidata Para tanto poderia errar tantas vezes quanto necessário Nem havia um controle efetivo das perdas Basicamente o método de aprendizado era a tentativa de acerto e erro Hoje o próprio cliente o mercado exige que a organização adote um modelo de gestão para garantir o fornecimento de produtos de qualidade que o processo para fabricação deste produto não agrida nem deprede o ambiente que as pessoas sejam tratadas com igualdade e que o ambiente de trabalho seja adequado ou seja há necessidade de um modelo de gestão integrado buscando o equilíbrio entre a preservação do ambiente a qualidade do produto a dignidade e a segurança das pessoas que participam da organização É o que ocorre com os processos de certificação ISO 9000 14000 18000 por exemplo Em todos estes modelos está incluído o item qualificação e competência de funcionários A organização precisa comprovar através de evidência objetiva que seus funcionários são qualificados competentes e não apenas dizer mas comprovar através de evidências objetivas a competência Esta exigência reduz as perdas pela falta de competência TÓPICO 1 SELEÇÃO DE PESSOAL 65 Competência envolve comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam com trabalho Este conjunto de características é o foco da seleção É preciso estruturar um processo de seleção que permita a identificação dos conhecimentos das habilidades e das atitudes dos candidatos e a relação destas características com as exigências do cargo Caso contrário podemos selecionar um candidato que não atenda aos requisitos do cargo e consequentemente o investimento que a organização terá que fazer em desenvolvimento e qualificação deste funcionário para suprir as limitações do seu perfil é significativamente maior 3 PROCESSO DE SELEÇÃO O processo de seleção é central para a gestão de pessoas A análise de cargo o planejamento de pessoal e o processo de recrutamento são empreendidos principalmente para ajudar a seleção de pessoal Se a seleção for feita de modo impróprio estes esforços iniciais ficam desperdiçados A seleção imprópria faz com que a área de administração de recursos humanos falhe nos objetivos estabelecidos no Planejamento Estratégico da organização E as atividades subsequentes a serem discutidas mais adiante neste caderno perdem muito de sua eficácia quando precisam argumentar com candidatos que foram impropriamente selecionados Por conseguinte não constitui exagero dizer que a seleção é central para o sucesso da gestão de pessoas e até mesmo para o sucesso da organização FIGURA 4 SELEÇÃO DE PESSOA COMO UMA COMPARAÇÃO FONTE Chiavenato 2008 p 225 Especificações do Cargo VERSUS X X Características do Cadidato O que o candidato oferece O que o cargo requer Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo desejado UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 66 O processo de seleção consiste portanto em comparar o perfil do cargo com o perfil dos candidatos recrutados e escolher o candidato que mais se aproxima do perfil do cargo Por que o candidato que mais se aproxima dos requisitos Porque o perfil do cargo define características de forma objetiva Ex O cargo exige escolaridade Ensino Médio A rigor todos os candidatos que concluíram o Ensino Médio atendem a este requisito Na prática sabemos que não é bem assim O perfil do candidato é subjetivo Ele pode apresentar o certificado de conclusão do Ensino Médio mas não conseguir resolver operações básicas de matemática por exemplo ou ter tido um desempenho muito ruim na escola ou ter comprado o certificado As diferenças individuais que são inerentes ao ser humano levam as pessoas a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas organizações São pessoas significativamente diferentes disputando a mesma vaga O processo de seleção em si se justifica pelas diferenças individuais entre as pessoas As pessoas diferem entre si Fisicamente estatura peso força resistência acuidade visual e auditiva resistência à fadiga etc Psicologicamente temperamento caráter inteligência aptidões habilidades mentais etc Na capacidade para aprender uma tarefa para se relacionar Nos seus planos de futuro Na forma de reagir ao que percebem e experimentam se afetivamente ou racionalmente No comportamento e atitudes Na cultura seus valores crenças costumes etc Nas aptidões mentais e intelectuais entre outras Assim como os candidatos a organização também possui a sua subjetividade sua dinâmica a sua cultura seu plano estratégico as diferenças individuais de cada funcionário que já trabalha na organização Não existem duas organizações iguais O desafio é selecionar o candidato que melhor se enquadre no cargo especificamente mas também em todo o contexto da organização Além dos requisitos do cargo o processo de seleção deve contemplar aspectos da cultura da organização da cultura do departamento em que o candidato irá trabalhar do planejamento estratégico etc O processo de seleção deve ser feito através de técnicas apropriadas que permitam efetuar análise e fornecer um diagnóstico e um prognóstico a respeito do potencial do candidato frente ao padrão de desempenho esperado Como será o desempenho logo após a admissão e como será no futuro TÓPICO 1 SELEÇÃO DE PESSOAL 67 Nesta comparação podemos encontrar a Uma situação de equilíbrio entre o perfil do candidato e os requisitos do cargo b Uma situação de desequilíbrio ou seja o perfil do candidato não reúne os requisitos do cargo ou possui os requisitos acima dos exigidos pelo cargo O desequilíbrio pode ocorrer em apenas uma variável ou em mais variáveis Cada variável deve ser criteriosamente avaliada para caracterizar ou não uma situação de desequilíbrio que leve à exclusão do candidato Acreditar que o candidato esteja rigorosamente de acordo com o cargo nem abaixo nem acima é uma situação pouco realista O que a seleção precisa é dispor de técnicas para determinar como o candidato está em relação ao perfil do cargo e procurar um equilíbrio A análise para decidir se o candidato atende ou não ao requisito do cargo se possui afinidade com a cultura da organização com a cultura do departamento no qual irá trabalhar não deve se concentrar em um único ponto de igualdade ou divergência mas sobretudo em uma faixa de aceitação admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos em relação ao ponto ideal Devem ser estabelecidos limites de tolerância que serão admitidos no processo de seleção e no desempenho do futuro funcionário É necessário que todos os requisitos do cargo e os aspectos da cultura sejam transformados numa ficha de especificações a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com critério É necessário evitar ao máximo a subjetividade e julgamento O método a ser adotado é que deve apontar para a decisão O processo é semelhante ao processo de inspeção de qualidade de um produto Para liberar um produto para o cliente é necessário que seja inspecionado para verificar se atende aos requisitos de qualidade exigidos pelo projeto Há sempre uma oscilação para cima ou para baixo Por esta razão o projeto deve prever uma tolerância possível ou seja uma tolerância que não comprometa a aplicação do produto na prática O produto quando fabricado deve ser inspecionado e a medida encontrada deve estar dentro da tolerância definida pelo projeto Se não estiver o produto deve ser rejeitado Da mesma forma quando o perfil do candidato não estiver nos limites de tolerância definidos recomendase que não seja classificado para o cargo 4 RESPONSABILIDADES PELO PROCESSO DE SELEÇÃO A tomada de decisão sobre qual o candidato será escolhido é de responsabilidade do requisitante ou seja do chefe que solicitou a seleção O profissional responsável pelo recrutamento e seleção é um prestador de serviço especializado ou seja compete a ele aplicar as técnicas aprovadas pela empresa e recomendar os candidatos que mais reúnem condições Como todas as funções da gestão de pessoas esta também é uma função de staff sendo que a decisão sobre qual candidato escolher é uma responsabilidade de linha ou seja do chefe ATENCAO UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 68 Um candidato pode não reunir condições para a vaga em aberto mas pode reunir condições para outro cargo que não está vago no momento Neste sentido é importante classificar o processo como adequado para aquela vaga É uma forma de capitalizar o recurso investido no crescimento Quando houver recrutamento para mais de uma vaga simultaneamente podemos considerar vários candidatos para uma vaga e várias vagas para um candidato Neste sentido cada candidato será posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais 5 CONSTRUÇÃO DE CRITÉRIO PARA A SELEÇÃO O resultado esperado do processo de seleção é escolher o melhor candidato Um dos erros muito frequentes nos relacionamentos é o julgamento com base na primeira impressão Algumas pessoas costumam dizer Minha intuição diz que fulano é um bom candidato Promete fazer sucesso No processo de seleção escolher não significa julgar com base na intuição qual o melhor candidato Escolher significa analisar e concluir qual dos candidatos recrutados reúne características que são coerentes com as características exigidas pelo cargo Para tanto é necessário construir e validar um critério para que a seleção não se transforme num julgamento ou achismo O conceito validade pressupõe integridade da fonte de informação Logo o critério deve prever a integridade da fonte de informações que vamos obter do candidato Por que validar Sem uma adequada validação do instrumento ou do critério de seleção a conclusão sobre o candidato pode ser errônea Saber que se pode confiar no critério de seleção adotado é a parte mais importante De nada adianta ter um critério mas um critério que não inspira confiança O método de validação consiste em verificar experimentalmente se o critério de seleção está adequado ao seu objetivo Uma vez definido o critério ele deve ser aplicado junto a um grupo piloto e submetido à análise dos responsáveis pela seleção para a sua efetivação O grupo piloto deve representar uma amostra significativa ou seja uma amostra estatística Uma amostra estatística permite saber qual a probabilidade Na seleção precisamos saber qual a probabilidade de o candidato se adaptar e desempenhar bem Segundo Chiavenatto 2000 p 230 IMPORTANTE TÓPICO 1 SELEÇÃO DE PESSOAL 69 a seleção de pessoal é um sistema de comparação ela deve necessariamente apoiarse em algum padrão ou critério para alcançar alguma validade O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir das características do cargo a ser preenchido como variável independente e sobre os candidatos que se apresentam como variável dependente O ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido É o que veremos a seguir Uma boa seleção requer um amplo conhecimento sobre o cargo a ser preenchido Cabe ao profissional responsável pela seleção colher o máximo de informações e utilizálas no processo de seleção Vide orientações a respeito na Leitura Complementar a seguir 6 SELEÇÃO E EXAMES ADMISSIONAIS Os exames admissionais são exames específicos exigidos pelas normas regulamentadoras de medicina e segurança do trabalho para comprovar a situação de saúde física do trabalhador em relação às condições do ambiente de trabalho Além dos exames admissionais as normas exigem a realização de exames periódicos e demissionais Com estes três exames a organização pode comprovar que a saúde do trabalhador não é afetada pelo ambiente de trabalho Por exemplo se o ambiente de trabalho apresenta alto índice de ruído é muito importante executar audiometria para comprovar o nível de audição do futuro funcionário antes da sua admissão ou seja antes de sua exposição ao ruído do ambiente onde irá trabalhar Os resultados dos exames admissionais devem ser analisados para confirmar se o candidato está apto ou não para desempenhar as atividades do cargo considerando todas as variáveis do ambiente de trabalho Neste sentido devem fazer parte do processo de seleção Um candidato pode ter sido aprovado em todas as etapas do processo de seleção e não apresentar condições de saúde para ocupar o cargo Muitos candidatos foram reprovados pelo médico do trabalho após terem sido indicados para o preenchimento de uma vaga Para obter o melhor resultado possível destes exames compete ao médico do trabalho analisar e definir quais exames devem ser realizados A análise deve ser feita com base nas condições do ambiente de trabalho da organização como um todo e principalmente nas condições de trabalho específicas das atividades do cargo Condições específicas e críticas do ambiente de trabalho na medida do possível devem ser identificadas na descrição do cargo e serem incluídas como críticas na avaliação do candidato Esta providência reduz o risco de seleção de um candidato que não tenha condições de saúde para desempenhar as atividades do cargo UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 70 LEITURA COMPLEMENTAR O PREÇO DA IGNORÂNCIA Alexa Salomão Ao longo dos últimos anos os melhores cérebros do país têm buscado compreender as razões que levaram o Brasil no passado apontado como uma nação fadada ao sucesso a transformarse numa espécie de lanterninha na corrida global pela prosperidade Um grupo de pesquisadores do Banco Mundial acaba de fornecer uma peçachave para decifrar parte da questão O banco concluiu um alentado estudo ao qual EXAME teve acesso sobre as condições dos principais países emergentes para inserirse na sociedade do conhecimento considerada o estágio mais avançado do capitalismo O resultado não poderia ser mais revelador O sistema de ensino brasileiro levou uma surra foi o pior colocado em toda a amostra analisada que inclui China Índia México e Rússia entre outros A constatação diz respeito diretamente às chances que o país tem de virar o jogo na competição internacional na qual vem cedendo espaço sistematicamente Há muito tempo sabemos que as deficiências do Brasil na educação afetam a distribuição de renda e o crescimento pessoal dos indivíduos diz Alberto Rodríguez especialista em educação do Banco Mundial e coordenador do estudo Com a pesquisa ficou claro que essas deficiências também provocam a perda de competitividade do país em relação a economias com as quais disputa o mercado global Tradução enquanto a educação brasileira não der um salto qualitativo o país continuará patinando e comendo poeira dos rivais Não tenho a menor dúvida de que o baixo crescimento do PIB brasileiro nos últimos anos está intimamente associado à baixa qualidade do ensino diz o economista americano Edward Glaeser professor da Universidade Harvard e estudioso dos efeitos da educação sobre o desenvolvimento das sociedades A educação é um dos motores do crescimento e no Brasil esse motor funciona mal Os exames admissionais são exigidos pelas normas regulamentadoras servem para proteger a organização uma vez que os resultados dos exames adimissionais podem ser comparados com os exames demissionais e comprovar assim que a organização não contribuiu com nenhuma doença ocupacional Você deve ampliar o conhecimento sobre exames obrigatórios admissionais demissionais e periódicos através de estudo das normas regulamentadoras É muito comum principalmente pequenas e médias empresas ignorarem o cumprimento das normas regulamentadoras de medicina e segurança do trabalho e acumularem problemas sérios com relação à saúde do trabalhador São empresas detentoras de passivos que contribuem com a desvalorização do negócio DICAS TÓPICO 1 SELEÇÃO DE PESSOAL 71 O fato mostrou a pesquisa é que o brasileiro aprende muito pouco na escola Carrega por toda a vida uma herança pesada materializada na forma de despreparo e ignorância e essa herança tende a ser repassada para a geração seguinte Quando se analisam os dados sobre o desempenho brasileiro no terreno da educação a primeira deficiência que salta aos olhos é o número de anos passados nos bancos escolares UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 72 Ainda que o país passe a reter os jovens por mais tempo nas salas de aula teria pela frente um desafio que à primeira vista pode parecer elementar garantir que os alunos efetivamente aprendam e fazer com que esse aprendizado vire riqueza Atualmente a maioria das crianças das escolas públicas se transforma em profissionais medíocres Em 2003 o Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Básico identificou que 55 dos alunos matriculados na 4ª série do ensino fundamental eram praticamente analfabetos e mal sabiam calcular Na 8ª série menos de 10 dos estudantes haviam adquirido competência para elaborar textos mais complexos Como consequência cerca de 75 dos adultos têm alguma deficiência para escrever ler e fazer contas o que acarreta um efeito devastador sobre sua capacidade de se expressar FONTE Adaptado de SALOMÃO Alexa O preço da ignorância Revista Exame São Paulo Abril edição 877 ano 40 n 19 27 mar 2006 O brasileiro estuda em média cinco anos contra 11 do coreano nove do argentino e dez da população da maioria dos países desenvolvidos Estimase que se os brasileiros permanecessem na escola os 12 anos como ficam os americanos a renda nacional seria mais que o dobro da atual A maioria dos brasileiros abandona a escola ainda na infância especialmente por causa da repetência que atinge uma taxa inacreditável de 21 dos alunos diz Rodríguez do Banco Mundial Levantamentos mostram que a cada hora 31 estudantes brasileiros desistem de estudar Nos anos 90 foi feito um esforço para manter as crianças na escola e ocorreram avanços mas em ritmo aquém do necessário Segundo estudo da UNESCO mantido o passo atual o Brasil demorará mais de 30 anos para alcançar o nível educacional que as maiores economias têm hoje É uma realidade assustadora no momento em que o mundo demanda gente cada vez mais capacitada e que economias como a chinesa ou a indiana concorrentes diretas do Brasil fazem um esforço hercúleo para educar e preparar parte de sua população para o mercado global O emprego do século XXI requer habilidades mentais diz Célio da Cunha representante da UNESCO no Brasil para a área de educação Exige raciocínio rápido capacidade de interpretação e de análise da informação Atributos que só são adquiridos com ensino de qualidade 73 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico você viu que Selecionar tem como objetivo escolher entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de se ajustar ao cargo vago e desempenhá lo bem ou seja escolher a pessoa certa para o cargo certo Uma boa seleção depende de um bom número de candidatos já recrutados no mínimo três bons candidatos por vaga Se não há candidatos previamente recrutados o preenchimento da vaga em aberto leva mais tempo prejudicando o andamento dos trabalhos Na tentativa de reduzir o tempo há o risco de reduzir a probabilidade de seleção do candidato certo O processo de seleção consiste em comparar o perfil do cargo com o perfil dos candidatos recrutados e escolher o candidato que mais se aproxima do perfil do cargo Para tanto deve necessariamente se apoiar em algum padrão ou critério para alcançar certa validade na comparação O processo de seleção se justifica pelas diferenças individuais entre as pessoas As pessoas diferem entre si fisicamente psicologicamente nos seus planos de futuro na forma de reagir ao que percebem e experimentam no comportamento e atitudes na cultura nas aptidões mentais e intelectuais etc Assim como os candidatos a organização também possui a sua subjetividade a sua dinâmica a sua cultura o seu plano estratégico as diferenças individuais de cada funcionário que já trabalha na organização O desafio é selecionar o candidato que melhor se enquadre no cargo especificamente mas também em todo o contexto da organização Uma boa seleção requer um amplo conhecimento sobre o cargo a ser preenchido Informações sobre o cargo podem ser obtidas através de análise da descrição e análise do cargo dos incidentes críticos da requisição de pessoal da análise do cargo no mercado e da hipótese de trabalho Cabe ao profissional responsável pela seleção colher o máximo de informações e utilizálas no processo de seleção Como todas as funções da gestão de pessoas esta também é uma função de staff sendo que a decisão sobre qual candidato escolher é uma responsabilidade de linha ou seja do chefe do setor da vaga em aberto Os resultados dos exames admissionais devem ser analisados para confirmar se o candidato está apto se possui condições de saúde ou não para desempenhar as atividades do cargo considerando todas as variáveis do ambiente de trabalho 74 AUTOATIVIDADE O processo de seleção consiste em comparar especificações do Cargo X às características do candidato e escolher entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de se ajustar ao cargo Assim realize as seguintes atividades 1 Descreva uma situação de desequilíbrio entre as especificações do cargo e os requisitos de um candidato 2 Descreva uma situação de equilíbrio entre as especificações do cargo e os requisitos de um candidato 3 Quais das atividades do processo de seleção são responsabilidade de linha e função de staff I Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago e às características básicas dos candidatos II Executar o processo de recrutamento desenvolver técnicas de seleção mais adequadas III Assessorar os gerentes no processo seletivo preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevista de candidatos e aplicar testes de seleção IV Entrevistar candidatos e decidir a respeito da aprovação ou rejeição de candidatos a Os itens II e III são responsabilidade de linha do chefe e os itens I e IV são Função de Staff do Setor de Gestão de Pessoas b Os itens I e IV são responsabilidade de linha do chefe e os itens III e II Função de staff do Setor de Gestão de Pessoas c Os itens I II e IV são de responsabilidade de linha do chefe d Os itens I II e IV são de responsabilidade função de staff do Setor de Gestão de Pessoas 75 4 Complete as lacunas da sentença a seguir Se um funcionário não possui o perfil exigido pelo cargo e continua trabalhando na organização a rigor este não possui um bom desempenho e consequentemente está prejudicando o desempenho geral da organização A causa deste problema está no processo de Se um funcionário não possui o perfil exigido afeta os requisitos do processo de uma vez que este definiu os requisitos para o ocupante do cargo com base na complexidade das tarefas 77 TÓPICO 2 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Além das informações sobre o cargo o critério de seleção deve prever a coleta de informações sobre o candidato As técnicas de seleção escolhidas devem ser apropriadas para obtenção de todas as informações que a organização julgar importantes para o cargo As principais técnicas de seleção são a entrevista as provas de conhecimento ou capacidade testes psicológicos técnicas vivenciais e investigação do histórico Cada uma delas será estudada a seguir em tópicos específicos 2 ENTREVISTA De todas as técnicas de seleção mencionadas as mais utilizadas são a entrevista os testes de conhecimento e as dinâmicas As demais técnicas requerem auxílio de profissional especializado geralmente de um psicólogo Assim sendo se a organização decidir utilizar estas técnicas precisa contratar um psicólogo ou os serviços especializados terceirizar o processo de seleção ou a aplicação de testes específicos Neste tópico abordaremos somente a entrevista teste de conhecimento e dinâmicas A entrevista é a técnica de seleção mais difundida Quando se decide por um processo de fase única como é o caso de muitas micro e pequenas empresas é quase certo que a técnica utilizada será a entrevista Segundo Chiavenato 2000 p 234 a entrevista é a técnica mais utilizada nas grandes médias e pequenas empresas Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção a entrevista é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos A entrevista tem outras aplicações como a triagem inicial do recrutamento na seleção no aconselhamento na avaliação de desempenho no desligamento entre outras tanto no processo de seleção quanto no recrutamento UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 78 No processo de recrutamento a entrevista é feita com o objetivo de identificar entre os candidatos que se apresentam os em potencial ou seja definir a partir da confirmação dos dados da ficha de solicitação de emprego eou do currículo quais candidatos serão considerados no processo de seleção Resumindo a entrevista de recrutamento é utilizada para confirmar dados que já estão registrados na solicitação de emprego eou no currículo do candidato cabendo ao entrevistador à decisão de manter ou excluir o candidato do processo de seleção Geralmente a entrevista no processo de recrutamento é feita somente pelo funcionário da área de gestão de pessoas Neste tópico abordaremos com mais detalhes somente a entrevista de seleção 21 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO No processo de seleção a entrevista é feita com o objetivo de avaliar e confirmar as informações dos candidatos recrutados Os dados a serem confirmados e analisados devem estar relacionados aos seguintes aspectos de avaliação Identificação e referências pessoais do candidato são informações dos candidatos que não estão diretamente relacionadas ao cargo em si porém imprescindíveis para a aceitação e adaptação do candidato na organização tais como questões referentes à saúde interesses pessoais hobbies prática de esportes e outros Área Familiar também são informações que não estão diretamente relacionadas ao cargo em si porém vão interferir no desempenho A família tem forte influência no desempenho do candidato É considerada a mais delicada das áreas de pesquisa deve visar o conhecimento da formação educacional e familiar e sua condição atual de relacionamento CUIDADO Considere como aspectos negativos somente aqueles que possam interferir no desempenho do profissional no cargo ou então estabilidade emocional que possa gerar conflitos no interior da área requisitante Não se deve simplesmente considerar como sendo negativos dados incompatíveis diferentes ou diversos de nossa educação e relacionamento familiar e social Repertório de conhecimentos e experiências técnicas Neste repertório devem ser incluídas informações acerca de experiências profissionais e formação escolar Chiavenato 2000 definiu como Área Profissional voltada para os dados técnicos a vivência profissional Observar a qualificação do candidato para o trabalho tendo em vista o cargo proposto comparandoa as experiências anteriores e Área Escolar esta é a segunda área em peso e na ordem de pesquisa O entrevistador deverá sondar a escolaridade e especialização do candidato verificar se sua formação teórica é suficiente em volume e grau tendo em vista as necessidades do cargo TÓPICO 2 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS 79 Características comportamentais relacionadas ao cargo Referese aos aspectos do comportamento que são enfatizados como indicativos de sucesso no cargo Geralmente são aspectos do comportamento mencionados pelas chefias como sendo críticos para o bom desempenho Ex Iniciativa integração com equipe de trabalho dinamismo simpatia etc Recomendase que o candidato seja entrevistado no mínimo por três pessoas sendo que cada qual efetue a entrevista sobre um dos aspectos acima Geralmente um funcionário da área de Recursos Humanos Setor Pessoal efetua a entrevista para confirmar os dados de identificação e referências pessoais do candidato O superior imediato o futuro chefe enfatiza o repertório de conhecimentos e experiências técnicas Este poderá contar com o auxílio de especialistas para melhor avaliar os conhecimentos que o candidato alega possuir Por último um psicólogo ou um profissional habilitado enfatiza as características comportamentais relacionadas ao cargo Todas as entrevistas devem ser previamente planejadas No caso dos dados de Identificação e Referências Pessoais do Candidato o entrevistador pode elaborar um roteiro a partir das informações contidas no currículo ou solicitação de emprego Geralmente estes documentos possuem um modelo similar em todas as organizações e são utilizados para coletar os dados de Identificação e referências pessoais do candidato No caso do repertório de conhecimentos e experiências técnicas o entrevistador pode construir um roteiro a partir dos requisitos que estão definidos no cargo e das informações que estão no currículo ou solicitação de emprego Com relação ao aspecto comportamental é um pouco mais complexo Requer habilidade do entrevistador de questionar e analisar o repertório de situações vividas pelo candidato que sejam próximas similares às que ele provavelmente viverá enquanto ocupante do cargo para o qual será contratado O entrevistador precisa entender por quais razões a pergunta é elaborada dessa maneira e principalmente prepararse para conduzila É necessário elaborar também um roteiro com os aspectos do comportamento exigidos pelo cargo para evitar que se façam perguntas a respeito de situações que nunca existiram Perguntas de situações hipotéticas terão respostas hipotéticas Perguntas de situações reais forçam o candidato a responder se possui ou não alguma experiência relacionada a tal situação Quando somos questionados geralmente buscamos respostas em nosso repertório de situações vividas No caso da entrevista de seleção precisamos saber se o candidato possui em seu repertório de experiências as que serão exigidas pelo cargo que ocupará Com base em experiências e soluções já apresentadas já vividas podese dizer que se ele resolveu assim uma vez tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas Assim estamos diante de uma grande probabilidade UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 80 de prognosticar como será o desempenho do candidato no cargo Veja estamos falando de probabilidade não de certeza Concluídas as entrevistas os entrevistadores decidem qual o melhor candidato Todos os funcionários responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção devem receber treinamentos em técnicas de entrevista Sem o devido treinamento e um critério bem definido a entrevista costuma ser desconfortável para o entrevistador e entrevistado A habilidade para conduzir a entrevista é primordial para uma boa seleção de candidatos Erros frequentes É muito comum a entrevista se tornar uma conversa informal sem conexões com os requisitos do cargo Tornarse tão rígida e formal que acaba por não auxiliar na análise e decisão sobre o candidato Mesmo aspecto mesmo questionamento feito por todos os entrevistadores tornando a entrevista monótona para o entrevistador e improdutiva Dificuldade de estimativa de tempo adequado para as entrevistas Tempos exagerados ou insuficientes etc Uma boa entrevista em caso de seleção de candidatos para cargos de complexidade menor dispensa a aplicação das outras técnicas de seleção Ela é um dos mais importantes recursos para o sucesso de um processo seletivo É importante salientar que em todas as áreas pesquisadas se deve ter cuidado com o sigilo das informações obtidas e com o julgamento de valor É comum o entrevistador julgar as informações obtidas do candidato com base em seus valores sua cultura Neste caso o julgamento poderá influenciar as respostas do candidato à medida que o entrevistador reforça ou neutraliza uma informação recebida Evitando o julgamento o entrevistador estará favorecendo um clima de espontaneidade e a posterior avaliação da entrevista ATENCAO IMPORTANTE TÓPICO 2 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS 81 3 PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADES As provas de conhecimento ou capacidade têm como objetivo medir aquilo que a pessoa aprendeu ao longo da vida de maneira formal ou informal isto é por meio de cursos e treinamento ou pela prática Segundo Chiavenatto 2009 p 184186 as provas de conhecimento ou de capacidade podem ser classificadas quanto à maneira como são aplicadas quanto à área de conhecimento abrangidas e quanto à forma como são elaboradas Quanto à forma de aplicação as provas podem ser Orais são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais Funciona quase como uma entrevista padronizada e estruturada mas apenas com perguntas verbais específicas do conteúdo do cargo no sentido de obter respostas verbais também específicas Escritas provas escritas são feitas por meio de perguntas e respostas escritas São as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir conhecimentos adquiridos De realização provas de realização são aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa de maneira uniforme e com tempo determinado como uma prova de digitação de desenho de manobra de um veículo usinagem de uma peça ou trabalho em computador FONTE Disponível em booksgooglecombrbooksisbn8535225129 Acesso em 30 jan 2013 Quanto à abrangência as provas podem ser Gerais provas gerais são as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do conhecimento por exemplo provas de conhecimentos gerais também se incluem nessa categoria as redações sobre determinado tema exigidas por várias organizações e os testes de inglês espanhol ou outro idioma Específicas provas específicas são as que avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher Exemplo conhecimentos de química de informática de contabilidade de enfermagem de hotelaria das rotinas administrativas etc Quanto à organização as provas podem ser Tradicionais provas tradicionais são as provas do tipo dissertativo e expositivo Não exigem planejamento e podem ser improvisadas Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigirem respostas longas explicativas e demoradas Avaliam profundidade de conhecimentos mas UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 82 FONTE Disponível em httpwwwavmedubrdocpdfmonografiaspublicadasN204852pdf Acesso em 30 jan 2013 Evidentemente é muito mais fácil processar os resultados das provas objetivas por isso elas são ideais quando há um grande número de candidatos Por outro lado as provas tradicionais permitem aferir melhor a capacidade de expressão e concatenamento das ideias se circunscrevem a uma pequena extensão do campo de conhecimentos do candidato Sua avaliação é demorada e subjetiva exigindo o trabalho de um especialista no assunto Objetivas provas objetivas são as planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos Sua aplicação é rápida e fácil Sua aferição também é rápida fácil e objetiva podendo ser feita por não especialistas no assunto Permitem medir extensão e abrangência dos conhecimentos As provas objetivas são geralmente denominadas testes pois transformam as perguntas ou questões em itens de testes 4 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO As técnicas de simulação deixam o tratamento individual isolado para se centrar no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social Seu ponto de partida é o drama que significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramático no momento presente no aqui e agora o evento que se pretende estudar e analisar de modo que ele fique o mais próximo possível do real Assim o protagonista ao dramatizar uma cena assume um papel role playing e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas contexto grupal que assistem a sua atuação e podem vir ou não a participar da cena FONTE Disponível em wwwavmedubrdocpdfmonografiaspublicadasN204852pdf Acesso em 30 jan 2013 As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo A principal técnica de simulação é o psicodrama que se fundamenta na teoria geral de papéis cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento seja isoladamente seja em interação com outras pessoas FONTE Disponível em wwwposajesedubrarquivosreferencial20120313175224pdf Acesso em 30 jan 2013 Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos Age no aqui e agora como em seu cotidiano que permite analisar e TÓPICO 2 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS 83 FONTE Disponível em booksgooglecombrbooksisbn8535225129 Acesso em 30 jan 2013 As técnicas de simulação são usadas como um complemento do diagnóstico além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização fornecendo uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro FONTE Disponível em wwwrhportalcombrartigoswmviewphpidccad2lapy9r8d Acesso em 30 jan 2013 As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal como direção gerência supervisão vendas compras contatos etc O erro provável e intrínseco a qualquer processo de seleção pode ser reduzido e o próprio candidato pode avaliar sua adequação ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar A simulação promove retroação e permite o autoconhecimento e a autoavaliação As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto diagnosticar o seu próprio esquema de comportamento As técnicas de simulação abriram um campo interessante para a seleção de pessoas As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo pois elas não pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas interações com pessoas situações e desafios 5 TESTES PSICOMÉTRICOS Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa Os testes psicométricos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação sendo aplicados sob condições padronizadas FONTE Disponível em wwwposajesedubrarquivosreferencial20120313175224pdf Acesso em 30 jan 2013 Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentuais Por isso os testes psicométricos apresentam três características que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não apresentam UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 84 Preditor significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo Validade significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir Validade representa a relação entre um esquema de seleção com algum critério relevante Um teste sem validade não funciona pois mede coisas que não se pretende medir Precisão significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa Precisão representa a consistência da mensuração e ausência de discrepâncias na medida As repetidas aplicações do teste apresentam resultados constantes FONTE Adaptado de amigonerdnethumanasadministracaoentrevistadeselecao Acesso em 30 jan 2013 Todo o instrumental de seleção deve possuir características de validade e de precisão Isso vale tanto para a entrevista provas de conhecimentos e capacidades como para os testes psicométricos São estes entretanto os campeões nestes dois aspectos Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões Serve para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho Baseiamse nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade atual de realização e habilidades os testes psicométricos medem as aptidões individuais para oferecer um prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento FONTE Disponível em httpwwwcursosnocdcombrrecursoshumanostestes psicometricoshtm Acesso em 30 jan 2013 6 TESTES DE PERSONALIDADE Personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis Ela é uma integração uma mistura um todo organizado O termo personalidade representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa Essas características são identificadas como traços de personalidade e distinguem a pessoa das demais FONTE Disponível em httpwwwcursosnocdcombrrecursoshumanostestes psicometricoshtm Acesso em 30 jan 2013 TÓPICO 2 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS 85 Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas como aqueles determinados pelo caráter traços adquiridos ou fenotípicos e os determinados pelo temperamento traços inatos ou genotípicos Os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global Nesta categoria estão os chamados testes expressivos de expressão corporal como o PMK psicodiagnóstico miocinético de Mira y López e os chamados testes projetivos de projeção da personalidade como o psicodiagnóstico de Rorschach o Teste de A percepção Temática TAT o teste da árvore de Koch o teste da figura humana de Machover o Teste de Szondi etc Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade como equilíbrio emocional frustrações interesses motivação etc Nessa categoria estão os inventários de interesses de motivação e de frustração Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exige a presença de um psicólogo FONTE Disponível em arquivosunamabrneadgolgoladm3modgpaula08pdf Acesso em 30 jan 2013 LEITURA COMPLEMENTAR RECURSOS HUMANOS Idalberto Chiavenato São as pessoas que ingressam permanecem e participam da organização qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa Os recursos humanos estão distribuídos no nível institucional da organização direção no nível intermediário gerência e assessoria e no nível operacional técnicos funcionários e operários além dos supervisores de primeira linha Constituem o único recurso vivo e dinâmico da organização aliás o recurso que decide manipular os demais que são inertes e estáticos por si Além disso constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida para o crescimento e desenvolvimento As pessoas trazem para as organizações suas habilidades conhecimentos atitudes comportamentos percepções etc Sejam diretores gerentes funcionários operários ou técnicos as pessoas desempenham papéis altamente diferentes os cargos dentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organização Ademais as pessoas são extremamente diferentes entre si constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenças individuais de personalidade experiência motivação etc Na realidade a palavra recurso representa um conceito muito estreito para abranger as pessoas Mais do que recursos elas são participantes da organização FONTE CHIAVENATO Idalberto Recursos Humanos São Paulo Atlas 2000 p 129 Disponível em httpbrmonografiascomtrabalhos3motivacaoorganizacionalestudocasomotivacao organizacionalestudocaso2shtml Acesso em 30 jan 2013 86 RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico você estudou que O processo de seleção deve ser feito através de técnicas apropriadas que permitam efetuar análise e fornecer um diagnóstico e um prognóstico a respeito do potencial do candidato frente ao padrão de desempenho esperado As técnicas de seleção escolhidas devem ser apropriadas para obtenção de todas as informações que a organização julgar importantes para o cargo Entre as técnicas geralmente utilizadas podemos mencionar entrevista de seleção testes de conhecimento ou capacidade testes psicométricos testes de personalidade e dinâmicas ou testes de simulação A entrevista é um método das Ciências Sociais que dá ênfase à obtenção e registro de dados e informações acerca dos indivíduos É quase que impossível efetuar o recrutamento e a seleção sem a entrevista É amplamente utilizada tanto no processo de seleção quanto no processo de recrutamento Provas de conhecimentos ou de capacidades são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos como noções de informática de contabilidade de redação de inglês etc Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa Os testes psicométricos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação sendo aplicados sob condições padronizadas Testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas como aqueles determinados pelo caráter traços adquiridos ou fenotípicos e os determinados pelo temperamento traços inatos ou genotípicos Técnicas de simulação deixam o tratamento individual isolado para se centrar no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social Seu ponto de partida é o drama que significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramático no momento presente no aqui e agora o evento que se pretende estudar e analisar de modo que ele fique o mais próximo possível do real 87 AUTOATIVIDADE Em relação às provas de conhecimento aplicadas nos processos de seleção têm como objetivo medir o conhecimento do candidato e são elaboradas de várias maneiras Classifique V para as questões verdadeiras e F para as falsas As provas escritas são provas que requerem a interpretação da questão para respondêla são perguntas e respostas que serão descritas As provas de realização são provas executadas através da prática em que o candidato efetua a tarefa relacionada ao cargo em que ela estará concorrendo As provas orais são avaliadas através das noções das culturas geral de conhecimentos e ambientes organizacionais As provas específicas são relacionadas aos conhecimentos técnicos e ao cargo que o candidato pretende ocupar Assinale a alternativa CORRETA V V F V F F V V V F V F F V F V 89 TÓPICO 3 ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Nada mais razoável que após todo um processo de recrutamento e seleção de um novo colaborador que muitas vezes demanda tempo e investimentos diversos do que dedicar todo o esforço em conseguir a adaptação do mesmo o mais rápido possível É indispensável às organizações promoverem a socialização de seus novos membros e integrálos adequadamente em seu trabalho Em algumas delas a socialização causa ressentimento como o trote dos calouros nas universidades Geralmente nas empresas a socialização visa criar um ambiente imediato de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego Ninguém é jogado na cova dos leões para se defender por si próprio em um ambiente desfavorável Pelo contrário a socialização quer aplainar o caminho CHIAVENATO 1999 p 149 Recepcionar os novos colaboradores da organização e integrálos aos novos colegas sistemas objetivos da função resultados que são esperados e formas que serão utilizadas para avaliar o seu desempenho é função importantíssima para que haja uma boa convivência entre os membros participantes da vida das organizações Lembrese Uma socializaçãointegração encaminhada de forma eficiente faz com que o novo empregado obtenha resultados mais rápidos e se adapte melhor ao meio em que irá atuar UNI 90 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 21 PROCESSO DE SELEÇÃO Entendese que o gestor deve dar início ao processo de integração dos novos colaboradores ainda durante o desenvolvimento do recrutamento e seleção informando ao candidato todos os aspectos que poderão interferir na sua futura atividade dentro da empresa principalmente naquilo que diz respeito à cultura perfil das chefias profissionalismo das relações etc A partir dessas informações o candidato já tem condições de projetar as vantagens e dificuldades que encontrará 22 CONTEÚDO DO CARGO Uma das principais atividades em que o gestor precisa estar atento é quanto ao aspecto das tarefas que o novo colaborador irá desempenhar durante o seu dia a dia de trabalho É preciso que este último tenha todas as informações técnicas e administrativas que podem interferir diretamente no seu desempenho posterior O novo colaborador deve receber tarefas normais e que exijam esforço razoável capazes de proporcionarlhe sucesso no início de sua carreira na organização para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras Com isso os empregados principiantes tendem a alcançar padrões de desempenho e expectativas positivas a respeito de vantagens resultantes do seu trabalho Quando os novos colaboradores são colocados em tarefas inicialmente fáceis não têm chance de experimentar o sucesso e nem a motivação dele decorrente FONTE Disponível em wwwtrabalhosfeitoscom Ciências Sociais Acesso em 30 jan 2013 2 MÉTODOS DE INTEGRAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL Os métodos de integração e socialização de novos colaboradores junto à organização podem ser os mais diversos porém em geral os que mais têm sido utilizados são processo de recrutamento e seleção conteúdo do cargo escolha de tutor equipe de trabalho e programa de integração A seguir serão apresentados os métodos de integração e socialização TÓPICO 3 ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 91 Faça uma reflexão em relação a você mesmo quando iniciou no seu primeiro emprego das dificuldades que encontrou para desempenhar bem as suas atividades dos erros cometidos por falta de informação da difícil adaptação aos novos colegas da preocupação em agradar mesmo não sabendo como o seu superior imediato reagiria as suas ações e então perceberá o quanto é importante uma recepção e socialização do novo colaborador na organização 23 ESCOLHA DE TUTOR Este é um método que tem trazido enormes resultados para as organizações pois se caracteriza em escolher pessoas que tenham perfil adequado para a tarefa de tutoriar Muitas vezes poderá ser o superior imediato do novo colaborador mas não é uma premissa imutável sendo que em algumas ocasiões o superior imediato não tem o devido perfil ou tempo disponível para executar essa atividade Nesse caso deve ser escolhido alguém que possa desempenhar esse papel e alcançar os objetivos esperados com o método Para os novos empregados o superior imediato normalmente representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa O superior imediato deve cuidar dos novos funcionários como um verdadeiro tutor que os acompanha e orienta durante o período inicial na organização Sabese que se o superior imediato realizar um bom trabalho neste sentido a empresa tende a ser vista de forma positiva Se porém o superior imediato não for eficaz na recepção e condução do recémchegado a organização tende a ser vista negativamente A pessoa escolhida para desempenhar o papel de tutor deverá ter conhecimentos habilidades e atitudes que permitam que o novo colaborador receba informações claras sobre as tarefas a serem realizadas sobre os aspectos técnicos envolvidos bem como esclarecendo os resultados qualiquantitativos que o mesmo deve alcançar 24 EQUIPE DE TRABALHO Nada mais lógico que utilizar a própria equipe de colegas do novo colaborador para obter um resultado mais rápido na sua adaptação pois é uma relação no mesmo nível hierárquico o que facilita todo o processo IMPORTANTE 92 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Recebe também o nome de programa de indução e constitui o principal método de aculturamento dos novos participantes às práticas correntes da organização Sua finalidade é fazer com que o novo participante aprenda a incorporar os valores normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em seus quadros FONTE Adaptado de sapientiaualgpt Acesso em 30 jan 2013 Nesse método o novo colaborador participa de atividades programadas que proporcionam de forma organizada informações das mais diversas sobre a organização visando à absorção teórica e a vivência prática da realidade que encontrará no momento de assumir definitivamente as suas funções na empresa Para Lacombe 2003 p 262 a integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos políticas benefícios normas práticas e horários de trabalho da empresa bem como quem é quem na empresa como funcionam os serviços de apoio o que é permitido e o que não o é que atitudes e comportamentos se esperam dele entre outras informações Se as organizações possuírem Setor de Treinamento é este que desenvolve o referido programa e prepara multiplicadores de todas as áreas da empresa para a sua aplicação A duração desses programas é definida de acordo com as realidades da empresa mas o importante é que contenham as informações necessárias à completa adaptação do novo funcionário com os sistemas e cultura da organização Na figura e quadro que seguem apresentamse graficamente os principais itens que devem constar de um programa de Integração e Socialização Tópicos que devem fazer parte de um Manual de Integração de um novo colaborador bem como os aspectos da cultura organizacional que impactam o novo colaborador quando de sua adaptação à empresa 25 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO Este é o método em que a adaptação do novo colaborador é executada de maneira mais formal em que se inicia um treinamento inicial destinado aos novos contratados da organização para familiarizálos com a linguagem usual da organização com os usos e costumes internos cultura organizacional a estrutura da organização as áreas ou departamentos existentes os principais produtos e serviços a missão da organização e os objetivos organizacionais etc A integração do novo colaborador deve ser atribuída ao seu grupo de trabalho e devemse empregar todos os esforços para que haja a aceitação grupal que é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais Além disso os grupos de trabalho têm uma forte influência sobre as crenças a atitudes dos indivíduos a respeito da organização e de como eles devem se comportar TÓPICO 3 ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 93 FIGURA 5 OS PRINCIPAIS ÍTENS DE UM PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO FONTE Chiavenato 1999 p 151 QUADRO 1 TÓPICOS DO MANUAL DO EMPREGADO DE UMA ORGANIZAÇÃO FONTE Chiavenato 1999 p 152 94 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 251 Vantagens do programa de integração De acordo com Chiavenato 1999 p 153 as vantagens do programa de integração atendem a vários propósitos O processo de orientação procura enviar mensagens claras e proporcionar informação a respeito da cultura da organização do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho O programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos Reduzir a ansiedade das pessoas a ansiedade é geralmente provocada pelo receio de falhar no trabalho As pessoas têm dúvidas sobre a sua capacidade de realizar as atividades que lhe são designadas o que é uma reação normal mas que pode ser minimizada com a aplicação de um processo de socialização planejado e organizado Reduzir a rotatividade normalmente a rotatividade é maior durante o período inicial do trabalho principalmente nos primeiros 90 dias conhecidos como o prazo de experiência A orientação bem elaborada no dia a dia durante esse período auxilia em muito a redução dessa rotatividade Economizar tempo esta é uma constatação óbvia pois tendo uma orientação bem fundamentada dos aspectos teóricos e práticos das atividades que o novo colaborador terá que desempenhar logicamente em muito menor tempo proporcionará retorno com resultados qualiquantitativos desejados Para desenvolver expectativas realísticas Através do programa de orientação os novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organização 252 Opções de integração e socialização de novos funcionários Para Chiavenato 1999 p 148 as opções de programa de integração podem ser assim descritas Formal ou informal quando o novo funcionário é segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel ingressante mas a socialização é formalizada É o caso de programas específicos de integração e orientação A socialização informal coloca o novo funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial Individual ou coletivo os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e processados através de um conjunto idêntico de experiências como no serviço militar Uniforme ou variável o programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário O programa variável não prevê nenhum programa da TÓPICO 3 ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 95 empresa quanto aos passos da integração Seriado ou randômico a socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo funcionário como nos programas de aprendizagem e de tutoração A socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta Reforço ou eliminação a socialização por reforço confirma a apoia certas qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recrutamento e adaptálo ao novo papel a ser desempenhado Os métodos e formas de socializar e integrar novos colaboradores podem ser utilizados na íntegra ou em partes mas o principal é que o novo colaborador receba todas as informações necessárias para desenvolver suas atividades de forma correta e consiga resultados no mais curto espaço de tempo LEITURA COMPLEMENTAR CONQUISTE UM LUGAR Maria Tereza Gomes A americana 3M é um caso a ser lembrado Com uma arquitetura organizacional complexa ela tem 17 unidades de negócios e 65000 itens de produtos em seu portfólio a 3M não deixa os novos talentos à deriva É por isso que a 3M encarrega executivos experientes de atuarem como seus mentores Nela há sempre um braço forte para dar apoio e suporte às pessoas Ela constrói uma estrada segura para os talentos potenciais e evita a evasão de sangue novo Aos melhores da turma que ingressa a 3M oferece empregos excitantes e constante retorno quanto a seu desempenho Nas organizações bemsucedidas o processo de integração envolve uma operação muito especial O novo funcionário conhece o diretor ou o gerentegeral Em seguida são escalados mentores para cuidar da integração e o gerente da área acompanha de perto a ambientação Há casos em que também a família do novo funcionário participa em parte do processo de integração Afinal fazer parte de uma equipe de pessoas extraordinárias provoca um forte impacto em cada um de seus membros A sua inclusão na equipe é um sinal de excelência Muito mais do que atrativos materiais ou financeiros um dos aspectos que mais influenciam diretamente a satisfação das pessoas é a qualidade da comunicação dentro da organização Parece importante para qualquer pessoa IMPORTANTE 96 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS desde o mais humilde operário ao mais alto escalão do menos qualificado ao mais bem preparado ter liberdade de expressão e sentir que é ouvido e que é capaz de mudar as coisas As pessoas precisam sentir que têm influência na organização em seu trabalho na qualidade dos produtos ou serviços e nos processos da organização Esse clima proporciona a segurança ao funcionário de poder discordar da opinião dos superiores sem que isso lhe cause problemas Do ponto de vista monetário nada disso custa um centavo à organização E do ponto de vista psicológico não há o que pague A abertura na comunicação é o benefício clássico e sem ônus A empresa não precisa tocar no seu caixa para fazer isso e obtém resultados poderosos com a criação de liberdade participação e responsabilidade Mas é preciso que esteja aberta a mudanças de atitudes por parte das pessoas e isso deve começar de cima para baixo Empresas como Xerox Accor e Elma Chips mantêm essa abertura com maestria FONTE Extraído e adaptado de GOMES Maria Tereza Conquiste um lugar nas melhores Revista Exame São Paulo Abril n 699 1989 p 13 97 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste tópico você estudou e obteve informações sobre Os principais métodos de integração e socialização organizacional que permitem uma adaptação mais rápida do novo colaborador Os itens de maior importância no que se refere à elaboração de um Programa de IntegraçãoSocialização para as organizações As vantagens de um Programa de IntegraçãoSocialização Os modelos de alternativas de implementação do Programa de Integração Socialização nas organizações 98 No decorrer do Tópico 3 você obteve várias informações sobre Integração e Socialização Organizacional procure agora resolver a questões a seguir para verificar a sua aprendizagem 1 Um programa de integração de novos funcionários pode apresentar várias alternativas de execução Classifique V para verdadeiras e F para as falsas a Individual ou coletivo b Reforço ou eliminação c Seriado ou randômico d Uniforme ou variável e Manual explicativo f Formal ou informal 2 Os principais itens de um programa de socialização podem ser apresentados em quatro grupos básicos assuntos organizacionais benefícios oferecidos relacionamento e deveres do novo funcionário As responsabilidades básicas a visão geral e os objetivos do cargo as tarefas e metasresultados a alcançar se enquadram em qual dos grupos mencionados Assinale a alternativa CORRETA a Relacionamento b Assuntos organizacionais c Benefícios oferecidos d Deveres do novo funcionário 3 Qual das opções a seguir se caracteriza como uma desvantagem do programa de socialização a Custo inicial do funcionário não produzindo b Economizar tempo c Desenvolver expectativas realísticas d Reduzir a ansiedade das pessoas e Reduzir a rotatividade 4 O novo colaborador deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de proporcionarlhe sucesso no início de sua carreira na organização para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras A qual dos métodos de IntegraçãoSocialização estamos nos referindo AUTOATIVIDADE 99 R 5 Descreva com suas palavras no que efetivamente se constitui um processo de IntegraçãoSocialização Organizacional R 101 TÓPICO 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO No tópico anterior você recebeu uma série de informações sobre a integração e socialização de novos colaboradores como uma atividade dos gestores dentro das empresas e a importância desse aspecto para quem está iniciando seus trabalhos em uma determinada empresa Neste tópico iremos abordar a etapa seguinte ou seja as necessidades que as pessoas têm em se desenvolver pessoal e profissionalmente sentindose melhor preparadas para efetuarem as suas tarefas Como as mudanças relacionadas às estruturas organizacionais ocorrem numa velocidade muito grande os indivíduos na verdade precisam aprender desaprender reaprender num processo contínuo Não esqueça Organizações que investem em treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores têm obtido sucesso contínuo em seus negócios O gestor deve ter presente que o treinamento não é um custo mas sim um investimento de altíssimo retorno 2 CONCEITO DE TREINAMENTO Para o treinamento e desenvolvimento das pessoas devemos primeiramente entender alguns conceitos que são a Aprendizagem é a capacidade do indivíduo em fixar novos conhecimentos habilidades e atitudes que lhe permitam desenvolver um trabalho de uma nova maneira e comportarse diferentemente frente a situações críticas ATENCAO 102 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS b Treinamento é o desenvolvimento sistemático do padrão de conhecimento habilidade e atitude necessário para que um indivíduo desempenhe de forma adequada uma determinada tarefa ou serviço FONTE Disponível em tccbuufscbrAdm294807 Acesso em 30 jan 2013 c Desenvolvimento é o conjunto de procedimentos sistemáticos de que se vale uma organização para promover a educação permanente de seus membros de modo a aumentar a eficiência e a eficácia de seu desempenho profissional contribuindo para a melhoria dos resultados empresariais d Educação é o processo de extrair trazer arrancar Em outros termos significa a necessidade de trazer de dentro para fora do ser humano as suas potencialidades interiores O processo de aprendizagem merece uma análise específica pois foi inserido como parte do treinamento nas empresas em tempos mais recentes Enquanto a educação é um processo que ocorre em todas as dimensões e que vai muito além do conhecimento de uma técnica Para Chiavenato 1999 p 290 desenvolver pessoas não é apenas darlhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem É sobretudo darlhes a formação básica para que elas aprendam novas atitudes soluções ideias conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem Se o conhecimento é fundamental no trabalho de uma empresa a produtividade do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento Tornar o conhecimento produtivo leva a empresa a obter melhores resultados adiciona valores e gera riquezas Nos dias atuais o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tomem mais produtivas criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e cada vez mais valiosas Podese afirmar que o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas à organização e aos clientes A seguir será apresentado um quadro sobre as mudanças que se podem provocar através do treinamento TÓPICO 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 103 QUADRO 2 MUDANÇAS ATRAVÉS DO TREINAMENTO FONTE Chiavenato 1999 p 295 Aumentar o conhecimento das pessoas Informações sobre a organização produtos serviços políticasdiretrizes regras e regulamentos e seus clientes Transmissão de Informações Melhorar as habilidades e destrezas Habilitar para a execução e operação de tarefas manejo de equipamentos máquinas e ferramentas Desenvolvimento de Habilidades Desenvolvermodificar comportamentos Mudança de atitudes negativas para favoráveis de conscientização e sensibilidade com as pessoas com os clientes internos e externos Desenvolvimento de Atitudes Elevar o nível de abstração Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Desenvolvimento de Conceitos 3 PROCESSOS DE TREINAMENTO 31 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Esta provavelmente é a etapa que podemos chamar de situação chave Um diagnóstico ou levantamento de necessidades de treinamento mal elaborado pode provocar problemas em cadeia pois toda a programação das atividades de treinamento será inócua inclusive com prejuízos financeiros já que não se alcançarão os resultados esperados Diagnosticar é identificar e relacionar as necessidades de treinamento a serem satisfeitas Essas necessidades podem ser classificadas em passadas presentes ou futuras Significa a diferença entre o que é como deveria ser e como realmente é 104 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 311 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento Vários são os métodos existentes para determinar as habilidades que devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento Uma das formas é analisar o processo produtivo dentro da empresa observando fatores como produtos rejeitados dificuldades de estrutura interna avaliação do desempenho das pessoas custos elevados etc Outra forma seria a identificação junto aos próprios colaboradores sobre o que eles percebem como necessidade de treinamento na empresa CHIAVENATO 1999 Conforme Chiavenato 1999 p 300 o treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise a Análise organizacional a partir do diagnóstico de toda a organização para verificar os aspectos da missão da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender b Análise dos recursos humanos a partir do perfil das pessoas determinar quais os comportamentos atitudes conhecimentos e competência são necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização c Análise da estrutura de cargos a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos determinar quais são as habilidades destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos d Análise do treinamento a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para a avaliação da eficiência e eficácia dos programas de treinamento 312 Indicadores de necessidades de treinamento Para definir acertadamente uma ação de treinamento que traga resultados efetivos para a empresa devemse observar os indicadores que existem dentro dela tanto em nível de passado como projeções para o futuro Os relatórios de resultados as avaliações de desempenho as pesquisas de clima organizacional etc são instrumentos que nos auxiliam na identificação de necessidades de treinamento tais como Aspectos estruturais como máquinas equipamentos e instalações com frequentes problemas de manutenção além do não aproveitamento adequado do espaço físico ocasiona queda de produtividade Aspectos pessoais como falta de cooperação erros e desperdícios comunicação não sistematizada acidentes de trabalho em níveis elevados afastamentos por doença clientes mal atendidos etc TÓPICO 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 105 Outro instrumento a ser utilizado na identificação de necessidades de treinamento é o planejamento estratégico e operacional da empresa que permite saber com antecedência que necessidades teremos diante do que está previsto como por exemplo Aspectos estruturais como alteração de processos e métodos de trabalho mudanças na programação de produção aquisição de novos equipamentos e implantação de novas tecnologias desenvolvimento e comercialização de novos produtos ou serviços etc Aspectos pessoais como aumento ou redução de colaboradores rotação de empregados entre os cargos previsão de faltas licenças férias etc Lembrese Seguindo os métodos e os indicadores relatados anteriormente o diagnóstico de necessidades de treinamento será mais eficiente e eficaz garantindo ações que efetivamente vão atingir os resultados de melhoria esperados tanto para ações corretivas como para as preventivas 32 ELABORAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO A montagem do programa de treinamento deve estar ligada às necessidades diagnosticadas na etapa anterior Neste momento os responsáveis pela definição e elaboração do treinamento normalmente com a participação efetiva da área de Recursos Humanos analisam quais ações devem ser desenvolvidas para obter eficácia e melhorar o que não está bom ou prevenirse para as mudanças previstas na empresa e para manter o que está bom Da mesma forma devemse identificar nesse momento quais os objetivos que o treinamento deve alcançar devendo ser mensuráveis quem e quantos devem ser treinados qual o perfil dos treinandos quais os recursos financeiros disponíveis como será conduzida a atividade internamente ou externamente quem serão os instrutores ou orientadores internos ou externos Nesse sentido também o material didático a ser utilizado no treinamento será identificado A seguir veja como Chiavenato 1999 p 302 descreve a pesquisa realizada por Cornell University sobre o treinamento de seus funcionários ATENCAO 106 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS A Cornell University fez uma pesquisa em 30 grandes empresas americanas e verificou que elas utilizavam seis tipos de educação e treinamentos para seus funcionários a saber a Compartilhamento de informação sobre o negócio da empresa com os funcionários bHabilidades de comportamento interpessoal incluindo desenvolvimento de equipes dinâmica de grupo e solução de problemas c Princípios e técnicas de qualidade total para obter o alinhamento da visão dos funcionários com a visão da direção d Treinamento em habilidades técnicas relacionadas com o trabalho e Treinamento cruzado em habilidades para o trabalho relacionado com o desempenho atual f Controle estático do processo CEP 321 Recursos didáticos de treinamento Os responsáveis pela atividade de treinamento precisam definir que tipos de recursos didáticos pedagógicos e institucionais serão utilizados no treinamento como por exemplo recursos audiovisuais teleconferência comunicação eletrônica correio eletrônico tecnologia de multimídia local de realização etc 33 IMPLEMENTAÇÃO E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO Nessa etapa ocorre a efetiva realização do programa elaborado utilizando se as tecnologias e técnicas que foram planejadas Para Chiavenato 1999 p 304 as duas principais técnicas para transmitir e disseminar informações são a Leitura a técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treinamento é a leitura A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informação dentro de um determinado período de tempo A leitura todavia apresenta desvantagem Por ser um meio de mão única pouca ou nenhuma oportunidade para prática reforço retroação ou conhecimentos dos resultados b Instrução programada é uma técnica utilizada para transmitir informação em programas de treinamento A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano Urna das vantagens é que ela pode ser computadorizada e os treinandos aprendem em suas próprias casas sabendo imediatamente se estão certos ou errados e participando ativamente do processo A principal desvantagem é que não apresenta a resposta ao treinando TÓPICO 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 107 331 Técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento Parafraseando as ideias de Chiavenato 1999 as técnicas mais utilizadas pela maioria das empresas são a Treinamento no próprio cargo uma das formas que atua mais efetivamente na parte prática das atividades do treinando sendo que o mesmo é treinado no próprio local de trabalho através de um programa que lhe fornece informações conhecimentos e experiências relacionadas ao cargo Pode incluir condução rotação de cargos e atribuição de projetos especiais b Treinamento de classe utilizase a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades conhecimentos e experiências relacionadas ao cargo As habilidades podem variar desde as técnicas programação em computador quanto as interpessoais liderança ou trabalho em grupo As técnicas de classe podem desenvolver habilidades sociais e incluir atividades como dramatização e jogos de negócios O formato mais comum de jogos administrativos é o de pequenos grupos de treinandos para tomar e avaliar decisões administrativas Técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão o que não ocorre com os modelos de mão única como a situação de leitura FONTE Adaptado de httpwwwquestoesdeconcursoscombrpesquisarlist comentarios60767 comentarios Acesso em 30 jan 2013 Todas estas situações desenvolvem um clima favorável no qual os treinandos aprendem um novo comportamento no desempenho de suas atividades atuando como pessoas ou equipes e lidando com a informação Tais situações facilitam a experiência relacionada com o cargo através de sua aplicação prática 332 Aplicação da teoria da aprendizagem ao treinamento Segundo Chiavenato 1999 p 306 os principais aspectos a serem considerados no treinamento são os seguintes a O treinando deve estar motivado para aprender A pessoa precisa ter vontade de aprender b O treinando deve estar capacitado para aprender A pessoa deve possuir certas aptidões para aprender assuntos mais complexos c A aprendizagem requer retroação e reforço As pessoas aprendem melhor quando recebem reforço imediato do seu novo comportamento O aprendiz deve negociar e estabelecer padrões de desempenho com seus superiores d Aplicação prática aumenta o desempenha do treinamento Devese 108 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS dar tempo para que o aprendiz assimile o que foi aprendido para ele aceitar e internalizar além de obter a confiança no que foi aprendido e O material de treinamento deve ser significativo O material deve ser oferecido para proporcionar uma aprendizagem sequencial como casos problemas discussões e leituras e deve ajudar o treinando como um processo eficiente de aprendizagem f O material deve ser comunicado com eficácia A comunicação deve ser feita de maneira integrada e abrangente para garantir absorção e incorporação de novos assuntos como informação habilidades atitudes e conceitos g O material do treinamento deve ser transferível para o trabalho O treinando deve receber o treinamento mais próximo possível de sua realidade de trabalho para que o material aprendido seja aplicável imediatamente na prática 34 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO Esta etapa serve para verificar a eficácia do treinamento isto é para ver se o treinamento realmente cumpriu os objetivos esperados e se as pessoas envolvidas obtiveram ganhos de conhecimentos aquisição de habilidades ou alteraram atitudes 341 Elementos de avaliação dos resultados de treinamento Os elementos de avaliação devem proporcionar condições de se verificar se depois do treinamento houve alguma economia de custos fixos variáveis operacionais administrativos etc economia de tempo melhoria da qualidade produtividade satisfação dos empregados redução dos índices de retrabalho etc 342 Avaliação dos resultados do treinamento indicadores Indicadores de aspectos organizacionais e recursos humanos também devem ser avaliados após a realização de atividades de treinamento para verificar o grau de melhoria alcançado devemse observar os seguintes itens aumento da eficácia organizacional melhoria da imagem da empresa melhoria do clima organizacional melhor relacionamento entre empresa e funcionários melhor atendimento ao cliente redução da rotatividade e do absenteísmo do pessoal aumento da eficácia individual e grupal elevação dos conhecimentos das pessoas mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas TÓPICO 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 109 melhoria da qualidade de vida no trabalho redução do índice de acidentes no trabalho redução do índice de manutenção de máquinasequipamentos Dicas sobre Treinamento Treinamento é investimento mas pode ser despesa se o diagnóstico não for bem feito Sempre avalie o retorno das ações de treinamento implementadas Separe os problemas organizacionais dos humanos Busque sempre a causa do problema e atue sobre ela e não sobre o efeito Ações educativas podem ser corretivas ou preventivas Use sempre os indicadores que tiver à disposição O feedback retorno sobre os resultados do treinamento deve ser constante Treinamento só é eficaz quando gera acréscimo de conhecimentos novas habilidades e mudança de atitudes Não faça do treinamento a solução para todos os seus problemas LEITURA COMPLEMENTAR DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO EM QUALQUER TEMPO E IDADE Enxergar além do seu tempo e realidade é uma ambição humana que extrapola quaisquer vertentes de atuação e uma marca diferenciadora que acompanha o homem desde a préhistória Uma qualidade positiva desde o artista que busca originalidade até o gestor que precisa adiantarse nos efeitos e nas necessidades do mercado Porém no contexto atual enxergar a realidade já é um grande trunfo E não é só É preciso enxergála aceitála e trabalhar por ela Estamos falando da necessidade de desenvolvimento e formação permanente Em outros tempos o estudo e a atualização constantes estavam restritos apenas a algumas profissões como a medicina Hoje absolutamente todas as profissões exigem formação continuada De acordo com Rubens Junqueira Portugal especialista em educação do adulto que tem em seu currículo atuações na Universidade do Professor no Paraná e vários trabalhos em educação comunitária por todo o Brasil é preciso que o adulto assimile que doravante o estudo e a capacitação deverão ser contínuos Os conhecimentos não são mais IMPORTANTE 110 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS estáticos acumuláveis como quem guarda informações num almoxarifado As ideias são mutáveis vão se adaptando conforme acontecem os avanços científicos e tecnológicos complementa ele Mas o caso de estagnação na carreira por falta de atualização não é o pior quadro Há pessoas que estão vendo pouco a pouco a sua profissão desaparecer Então a questão é para onde ir Mais um problema da falta de atualização Um indivíduo beminformado sabe prever o dia e a hora em que a sua profissão não será mais necessária explica a consultora em carreiras Margarida Setúbal Mais grave ainda é o fato de que muitas pessoas aplicaramse nos estudos da universidade ou seja obtiveram formação acadêmica e não conseguiram inserção no mercado de trabalho Tudo que elas haviam estudado não tinha mais aplicabilidade pois certos conteúdos estavam ultrapassados e foram substituídos por novos conhecimentos como é o caso de muitas engenharias ou graduações ligadas à tecnologia Para esses casos não há remédio A solução é recomeçar e fazer da experiência a menos dolorosa possível Uma maneira poderia ser a de buscar uma área afim para que se possa aproveitar o mínimo do conhecimento e knowhow Esta situação ainda é uma agrura de poucos mas sem dúvida é a melhor A melhor solução poderia ser traduzida como esteja sempre atualizado na sua área no topo Quem está nesta posição enxerga longe e pode antever e consequentemente prepararse para os reveses ensina Margarida Texto extraído e adaptado de VENCER Desenvolvimento e formação em qualquer tempo e idade Disponível em httpwwwvencercombrmateriacompleta aspcodedition46pagenumber46 Acesso em 24 set 2007 111 RESUMO DO TÓPICO 4 Neste tópico você viu Que desenvolver pessoas não é apenas darlhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem mas também darlhes a formação básica para que elas aprendam novas atitudes soluções ideias conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem As etapas do processo de treinamento e a sua importância para uma ação eficaz de melhoria ou inovação Que a partir de uma boa identificação de necessidades de desenvolvimento poderá ser elaborado o desenho de um programa de treinamento que atenda aos objetivos da organização 112 1 Considerando os conceitos de treinamento associe os itens utilizando o código a seguir I Desenvolvimento de conceitos II Transmissão de Informações III Desenvolvimento de habilidades IV Desenvolvimento de atitudes Melhorar habilidades e destrezas Desenvolvermodificar comportamentos Elevar o nível de abstração Aumentar o conhecimento das pessoas Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA a I III IV II b III IV I II c I II IV III d IV III II I 2 Quanto às etapas sequenciais do processo de treinamento assinale a alternativa CORRETA a Implementação diagnóstico desenho avaliação b Diagnóstico desenho avaliação implementação c Diagnóstico desenho implementação avaliação d Diagnóstico avaliação desenho implementação 3 Assinale as afirmativas corretas no que se refere aos métodos levantamento e indicadores de necessidades de treinamento a Indicadores a posteriori após a experiência são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas b A avaliação do processo produtivo dentro da organização verificação de fatores como produtos rejeitados barreiras pontos fracos do desempenho das pessoas custos laborais etc não se caracteriza como um dos métodos de levantamento de necessidades de treinamento c Os aspectos relacionados com expansão da empresa modernização dos equipamentos e novas tecnologias e redução do número de empregados são indicadores a priori antes da experiência de necessidades de treinamento AUTOATIVIDADE 113 d Consideramos como indicadores a posteriori após a experiência a baixa produtividade pouca versatilidade dos funcionários comunicações deficientes etc 4 A instrução programada e a leitura são técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento Verdadeiro Falso 115 TÓPICO 5 UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO A partir de uma série de conhecimentos conceituais e técnicos adquiridos durante os estudos dos Tópicos 1 e 2 desta unidade observaramse vários detalhes sobre a elaboração de um modelo de treinamento e desenvolvimento Pretendese que cada acadêmicoa possa utilizar estas informações para desenvolver seu próprio programa de treinamento Este tópico tem por objetivo proporcionar aos acadêmicos o desenvolvimento de um programa de treinamento na prática A seguir será apresentado como exemplo um Programa de Integração e Socialização que poderá ser adaptado a qualquer realidade O modelo apresentado a seguir permite que você baseado nas informações dos tópicos anteriores consiga desenvolver uma atividade de treinamento A competência para isso nós temos pois a definição de competência é saber conhecimento poder condições e querer atitude Vá em frente 2 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃOSOCIALIZAÇÃO 21 OBJETIVOS DO PROGRAMA O programa é direcionado a todos os colaboradores da empresa tanto para integração e socialização dos novos quanto para reciclagem dos que já estão na empresa há um tempo maior visando obter uma interação entre os colaboradores e que eles recebam todas as informações necessárias para executar as suas atividades com qualidade e alcançar os resultados esperados ATENCAO MODELO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 116 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS O modelo a seguir apresenta os tópicos que deveriam constar num manual de IntegraçãoSocialização Este modelo pode ser melhorado ou adaptado de acordo com as características de cada empresa 22 ESTRUTURA DO PROGRAMA O programa deve ser desenvolvido de forma modular sendo que cada módulo compõese dos seguintes instrumentos Manual Básico Conceitual informações teóricas e práticas que serão trabalhadas no programa Manual do Instrutor informações de como o instrutor deverá conduzir o programa Testes de Aprendizagem avaliações de reação para medir o resultado do treinamento em termos de absorção do conteúdo ministrado Como é um programa que apresenta informações gerais da empresa e aspectos técnicos da função ocupada pelo colaborador pode ser desenvolvido internamente com os recursos da própria empresa 23 APLICAÇÃO DO PROGRAMA O programa deve prever a preparação de instrutores oriundos dos quadros de SupervisãoChefia da área técnica da própria empresa que serão os mantenedores do sistema 24 MÓDULOS SUGERIDOS Os módulos que serão apresentados na sequência devem ser desenvolvidos de forma a incorporarem todas as informações que os colaboradores da organização precisam conhecer para que possam efetivamente se integrar e estar aptos a desempenhar plenamente as suas funções Os profissionais de cada área abrangida pelos módulos serão responsáveis pelas informações que farão parte dos manuais Os módulos sugeridos são a Módulo institucional b Módulo administrativo benefícios normas e procedimentos c Módulo segurança do trabalho e patrimonial d Módulo programa qualidade total sensibilização inicial e Módulo noções básicas do processo produtivo TÓPICO 5 MODELO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 117 241 Módulo institucional Neste módulo o colaborador deverá receber as informações que permitam que ele tenha uma visão global da empresa seu histórico sua magnitude no cenário do seu ramo de negócios e principalmente o quanto ele é importante dentro desse contexto São importantes neste módulo os seguintes aspectos Histórico da empresa Realidade atual Produtos Volumes de comercialização Participação no mercado Meio Ambiente Qualidade Cultura da empresa 242 Módulo administrativo benefícios normas e procedimentos Devemse ressaltar os seguintes aspectos neste módulo a BENEFÍCIOS quais e procedimentos Seguro de vida em grupo Treinamento Uniformes Refeitório Estacionamento Outros b NORMAS E PROCEDIMENTOS quais e procedimentos Relações trabalhistas Relações humanas e industriais Registro de frequência Jornada de trabalho Faltas e atrasos Faltas legais Horas extras e adicionais Atestado médico Férias 13º salário FGTS Pagamento Folha de pagamento holerite Admissão 118 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Demissão Salário Avaliação de desempenho 243 Módulo segurança do trabalho e patrimonial Devemse ressaltar os seguintes aspectos neste módulo a SEGURANÇA DO TRABALHO Conceitos Acidente de trabalho Incidentes quase acidente Comunicação de acidente Equipamento de Proteção Individual EPI Identificação do risco Avaliação do risco existente Indicações do EPI apropriado Equipamentos de proteção coletiva Riscos de acidentes Ocorrência de acidentes Causas imediatas Atos abaixo do padrão Condições abaixo do padrão causas básicas Fatores pessoais abaixo dos padrões Fatores do trabalho abaixo dos padrões Culpa x causas de acidentes Culpa x Causas de acidentes Limpeza e organização CIPA b SEGURANÇA PATRIMONIAL Incêndios Prevenção contra incêndios Combate a incêndio Normas de segurança patrimonial Pertences pessoais Pertences da empresa TÓPICO 5 MODELO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 119 244 Módulo qualidade total Ressaltase o seguinte aspecto neste módulo a SENSIBILIZAÇÃO Princípios da qualidade Evolução da qualidade Produção artesanal Supervisão de grupo Área de inspeção de qualidade Controle estatístico da qualidade Programas e sistemas de aprimoramento contínuo da qualidade Qualidade total O que é qualidade Para quem fabrica Para quem consome Quem faz a qualidade Programa de qualidade total Times de qualidade Dicionários da qualidade Clientes externos Clientes internos Código de Defesa do Consumidor Consumidores Fornecedores externos e internos Missãoobjetivospolítica 245 Módulo noções básicas do processo produtivo Ressaltase o seguinte aspecto neste módulo a OPERAÇÕES Descrição e orientação geral sobre todas as operações produtivas da empresa 120 RESUMO DO TÓPICO 5 Neste tópico você teve a oportunidade de observar na prática o esboço de um modelo de treinamento e desenvolvimento no que se refere à integração e socialização organizacional Você viu que Todo programa de treinamento deve ter seus objetivos e estrutura bem definidos bem como a pessoa responsável pelo referido programa O estabelecimento dos tipos de conteúdo varia de empresa para empresa pois depende das características de cada uma delas Num programa de integraçãosocialização é de suma importância os aspectos relacionados ao histórico da empresa seus benefíciosnormas e procedimentos seus objetivos de qualidade total a segurança do trabalho e do patrimônio da empresa bem como todas as noções básicas do processo produtivo para que o novo colaborador possa o mais rapidamente obter resultados no desempenho de suas atividades 121 Considerando os aspectos intrínsecos internos de um programa de integração e socialização de novos colaboradores descreva três exemplos de itens que devem fazer parte de cada módulo de treinamento de integração sugeridos neste tópico Em seguida discuta com o seu grupo as conclusões anotadas 1 Módulo Institucional a b c 2 Módulo administrativo benefíciosnormas e procedimentos a b c 3 Módulo segurança do trabalho e patrimonial a b c 4 Módulo programa de qualidade total a b c AUTOATIVIDADE 123 TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Nesta unidade demonstraremos o que é e como elaborar um plano de administração de salários considerando o sistema baseado no cargo também chamado de sistema de remuneração tradicional bem como o modelo de remuneração estratégica baseado nas habilidades competências e resultados alcançados pelos colaboradores da organização Há um entendimento na abordagem tradicional de que neste sistema predomina a suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais financeiros e materiais A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis atende a processos padronizados de avaliação de cargos dentro de uma política de generalização que se aplica a todos os funcionários indistintamente e sem levar em conta suas diferenças individuais de desempenho O sistema remuneração baseado nos cargos também conhecido como Sistema de Cargos e Salários e Administração de Cargos e Salários é composto de remuneração fixa é o mais tradicional dentre os existentes e o mais utilizado atualmente pelas empresas para recompensar e motivar empregados Nesta metodologia prevalece o valor que o cargo representa na estrutura organizacional da empresa Nesse sistema buscase a equidade interna e externa dos salários através da descrição detalhada das atividades desenvolvidas na empresa a avaliação desses cargos a partir de um Manual de Avaliação composto de fatores inerentes às características da empresa e uma pesquisa salarial de mercado para comparar realidade interna X externa a fim de atender os objetivos maiores da gestão de pessoas que são os de atrair manter e motivar pessoas Avaliar a estrutura de cargos e salários fazse necessário para que a empresa possa realinhar sua estrutura e estratégia às novas tendências de mercado num processo de rever suas atividades funções e salários à luz de comparativos relevantes e critérios claros A remuneração estratégica foi introduzida nas organizações no sentido de valorizar as competências habilidades e resultados alcançados pelas pessoas remunerandoas pelo seu potencial de realizações e resultados que venham a obter na consecução dos objetivos traçados pelas empresas 124 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS O sistema de benefícios é aquele que procura proporcionar melhores condições de acesso a serviços que influam decisivamente na melhor qualidade de vida dos colaboradores 2 REMUNERAÇÃO TRADICIONAL SISTEMA DE CARGOS E SALÁRIOS 21 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL É um sistema de remuneraçãopagamento baseado na importância dos cargos para a empresa estabelecida no processo de avaliação e na compatibilização dos mesmos com os salários praticados pelo mercado visando à equidade nas relações de trabalho equilíbrio internoexterno na política de remuneração e a consequente contribuição aos objetivos organizacionais 22 OBJETIVOS GERAIS DA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL Equidade ou justiça salarial Equilíbrio salarial interno e externo Atrair e fixar pessoal qualificado e competente Criar oportunidades de progresso profissional Uso racional de verbas salariais Contribuir para o aprimoramento das relações trabalhistas Favorecer o clima organizacional Contribuir para o cumprimento dos demais subsistemas de recursos humanos 23 POR QUE IMPLANTAR UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO Para a empresa saber se está pagando salários muito abaixo do que deveria correndo o risco de perder bons profissionais Saber se está pagando salários muito acima do que deveria afetando diretamente os custos e os resultados Definir o valor do salário a pagar quando vai admitir um funcionário Decidir se deve ou não conceder ajuste salarial quando solicitado pelo funcionário E se entender que deve conceder um ajuste de quanto deveria ser este ajuste E principalmente para motivarestimular os colaboradores ao crescimento e atingimento de melhores resultados organizacionais TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 125 A falta de um sistema de remuneração normalmente gera insatisfações e desmotiva os profissionais por não saberem quais os critérios que são utilizados fazerem comparações com salários de outros colegas e outras empresas e não terem perspectiva de onde poderão chegar em termos de cargos e salários e crescimento profissional 24 VANTAGENS DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO As principais vantagens da implantação de um sistema de remuneração são Definição clara das principais atribuições responsabilidades dos colaboradores e especificações de cada cargo Formalização dos critérios e práticas de gestão de cargos salários e carreiras Estabelecimento de uma adequada hierarquização e racionalização na estrutura de cargos Rever fundir eou eliminar cargos desnecessários Menores custos com manutenção de pessoal Aumento do potencial de captação e retenção de talentos através de implementação de políticas de valorização estímulo ao crescimento e reconhecimento aos funcionários Concessão de aumentos salariais de forma mais racional com base em critérios válidos para todos na empresa Elevação do índice de satisfaçãomotivação dos colaboradores com reflexos na qualidade e produtividade dos produtos eou serviços prestados interna e externamente Estabelecimento da equidade interna dos salários praticados Definição de política para subsidiar os processos de RxS promoções e transferências Contribuição na identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento Atendimento dos requisitos da ISO9000 Ambiental14000 e auditorias de clientes FONTE Disponível em wwwapevicombrsitegestãodecargosedata Acesso em 30 jan 2013 IMPORTANTE 126 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 32 PLANEJAMENTO E DIVULGAÇÃO DO PROJETO DE REMUNERAÇÃO Como é imprescindível a participação dos colaboradores da organização no desenvolvimento do projeto é necessário que seja feito o planejamento e a divulgação para todos os envolvidos As atividades a serem desenvolvidas na fase de planejamento são elaboração do cronograma do projeto preparação dos instrumentos de divulgação definição de responsabilidades discussão do projeto com as gerências aprovação do projeto junto à diretoria e divulgação propriamente dita A forma de divulgação do projeto poderá ser feita da seguinte forma palestras com os colaboradores audiovisual explicativo livretos e reuniões com as chefias e seus subordinados 31 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR Partindo do princípio de que toda organização utiliza algum tipo de identificação e remuneração de pessoas mesmo que de forma empírica o diagnóstico preliminar visa identificar e levantar informações sobre a estrutura atual de cargos e salários seu quadro de lotação sua estrutura hierárquica e organizacional suas políticas de recursos humanos e políticas de negócios a fim de dimensionar o projeto do sistema de remuneração 3 ETAPAS DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 33 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS CONCEITOS BÁSICOS Os objetivos da análise e descrição de cargos é identificar as informações referentes ao conteúdo dos cargos bem como especificar os requisitos e condições exigidas para o exercício A descrição de cargos que é realizada no início do Sistema de Cargos e Salários é uma oportunidade valiosa para que todos os colaboradores da empresa diretores gerentes e demais pessoas envolvidas possam repensar a organização redefinir e atualizar as responsabilidades de cada cargo com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho dos colaboradores Descrever todos os cargos permite a sua hierarquização através de um sistema de avaliação que seja comum a todos TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 127 Podemos definir a descrição de cargos como A exposição do conjunto de tarefas abrangidas por um determinado cargo segundo análise dos requisitos responsabilidades e especificação exigidas do ocupante para seu desempenho CHIAVENATO 1998 p 63 Como especificações e requisitos dos cargos entendese o conjunto de exigências que devem ser atendidas pelo empregado de forma que ele possa vir a ocupar determinado cargo na organização É necessário que tenhamos também uma noção exata do que seja Tarefa trabalho que se deve realizar em determinado tempo Função conjunto de tarefas com a mesma finalidade Cargo conjunto de funções e responsabilidades designadas a um empregado Existe um roteiro para que se faça a descrição de cargos de forma correta para que no momento da avaliação dos cargos não tenhamos problemas de entendimento Se a empresa não tem sistema implantado devese analisar como ela administra seus cargos e salários para ajustar à realidade do que prevê o mercado Identificação registrase o título do cargo podendose também ter dados sobre código do cargo na empresa código de CBO área de atuação Sumário fazse uma descrição resumida de tal forma que seja capaz de distinguir um determinado cargo dos demais Também é utilizado para comparação de cargos em pesquisas salariais e para anunciar novas vagas de emprego Principais atividades descrição detalhada de todas as tarefas do cargo de modo a identificar o que é feito Especificações é o registro de todos os requisitos exigidos pelo cargo para desempenho normal das suas atribuições ou tarefas Exemplo instrução experiência competências qualificação técnica NOTA 128 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 332 Redação Redação a redação final da descrição de cargo é uma das etapas mais importantes do programa de implantação É com base no seu conteúdo que serão realizadas as avaliações e a pesquisa salarial Objetivasuscinta Compreensívelcompleta Enfocar o que faz ou deveria fazer Responsabilidade pela redação Questionário Deve ser elaborado para cada nível hierárquico da empresa pois a sua configuração será diferente principalmente quando consideramos os requisitos de cada cargo Deve conter instruções claras para o seu preenchimento simplificando ao máximo para quem irá responder Embora seja um método rápido é aconselhável que seja complementado com uma entrevista 331 Coleta de dados para descrição de cargos Para Pontes 1998 p 43 os métodos mais utilizados são os seguintes Observação Local mais utilizado para cargos operacionais permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa das relações dos cargos com os outros e das operações envolvendo máquinas e equipamentos Permite também verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos Outrossim pode ser um método moroso pois exige muito tempo de análise do cargo e as observações têm que ser complementadas com outros métodos Questionário utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais sendo um método rápido e econômico para coleta de informações sobre os cargos A desvantagem é que os ocupantes de cargos nem sempre conseguem responder ao questionário de forma adequada e suficiente Entrevista este método é indicado para todos os grupos ocupacionais possibilitando a descrição e esclarecimentos de dúvidas com os ocupantes dos cargos obtendose dados mais confiáveis Exige que a entrevista seja bem estruturada e conduzida bem como tem um custo mais elevado Combinados visando amenizar as desvantagens de cada método anterior aconselhase a utilização dos métodos combinados ou seja questionárioentrevista questionárioobservação local observação localentrevista TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 129 No livro de Administração de Cargos e Salários de B R Pontes 1998 nas páginas 45 a 62 você encontrará vários modelos de questionários para coleta de dados para a confecção da descrição de cargos aplicáveis aos diversos níveis hierárquicos Entrevista É muito importante que o entrevistador tome alguns cuidados com esse método tais como Prepararse para a entrevista utilizar a empatia concentração repasse de roteiros e perguntas evitar préconceitos e estereótipos desligarse de problemas pessoais manter a calma Elaborar a entrevista especificando a finalidade e o objetivo Analisar os tipos de entrevistadospersonalidade e os aspectos relevantes a abordar FONTE Disponível em emd0119fileswordpresscomadmrh2008v1unid2emd0119 Acesso em 30 jan 2013 Como conseguir informações numa entrevista Atitude na entrevista Manter o rapport entrosamentoempatia Saber perguntar Saber ouvir Memorização de um roteiro Saber interpretar informações Manter o foco Etc Fazer perguntas É a principal ferramenta de trabalho do entrevistador Sua perfeita função depende de um verdadeiro artesanato que se vai desenvolvendo aos poucos Perguntar é uma arte difícil que requer técnica intuição e treinamento As palavras escolhidas devem estar à altura de quem está respondendo uma linguagem técnica pode inibir um homem comum assim como uma linguagem singela e popular pode inferiorizar o entrevistador frente a um candidato superior DICAS 130 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Redação da descrição de cargos Depois de todos os levantamentos das atividades dos cargos da organização deverá ser redigida a descrição final que deverá obedecer a algumas regras básicas Cada uma das tarefas descritas deve responder principalmente às questões o que faz como faz e por que faz O início das frases sempre será com um verbo na terceira pessoa do indicativo ou no infinitivo As tarefas devem ser descritas em ordem de importância ou cronológica QUADRO 3 EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS MODELO PERFIL DO CARGO ADMINISTRATIVO REVISÃO 00 DATA DE REVISÃO 00 RESP RH Título do cargo Analista de recursos humanos Área Adm Recursos Humanos Setor Rotinas Síntese do cargo O cargo é responsável pela coordenação e operacionalização dos subsistemas de recursos humanos Principais responsabilidades Assegurar o planejamento organização e operacionalização do sistema de folha de pagamento encargos sociaistrabalhistas e exigências legais Assegurar o cumprimento e compreensão das ações da empresa frente à legislação trabalhista previdenciária salarial e as políticas e normas internas Assegurar as rotinas operacionais dos processos de admissão demissão férias vale transporte horas extras sistema de marcação de ponto sistema de folha de pagamentos e recolhimentos Efetuar a digitação manutenção e conferência de tabelas e valores de proventos e descontos da folha de pagamentos bem como o cálculo e conferência da mesma Emitir relatórios holerites guias de recolhimento FGTS previdência CAT etc Efetuar o lançamento de proventos e descontos de verbas rescisórias cálculo e pagamentohomologação das mesmas Garantir o cumprimento de rotinas decorrentes de acordos convenções coletivas de trabalho programas de incentivo entre outros TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 131 Assegurar a correta aplicação das práticas de recrutamento e seleção garantindo a qualidade da captação de mão de obra Programar e providenciar a integração de novos empregados Levantar e analisar as necessidades de treinamento de empregados propondo e controlando os programas de desenvolvimento Coordenar e acompanhar o sistema operacional de nutrição efetuando controles de refeições servidas e lançamento de desconto em folha de pagamento Administrar o Plano de Benefícios garantindo os padrões de operacionalição envolvendo seguro saúde convênio odontológico farmacêutico seguro de vida associação atlética Assegurar a elaboração implantação e manutenção da estrutura de cargos e salários frente às políticas e diretrizes organizacionais Acompanhar e controlar o orçamento operacional de despesas da área Administrar no seu nível de competência os contratos de prestação serviços fornecedores diversos e terceiros Contribuir no processo de negociação de custos contratos convênios credenciamentos buscando a melhor relação custobenefício das despesas controladas pela área Assessorar e instrumentalizar as áreas com dados e informações gerenciais necessárias à administração adequada dos recursos humanos Manterse atualizado quanto à legislação pertinente da área Número de subordinados Diretos 0 Indiretos 0 Requisitos básicos Instrução Superior completo Administração de EmpresasEconomia Qualificação técnica específica Domínio das rotinas trabalhistas previdenciárias e sociais Adm de rec seleção e treinamento Administração de benefícios Informática Legislação social Qualificação complementar Sistemas informatizados da empresa Conhecimento das normas e políticas da empresa Estrutura organizacional da empresa Orçamento de despesas operacionais Integração Experiência 3 anos 132 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Características pessoais e comportamentais Controle emocional mudanças pressão motivação Iniciativa Habilidade para trabalhar em equipe Habilidade de negociação Capacidade de controle organização Capacidade de decisãoanálise avaliação Liderança Comunicação Elaboração Aprovação Nome e Ass Data Nome e Ass Data FONTE Adaptado de httpogerentecombrnovoartigosler phpcanal16canallocal48canalsub2173id443 Acesso em 1 fev 2013 Plano de encarreiramento funcional Coordenador de recursos humanos Revisão e aprovação Responsabilidade pela revisãoaprovação é importante que a descrição de cargos seja submetida à apreciação do gestor da área e ao próprio ocupante do cargo visando a sua aprovação Lembrese A descrição de cargos é uma das tarefas mais importantes de todo o sistema de administração de cargos e salários pois se o levantamento dos dados não for bem executado observando todas as atividades que fazem parte dos cargos em questão e as suas responsabilidades todas as etapas seguintes serão prejudicadas Portanto a dedicação a essa etapa é imprescindível para quem descreve cargos NOTA TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 133 34 AVALIAÇÃO DE CARGOS Executadas as etapas de levantamento de dados e descrição e análise dos cargos passamos para a etapa de hierarquização dos cargos que consiste na valorização relativa dos cargos dentro da estrutura A avaliação de cargos é uma técnica de medição da importância relativa de cada cargo O resultado desta medição é utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa Durante o processo de avaliação de cargos temse uma excelente oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo FONTE Disponível em httpwwwrhportalcombrartigoswmviewphpidccadettijbfdr Acesso em 31 jan 2013 No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de todos os diretores supervisores e gerentes em relação à estrutura de cargos de cada área da empresa FONTE Disponível em wwwrhportalcombrartigoswmviewphpidccadettijbfdr Acesso em 31 jan 2013 Permite o estabelecimento da estrutura salarial que por sua vez determinará de forma consistente os salários a serem pagos Nesta etapa é necessário que se definam alguns procedimentos tais como Cargoschave é uma amostra dos cargos mais representativos do grupo ocupacional a ser avaliado e deve representar toda a estrutura do plano do menos ao mais importante bem como todas as áreas da empresa e possuir numerosos ocupantes Comitê de avaliação de cargos normalmente é composto pelo Gerente de Recursos Humanos e pelos gerentes que conheçam os cargos a serem avaliados O comitê deve ser treinado em todos os aspectos relacionados à avaliação visando garantir a correta hierarquização dos cargos a manutenção de critérios uniformes nas avaliações bem como garantir a aceitação posterior 341 Métodos de avaliação de cargos Para Lacombe 2003 p 279 para assegurar a coerência interna dos salários cada cargo deve ser avaliado em termos dos prérequisitos para seus ocupantes do esforço exigido e da responsabilidade que lhe é inerente inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas consequências Na avaliação considera 134 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS se essencialmente o conteúdo do cargo Não adianta aumentar demais a precisão da avaliação usandose muitos fatores Quase sempre um cargo a que é atribuído nível mais alto em determinado fator terá nível mais alto na maioria dos demais Existem vários métodos que permitem esta hierarquização Os mais conhecidos são a Escalonamento conhecido como ordenamento é uma hierarquização simples é o mais simples dos métodos Consiste em se comparar um cargo com os demais de forma global Não é um método consistente por ser muito subjetivo Exemplo escalonamento simples Cargos avaliadores Aval 1 Aval 2 Aval 3 Aval 4 Aval 5 Média Telefonista Caixa Contínuo Comprador Sup financeiro Técnico segurança Exemplo Escalonamento associação aos pares Cargos Telefonista Caixa Contínuo Comprador Sup Financ Téc Segur Telefonista Caixa Contínuo Comprador Sup financeiro Técnico segurança b Graus prédeterminados pode ser considerada uma evolução do escalonamento Os cargos são avaliados por enquadramento ou comparação com graus de uma escala previamente elaborada TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 135 Porém antes da avaliação se faz necessário definir os graus ou características da escala que servirá para a avaliação Esta escala deve ter especificado os aspectos comuns ao conjunto de cargos em avaliação e graduados em ordem crescente de intensidade de importância Neste método devem os avaliadores avaliar os cargos segundo os graus nos quais julgam que as tarefas do cargo melhor se enquadram Terminada a tabulação e havendo o empate por graus deverá ser efetuada uma nova avaliação utilizando se o processo de associação aos pares Exemplo GRAU D E F I N I Ç Ã O 1 Trabalho não qualificado 2 Trabalho semiqualificado 3 Trabalho qualificado 4 Trabalho altamente qualificado 5 Trabalho técnico supervisão simples 6 Trabalho especializado supervisão média 7 Trabalho de alta chefia Neste método devem os avaliadores avaliar os cargos segundo os graus nos quais julgam que as tarefas do cargo melhor se enquadrem c Comparação de fatores neste método para evitar dúvidas o termo fator deve ser entendido como um dos elementos ou uma das partes componentes dos cargos que serve para distinguilos dos demais São em geral os mesmos fatores utilizados para especificar os cargos Cada componente da especificação pode ser considerado como um fator para efeito de avaliação Este método originariamente utiliza quatro fatores Requisitos mentais Requisitos físicos Responsabilidades Condições de trabalho Este processo requer que os cargos tenham sido previamente especificados Antes de iniciar a avaliação necessário se tornam definir esses fatores para evitar avaliações erradas ou que sejam tomados aspectos dos cargos não correlacionados com a avaliação 136 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Fator 1 Requisitos mentais Este fator avalia o nível de conhecimentos formal ou não necessário para o desempenho do cargo eou o grau de concentração e liberdade exigido do seu ocupante para o desempenho normal dos trabalhos Fator 2 Requisitos Físicos Este fator avalia os requisitos físicos exigidos do ocupante para o desempenho do cargo tais como o esforço muscular coordenação e destreza esforços de percepção necessários para o desenvolvimento normal das tarefas afetas ao cargo Fator 3 Responsabilidades Este fator avalia o grau de responsabilidade do ocupante do cargo responsabilidade esta medida como consequência de erros passíveis de serem cometidos e que possam trazer prejuízos à organização Considerar a responsabilidade por materiais ferramentas equipamentos por serviços aos usuários por relatórios por erros ou omissões ou outros aspectos possíveis que possam acarretar prejuízos financeiros ou de imagem para a empresa Fator 4 Condições de trabalho Este fator avalia as condições adversas de ambiente e de local de trabalho a que o ocupante do cargo é submetido a frequência e a intensidade de sua exposição a agentes nocivos ou perigosos que possam acarretar desconforto doença ou acidente de trabalho Através deste método comparase cada cargo em avaliação com cada um dos cargos em comparação fator por fator e colocase um sinal convencional por exemplo sempre que um cargo no fator avaliado for mais importante que os cargos em comparação Feitas as avaliações em todos os fatores contamse os sinais e colocase o resultado no final do quadro coluna contagem O resultado das avaliações dos avaliadores deve ser passado para a Folha de Tabulação das Avaliações por fator e estabelecida a média e escalonamento como no caso de avaliação por escalonamento TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 137 Os sistemas de avaliação acima descritos Escalonamento Graus pré determinados e Comparação de fatores podem ser utilizados em micro e pequenas empresas pois evitam um trabalho maior de avaliação e têm um grau de assertividade razoável nestes casos Para médias e grandes empresas é aconselhável a utilização do sistema de pontos que veremos a seguir c Sistema de pontos O método de avaliação de cargos por pontos pode ser considerado como o mais complexo e demorado que exige conhecimento especializado mas que tem sido o mais utilizado pelas empresas A preferência por esse método pode ser atribuída à sua precisão ao fato de permitir avaliar qualquer tipo de cargo e de ser aplicável quando o elenco de cargos da empresa é bastante amplo e heterogêneo É um método científico Pelo Método de Pontos os cargos são avaliados em suas partes relevantes através de fatores que permitem o estabelecimento do valor do cargo em pontos permitindo também estabelecer as diferenças relativas entre o valor de cada cargo em relação aos demais Portanto no Método de Pontos os cargos são avaliados com base em fatores préestabelecidos e devidamente conceituados Cada fator é decomposto em graus que também são definidos de tal forma a prover cada fator de uma escala crescente 1 Os fatores e seus graus compõem o Manual de Avaliação Os fatores comparados entre si têm importâncias relativas diferentes possuem maior ou menor peso na medida em que apresentem mais ou menos capacidade de estimar o valor relativo dos cargos Proporcionalmente ao peso de cada fator seus graus recebem pontos Ao ser avaliado em um determinado fator o cargo é enquadrado em um dos seus graus obtendo com isto os pontos atribuídos a este grau Ao final da avaliação a soma dos pontos obtidos pelo cargo em cada grau fator a fator dará o valor relativo do cargo para a empresa Com todos os cargos avaliados é possível escalonálos na ordem crescente dos pontos obtidos conhecendose assim a hierarquia dos cargos da empresa 2 Seleção dos fatores de avaliação Os fatores são escolhidos com base no resultado da análise e devem conter elementos qualiquantitativos que sejam capazes de avaliar realmente todos os cargos que compõem o universo da empresa Devem ser selecionados fatores que possibilitem definições graduais de modo a estabelecer diferenças entre os cargos NOTA 138 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Exemplo de alguns fatores a Instrução é o fator que visa avaliar a escolaridade necessária do ocupante para o pleno desempenho do cargo b Experiência é o fator que visa quantificar o tempo necessário de prática que o empregado precisa ter interna ou externamente adquirida e levando em consideração a escolaridade especificada para executar suas tarefas c Iniciativa é a capacidade de apresentar soluções a problemas surgidos agindo sem procedimentos definidos Avalia a capacidade de conduzirse sozinho de iniciar por conta própria e influenciar o curso dos acontecimentos em vez de aceitálos d Responsabilidade por decisão é o fator que mede a eficácia das decisões ou recomendações tomadas ou formuladas pelo empregado em decorrência do exercício da função e de suas implicações sobre uma ou mais áreas da organização assumindo os riscos decorridos e Responsabilidade por análise examina o cargo pela quantidade e complexidade da análise profunda de dados e informações necessárias à determinação do curso das providências ao controle das operações eou atividades f Responsabilidade por contatos analisa a quantidade e qualidade de contatos internos e externos mantidos pelo empregado para desempenhar as atribuições inerentes a sua função g Responsabilidade por dados confidenciais analisa a função pelo seu nível de responsabilidade proveniente do acesso eou guarda de documentosassuntos sigilosos h Responsabilidade por supervisão analisa a função pelo exercício da supervisão exercida pela coordenação e orientação do trabalho de um grupo de empregados Será analisada a quantidade de subordinados bem como seus respectivos níveis e qualificação i 1º Grau incompleto 1º Grau completo responsabilidade por erros e prejuízos visa à possibilidade e a extensão dos erros e prejuízos ao patrimônio e operações da empresa j Condições de trabalho dizem respeito ao local onde o indivíduo exerce suas funções e os instrumentos de trabalho colocados a sua disposição para realizá los a contento k Complexidade das tarefas mede a diversificação e a dificuldade das tarefas baseandose no grau de padronização e repetição das mesmas à rotina ou não do trabalho às normas e procedimentos ou aos precedentes para a sua execução TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 139 Exemplo para estudo para melhor compreensão da matéria vamos imaginar que estamos implantando um plano de cargos e salários em uma empresa hipotética e os fatores selecionados foram instrução experiência complexidade das tarefas responsabilidade por contatos responsabilidades por assuntos confidenciais e condições do trabalho Definição dos fatores cada fator deve conter definições gradualmente decompostas de forma a provêlos de uma escala crescente de intensidade EXEMPLO 1 CÁLCULO DE PONTOS PARA ELABORAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE CARGOS FATOR DE INSTRUÇÃO EXEMPLO 1 CÁLCULO DE PONTOS PARA ELABORAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE CARGOS FATOR DE INSTRUÇÃO GRAUS DE INSTRUÇÃO 1 2º GRAU INCOMPLETO 2 3º GRAU INCOMPLETO 3 2º GRAU COMPLETO 4 3º GRAU COMPLETO 5 PÓSGRADUADO 6 MESTRADO 7 DOUTORADO Fatores de Representatividade Pontos Proporcionais Instrução 20 200 Experiência 30 300 Complexidade das tarefas 15 150 Responsabilidade por contatos 15 150 Responsabilidades por assuntos confidenciais 10 100 Condições de trabalho 10 100 TOTAL 100 1000 Pontos Fórmula Progressão Aritmética para cálculo de pontos sendo An o ponto máximo do fato neste caso da Instrução é 200 o a1 é o ponto mínimo o valor absoluto do percentual desta forma será o 20 o n é a quantidade de grau assim no fator Instrução foram estabelecidos 7 graus 140 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Quanto maior o nível de instrução maior a pontuação para a avaliação de cargos para este indivíduo Obs Da mesma forma calculamse os demais fatores e Manual de Avaliação PREFÁCIO O presente manual servirá como guia na análise e avaliação uniforme dos cargos visando estabelecer a correlação do valor relativo entre eles consistência interna Cargos que serão avaliados por este manual são todos aqueles que caracterizam mão de obra não qualificada semiqualificada e qualificada operacional ou burocrática técnica de nível médio até a profissional de nível superior e ainda as chefias com poder de decisão em nível de tarefas Ao avaliar considere apenas o cargo jamais seus ocupantes Nos casos em que o fator não indique explicitamente o grau de avaliação levase em consideração para atribuição do valor do fator a equivalência com outros cargos conhecidos 1 INSTRUÇÃO Este fator avalia as exigências mínimas do cargo em exame em termos de conhecimentos teóricos requeridos para compreensão e execução satisfatória das atividades que lhe são inerentes Abrange o ensino sistemático ou técnico e complementação exigida para o exercício do cargo GRAUS 1 2 3 4 5 6 7 20 50 80 110 140 170 200 An a1 n1R 200 20 71R 200 20 6R R 1806 R 30 Assim teremos 20 como o ponto mínimo e os demais graus com intervalos de 30 pontos entre eles segue tabela final TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 141 2 EXPERIÊNCIA Este fator avalia o tempo mínimo requerido pelo ocupante do cargo para adquirir habilidade e a prática necessária ao pleno desempenho das tarefas do cargo em exame A experiência pode ser adquirida no exercício do próprio cargo ou de cargos semelhantes em geral da mesma família funcional dentro ou fora da organização GRAUS CONCEITOS 1º Até 3 meses inclusive 2º Depois de 3 até 6 meses inclusive 3º Depois de 6 até 9 meses inclusive 4º Depois de 9 até 12 meses inclusive 5º Depois de 12 até 18 meses inclusive 6º Depois de 18 até 24 meses inclusive 7º Depois de 2 até 3 anos inclusive 8º Depois de 3 até 4 anos inclusive 9º Depois de 4 até 5 anos inclusive 10º Depois de 5 anos 3 INICIATIVA Este fator avalia a autonomia na execução das tarefas do cargo em exame a frequência a forma e o tipo de instrução e acompanhamento recebidos por seus ocupantes G R A U S FORMAÇÃO SISTEMÁTICA COMPLEMENTAR COMPLETA ATÉ 6 MESES ATÉ 12 MESES ATÉ 24 MESES ATÉ 36 MESES CURSO A B C D E 1º 4a SÉRIE DO 1º GRAU 1A 1B 1C 1D 1E 2º 8a SÉRIE DO 1º GRAU 2A 2B 2C 2D 2E 3º 2o GRAU OU TÉCNICO 3A 3B 3C 3D 3E 4º SUPERIOR 4A 4B 4C 4D 4E 142 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS GRAUS CONCEITOS 1º Tarefas sujeitas a comando de linha integral e intermitente controladas 2º Tarefas sujeitas a instruções detalhadas em todas as etapas a serem cumpridas com acompanhamento regular e direto 3º Tarefas sujeitas a esclarecimentos quanto à forma de execução e rotinas com acompanhamento regular e direto 4º Tarefas sujeitas a esclarecimentos quanto à forma de execução e rotinas com acompanhamento intermitente e direto 5º Tarefas sujeitas a esclarecimentos técnicos com acompanhamento intermitente e direto sobre os resultados intermediários 6º Tarefas sujeitas a esclarecimentos técnicos com acompanhamento intermitente e direto sobre os resultados finais 7º Tarefas sujeitas a instrução sobre políticas e orientações gerais com acompanhamento intermitente e indireto 8º Tarefas sujeitas a instruções sobre políticas e orientações gerais com acompanhamento eventual sobre resultados finais 4 COMPLEXIDADE DAS TAREFAS Este fator avalia os neveis de complexidade na execução das tarefas e suas variáveis de natureza distinta capazes de dificultar o exercício do cargo GRAUS CONCEITOS 1º Tarefas elementares que não apresentam dificuldade para a sua execução 2º Tarefas repetitivas que obedecem à ordem de serviços simples seguindo as mesmas ações para sua execução 3º Tarefas rotineiras que obedecem a uma sequência de atos ou procedimentos caracterizada pelo hábito gerado na sua execução 4º Tarefas padronizadas em que as atividades do cargo requerem observância de padrões preestabelecidos para sua execução 5º Tarefas variadas semiespecializadas em que as atividades do cargo requerem observância de métodos previamente estabelecidos para obtenção de um determinado resultado TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 143 6º Tarefas especializadas em que as atividades do cargo requerem discernimento e julgamento para interpretar fatos previstos baseados em normas ou princípios amplos a sua realização 7º Tarefas técnicas em que as atividades do cargo requerem discernimento e julgamento para interpretar fatos de natureza variada em conformidade com as políticas funcionais 8º Tarefas profissionais em que as atividades do cargo requerem discernimento perícia e observância a critérios específicos em conformidade com as políticas gerais 9º Tarefas de elevada complexidade exigindo organização coordenação e execução de atividades frequentemente variadas ou sem precedentes 5 ESFORÇO VISUAL Este fator avalia a intensidade de concentração visual exigida para o desempenho das tarefas do cargo em exame Considere se esse esforço é de concentração normal contínuo ou frequente e se o ocupante do cargo está sujeito a cansaço visual significativo ao final da jornada de trabalho GRAUS CONCEITOS 1º Trabalho exigindo concentração visual mínima para execução das tarefas do cargo 2º Trabalho exigindo concentração visual intermitente e não cansativa para execução das tarefas do cargo 3º Trabalho exigindo concentração visual permanente e não cansativa para execução das tarefas do cargo 4º Trabalho exigindo concentração visual intermitente para detalhes e minúcias durante a execução das tarefas do cargo 5º Trabalho exigindo concentração visual permanente para detalhes e minúcias durante a execução das tarefas do cargo 6º Trabalho exigindo concentração visual permanente para detalhes e minúcias nem sempre claros durante a execução das tarefas do cargo 6 ESFORÇO FÍSICO Este fator avalia o esforço físico dispendido para a execução das tarefas do cargo em exame durante a jornada de trabalho normal e se refere à movimentação 144 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS G R A U S JORNADA DE TRABALHO MOVIMENTAÇÃO DE CARGA POSIÇÃO ATÉ 15 KG ATÉ 30 KG ATÉ 45 KG ATÉ KG EM PÉ OU ANDANDO A B C D 3º 30 30 3ª 3B 3C 3D 4º 50 50 4ª 4B 4C 4D 5º 70 70 5ª 5B 5C 5D 6º 90 90 6ª 6B 6C 6D 7 RESPONSABILIDADE ECONÔMICA Este fator avalia a responsabilidade do cargo sobre o lucro ou perda da organização decorrente de ações relacionadas a bens valores e resultados tais como equipamentos materiais mão de obra compras produtos acabados previsões etc Considere a probabilidade e impacto dos prejuízos como resultantes de ações no cargo GRAUS CONCEITO 1º Tarefas que apresentam probabilidades mínimas de danos 2º Tarefas cuja manipulação de valores bens ou resultados estão sujeitas a erros facilmente identificáveis e corrigíveis 3º Tarefas cuja manipulação de valores bens ou resultados estão sujeitas a erros nem sempre identificáveis podendo provocar prejuízos mínimos de cargas à locomoção constante pelo posto de trabalho e posição exigida durante as atividades Considere ainda sua frequência continuidade e variedade bem como os dispositivos auxiliares que minimizam o esforço exigido para o cargo GRAUS CONCEITOS 1º Trabalho sentado requerendo esforço físico mínimo para o desempenho das tarefas do cargo 2º Trabalho sentado requerendo esforço físico moderado ou postura que produza cansaço durante a jornada de trabalho TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 145 4º Tarefas cuja manipulação de valores bens ou resultados estão sujeitas a erros nem sempre identificáveis podendo provocar prejuízos consideráveis porém recuperáveis 5º Tarefas cuja manipulação de valores bens ou resultados estão sujeitas a erros raramente identificáveis podendo provocar prejuízos consideráveis de difícil recuperação 6º Tarefas cuja manipulação de valores bens ou resultados estão sujeitas a erros podendo provocar grandes prejuízos de difícil recuperação 7º Tarefas cuja manipulação de valores bens ou resultados estão sujeitas a erros podendo provocar grandes e irrecuperáveis prejuízos 8 RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO Este fator avalia a dimensão da supervisão exercida pelo cargo em exame através da direção instrução treinamento orientação organização distribuição e coordenação do trabalho de terceiros Considere o número de subordinados diretos e indiretos GRAUS CONCEITO 1º Cargos que não exigem o exercício de supervisão G R A U S CONCEITOS SUBORDINADOS DIRETOS E INDIRETOS 01 05 06 10 11 20 20 A B C D 2º Cargos que exigem orientação funcional a terceiros porém sem ascendência de comando 2A 2B 2C 2D 3º Cargos que exigem o exercício de supervisãotécnica administrativa sobre terceiros 3A 3B 3C 3D 9 CONDIÇÕES AMBIENTAIS Este fator avalia as condições ambientais do local de trabalho onde as tarefas do cargo em exame são executadas Considere a frequência intensidade e os elementos como frio calor ruído sujeira umidade vibrações iluminação gases poeira graxa etc que podem tornar o trabalho desagradável 146 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Como você pode observar existe certa complexidade inicial para se desenvolver um modelo de avaliação de cargos mas utilizandose dos instrumentos disponíveis e seguindo as etapas passo a passo conseguimos estabelecer um padrão de procedimentos adequados a cada empresa Avaliar um cargo com as descrições bem feitas os fatores definidos conceituados e pontuados com o comitê treinado passa a ser uma tarefa mais fácil GRAUS CONCEITO 1º Condições ambientais ideais com ausência completa de elementos desagradáveis 2º Condições ambientais eventualmente com algum elemento desagradável 3º Condições ambientais com elementos ligeiramente desagradáveis 4º Condições ambientais com frequente exposição a elementos desagradáveis em média intensidade 5º Condições ambientais com frequente exposição a elementos desagradáveis em grande intensidade f Comitê de avaliação de cargos A avaliação dos cargos deve ser realizada por um comitê de avaliação formado por profissionais da área de cargos e salários e representantes de outras áreas da empresa e sempre em número ímpar de componentes Este comitê deve ser treinado antecipadamente com relação aos aspectos que são inerentes à avaliação pelo sistema de pontos O comitê deve receber todas as descrições que serão avaliadas com antecedência mínima de cinco dias para fazer uma leitura prévia Outro cuidado importante é que os membros do comitê preferencialmente sempre devem ser os mesmos para criar uma afinidade entre eles Se possível os membros do comitê deverão ter o mesmo nível hierárquico Ao serem avaliados em um determinado fator os cargos são enquadrados em um dos seus graus através de decisão preferencialmente consensual caso esse consenso não seja possível a decisão será tomada pela maioria das opiniões obtendose assim os pontos atribuídos ao respectivo grau Ao final da avaliação a soma dos pontos obtidos pelos cargos em cada grau fator a fator resulta no valor relativo dos cargos para a empresa Após serem avaliados todos os cargos é possível escalonálos em ordem crescente dos pontos obtidos estabelecendose assim o equilíbrio hierárquico interno equidade interna IMPORTANTE TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 147 35 PESQUISA SALARIAL A etapa seguinte do nosso sistema de remuneração baseado nos cargos consiste em comparar os cargos descritos e avaliados internamente obtendo a equidade interna com o mercado de trabalho para buscarmos uma coerência externa equidade externa a fim de que possamos estabelecer a estrutura salarial que irá orientar a administração da empresa na definição da política salarial a ser adotada Para Pontes 2004 p 205 pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial É a técnica utilizada para se conhecer os níveis salariais vigentes no mercado de trabalho e os benefícios praticados Uma pesquisa salarial tem por objetivo coletar e organizar dados sobre os salários praticados em determinado espaço geográfico eou ramo de atividade identificando a realidade de vários segmentos de mercado procurando abranger várias opções de seleção dos valores salariais praticadas nesta região Para realizar a pesquisa é preciso no mínimo a participação de cinco empresas A pesquisa salarial fornece dados para a ponderação do manual de avaliação de cargos pelo método de pontos quando da implantação do programa de administração de cargos e salários Através da pesquisa salarial alcançamos o equilíbrio externo uma vez que pelos dados obtidos é construída a faixa salarial da empresa Normalmente a pesquisa salarial é elaborada no momento da implantação do Programa de Cargos e Salários O conhecimento dos níveis salariais do mercado de trabalho assume importância para a empresa no aspecto da manutenção de sua mão de obra justificada pela atração que exercem as remunerações externas mais altas oferecidas pelos seus concorrentes 351 Qualidade da pesquisa Nada adiantará ter um número significativo de empresas e cargos se a coleta for mal feita Se forem coletados dados erroneamente as medidas estatísticas não serão confiáveis e portanto poderão ser tomadas decisões de políticas salariais erradas Uma forma comum de surgirem erros de coleta de dados é através do envio de cadernos às empresas sem contato pessoal entre o pesquisador e o pessoal da empresa participante FONTE Disponível em wwwvaldirsilvacombrPESQUISASALARIALpags06a09 doAcesso em 31 jan 2013 148 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 352 Desenvolvimento da pesquisa salarial Para executar uma pesquisa salarial a empresa deverá estar convenientemente preparada para que se obtenham bons resultados haja vista ser a pesquisa um trabalho meticuloso Necessário se faz o estabelecimento de um plano de trabalho que contenha as etapas que nortearão o desenvolvimento da pesquisa Fases da pesquisa salarial Seleção dos cargos a serem pesquisados Seleção das empresas participantes Informações complementares Preparação do manual de coleta de dados Coleta de dados Tabulação dos dados Análise do resultado e recomendações Relatório aos participantes a Seleção dos cargos a serem pesquisados Número não muito grande de cargos Cargos universais representativos interna e externamente específicos e que não apresentam grande variedade de tarefas Cargos representativos de todas as classes da estrutura salarial b Seleção das empresas a serem pesquisadas Número de empresas entre 10 e 20 Empresas de mesmo porte e ramo de atuação Empresas concorrentes ou que empregam profissionais semelhantes Empresas da mesma localização geográfica Empresas organizadas que têm imagem positiva e pagam salários competitivos c Manual de coleta de dados da pesquisa A montagem do chamado caderno de pesquisa salarial deve ser feita de acordo com algumas orientações básicas a saber Apresentação Instruções para preenchimento da pesquisa Relação das empresas participantes Relação dos cargos pesquisados Conteúdo do caderno de coleta de dados descrições simplificadas e com as especificações instruçãoexperiênciaconhecimentos organograma cargos executivos gabarito para resposta informações sobre remuneração gabarito para resposta informações sobre data base e último reajuste coletivo gabarito para resposta informações sobre benefícios e política salarial TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 149 d Informações complementares da pesquisa salarial Número de empregados relação folhafaturamento jornada de trabalho percentual de remuneração de horas extras percentual de aumento por mérito participação nos lucros ou resultados assistência médica e odontológica financiamentos auxílio educação creche seguro de vida refeitório transporte convênios com farmácia planos de saúde e Coleta de dados da pesquisa As empresas participantes devem ser convidadas antes do início da coleta de dados e informadas da data de sua realização O melhor método para a coleta dos dados é a entrevista pessoal do analista de cargos da empresa pesquisadora com os das empresas pesquisadas Desta forma haverá uma perfeita identificação dos cargos pesquisados Sendo mínima a possibilidade de erros na comparação Normalmente é encaminhado um ofício formalizando o convite bem como assegurando o sigilo das informações e entrega de um relatório final de tabulação As comparações salariais não devem ser realizadas considerando o título do cargo mas sim no conjunto de atribuições e principais responsabilidades instrução e experiência exigidas A posição na estrutura hierárquica também deve ser observada principalmente em cargos de liderança Nem sempre se encontra facilidade em obter a participação de outras empresas para a realização de uma pesquisa salarial pois existem resistências e desconfianças em fornecer dados confidenciais para outros sem conhecêlos Uma das formas de facilitar a adesão de empresas às pesquisas salariais é ser conhecido no mercado como empresa séria participar de pesquisas de outras empresas e motivar o setor de recursos humanos a manter contatos frequentes com outras empresas sobre os mais variados assuntos inerentes à gestão de pessoas f Tabulação de dados da pesquisa De posse dos cadernos contendo os dados de mercado devemos reunir as informações em uma única tabela para cada cargo pesquisado de tal forma a atender os objetivos do trabalho e se ter uma visão global do mercado Os salários deverão ser corrigidos para uma mesma data base da empresa pesquisadora e convertidos para um mesmo número de horas mensais É necessário efetuar uma análise meticulosa nos dados obtidos além de algumas padronizações visando eliminar possíveis distorções e permitir a comparação de salários ao mesmo nível buscando uma equivalência salarial Nesta fase devese considerar IMPORTANTE 150 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Diferenças observadas quer sejam de descrição e requisitos apontadas para o cargo pela empresa pesquisada que deixaram caracterizado que os cargos não possuem nenhuma correspondência entre si deverão ter suas informações eliminadas Salários discrepantes os salários que estejam muito abaixo ou muito acima dos demais informados devem ser analisados procurando verificar as causas devendo ser processado sua exclusão caso existam razões que justifiquem tal fato g Análise do resultado e recomendações Observe que esta etapa consiste na comparação dos dados do mercado com os da empresa pesquisadora para formulação da política salarial Através desta etapa teremos condições de fornecer elementos suficientes que levem a empresa à formulação de uma política salarial em função dos níveis de remuneração obtidos na pesquisa Várias informações e comparações podem ser efetuadas Comparações com empresas do mesmo ramo de atividade da mesma região geoeconômica Comparação entre salários e benefícios Comparações entre os salários dos cargos pesquisados e as avaliações dadas Informações sobre os benefícios concedidos pelas empresas Informações sobre as práticas de pessoal mais adotado Elaboração de um resumo geral apresentando uma relação de cargos abaixo dentro e acima do mercado Pode ser apresentado por ramo de atividade por região Elaborar o orçamento para os possíveis enquadramentos salariais Elaboração de gráficos que espelhem a posição da empresa em relação ao mercado em termos de salários individuais Elaboração de gráficos comparativos individuais que apresentem a posição da empresa em relação a cada uma das empresas participantes h Relatórios aos participantes Podese dizer que é obrigatório enviar às empresas participantes um relatório que contém as medidas estatísticas A fim de estimular a participação dessas empresas no futuro o relatório deve ter atrações como por exemplo trazer o mercado para cada empresa participante ou seja cada empresa recebe as medidas estatísticas dos dados do mercado excluídas os seus próprios FONTE Disponível em httpsiaibib01univalibrpdfRaquel20Cristina20Biavattipdf Acesso em 31 jan 2013 TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 151 Podem ser feitos gráficos comparativos de cada empresa em relação ao mercado Normalmente o relatório de devolução às empresas participantes é semelhante ao de coleta dos dados contendo as seguintes partes 1 Índice 2 Relação das empresas participantes 3 Relação dos cargos pesquisados 4 Relato sobre a metodologia utilizada na tabulação dos dados 5 Tabulação dos dados e respectivos resultados Ao final elaborase um relatório à diretoria da empresa afim de que ela tome conhecimento dos resultados alcançados O mesmo deverá conter as empresas participantes os procedimentos com respectivas tabulações e resultados os dados relativos aos benefícios concedidos os diversos gráficos comparativos entre empresa e o mercado i Tratamento estatístico empregado na pesquisa salarial Média Aritmética Ponderada MAP MAP somatório X Y somatório X X Freqüências Y Salários Média Aritmética Simples MAS MAS somatório Y N n Quantidade de variáveis Y Salários 1º Quartil n 1 4 n Número de informações 2º Quartil ou Mediana n 1 4 2 3º Quartil ou Mediana n 1 4 3 152 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS No livro de administração de cargos e salários de B R Pontes 1998 nas páginas 224 a 235 você encontra todas as informações complementares para tabulação de pesquisas salariais j Exemplo de retorno de pesquisa salarial Pesquisa Salarial Relação de cargos e salários Cargos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Freq Salário Freq Salário Freq Salário Freq Salário Mensageiro 1 430 1 520 1 450 1 460 1 470 1 480 1 480 2 490 Telefonista 1 800 1 820 1 740 1 750 1 680 1 780 1 770 Aux Escritório 2 1200 1 1250 1 1100 1 1230 1 1020 1 980 2 1040 1 970 1 950 Motorista 1 1000 1 1400 1 1550 1 1400 1 1300 1 1530 1 1220 1 1380 Desenhista Copista 1 1400 1 1600 1 1800 1 1720 1 1700 1 1650 1 1620 Secretária 1 1580 1 1780 1 1620 1 1650 Aux Pessoal 2 1900 1 2000 1 1800 1 2050 Aux Contabilidade 1 1930 1 1800 2 1900 1 2100 Desenhista Projetista 1 2300 1 2100 1 1950 1 2400 1 1800 1 2450 1 2350 Programador Comput 1 2700 1 2450 1 2600 1 2550 1 2100 1 2300 1 2600 Anal Cargos e Salários 1 3100 1 2700 1 2980 1 2830 Analista Sistemas 1 3200 1 3300 1 2800 1 3450 1 2900 1 3100 1 3250 1 2790 DICAS TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 153 Engenheiro 2 3680 3 3520 1 3100 1 2800 1 3200 1 3300 1 3100 1 3500 Analista Financeiro 1 4100 1 3500 1 4080 1 3800 1 3700 1 3700 1 3600 353 Estrutura salarial escala de salários ou tabela salarial Significa a hierarquizaçãoajustamento dos salários de mercado em função da valorização crescente dos cargos da empresa resultante do processo de avaliação A definição da estrutura salarial proporcionará à empresa uma série de benefícios tais como parâmetros de comparação da política salarial com o mercado base para as progressões funcionais aumentos de salário e promoções identificação de distorções salariais e possibilita a sua correção Nesta etapa se determina o número de grupos salariais e a amplitude salarial que será utilizada na escala salarial da empresa Estrutura Tabela Salarial Grupo Salarial Intervalo de Pontos Tabela de Salários Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 1 100 175 380 400 413 427 2 176 250 442 464 481 497 3 251 325 515 540 559 579 4 326 400 599 629 651 674 5 401 475 698 733 758 785 6 476 550 812 853 883 914 7 551 625 946 993 1028 1064 8 626 700 1101 1156 1196 1238 9 701 775 1282 1346 1393 1442 10 776 850 1492 1567 1622 1678 11 851 925 1737 1824 1888 1954 12 926 1000 2022 2123 2197 2274 Considerando a Avaliação de Cargos pelo Sistema de Pontos feito pelo comitê e a pesquisa salarial realizada a empresa define com quantos grupos salariais 1 a 12 e faixasníveis salariais Nível 1 2 3 4 irá montar a sua escala ou tabela salarial 154 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Cada cargo da empresa de acordo com a pontuação alcançada na avaliação será enquadrado em um grupo salarial respectivo Os valores das médias de salários desses cargos pesquisadoscomparados com o mercado irão definir o salário médio da minha escala salarial No exemplo acima a empresa utilizouse do nível 2 como salário médio do mercado Para definir o salário de admissão Nível 1 decidiu por um deságio de 5 bem como um ágio de 35 para os níveis 3 e 4 354 Política de administração salarial Este é o momento em que a empresa define a sua estratégia para administrar o seu Sistema de Remuneração estabelecendo suas posições em termos de posição que quer ocupar no mercado agressiva ou moderada no que se refere ao pagamento dos seus salários a Definição É o conjunto de normas e procedimentos referentes à gestão operacionalização e manutenção do programa de cargos e salários É a formalização dos critérios definidos para a administração dos cargos e salários b Para que serveimportância do manual de normas e procedimentos da política de administração salarial Este manual servirá para orientação parametrização uniformidade na aplicação do sistema de cargos e salários ou seja para que haja uma padronização na aplicação da política salarial de forma justa e igualitária a todos os funcionários c Itens que devem constar no manual da política de administração salarial Parâmetrovalor de mercado a ser seguido média de mercado ou 10 acima da média ou 3º quartil etc Frequência de realização da pesquisa salarial Atualização da tabela salarial em função do resultado da pesquisa e por ocasião das convenções coletivas de trabalho Porte das empresas e região a ser aplicada à pesquisa IMPORTANTE TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 155 Composição da tabela salarial nº de grupos salariais e níveis Promoções Salário de admissão salário para um novo cargo Criação de um novo cargo Reclassificação do cargo Alterações salariais período de experiência promoção vertical e horizontal transferência para outro cargo reclassificação do cargo ajustes de mercado tempo de permanência em cada nível salarial Responsabilidades da diretoria gerência e supervisão Responsabilidades de recursos humanos Composição do comitê de avaliação Critérios para recrutamento interno Alteração salarial x desempenho do funcionário d Modelo de manual de normas e procedimentos POLÍTICA DE ADMINISTRAÇÃO SALARIAL EMPRESA Y Este manual objetiva descrever as normas e procedimentos referentes à gestão operacionalização e manutenção do programa de cargos e salários de forma a estabelecer os critérios gerais para a administração dos cargos e salários Servirá para orientação parametrização uniformidade na aplicação do sistema de cargos e salários ou seja para que haja uma padronização na aplicação da Política Salarial de forma justa e igualitária a todos os funcionários Este manual de administração de política salarial apresenta a política de salários da empresa definindo seu sistema de remuneração que se ajustando à realidade do mercado permite retribuir o aumento da produtividade e o desenvolvimento individual mantendo adequada relação vertical dos salários Diretrizes da política salarial O parâmetro a ser seguido é a média salarial praticada no mercado A cada dois anos serão aferidos os valores de salários previstos nas estruturas salariais mediante a realização de pesquisa de mercado A evolução da folha de pagamento decorrente de aumentos salariais méritos e promoções devem ser previstos no plano orçamentário de cada centro de custo Os limites estabelecidos nas estruturas salariais nortearão as definições do plano orçamentário A tabela salarial é composta de 10 grupos salariais e 4 níveis salariais por grupo Salário de admissão todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário inicial do grupo salarial estabelecido para o seu cargo Excepcionalmente o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite em função do 156 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS grau de qualificação e experiência exigidas ou por contingência de mercado Salário para um novo cargo para se definir o grupo salarial de um novo cargo este passará pelo processo de avaliação conduzido pela área de RH com base nas atribuições do novo cargo Alterações salariais As alterações salariais poderão ser efetuadas em qualquer mês do ano com exceção do mês da database e dezembro Salário após período de experiência desde que contratado pelo salário inicial o salário do funcionário será reajustado após 90 dias de experiência para o nível imediatamente superior condicionado à avaliação de desempenho O 4º nível de cada grupo salarial ficará reservado aos profissionais de alta performance possibilitando o reconhecimento do esforço e atitude individuais bem como incentivar a busca da melhoria contínua nos ambientes organizacionais Qualquer alteração salarial é condicionada ao resultado da avaliação de desempenho com exceção dos reajustes coletivoslegais As avaliações das performances individuais e o nível de atendimento ao perfil dos cargos são de responsabilidade das lideranças imediatas mediante aprovação das respectivas gerências A progressão salarial deverá ocorrer utilizandose os níveis salariais previstos nos gruposestruturas salariais limitandose a um nível salarial por vez As exceções serão analisadas pelo RH e aprovadas pela diretoria da empresa Promoções Promoção vertical são os aumentos concedidos aos colaboradores que passam a ocupar cargos classificados em grupos salariais superiores O salário após 90 dias da promoção deverá ser enquadrado no primeiro nível previsto na estrutura salarial do respectivo grupo salarial Promoção horizontal o aumento por promoção horizontal é concedido ao funcionário que apresente aprimoramento de seus conhecimentos e habilidades no exercício das responsabilidades inerentes ao ser cargo O aumento deve obedecer a um intervalo mínimo de 12 meses As promoções devem seguir o quadro de lotação de pessoal Transferência de Cargo Ocorrerá uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo de mesmo nível de responsabilidade e complexidade As transferências de locais ou para cargos de um mesmo grupo salarial não requerem enquadramento salarial TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 157 Reclassificação do cargo Ocorrerá uma alteração salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais As alterações salariais seguirão as normas do presente manual Ajustes de mercado São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado constatados por meio de pesquisa de remuneração O ajuste de mercado pode ocorrer como consequência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos FONTE Disponível em xayimgcomSISTEMADEADMINISTRAÇÃODECARGOS Acesso em 31 jan 2013 Novas vagas Sempre que surgir uma vaga no quadro de lotação darseá preferência ao recrutamento interno CONDIÇÕES GERAIS Durante a definição da Política de Administração devem ser definidas algumas responsabilidades Da diretoria Analisar e decidir pela aprovação ou não dos enquadramentos salariais promoções e transferências Dos diretores gerentes e supervisores Responder pela manutenção do formato e atualização dos respectivos itens das descrições de cargos Responder pela solicitação para criação de novas carreiras Responder pela indicação do enquadramento funcional e salarial dos colaboradores sob sua responsabilidade 158 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Responder pela comunicação dos resultados dos enquadramentos funcionais e salariais aos colaboradores sob sua responsabilidade De recursos humanos Promover anualmente a revisão da base de dados do sistema descrições avaliação dos cargoscarreiras junto aos diretores gerentes e supervisores Promover anualmente a avaliação das performances individuais avaliação e feedback assessorando os diretores gerentes e supervisores durante o processo possibilitando o desenvolvimento profissionalpessoal dos colaboradores bem como o reconhecimento dos comportamentos e atitudes individuais via enquadramentos funcionais e salariais Promover o ajuste dos valores das estruturas salariais por índices de correção salarial coletivos ou por adequação ao posicionamento com relação ao mercado conforme previsto na política de administração salarial Auditoria A aplicação dessas normas e procedimentos previstos neste documento poderá ser auditada periodicamente nos diversos departamentos LocalData assinatura de aprovação de diretoria 355 Enquadramento salarial O objetivo do enquadramento além de adequar os cargos e salários da empresa ao mercado permite calcular os impactos financeiros analisar os casos críticos e definir os seus respectivos critérios de gestão para a implantação do sistema de Remuneração visando a sua adequação às políticas de Recursos Humanos e à Política de Administração Salarial A implantação do sistema de remuneração passa obrigatoriamente pela análise da viabilidade econômicofinanceira devendo ser suportável pelo negócio Neste caso adaptações poderão ser necessárias porém importante é não perder a coerência técnica do plano TÓPICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 159 MODELO DE ENQUADRAMENTO SALARIAL Cargo Pontos Avaliação Salário Atual Salário Proposto Diferença R Mensageiro 128 39000 40000 1000 257 Telefonista 200 39900 44200 4300 1078 Aux Escritório 280 51900 54000 2100 405 Motorista 329 63000 65100 2100 333 Desenhista Copista 415 73000 75800 2800 384 Aux De Pessoal 480 81000 85300 4300 531 Secretária 560 94800 99300 4500 471 Desenhista Projetista 680 115000 119600 4600 400 Program Computador 714 129500 134600 5100 394 Encarregado Produção 801 157000 162200 5200 331 Analista de RH 895 188000 195400 7400 394 Analista de Sistemas 940 211800 219700 7900 373 TOTAL 1243900 1295200 51300 413 No exemplo acima utilizamos uma situação fictícia para demonstrar como realizar o enquadramento dos empregados da organização após a estruturação realizada desde a descrição de cargo avaliação por pontos pesquisa salarial escalatabela salarial etc 160 RESUMO DO TÓPICO 6 Neste tópico você teve oportunidade de conhecer O que é e como se desenvolve um Sistema de Remuneração Tradicional suas etapas e o que cada uma delas exige de atividades para a implantação do sistema bem como as vantagens do mesmo para a organização Os conceitos que foram destaque neste tópico A descrição de cargos é a exposição do conjunto de tarefas abrangidas por um determinado cargo segundo análise dos requisitos responsabilidades e especificação exigidas do ocupante para seu desempenho A avaliação de cargos é uma técnica de medição da importância relativa de cada cargo O resultado desta medição é utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa Durante o processo de avaliação de cargos temse uma excelente oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo A pesquisa salarial tem por objetivo coletar e organizar dados sobre os salários praticados em determinado espaço geográfico eou ramo de atividade identificando a realidade de vários segmentos de mercado procurando abranger várias opções de seleção dos valores salariais praticados nesta região Para realizar a pesquisa é preciso no mínimo a participação de cinco empresas A Política de Administração Salarial é o conjunto de normas e procedimentos referentes à gestão operacionalização e manutenção do programa de cargos e salários É a formalização dos critérios definidos para a administração dos cargos e salários A elaboração da estrutura salarial que é a hierarquizaçãoajustamento dos salários de mercado em função da valorização crescente dos cargos da empresa resultante do processo de avaliação A definição da estrutura salarial proporcionará à empresa uma série de benefícios tais como parâmetros de comparação da política salarial com o mercado Nesta etapa se determina o número de grupos salariais e a amplitude salarial que será utilizada na escala salarial da empresa O enquadramento salarial tem por objetivo além de adequar os cargos e salários da empresa ao mercado permite calcular os impactos financeiros analisar os casos críticos e definir os seus respectivos critérios de gestão para a implantação do sistema de remuneração visando a sua adequação às políticas de Recursos Humanos e à Política de Administração Salarial 161 1 O método da entrevista tem vantagens e desvantagens quanto ao seu uso Aponte qual das opções a seguir caracteriza uma vantagem desse método Os dados coletados normalmente podem ser considerados mais confiáveis Entrevista mal estruturada pode proporcionar reações negativas por parte dos empregados Tem um custo mais elevado pois exige tempo e analistas experientes Empregados podem ficar inibidos e prejudicar a obtenção dos dados 2 Vários são os objetivos de implantação de um sistema de remuneração Das sentenças a seguir qual ou quais não são desses objetivos a Equidade ou Justiça salarial b Equilíbrio salarial interno e externo c Atrair e fixar pessoal qualificado e competente d Favorecer o clima organizacional interno e Utilização inadequada de verbas salariais disponíveis 3 Além da descrição dos cargos devemos estabelecer os requisitos que serão exigidos dos seus ocupantes e que se dividem em quatro grandes áreas Dentre as áreas a seguir descritas qual é a alternativa CORRETA a Área mental área física área de instrução área de responsabilidades b Área mental área física área de responsabilidades área de condições de trabalho c Área mental área de responsabilidades área de habilidades área física d Área mental área de complexidade área de responsabilidades área de condições de trabalho e Área mental área de instrução área física área de responsabilidades 4 Os métodos de coleta de dados para executarmos a descrição de cargos são a Entrevista métodos combinados internet questionário b Questionário observação local métodos combinados conversa informal c Questionário entrevista observação local métodos combinados d Entrevista observação local vídeos operacionais questionário AUTOATIVIDADE 162 5 Apresentamos a seguir as etapas para implementação de um sistema de remuneração Assinale a alternativa em que as etapas estão na ordem sequencial CORRETA a Diagnóstico Preliminar Planejamento e Divulgação do Plano Avaliação dos Cargos Análise e Descrição de Cargos Pesquisa Salarial Estrutura Salarial Políticas Salariais Enquadramentos Implantação b Diagnóstico Preliminar Planejamento e Divulgação do Plano Análise e Descrição de Cargos Estrutura Salarial Avaliação de Cargos Pesquisa Salarial Políticas Salariais Enquadramentos Implantação c Diagnóstico Preliminar Planejamento e Divulgação do Plano Análise e Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa Salarial Estrutura Salarial Políticas Salariais Enquadramentos Implantação d Planejamento e Divulgação do Plano Diagnóstico Preliminar Análise e Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa Salarial Estrutura Salarial Políticas Salariais Enquadramentos Implantação 6 É a exposição do conjunto de tarefas abrangidas por um determinado cargo segundo análise de seus requisitos responsabilidades e especificação exigidas do ocupante para seu desempenho Estamos nos referindo àaoaos a Avaliação de cargos b Descrição de cargos c Métodos de coleta de dados d Perfil do cargo 163 TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Nesse tópico iremos conhecer uma nova forma de remuneração a estratégica por habilidades e competências e a variável tendo como princípio básico remunerar as pessoas pelos resultados alcançados A remuneração estratégica foi introduzida nas organizações no sentido de valorizar as competências habilidades e resultados alcançados pelas pessoas remunerandoas pelo seu potencial de realizações e resultados que venham a obter na consecução dos objetivos traçados pelas empresas FONTE Disponível em httpdc2184sharedcomdocq0FGb1Qmpreviewhtml Acesso em 31 jan 2013 Para Chiavenato 1999 p 251 os resultados não são apropriados pela organização mas rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram a alcançálos Tratase de uma parceria que funciona nas duas vertentes isto é no lucro ou no prejuízo O funcionário ganha mais se a organização ganhar ganha menos se a organização ganhar menos e nada ganha a mais se a organização nada ganhar Num país onde a economia é instável e pouco se sabe sobre o dia de amanhã a melhor opção para as empresas segundo especialistas é adotar um programa de remuneração variável Com a remuneração variável é possível saber o que se deve pagar efetivamente para um funcionário A tendência agora é a remuneração variável Empresas inteligentes e de sucesso têm investido cada vez mais em novas formas de remuneração por entenderem que contribuem para garantir o seu diferencial competitivo Consultores de renome nacional atestam que existem dois tipos de empresários aqueles que irão esperar a remuneração por resultados se tornarem lei e aqueles com visão de futuro que anteveem os benefícios da participação nos resultados e estão implantando o sistema em suas empresas 164 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS O governo brasileiro talvez com o intuito de sensibilizar as empresas para a questão da flexibilização dos salários ou da competitividade anunciou em dezembro de 1994 Medida Provisória relativa à participação dos empregados nos lucros ou resultados da empresa Resultados organizacionais positivos contudo não acontecem por decreto por acaso ou por milagre FONTE Disponível emwwwunifaebrgestao4participacaonosresultadosoulucrospd Acesso em 31 jan 2013 As empresas modernas estão se utilizando da remuneração variável pois perceberam que os resultados alcançados têm participação decisiva dos colaboradores que se motivam cada vez mais no sentido de aumentar os desafios e alcançar cada vez resultados melhores 2 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros Os empregados sentem se mais valorizados e melhor remunerados maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas Certamente a remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus colaboradores Só faz sentido falar em remuneração estratégica se a empresa tiver uma estratégia bem definida de negócios FONTE Adaptado de carreirasempregoscombr120404sistemasremuneracaocamila Acesso em 31 jan 2013 3 ASPECTOS CHAVES PARA DEFINIR ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO Alguns exemplos de pontos importantes a serem avaliados para a definição das estratégias de remuneração IMPORTANTE TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 165 FONTE Disponível em httpwwwpromeritocombrPlanoCargosSalarios remuneracaoestrategicahtml Acesso em 31 jan 2013 a Cultura da empresa em relação à aceitação e disposição para correr riscos Vale a pena ser mais flexível e ágil na definição das remunerações para obter melhores resultados b Filosofia de gestão da empresa nas áreas de negócios e de recursos humanos Programas de incentivos têm chance de funcionar c Situação econômicofinanceira A empresa pode bancar uma política de remuneração mais flexível e alinhada com seus objetivos de negócios d Estágio de desenvolvimento ou idade organizacional da empresa A empresa jovem aceita discutir mudanças ou faz mudanças até sem discutir A empresa em crescimento aceita correr riscos A empresa na plenitude do seu potencial quer discutir antes os benefícios de qualquer mudança A empresa estável vai pensar muito antes de fazer qualquer mudança e Perfil dos principais executivos Qual o estilo dominante dos principais executivos Eles tendem a ser empreendedores visionários forjadores do futuro ou estão mais para chefes de pessoal à moda antiga controladores de pessoas defensores ardentes do status quo Empreendedores aceitam implementar estratégias que levam à manutenção de um quadro de pessoal enxuto e de alto desempenho Controladores de pessoas adotam estratégias que geralmente resultam em um quadro de funcionários inchado e uma folha de pagamento idem Há muitas variáveis relacionadas com a forma como o negócio é gerido que devem ser analisadas para a definição das estratégias de remuneração Cultura filosofia perfil e estilo dos principais executivos são aspectos que devem ser levados em consideração no momento de se implementar um sistema de Remuneração Estratégica ATENCAO 166 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 4 ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 41 DIAGNÓSTICO DA EMPRESA Levantar informações inerentes à posição da organização sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo pontos fortes e fracos do sistema utilizado compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica estilo gerencial estrutura da empresa e sistemas de apoio facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais FONTE Disponível em carreirasempregoscombr120404sistemasremuneracaocamila Acesso em 31 jan 2013 42 DIRECIONAMENTO DA EMPRESA Saber aonde a empresa deseja chegar quais as diretrizes estratégicas e objetivos fatores críticos de sucesso características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional 43 DEFINIÇÃO DO MODELO CONCEITUAL DE REMUNERAÇÃO Valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções benefícios implantados e critérios para opções determinação do mercado de referência forma de comparação e diretrizes da organização princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários bem como os canais de comunicação para envio de comentários dúvidas e reclamações FONTE Disponível em httpwwwrhportalcombrartigoswmviewphpidccady2mvk8o0l Acesso em 31 jan 2013 44 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO Estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia estilo gerencial e estrutura da empresa bem como a coerência entre o TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 167 FONTE Disponível em httpwwwrhportalcombrartigoswmviewphpidccady2mvk8o0l Acesso em 31 jan 2013 45 IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Planejamento preparação dos líderes treinamento de facilitadores comunicação e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação 46 GARANTIA DA EVOLUÇÃO CONTÍNUA DO SISTEMA Conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica 5 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE PESSOAS POR HABILIDADES COMPETÊNCIAS A remuneração estratégica ou gestão de pessoas por habilidades e competências tem como propósito principal intensificar o relacionamento da empresa com seus colaboradores transformando a Gestão de Recursos Humanos em estratégia de resultados A base de todo trabalho compreende Habilidade o nível de habilidade é avaliado a partir do atendimento de cada colaborador das atividades que constituem sua carreira traduzindo o nível de polivalência de cada profissional Competência o nível de competência é avaliado a partir de itens que compõem o perfil organizacional da empresa Exemplo de item de competência flexibilidade Conhecimentos necessários o nível de conhecimento é avaliado a partir do atendimento dos conhecimentos teóricos necessários à carreira sistema de remuneração e demais sistemas de apoio Também fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança organizacional FONTE Disponível em ftpftpunilinsedubrGestoporCompetnciaeHabilidadedo Acesso em 31 jan 2013 168 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 51 VANTAGENS DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Transparência total das Regras do Jogo Espírito de Equipe VisãodeConjunto Estimula a ampliação do conhecimento do funcionário Flexibilidade Identifica as necessidades de desenvolvimento Autogerenciamento Definição do Plano de CarreiraPromoção com clareza e justiça FONTE Disponível em ftpftpunilinsedubrGestoporCompetnciaeHabilidadedo Acesso em 31 jan 2013 Para Chiavenato 1999 p 251 esse modelo de remuneração coloca por terra os mitos sagrados que sempre comandaram a administração salarial como tempo de casa lealdade ou formação escolar Com a Remuneração Variável passam a reinar outros critérios como resultados criatividade inovação espírito empreendedor e iniciativa 52 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 1 Seminário de apresentação É o marco inicial do lançamento do programa com apresentação de conceitos e das fases de implantação a todas as lideranças da empresa possibilitando os questionamentos que sinalizarão as primeiras características do ambiente organizacional e expectativas internas 2 Mapeamento das carreiras A organização é estudada em cada uma de suas gerências cargos existentes e cargos necessários a forma que o trabalho é realizado e a multifuncionalidade entre ocupantes de diferentes cargos 3 Descrição das atividadesdeterminação de pesos Nesta etapa do projeto são sintetizadas as descrições das atividades buscando maior abrangência de atuação dos profissionais Avaliamse todas as atividades objetivando a determinação de pesos para cada uma delas de acordo com a complexidade destas mensuradas a partir da necessidade de instrução e TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 169 do tempo de experiência necessário à sua plena execução Nesta etapa as equipes participam efetivamente na formatação da ferramenta de acordo com as realidades e peculiaridades de seu ambiente de trabalho contribuindo na construção da base de seu próprio plano de carreira legitimando todo o programa 4 Identificação do perfil de competências organizacionais O perfil de competências da empresa é levantado a partir dos conhecimentos do nível gerencial quanto ao negócio e o mercado em que está contido Identificam se comportamentos assumidos pela empresa que asseguram sua permanência no mercado e consolidam sua marca Da mesma forma são identificados itens a serem desenvolvidos face às novas expectativas dos clientes 5 Conceituação dos parâmetros São desenvolvidos conceitos que permitirão a avaliação individual do nível de polivalência de cada profissional bem como suas competências de acordo com o conhecimento que é aplicado Esta conceituação personaliza o projeto de acordo com o entendimento e direcionamento das lideranças Lembramos que a Gestão por Habilidades e Competências deve ser constituída em uma das principais ferramentas na gestão de pessoas confirmandose somente quando assim for visualizado pelos diretores gerentes e demais líderes da organização 6 Levantamento dos conhecimentos individuais Saber onde estamos é tão importante quanto saber onde queremos chegar Sendo assim o inventário do conhecimento individual cursos realizados experiências anteriores etc deve ser realizado buscando a atualização de dados que possibilitarão mensurar a intensidade que cada colaborador atende aos prérequisitos de sua carreira Para a empresa os resultados finais fornecerão informações necessárias e suficientes ao programa de desenvolvimento profissional e comportamental 7 Avaliação das habilidades e competências O processo de avaliação da performance individual é sem dúvida o momento de maior vulnerabilidade do programa de gestão por Habilidade e Competência Para diminuir a subjetividade do processo a única alternativa é o desenvolvimento dos avaliadores buscando o entendimento de todos os conceitos aplicados São analisados os perfis dos avaliadores em cargo de liderança concedendo orientação e desenvolvimento conforme as necessidades individuais a fim de assegurar os resultados das avaliações 170 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS O programa de desenvolvimento compreende a uniformizaçãoconsenso do entendimento teórico e a aplicação de exercícios práticos simulações de avaliações de uma amostra do contingente de cada equipesetor Os avaliadores podem aprimorar e nivelar seus critérios de observação Entender com a mesma profundidade os conceitos dos itens de competência Perceber a relação das competências e o resultado da empresa Avaliar a partir de evidências concretas de um período de observações não de fatos isolados Avaliar para dar retorno a cada integrante da equipe possibilitando o crescimento profissional e pessoal individual dos talentos humanos Avaliar na certeza de que o retornofeedback levará a novas atitudes novo caminho para se alcançar os melhores resultados 8 Determinação do plano de carreira Cada carreira profissional é analisada sendo estabelecidos degraus para a ascensão individual O número de degraus varia de acordo com o nível de complexidade da própria carreira Para cada degrau da carreira são determinados prérequisitos para sua ocupação em percentuais de habilidades competências e conhecimentos necessários 9 Classificação dos profissionais no plano de carreira Concluído o processo de Avaliação da Performance Profissional e formatado o Plano de Carreira os profissionais são enquadrados nos novos níveis conforme os índices alcançados observando os prérequisitos e salários praticados Os resultados são analisados por equipesetorgerência e empresa estabelecendose regras a serem aplicadas orientando o enquadramento individual nas carreiras 10 Divulgação dos resultados Após a aprovação dos resultados conclusivos deste projeto pela diretoria da empresa contratada terá início a última etapa de trabalho com a divulgação dos resultados a todos os colaboradores Todos os colaboradores terão acesso às informações do projeto síntese de todo o trabalho e dos resultados de sua avaliação e de seu consequente posicionamento na carreira A realização deste projeto fornecerá informações da performance individual que poderão ser utilizadas para a elaboração do Programa de Treinamento Desenvolvimento Inventário dos conhecimentos individuais de cada colaborador Níveis de Habilidades conhecimentos técnicos aplicados Níveis de Competências comportamentosatitudes assumidos FONTE Disponível em ftpftpunilinsedubrGestoporCompetnciaeHabilidadedo Acesso em 31 jan 2013 TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 171 Conforme Chiavenato 1999 p 260 existem alguns impedimentos da legislação trabalhista sobre os quais divergem os especialistas O artigo 461 da CLT Consolidação das Leis do Trabalho veta diferenças salariais para funções iguais para um mesmo cargo exercido com igualdade de perfeição técnica e produtividade não pode haver salários diferentes A solução apontada é pagar um adicional a título de prêmio mesmo mês a mês como uma parcela salarial condicionada e de caráter estritamente pessoal para não ferir a equiparação salarial Não fica afastada a hipótese de o funcionário reclamar posteriormente os seus direitos na Justiça do Trabalho Para outros especialistas não há entrave legal quando o adicional de remuneração por competência é pago anualmente pois assume o caráter de gratificação A lei diz que não se pode diminuir o salário mas como é uma gratificação dizem esses especialistas não há nenhum impedimento legal 6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados complementando a remuneração fixa com base nos resultados alcançados Existem alguns tipos de remuneração variável como pagamento de prêmios comissões incentivos sempre com base nas metas alcançadas A remuneração variável é mais adotada na área de vendas produção e em cargos estratégicos O desempenho individual normalmente é recompensado por um programa de remuneração variável e o desempenho da equipe normalmente é reconhecido através de um programa de remuneração por resultados O Programa de Remuneração por lucros ou resultados também é considerado um sistema de remuneração variável pois está vinculado ao desempenho das metas atingidas O Programa de Remuneração por Resultados é um poderoso instrumento de comunicação das metas e objetivos da empresa incentivando a identificação de oportunidades para melhorar o desempenho de cada área e o desenvolvimento dos negócios 61 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL a Estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa b Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa c Transformar custo fixo em custo variável IMPORTANTE 172 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 62 MOTIVOS PARA IMPLANTAÇÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL São vários os motivos para a implantação de um programa de PLR Participação nos Lucros e Resultados mas certamente a maior vantagem é a satisfação tanto do empregado quanto do empregador Ambos têm ganhado com a implantação deste programa Alguns motivos específicos são os a seguir relacionados incentivo à parceira entre os colaboradores e a organização incentivo ao trabalho em equipe incentivo à melhoria da produtividade total isenção de encargos previdenciários e trabalhistas vincula desempenho e recompensas para estimular a melhoria contínua é instrumento de partilha tanto de bons como de maus resultados é custo variável é autocusteável e atende à Legislação BRASIL 2012 63 VANTAGENS DE UM PPLR Reforço de uma cultura participativa e do trabalho em equipe Melhoria da coordenação do trabalho Desenvolvimento de visão mais abrangente do negócio e dos sistemas Ênfase em melhoria da qualidade e na redução de custos Incentivo à busca de inovações de produtos processos e gestão Redução da resistência a mudanças Aumento da pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes Melhoria do desempenho das equipes atrelando uma parcela da remuneração dos profissionais aos objetivos e metas da organização Servir como instrumento de comunicação das prioridades da empresa aos seus executivos gerentes e profissionais Desenvolver uma cultura gerencial de comprometimento e engajamento em relação aos objetivos de longo prazo da empresa Institucionalizar atitudes e estilos gerenciais que promovam a iniciativa de ação inovação o foco em resultados e outros comportamentos que favoreçam o desenvolvimento e consolidação da empresa no mercado FONTE Adaptado de httpwwwtrabalhosfeitoscomensaiosTrabalhoSobre RemuneraC3A7C3A3o362280html Acesso em 31 jan 2013 64 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL INDICADORES E METAS DE DESEMPENHO Na construção do sistema de remuneração por resultado ou por lucro deverão ser definidos indicadores e metas de desempenho convergentes com as diretrizes e objetivos estratégicos da empresa É necessário que os empregados tenham completo entendimento desses objetivos organizacionais e que as metas TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 173 FONTE Disponível em wwwunifaebrgestao4participacaonosresultadosoulucros pd Acesso em 31 jan 2013 estejam claras e sejam adequadas e factíveis pois poderá ocorrer a desmotivação dos empregados quando perceberem que não conseguirão atingilas Os sistemas de participação nos resultados ou lucros não têm caráter permanente Dependem do ciclo de vida da própria empresa e são permeados por fases de crescimento consolidação e declínio Por essa razão requerem diferentes políticas de remuneração É bastante usual o modelo híbrido de sistema de remuneração variável em que se negocia a participação nos lucros e nos resultados ao mesmo tempo Alguns acordos trazem a fixação de metas a serem atingidas mas o pagamento somente é realizado se a organização registrar um determinado percentual de lucro No caso da participação nos resultados estar vinculada diretamente aos lucros o empregado corre o risco de empenharse conseguir atingir as metas e a empresa não atingir lucro muitas vezes em função do mercado ou de outras variáveis que estão fora do alcance do trabalhador 641 Indicadores de desempenho Conforme Thomaz Wood Jr e Vicente Picarelli Filho existem cinco critérios genéricos para a escolha dos indicadores de desempenho a Importantes são os indicadores que devem refletir os aspectos ou fatores importantes para empresa Devese evitar a tendência de utilizar o que é mais fácil de medir em detrimento do que é realmente importante medir A escolha de um indicador significa que grande atenção lhe será dada e esforços serão orientados para o atendimento dos patamares pretendidos Portanto é fundamental que a escolha recaia sobre os pontos fundamentais b Estratégicos melhorar estes indicadores deve ser objetivo estratégico ou fator crítico de sucesso para a empresa Por exemplo se um objetivo estratégico da empresa é aumentar as vendas com exportações um indicador fundamental pode ser a participação no mercado europeu c Impactantes tomando o mesmo exemplo anterior atingir o patamar pretendido de exportações deve ser a consequência de um trabalho que mobilize a organização e tenha grande significado para todos os envolvidos ATENCAO 174 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS d Administráveis os meios para alterar os níveis dos indicadores devem estar sob razoável domínio do indivíduo ou grupo Estabelecer um indicador sobre o qual os envolvidos têm pouco ou nenhum grau de domínio pode levar a seu abandono Porém não se deve esperar que todos os recursos estejam internamente disponíveis É usual que para atingir uma meta um grupo deva procurar recursos fora de seu sistema ou até mesmo interferir no meio ambiente e Motivadores é desejável que o indivíduo ou grupo responsável pelo indicador esteja motivado a melhorálo Ou seja é importante que o indicador seja percebido como importante e valorizado pelos envolvidos FONTE Disponível em seerufrgsbrConTextoarticledownload116376839 Acesso em 31 jan 2013 CRITÉRIOS PARA A DETERMINAÇÃO DOS NÍVEIS DESTES INDICADORES a saber a Histórico em primeiro lugar é importante conhecer o comportamento histórico de cada indicador e suas condicionantes Ou seja é preciso compreender as alterações sofridas ao longo do tempo e como os fatores ambientais ações do meio e os fatores internos ações da organização influenciam estas alterações Por exemplo um indicador relacionado a volume de vendas A sazonalidade e a interferência do contexto econômico têm de ser consideradas antes de se estabelecer os níveis do indicador b Técnico é também fundamental conhecer tecnicamente o sistema que o indicador mede e suas limitações Por exemplo equipamentos industriais têm limites além dos quais a produtividade não pode ser aumentada Por outro lado sistemas mais complexos como unidades fabris geralmente podem ser muito melhorados com intervenções na forma de gestão modernização e racionalização de mão de obra Em qualquer caso um conhecimento profundo dos sistemas medidos é imprescindível c Benchmarking é desejável compararse com outras empresas e basear o nível desejado em índices alcançados por empresas reconhecidas como de classe mundial Significando também troca de experiências sobre processos como empresas excelentes visando a melhorar estes índices d Motivação o aspecto motivacional do indivíduo ou grupo também precisa ser considerado Indivíduos ou grupos que são pressionados a aceitar metas excessivamente elevadas podem ficar desmotivados pela impossibilidade de atingilas e deixar de realizar melhorias de menor impacto porém relevantes 642 Indicadores mais utilizados Os indicadores mais utilizados têm sido os da lucratividade e os da produtividade mas existem outros indicadores que podem ser utilizados conforme a seguir relatados na ordem de função e indicador TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 175 a geral lucratividade retorno sobre o capital investido e a margem de contribuição b comercial volume de vendas participação de mercado mix de produtos precisão da previsão de vendas nível de atendimento de pedidos e satisfação dos clientes c logística nível de atendimento dos pedidos pontualidade na entrega custos de distribuição lead time de atendimento giro do inventário e precisão da informação de estoques d produção produtividade rendimento de matériasprimas nível de refugo nível de reprocesso nível de inventário em processo e nível de qualidade e desenvolvimento introdução de novos produtos introdução de novos serviços e inovações em processos f finanças índice de clientes inadimplentes e índice de ganho financeiro g compras custo de matériasprimas e qualidade de matériasprimas h outras absenteísmo índice de acidentes de trabalho resultado de auditorias de segurança resultado de auditorias de qualidade redução de custos fixos redução de custos variáveis e índice de poluição FONTE Disponível em seerufrgsbrConTextoarticledownload116376839 Acesso em 31 jan 2013 65 DESCONFORTO INICIAL NA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA A implantação do sistema de remuneração variável pode provocar num primeiro momento algum desconforto especialmente de natureza psicológica tanto para a empresa quanto para o empregado como o estresse decorrente do receio pelas mudanças Existem ainda alguns custos que devem ser considerados os custos diretos com o diagnóstico da empresa estudo do sistema preparação do plano comunicação implantação e administração do plano e os custos indiretos com treinamento e desenvolvimento das pessoas da empresa Pesquisa realizada junto às empresas que possuem o sistema permitenos deduzir que o sistema de remuneração por resultados ou por lucros embora possa enfrentar algumas resistências para a implantação até mesmo em função dos custos citados traz aumento de produtividade refletindo de forma positiva no desempenho organizacional 176 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS O sistema porém por si só não é capaz de concretizar os anseios da empresa e dos empregados Para que os resultados projetados sejam alcançados fazse necessário inserir na gestão de pessoas ferramentas capazes de oferecer adequada sustentação ao sistema FONTE Disponível em wwwunifaebrgestao4participacaonosresultadosoulucros pd Acesso em 31 jan 2013 É correto também afirmar que ocorrem mudanças de atitude por parte dos empregados que se tornam mais participativos comprometidos com os resultados e motivados para a tarefa 66 FATORES DE SUCESSO Para garantir o sucesso da implantação do Programa de PLR ou outra forma de remuneração variável é importante conhecer e garantir os fatores de sucesso Os fatores essenciais para o sucesso de um plano de participação nos resultados ou lucros são 1 Orientação estratégica clara 2 Alinhamento com as diretrizes estratégicas da organização 3 Comprometimento da liderança 4 Flexibilidade 5 Metas desafiadoras e factíveis garantia de que os objetivos almejados estão ao alcance dos empregados 6 Avaliação contínua 7 Respeito à diversidade níveis hierárquicos funções unidades de negócios entre outros 8 Separação explícita entre remuneração fixa e variável 9 Simplicidade metodologias e fórmulas complicadas levam os empregados à desconfiança do plano IMPORTANTE TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 177 67 IMPLEMENTAÇÃO A fórmula eficaz é aquela capaz de aguçar o espírito de equipe entre os empregados e estimular a ajuda mútua efetiva entre eles Além de gerar uma cobrança por melhor performance Tudo isso com uma mecânica simples e transparente para que possa ser facilmente assimilada por todos Alguns passos sugeridos para implementação dos programas de PLR são a Formar uma equipe de projeto para estudar o assunto e desenhar o sistema b Identificar os indicadores de desempenho focando o que é estratégico e o que pode ser melhorado na organização c Definir as metas de forma que sejam desafiadoras e possíveis de serem atingidas d Calcular os ganhos que a organização pode ter caso as metas sejam atingidas e Definir o valor da participação de cada pessoa com base na estimativa de retorno para a organização f Definir as regras e critérios do sistema data de pagamento quem terá direito regras para admitidos demitidos etc g Estabelecer uma comissão escolhida pelos próprios colaboradores para negociação e acompanhamento do sistema de PLR h Investir tempo e todo o esforço possível na comunicação pois dela dependem o sucesso do sistema i Monitorar o andamento da PLR seus resultados e o nível de comprometimento dos colaboradores j Divulgar periodicamente os resultados atingidos aos colaboradores k Praticar o conceito de Melhoria Contínua identificando oportunidades e implementando melhorias do sistema a cada período 10 Indicadores de desempenhos consistentes e focados na realidade e no momento específico da organização 11 Comunicação e transparência 178 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Para Chiavenato 1999 p 261 para ser bem sucedida a implantação do PLR devese considerar os seguintes aspectos Cada empresa deve ter o seu sistema próprio enfatizar os resultados e não os lucros definir metas estratégicas utilizar indicadores usuais simples e confiáveis estabelecer uma periodicidade adequada proporcionar clareza e simplicidade ressaltar a objetividade abranger todos os funcionários manter o programa sempre em alta 7 LEI QUE REGULAMENTA A PLR PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS Lei nº 10101 de 19 de dezembro de 2000 que estabelece a PLR Participação nos lucros e Resultados Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras providências Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória nº 198277 de 2000 que o Congresso Nacional aprovou e eu Antonio Carlos Magalhães Presidente para os efeitos do disposto no parágrafo único do art 62 da Constituição Federal promulgou a seguinte Lei Art 1º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade nos termos do Art 7º inciso XI da Constituição Art 2º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados mediante um dos procedimentos a seguir descritos escolhidos pelas partes de comum acordo I comissão escolhida pelas partes integrada também por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria II convenção ou acordo coletivo 1º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado periodicidade da distribuição período de vigência e prazos para revisão do acordo podendo ser considerados entre outros os seguintes critérios e condições I índices de produtividade qualidade ou lucratividade da empresa II programas de metas resultados e prazos pactuados previamente 2º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores 3º Não se equipara a empresa para os fins desta Lei I a pessoa física II a entidade sem fins lucrativos que cumulativamente a não distribua resultados a qualquer título ainda que indiretamente a dirigentes administradores ou empresas vinculadas TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 179 b aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País c destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público em caso de encerramento de suas atividades d mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais requisitos deste inciso e das normas fiscais comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis Art 3º A participação de que trata o Art 2º não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista não se lhe aplicando o princípio da habitualidade 1º Para efeito de apuração do lucro real a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados nos termos da presente Lei dentro do próprio exercício de sua constituição 2º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil ou mais de duas vezes no mesmo ano civil 3º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados mantidos espontaneamente pela empresa poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados 4º A periodicidade semestral mínima referida no 2º poderá ser alterada pelo Poder Executivo até 31 de dezembro de 2000 em função de eventuais impactos nas receitas tributárias 5º As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte em separado dos demais rendimentos recebidos no mês como antecipação do imposto de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto Art 4º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse as partes poderão utilizarse dos seguintes mecanismos de solução do litígio I mediação II arbitragem de ofertas finais 1º Considerase arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringirse a optar pela proposta apresentada em caráter definitivo por uma das partes 2º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes 3º Firmado o compromisso arbitral não será admitida a desistência unilateral de qualquer das partes 4º O laudo arbitral terá força normativa independentemente de homologação judicial Art 5º A participação de que trata o Art 1º desta Lei relativamente aos trabalhadores em empresas estatais observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo Parágrafo único Consideramse empresas estatais as empresas públicas sociedades de economia mista suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União direta ou indiretamente detenha a maioria do capital social com direito a voto 180 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS Art 6º Fica autorizado a partir de 9 de novembro de 1997 o trabalho aos domingos no comércio varejista em geral observado o Art 30 inciso I da Constituição Parágrafo único O repouso semanal remunerado deverá coincidir pelo menos uma vez no período máximo de quatro semanas com o domingo respeitadas as demais normas de proteção ao trabalho e outras previstas em acordo ou convenção coletiva Art 7º Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória nº 198276 de 26 de outubro de 2000 Art8º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação Congresso Nacional em 19 de dezembro de 2000 179º da Independência e 112º da República Senador Antonio Carlos Magalhães Presidente FONTE Disponível em httpwwwplanaltogovbrccivil03leisL10101compiladohtm Acesso em 31 jan 2013 8 MODELO DE INDICADORES SETORIAL 81 INDICADOR SETORIALEQUIPE EFICIÊNCIA Cálculo total de tempo necessário padrão dividido pelo tempo em que a produção for realizada multiplicado por 100 Acompanhamento diário sendo que o resultado do semestre será a média mensal do período Parâmetros mínimo aceitável 87 Meta aumentar para 92 Tabela de Incentivos Eficiência 87 875 88 885 89 895 90 905 91 915 92 Participação 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 82 INDICADOR GLOBAL MELHORIA NO ATENDIMENTO Cálculo Total de peças faturadas dividido pelo total de peças vendidas pedidos multiplicado por 100 Acompanhamento quinzenal sendo que o resultado do semestre será a média quinzenal do período TÓPICO 7 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS E VARIÁVEL 181 Atendimento 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 Participação 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 Parâmetros mínimo aceitável 90 Meta aumentar para 100 Tabela de Incentivos 83 INDICADOR GLOBAL REDUÇÃO DE DESPESAS Cálculo total das despesas dividido pelo faturamento multiplicado por 100 Acompanhamento mensal valendo o resultado semestral Parâmetros aceitável 45 Meta reduzir para 35 Tabela de incentivos Atingido 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 Participação 0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 9 MODELO GLOBAL REDUÇÃO DE DESPESAS 182 UNIDADE 2 PROCESSOS DE PROVISÃO E APLICAÇÃO DE PESSOAS 10 MODELO DE INDICADORES PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS LUCROS 1 Faturamento Pontuação Peso Índice Realizar faturamento orçado a vista de R 24000000000 ano 1 2 3 4 5 2 6 7 8 9 10 2 Faturamento por colaborador Pontuação Peso Índice Realizar faturamento a vista por colaborador de R 6500000 ano 1 2 3 4 5 15 6 7 8 9 10 3 Lucro Líquido Pontuação Peso Índice Gerar lucro líquido mínimo de 11 após dedução do IR e contribuição 1 2 3 4 5 2 Social 6 7 8 9 10 4 Pontualidade Pontuação Peso Índice Cumprimento dos prazos de entrega de pedidos dos clientes atual 93 1 2 3 4 5 15 6 7 8 9 10 5 Perdas e desperdícios Pontuação Peso Índice Reduzir o índice total de perdas e desperdícios de 26 para 245 1 2 3 4 5 15 6 7 8 9 10 6 2ª Qualidade Peças Pontuação Peso Índice Reduzir o índice de 2ª Qualidade de 12 para 08 1 2 3 4 5 15 6 7 8 9 10 183 RESUMO DO TÓPICO 7 Neste tópico você tomou conhecimento de uma modalidade de remuneração diferente da tradicional A Remuneração Estratégica por Habilidades e Competências e por Resultados são formas modernas de atração retenção e motivação de pessoas dentro das organizações pois têm como princípio fundamental a recompensa não apenas pelas atividades do cargo mas principalmente pelas qualidades e resultados alcançados no desempenho dessas atividades A participação nos resultados é um modelo de Remuneração Variável relacionado com o desempenho do funcionário no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo A participação nos resultados significa uma porcentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho pessoal ou em equipe A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus funcionários certa proporção de seus lucros Tratase de uma forma de remuneração variável sendo regulamentada pela Medida Provisória nº 794 de 1994 184 1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas a Na definição de estratégias de remuneração é fundamental a análise do perfil dos principais executivos da organização b Entre as vantagens de um sistema de remuneração por habilidades e competências podemos considerar o espírito individualista como tal c Um dos objetivos da remuneração variável é compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA a F V F b V F V c F V V 2 Descreva quais as principais vantagens de um Programa de Participação nos Lucros e Resultados AUTOATIVIDADE 185 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS Ao final desta unidade você será capaz de entender os aspectos intrínsecos que envolvem o Processo de Manutenção de Pessoas suas peculiaridades e riscos inerentes do processo compreender os objetivos de manutenção de pessoas definir o conceito de manutenção de pessoas e suas potencialidades elaborar e aplicar um modelo de Processo de Manutenção de Pessoas Esta unidade está dividida em cinco tópicos sendo que em cada um deles você receberá informações que irão auxiliáloa na absorção dos conheci mentos inerentes TÓPICO 1 CULTURA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA TÓPICO 3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SUAS PREMISSAS TÓPICO 4 MÉTODOS E MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TÓPICO 5 SISTEMA DE BENEFÍCIOS 186 187 TÓPICO 1 CULTURA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Cultura organizacional é um tema que embora pesquisado no exterior desde a década de 50 somente a partir da de 80 é que se tem dado maior atenção à cultura organizacional no Brasil Assim tem se tornado um dos grandes temas em debate na Psicologia do Trabalho tanto na academia como nas publicações da imprensa em geral FREITAS 1991 A partir do contato com as empresas japonesas como a Sony e a Toyota entre outras palavras como Kanban 5 S e estilo de gerenciar ocasionaram grandes discussões FONTE Disponível em wwwcoacavocombrGestão360eaCulturaOrganizacionalpdf Acesso em 1 fev 2013 Questões como a ligação entre a cultura nacional e a empresarial sobre se a cultura tem impacto na performance quais os papéis dos fundadores como a cultura afeta o desempenho afinal sobre o que é cultura fizeram parte do escopo de uma série de pesquisadores Freitas 1991 tem um artigo interessante que faz uma retrospectiva das pesquisas desde a década de 70 Para nós estudiosos do comportamento humano compreender a cultura de uma organização pode melhorar a nossa capacidade de entender explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho FONTE Disponível em httpwwwsosestudantecomadministracaoculturaorganizacional html Acesso em 1 fev 2013 2 DEFINIÇÃO O que pode se considerar então cultura organizacional Na literatura especializada encontramos diversos autores que tratam do tema A definição mais completa e adotada pela maioria dos pesquisadores atuais em função de sua completude é a de Schein apud FREITAS 1991 p 15 que afirma cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos são ensinados como a maneira certa de se perceber pensar e sentir em relação àqueles problemas UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 188 Vamos entender melhor este conceito Cada organização tem uma vida própria que inclui formalidade nas regras formas de comunicação estilos gerenciais formas de tratamento dos funcionários benefícios etc Exemplificando embora o Banco Bradesco e o Itaú sejam instituições bancárias têm forma de atendimento diferente normas internas e formas de se estruturar que exigem um tempo de adaptação a um novo funcionário que venha de uma organização para a outra Qualquer pessoa que tenha trabalhado em diversas empresas mesmo do mesmo ramo pode perceber isso a partir de sua própria vivência pessoal Estas pessoas têm que se adaptar a novas regras com mais formalidade ou informalidade nas relações pessoais Esses aspectos são parte da cultura de cada organização FONTE Disponível em wwwcoacavocombrGestão360eaCulturaOrganizacionalpdf Acesso em 1 fev 2013 Ao se pesquisar sobre cultura organizacional considerase que ela contém três níveis fundamentais e de profundidade crescente nos quais ela se manifesta em um grupo ou organização SCHEIN apud FLEURY 1989 p 20 1 ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS constituemse da disposição física vestimenta maneira como as pessoas se tratam odor e clima do lugar intensidade emocional e outros fenômenos inclusive registros produtos filosofias e anuários da empresa São palpáveis e mais difíceis de decifrar com precisão Sabemos como reagir a elas mas isso não é necessariamente um indicador confiável de como reagem os membros da organização Vemos e sentimos que uma empresa é mais formal e burocrática do que a outra mas isso não diz nada sobre o porquê de ser assim Na investigação sobre cultura questionase o uso de instrumentos aferidores pois eles prejulgam as dimensões que se está considerando Não há meio de saber se as dimensões que se está considerando são relevantes ou salientes naquela cultura até que se tenha examinado níveis mais profundos de cultura 2 VALORES este nível pode ser pesquisado através de entrevistas questionários ou instrumentos de avaliação Estudamse os valores normas ideologias licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma cultura São realizadas entrevistas onde o entrevistado pode responder livremente por serem mais úteis para se chegar ao nível de como as pessoas se sentem e pensam Porém os questionários e instrumentos aferidores são geralmente considerados como menos úteis porque prejudicam as dimensões a serem estudadas 3 CONCEPÇÕES BÁSICAS reconhecemse as concepções adotadas apenas através de observações mais intensas de indagações mais focalizadas e de envolvimento de membros motivados do grupo Essas concepções determinam o modo de perceber processos mentais sentimentos e comportamento sendo apresentado de forma inconsciente se constituindo o nível mais profundo de entendimento da cultura organizacional TÓPICO 1 CULTURA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 189 Robin 2002 também explica que a cultura organizacional é um termo descritivo trata da maneira como os funcionários percebem as características da empresa e não está relacionado ao fato de gostarem ou não dela O gostar da empresa estaria relacionado ao conceito de satisfação no trabalho Robin 2002 p 499 descreve que as pesquisas indicam sete características básicas que mostram a essência da cultura de uma organização como sendo 1 inovação e assunção de riscos o grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores 2 atenção aos detalhes o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão análise e atenção aos detalhes 3 orientação para resultados o grau em que os dirigentes focam os resultados mais que as técnicas e processos para o alcance deles 4 orientação para as pessoas o grau em que as decisões dos dirigentes levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização 5 orientação para equipe o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos 6 agressividade o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas 7 estabilidade o grau em que as atividades de organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento Segundo Robin 2002 cada uma destas características existe dentro de um continuum que vai do baixo ao alto grau e sua avaliação revela a complexidade da cultura organizacional Segundo o mesmo autor se a cultura sobrevive e dá certo consegue resolver os problemas que a organização encontra no seu dia a dia acontece o processo denominado de institucionalização cultural isto é a organização assume vida própria independente de seus fundadores e ou quaisquer de seus membros e adquire a imortalidade A organização passa a ter valor por si mesma independentemente dos bens e serviços que produz FONTE Disponível em xayimgcomkqTexto4AngelaRevistaUNIPporgversaofinaldoc Acesso em 1 fev 2013 3 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos elementos que nos permitem visualizála identificála e também são utilizados na passagem para os funcionários Segundo Freitas 1991 p 75 neles existe a presença de um conteúdo hipnótico através dos quais as mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão levando a naturalização de seu conteúdo e transmissão espontânea aos demais membros UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 190 Os elementos mais citados são Valores São definições do que é importante para atingir o sucesso As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo Como exemplo podemos ter importância do consumidor padrões de desempenho qualidade e inovação etc Crenças e pressupostos São geralmente utilizados como sinônimos para expressar aquilo que é tido como verdade na organização Implicam alguma visão de mundo que passa a ser considerada válida Ritos rituais e cerimônias São atividades planejadas para tornar a cultura mais visível e coesa Seriam os processos de integração admissão etc Estórias e mitos São narrações e eventos que informam sobre os mitos das organizações às vezes sem sustentações nos fatos Tabus São proibições com ênfase no não permitido Por exemplo namoro entre funcionários é proibido Não vêm escrito nos manuais Heróis São os personagens natos ou criados que condensam a força da organização Ex Henry Ford Bill Gates Antônio Ermírio de Moraes Olavo Setúbal etc Normas São as regras que falam sobre o comportamento esperado e adotado pelo grupo Processo de comunicação Inclui a rede de relações papéis informais rede peão etc Têm a função de transmitir e administrar a cultura Freitas 1991 Símbolos objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organização trocarem de ideias complexas e mensagens emocionais como por exemplo logotipos das empresas bandeiras e marcas comerciais titulação títulos oficiais instalações especiais para refeições automóveis de luxo tamanho ou mobília de um escritório os quais podem receber um status simbólico Wagner 1999 FONTE Disponível em xayimgcomkqTexto4AngelaRevistaUNIPporgversaofinaldoc Acesso em 1 fev 2013 Todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional que funciona como uma argamassa uma cola que ajuda a manter a organização coesa 4 FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos salientar uma série de papéis positivos para a cultura dentro da organização em primeiro lugar proporciona um senso de identidade aos membros da organização em segundo lugar tem papel de divisor de fronteiras entre uma organização e outra em terceiro lugar favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um TÓPICO 1 CULTURA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 191 em quarto lugar estimula a estabilidade do contexto social mostrando os padrões adequados aos funcionários diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho ROBIN 2002 p 503 Entretanto a cultura pode se tornar um problema numa organização de cultura muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudança em função de mudanças externas Podem funcionar como barreiras às mudanças necessárias Outro ponto a salientar em relação às dificuldades enfrentadas diante de uma cultura muito forte está a barreira à diversidade dificultando a contratação de novos funcionários que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização A diversidade de pessoas é muito importante para a organização pois propicia novas fórmulas da solução de problemas E mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organização estas podem encontrar dificuldades de ajustamento em função das pressões internas para a conformidade FONTE Disponível em wwwcoacavocombrGestão360eaCulturaOrganizacionalpdf Acesso em 1 fev 2013 Outra dificuldade com culturas muito fortes está relacionada à barreira a fusões e aquisições Se algum tempo atrás a preocupação nas fusões das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia dos produtos agora está relacionada à compatibilidade cultural devido ao fracasso das fusões quando há conflito entre culturas FONTE Disponível em xayimgcomkqgroups21731101Texto4LagoCulturado Acesso em 1 fev 2013 5 NASCIMENTO DA CULTURA E PAPEL DOS FUNDADORES Segundo Robin 2002 e Freitas 1991 a cultura organizacional começa quando os costumes as tradições e a maneira de fazer as coisas dão certo certo grau de sucesso é alcançado e se inicia a cultura de uma organização Neste processo o papel dos fundadores é fundamental é a fonte primária da cultura pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser Como as empresas começam pequenas a importância dos fundadores na imposição de sua visão é facilitada sobre os membros de uma organização Segundo o mesmo autor o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras ou três etapas Em primeiro lugar os fundadores contratam quem pensa e sente com eles depois doutrinam e socializam os funcionários de acordo com seu pensamento e em terceiro lugar o comportamento dos fundadores age como um modelo encorajando os funcionários a se identificar com eles e UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 192 assim eles acabam introjentando seus valores convicções e premissas Quando a empresa tem sucesso à personalidade dos fundadores ou de seus executivos marcantes passa a ser parte integrante da cultura organizacional Temos como exemplo Bill Gates na Microsoft Akio Morita na Sony Olavo Setúbal no Banco Itaú Antônio Ermírio de Morais na Votorantim Abílio Diniz no Pão de Açúcar entre outros FONTE Disponível em xayimgcomkqgroups231844011014188139CHO7aaulapp Acesso em 1 fev 2013 6 O PAPEL DA ADMINSTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O papel fundamental do Departamento de Recursos Humanos nas organizações é o de guardião da cultura FREITAS 1991 com as funções estratégicas de disseminar promover manter e até implementar as mudanças culturais Assim as atribuições deste órgão podem se concentrar em 1 Definição de perfis compatíveis com os valores que orientarão recrutamento e seleção Desenho de programas de treinamento e desenvolvimento que enfatizam a história da organização incluindo depoimento dos heróis para um trabalho de socialização elaboração do sistema de compensação e de status que premiam a competência e lealdade 2 Definição de carreiras e critérios de avaliação recuperação de desviantes Preparação de solenidades para destacar heróis e destacar o comportamento exemplar Veiculação de estórias que revigoram valores mitos eleitos 3 Definição e interpretação de mensagens adequadas através da imprensa interna FREITAS 1991 p 79 7 CULTURAS E SUBCULTURAS Alguns autores consideram que existe a existência de apenas uma cultura a de cima para baixo que segundo Robin 2002 poderíamos chamar de cultura dominante a que expressa os valores compartilhados pela maioria dos membros de uma organização Entretanto existem também subculturas dentro das organizações que podem ser definidas por designações de departamentos ou experiências comuns a seus membros Nelas além dos valores essenciais da cultura dominante serão incluídos valores específicos daqueles grupos a equipe de compras de vendas de expedição os evangélicos os jogadores do time de futebol da empresa etc Não devemos ignorar que as subculturas influenciam no comportamento de seus membros TÓPICO 1 CULTURA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 193 8 CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA NACIONAL Segundo os autores estudados a cultura de cada país deve ser levada em consideração para se prever o comportamento organizacional nas diversas nações pois a cultura nacional pode exercer um impacto maior sobre os funcionários que a cultura organizacional Segundo Robin 2002 os funcionários da IBM na Alemanha são mais influenciados pela cultura nacional do que a da IBM Assim no caso das multinacionais a seleção é responsável pela busca de uma pessoa que se ajuste à cultura dominante da empresa mesmo que seja atípico em relação a seus compatriotas FONTE Disponível em xayimgcomkqgroups231844011014188139CHO7aaulapp Acesso em 1 fev 2013 Pensando sob outro ângulo de visão em como as empresas multinacionais influenciam a cultura organizacional do país R Wood 1995 p 48 estudioso do estilo gerencial brasileiro mostra como as correntes estrangeiras são assimiladas pela cultura nacional Diante da nossa formação cultural de colônia o autor apresenta a convivência de multiculturas raciais a fala do jeitinho brasileiro de resolver problemas aparentemente insolúveis como um lado flexível criativo e engenhoso do povo brasileiro Em contrapartida este fato fez o fordismo americano ser apropriado por nosso empresariado com um fordismo capenga onde se tem o sistema de trabalho especializado em esteira mas sem os ganhos por produtividade do país de origem SALM apud FERRETI et al 1994 9 CULTURA E PERFORMANCE A maioria dos autores que estuda a cultura organizacional indica que a cultura tem um impacto positivo na performancedesempenho da organização na medida em que exista uma visão estratégica dos seus administradores e esteja em consonância com o meio ambiente 10 COMO LER A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO A capacidade de avaliar a cultura de uma organização é de profunda importância na vida de uma pessoa enquanto futuro empregado pois poderá obter dicas quanto a fazer uma boa ou má escolha Enquanto profissional de Recursos Humanos essa avaliação é essencial para o diagnóstico da organização para compreender situações preparar projetos de intervenção na empresa Robin nos dá algumas dicas para ler a cultura de uma organização UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 194 Em primeiro lugar busque referências em exfuncionários associações profissionais recrutadores de executivos que trabalham para a organização Investigue na literatura organizacional no site da empresa qual é a imagem que ela quer passar para as pessoas Procure evidências de rotatividade ou turbulências administrativas Observe o ambiente físico fotos vestuário mobiliário espaço entre as pessoas Como foi o tratamento entre as pessoas que você encontrou Como você caracteriza o estilo das pessoas jovial formal sério Existem regras e regulamentos impressos em manuais de política de pessoal São detalhadas Pergunte para as pessoas que você encontrar verifique se as respostas são parecidas Elas podem dar aspectos das práticas organizacionais Procure conhecer o histórico dos fundadores da empresa Qual é o histórico dos atuais dirigentes promovidos ou trazidos de fora Como a organização integra novos funcionários Existe orientação treinamento Como um chefe define o seu sucesso volume de lucros atendimento ao cliente cumprimento de prazos Como você define justiça na alocação de recompensas Você pode identificar alguém que esteja na pista rápida para o sucesso Você consegue perceber alguém que pareça um transgressor na organização Como a organização responde a essa pessoa Você pode descrever alguma decisão a que tenho sido bem recebida Você descreve alguma decisão que não tenha dado certo Você descreve uma crise ou evento crítico que tenha acontecido na empresa Qual a reação dos dirigentes O que foi apreendido nesta experiência Adaptado de Robin 2002 p 501 FONTE Disponível em wwwcoacavocombrgestaoGestão360eaCultura Organizacion Acesso em 1 fev 2013 TÓPICO 1 CULTURA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 195 11DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Desenvolvimento Organizacional DO pode ser conceituado como uma resposta à mudança uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças atitudes valores e a estrutura da empresa de modo que elas possam melhor se adaptar aos novos mercados tecnologias e desafios e o próprio ritmo vertiginoso da mudança DO objetiva aplicar o conhecimento da ciência do comportamento à moldagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais a fim de assegurar a eficácia da empresa Diferenças entre eficiência e eficácia Eficiência cuida de Fazer as coisas bem Resolver problemas Salvar recursos Cumprir com o seu dever Reduzir custos Eficácia cuida de Fazer as coisas certas Produzir alternativas criativas Maximizar a utilização de recursos Obter resultados Aumentar o lucro Através de adequado processo de aplicação do DO o profissional pode obter os seguintes resultados Desenvolvimento da competência interpessoal Mudança nos valores de modo que os fatores e os sentimentos humanos sejam mais válidos para o sistema considerado Desenvolvimento de crescente compreensão entre e dentro dos grupos de trabalho envolvidos A capacidade de perceber analisar e entender as mudanças e seus efeitos sobre o indivíduo o sistema considerado e a empresa a de adaptarse às exigências de novas realidades e se possível anteciparse à chegada das mudanças e dos novos fatos são aspectos de suma importância para os profissionais que trabalham na empresa UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 196 111 Características básicas de DO O DO tem numerosas características que se acham implicadas em sua definição Podese ver que a maioria é substancialmente diversa de um programa típico de treinamento É uma estratégia educacional que visa a uma mudança organizacional planejada geralmente considerando a empresa como um todo As mudanças devem estar relacionadas com as exigências ou necessidades da empresa e não das pessoas Os agentes de mudança são geralmente externos ao sistema cliente É necessário alto nível de relacionamento colaboração e respeito profissional entre o agente de mudança e os membros envolvidos pelo sistema cliente ou usuário O agente de mudança deve ter muito clara e definida a sua filosofia de atuação para com o sistema cliente FONTE Disponível em wwwftmedubraulaa03DesenvolvimentoOrganizacionaldoc Acesso em 1 fev 2013 112 As mudanças organizacionais Os fatores que pressionam atualmente as organizações na busca da modernização da manutenção das condições competitivas ou mesmo da sua própria sobrevivência obrigam as empresas a repensar constantemente os seus modelos de gestão Esses processos de mudança caminharão com a organização Considerando as profundas mudanças atuais na sociedade fazse necessário que as organizações e as pessoas repensem suas culturas As organizações para enfrentar tal desafio têm de promover uma reestruturação na maneira das pessoas pensar agir e se comprometer com os novos objetivos estabelecidos Esse pode ser caracterizado como um processo de aprendizagem e inovação que é composto por cinco disciplinas fundamentais domínio pessoal através do autoconhecimento as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus próprios objetivos a concentrar os esforços e a ver a realidade de forma objetiva TÓPICO 1 CULTURA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 197 modelos mentais são ideias profundamente enraizadas generalizações e mesmo imagens que influenciam o modo de como as pessoas veem o mundo e suas atitudes visões partilhadas quando um objetivo é percebido como concreto e legítimo as pessoas dedicamse a aprender não como uma obrigação mas por vontade própria construindo visões partilhadas Muitos líderes têm objetivos pessoais que nunca chegam a ser partilhados como um todo a organização funciona muito mais devido ao carisma do líder ou às crises que unem a todos temporariamente aprendizagem em grupo em grupos em que as habilidades coletivas são maiores que as habilidades individuais desenvolvese a capacidade para a ação coordenada A aprendizagem em grupo começa com o diálogo em outras palavras com a capacidade dos membros do grupo em propor suas ideias e participar da elaboração de uma lógica comum pensamento sistêmico constituise num modelo conceitual composto de instrumentos desenvolvidos ao longo dos últimos 50 anos que visam a melhorar o processo de aprendizagem como um todo e apontar futuras direções para aperfeiçoamento À medida que o mundo se torna mais complexo e interdependente à transformação de empresas tradicionais em empresas de conhecimento intensivo mostrase como uma estratégia vital para que essas empresas deixem no passado o seu caráter passivo autoritário as relações de trabalho pautadas pela instabilidade desqualificação e descomprometimento de seus membros passando a adotar de maneira sistemática uma postura de aprendizagem continua FONTE Disponível em pupila2comadministracaofilesFileGPessoasdoc Acesso em 1 fev 2013 113 Tipos de mudanças não planejadas que podem ocorrer na empresa Mudança por acomodação através de uma série de pequenas mudanças de maneira não sistematizada com sucessivos esforços de adaptação sem Ter como base um planejamento coerente e estruturado Mudança por crise onde ocorre a mudança de emergência visando apagar incêndio Mudança de impacto que ocorre a partir da ameaça de uma situação caótica e incontrolável provocando uma mudança radical e revolucionária com sacrifícios desastrosos e resultados questionáveis UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 198 LEITURA COMPLEMENTAR O CASE C A Cláudia Vassallo C A Os valores os dilemas e as posturas de uma das empresas brasileiras mais admiradas por sua atuação social O programa Capacitar capacitação de educadores leigos atende a 100 entidades que reúnem 30000 crianças e adolescentes de São Paulo Não está ligado a nenhum governo O dinheiro investido na formação desses educadores vem de uma empresa cujo foco há mais de um século é vender roupas a famílias e principalmente para jovens da classe média A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem parte da missão e da visão estratégica da CA uma das maiores redes de varejo de roupas do mundo Assim como fazem parte dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que reúne quase 1 000 dos cerca de 7000 funcionários da empresa no Brasil um código de conduta que proíbe o trabalho infantil entre os fornecedores e autonomia para que os funcionários decidam por exemplo como administrar da melhor maneira o orçamento para refeições É esse tipo de postura que hoje faz da CA um dos maiores exemplos de responsabilidade social no país E de como só é possível chegar a esse ponto se crenças e valores corporativos forem mais do que um pedaço de papel colocado na parede da sala do presidente Na CA parte dessa visão de integração com a comunidade foi herdada dos fundadores da empresa Apoiar a comunidade é um dos princípios da cultura da empresa No Brasil e na Argentina a empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao ano O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas Nossos valores vêm do passado diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho vicepresidente e membro do conselho da CA no Brasil e na Argentina Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro Acreditamos no capitalismo Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente e correta possível Sempre acreditamos que o que determina o sucesso de uma empresa são suas atitudes A mudança da CA de hoje em relação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer se traduz na forma como os valores são vistos Não se trata mais de altruísmo Responsabilidade social hoje não é mais uma questão de opção mas de sobrevivência corporativa em longo prazo Os funcionáriosvoluntários têm tantos compromissos com resultados quanto os funcionárioscolaboradores Em média algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à comunidade Nem um minuto desse tempo é descontado do salário no final do mês Também não há privilégios para aqueles que escolhem o voluntariado O pagamento as obrigações e a avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração diz Evandro Ferrer diretor de recursos humanos da empresa É um resultado natural TÓPICO 1 CULTURA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 199 Nossa cultura é baseada no exemplo diz Carvalho Tratamos nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles tratassem nossos clientes Conhecemos suas necessidades e o peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que executálas Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se for necessário diz ele Isso é a cultura do exemplo A carreira dos executivos da empresa costuma ser longa O tempo médio de casa dos gerentes é de 15 anos A maioria deles é formada dentro da cultura CA Todos os anos cerca de 500 alunos recémformados nas melhores faculdades do país são entrevistados por diretores e gerentes da empresa Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho Mas antes terão de passar por um treinamento com duração de até dois anos Durante esse período vestem uniformes de vendedores e vão para trás do balcão descarregam caminhões arrumam a área de vendas dão informações a clientes e ajudam na manutenção Trabalho em equipe consenso e cooperação fazem parte do código de conduta para executivos da CA quatro páginas de papel azul distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na empresa O código de conduta é um espelho da cultura de austeridade corporativa Executivos não aceitam brindes ou convites para almoços a menos que eles paguem a fatura de quem quer que seja O diretor financeiro não pode manter sua conta pessoal no banco que tem negócios com a companhia A vida acadêmica é a única atividade profissional permitida fora da CA Compras só podem ser acertadas dentro dos escritórios do fornecedor ou da empresa E as atitudes na vida familiar e pessoal são tão importantes quanto aquelas tomadas no ambiente profissional No Brasil esse índice pode chegar a 80 ao ano Na CA a rotatividade média anual fica abaixo de 20 entre o pessoal das lojas Salários maiores Não é dinheiro que faz a diferença nesse caso A política da CA é acompanhar a média do setor em cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos os associados como são chamados os funcionários da empresa Os 7 000 associados da empresa do carregador de caminhão aos diretores sofrem avaliações periódicas de desempenho Cada um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um executivo da empresa Durante as avaliações se discutem pontos fortes e fracos oportunidades de carreira capacidade de trabalho em grupo valores Qualquer um tem o direito de saber onde está acertando ou errando e o que a empresa espera dele diz Carvalho Não esperamos ter funcionários perfeitos Esperamos ter equipes perfeitas UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 200 CA nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto a clientes fornecedores funcionários e comunidade Seus executivos acham que não é possível saber qual será o retorno em vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à educação de crianças carentes Ou quantos novos consumidores irão às lojas motivados pela preocupação que a empresa tem com seus funcionários com o meio ambiente e com as pessoas que trabalham para seus fornecedores Sabem que tudo isso bemfeito pode trazer à CA o respeito do mercado a dedicação dos funcionários a satisfação dos consumidores os lucros e a perenidade da organização Temos certeza de que ganhamos muito indiretamente diz Carvalho Mas mesmo que isso não acontecesse continuaríamos a fazer tudo o que fazemos Porque são nossos valores e realmente acreditamos neles FONTE VASSALLO Cláudia Um caso exemplar os valores os dilemas e as posturas da CA uma das empresas brasileiras mais admiradas por sua atuação social Disponível em httpexameabrilcom brrevistaexameedicoes0679noticiasumcasoexemplarm0048734 Acesso em 5 fev 2013 201 Neste tópico você viu que Cultura Organizacional é um tema que embora pesquisado no exterior desde a década de 50 somente a partir da década de 80 é que se tem dado maior atenção a ela no Brasil Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos elementos que nos permitem visualizála identificála e também são utilizados na passagem para os funcionários O papel fundamental do Departamento de Recursos Humanos nas organizações é o de guardião da cultura com as funções estratégicas de disseminar promover manter e até implementar as mudanças culturais Desenvolvimento Organizacional DO pode ser conceituado como uma resposta à mudança uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças atitudes valores e a estrutura da empresa de modo que elas possam melhor se adaptar aos novos mercados tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança Os fatores que pressionam atualmente as organizações na busca da modernização da manutenção das condições competitivas ou mesmo da sua própria sobrevivência obrigam as empresas a repensar constantemente os seus modelos de gestão Esses processos de mudança caminharão com a organização RESUMO DO TÓPICO 1 202 Agora que você estudou o tópico Cultura e desenvolvimento organizacional discuta com o seu grupo de classe sobre as respostas que você deu às questões a seguir Vejam o quanto podemos ainda aprender Isto é construção de uma cultura grupal em desenvolvimento 1 Como é formada a Cultura Organizacional e seus objetivos AUTOATIVIDADE 2 Cite três exemplos de transmissão de cultura 3 Quais são os meios de transferência informal da cultura 4 Quais são os principais focos de um Programa de Desenvolvimento Organizacional 203 TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Além de tudo que acabamos de estudar sobre TD é importante conhecer alguns conceitos bastante debatidos atualmente na área Neste tópico da Unidade 3 selecionamos três deles para uma rápida discussão educação a distância elearning universidade corporativa e coaching 2 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ELEARNING Educação a distância é o processo de ensinoaprendizagem mediado por tecnologias onde professoresinstrutores e alunos estão separados espacial eou temporalmente mas conectados interligados por tecnologias principalmente as telemáticas como a internet É a elearning isto é a educação por computador que por seu custo relativamente baixo e pela ampla flexibilidade de horários que oferece já conquistou muitos adeptos Contudo é importante tomar alguns cuidados para evitar o maior problema dessa modalidade que é a evasão desistência Várias pesquisas indicam que o elearning é mais eficiente quando a conta com um bom sistema de tutoria b apresenta o mesmo conteúdo de várias formas como textos verbais imagens vídeos etc c oferece opções diversificadas para o aluno interagir com o conteúdo os tutores e os colegas 3 EDUCAÇÃO CORPORATIVA As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade O desconhecimento do futuro a permanência de traços da cultura anterior momentos de dificuldades empresariais a descrença em uma visão compartilhada de futuro a falta de capacitação para os novos papéis e a falta de tempo são alguns dos fenômenos que às vezes sintomas às vezes causas fazem parte das dificuldades percebidas 204 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS FONTE Disponível em wwwcetspcombrmedia117897nota20tecnica20221pdf Acesso em 2 fev 2013 Segundo MEISTER 1999 p 23 uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes O quadro a seguir adaptado de Meister 1999 ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho QUADRO 4 COMPONENTE DE MUDANÇAS DA ORGANIZAÇÃO BASEADA NO DESEMPENHO Departamento de Treinamento Educação Corporativa Foco Reativo Preventivo Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada Alcance Tático Estratégico Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnologias Responsável Chefia de treinamento Lideranças Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento Precisase de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras É necessária uma nova abordagem na formação agora necessariamente continuada para que as pessoas permaneçam produtivas em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo Além disso a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornaremse proativos centralizados determinados e estratégicos e o resultado esperado é o aprender fazendo desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA 205 FONTE Adaptado de Meister 1999 p 23 O modelo passa a ser baseado em competências vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa Desta forma a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada em qualquer hora ou local deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações FONTE Disponível em gestaoinstitucionalriorjgovbrdownloadsphpGestaoModelo Acesso em 2 fev 2013 Outra forma de educação surgiu aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal os cursos por correspondência surgindo aí a primeira prática de ensino a distância EAD que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor onde os participantes são separados pela distância pelo tempo ou por ambos A aprendizagem tornase além de continuada flexível para poder responder às necessidades do momento FONTE Disponível em wwwcetspcombrmedia117897nota20tecnica20221pdf Acesso em 2 fev 2013 31 UNIVERSIDADE CORPORATIVA Na definição clássica de Jeanne Meister 2000 p 180 uma autoridade no assunto universidade corporativa UC é o guardachuva estratégico e centralizado para educar e desenvolver funcionários e outros membros da cadeia de valor como clientes fornecedores e parceiros Mais do que isso uma universidade corporativa é o principal veículo para disseminar a cultura da organização e promover o desenvolvimento de competências relacionadas não apenas ao cargo mas à vida profissional de um modo geral tais como aprender a aprender liderança pensamento criativo e resolução de problemas Notase portanto que a implementação de uma universidade corporativa é nitidamente um projeto de desenvolvimento integral das pessoas voltado para médio e longo prazos Audiência Profundidade limitada público alvo amplo Currículo personalizado por famílias de cargos Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo Resultado Aumento nas qualificações profissionais Aumento no desempenho de trabalho 206 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS O modelo da UCs apresenta diversas vantagens dentre elas Possibilidade de unificar e planejar estrategicamente os esforços de TD Importante papel no marketing fortalecimento da imagem da empresa e na retenção de talentos Possibilidade de criar programas de TD sob medida voltadas à conquista das competências essenciais a organização Redução de custos quando se leva em conta o investimento feito e o retorno recebido em forma de aumento da competitividade Contudo um projeto como esse precisa ser implementado de maneira muito criteriosa Existem casos de empresas que embarcaram na onda das universidades corporativas mas nada fizeram além de dar uma nova etiqueta às suas antiquadas práticas de TD Também vale lembrar que esse modelo só faz sentido para organizações de grande porte Leia a artigo mais a frente 4 COACHING A palavra coaching vem do mundo dos esportes sendo usada em inglês com o significado de preparador ou técnico No universo corporativo coach é a pessoa que ajuda o funcionário da empresa chamado de cliente ou coachee a extrair o melhor de si e a realizar todo o seu potencial O coach pode ser interno como um gerente ou alguém do RH mas o mais comum e recomendável é que seja um consultor externo normalmente um psicólogo especializado Alias há quem afirme que com o coaching os psicólogos finalmente encontraram sua mais importante função nas empresas De gato esse modelo pode ser considerado uma resposta da psicologia organizacional ao ambiente de negócios ultracompetitivos e instável em que vivemos UNI TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA 207 Rosa Elvira Alba de Bernhoeft 2002 especialista em psicologia social e organizacional conta uma mudança em sua atuação que ilustra bem o tema Até os anos 1990 ela costumava receber profissionais com cerca de 40 anos para reorientação de carreira Alguns sentiam que já haviam explorado ao máximo o primeiro ciclo de oportunidades de sua vida e naquele momento achavam que era hora de procurar novos caminhos Outros estavam acuados diante da mão de obra mais jovem e barata que chegava ao mercado Hoje diz Bernhoeft ela recebe profissionais que vivem as mesmas angústias uma década mais cedo antes de completar 30 anos de idade Nesse cenário de pressões e incertezas o coaching surge como a principal ferramenta que a psicologia organizacional oferece a empresas e profissionais para humanizar o processo de TD Nas palavras de Rosa R Krauz 2007 p 37 o processo de coaching tem como finalidade ampliar o conhecimento do próprio indivíduo e os seus processos de pensamentos Por essa razão é que coaching está intimamente relacionado com o fazer perguntas e não dar respostas convencionais estimulando e coacheecliente a encontrar para as suas perguntas e assim avançar em direção em direção à sua própria autonomia O coaching é utilizado principalmente em desenvolvimento gerencial em treinamento atitudinais e em desenvolvimento de planos de carreira Embora as consultorias muitas vezes utilizem métodos próprios podemos dizer que de um modo geral o processo coaching envolve as seguintes etapas Encontrarse com o cliente para explicar as metas e o processo de coaching Discutir com o cliente seus propósitos de vida e seus valores Analisar com o cliente suas forças e limitações Identificar as metas de curto médio e longo prazo do cliente Desenvolver testar e implementar um plano de ação Analisar os resultados e trocar feedback periodicamente LACHLAN GROUP apud KRAUSZ 2007 p 82 O coaching é o principal programa de desenvolvimento de um para um em contraposição a quase todos os outros programas de TD que existem que são para muitos Outros importantes modelos para um são o mentoring e counseling Pesquise sobre esses termos e socializeos em seus próximos encontros IMPORTANTE 208 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos conhecimento tácito e conhecimento explícito Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal inclusive em afirmações gramaticais expressões matemáticas especificações manuais etc facilmente transmitido 51 CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Para compreender Gestão do Conhecimento devese iniciar descrevendo os conceitos de dado informação conhecimento chegando por fim ao processo de Gestão do Conhecimento Dado pode ter significados distintos dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada Para uma organização dado é o registro estruturado de transações Genericamente pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a eventos DAVENPORT PRUSAK 1998 p 2 É informação bruta descrição exata de algo ou de algum evento Os dados em si não são dotados de relevância propósito e significado mas são importantes porque são a matériaprima essencial para a criação da informação Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença podendo ser audível ou visível e onde existe um emitente e um receptor É o insumo mais importante da produção humana São dados interpretados dotados de relevância e propósito DRUCKER 1999 p32 É um fluxo de mensagens um produto capaz de gerar conhecimento É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento Afeta o conhecimento acrescentandolhe algo ou reestruturandoo MACHLUP 1983 O conhecimento deriva da informação assim como esta dos dados O conhecimento não é puro nem simples mas é uma mistura de elementos é fluido e formalmente estruturado é intuitivo e portanto difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível Segundo Davenport e Prusak 1998 p 6 o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam em grande parte o que o conhecedor vê absorve e conclui a partir das suas observações Nonaka e Takeushi 1997 p 63 observam que o conhecimento diferentemente da informação referese a crenças e compromisso 5 GESTÃO DO CONHECIMENTO O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e segundo SVEIBY 1998 p 3 a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional Faz parte da estratégia empresarial TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA 209 FONTE Disponível em xayimgcomkqgroups19697256331444909nameApostila Acesso em 2 fev 2013 Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios Segundo Nonaka TakeuchI 1997 p 79 para se tornar uma empresa que gera conhecimento knowledge creating company a organização deve completar uma espiral do conhecimento espiral esta que vai de tácito para tácito de explícito a explícito de tácito a explícito e finalmente de explícito a tácito Logo o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornarse parte da base de conhecimento de cada pessoa A espiral começa novamente depois de ter sido completada porém em patamares cada vez mais elevados ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização sistematizado e comunicado Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal é um tipo de conhecimento mais importante É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como por exemplo crenças pessoais perspectivas sistema de valor insights intuições emoções habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações Só pode ser avaliado por meio da ação QUADRO 5 ESPIRAL DO CONHECIMENTO FONTE Extraído de Nonaka I Takeuchi H 1997 p 80 210 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito por meio da observação imitação ou prática tácito para tácito Articulaçãoexternalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo tácito para explícito Combinação padronização do conhecimento é juntá lo em um manual ou guia de trabalho e incorporálo a um produto explícito para explícito Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizálos e utilizam para aumentar estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito explícito para tácito Gestão do conhecimento é portanto o processo sistemático de identificação criação renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização É a administração dos ativos de conhecimento das organizações Permite à organização saber o que ela sabe FONTE Disponível em wwwcetspcombrmedia117897nota20tecnica20221pdf Acesso em 2 fev 2013 A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes concorrentes canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços saber identificar as fontes de informações saber administrar dados e informações saber gerenciar seus conhecimentos Trata se da prática de agregar valor à informação e de distribuíla Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento influenciar o comportamento do trabalhador considerado o maior deles fazer com que as lideranças da organização comprem a ideia e por fim determinar como classificar o conhecimento Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo benchmarking da concorrência tecnologias facilitadoras groupware gestão de performance mensuração recomendação recompensas para equipes obrigações contratuais e gestão de pessoas equipes virtuais comunidade de prática coordenadores de conhecimento busca do perfil do disseminador do conhecimento Há quatro décadas Drucker 1999 p 40 já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho Apesar disso se avançou muito pouco sobre como se deveriam gerenciar os knowledge workers FONTE Disponível em smsdccap4blogspotcompcapitalhumanohtml Acesso em 2 fev 2013 TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA 211 No Brasil para se transformar as empresas em empresas que aprendem serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais Esse é o primeiro passo e talvez o mais importante Os knowledge workers segundo Terra 2000 p 203 têm algumas questões e desafios a vencer a Como mapear o conhecimento competências individuais existentes nas empresas b Onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences c Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores d Como atrair selecionar e reter pessoas com as requeridas competências habilidades e atitudes f Como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual g Como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações h Quais sistemas políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado i Como incentivar e premiar o knowledge sharing compartilhamento de conhecimento e desencorajar o knowledge holding que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias j Como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos insights e ideias provenientes de clientes parceiros fornecedores e da comunidade em geral Além disso um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional investimento em infraestrutura tecnológica e cultura organizacional que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento A gestão do conhecimento ainda segundo Terra 2000 tem um caráter universal ou seja aplicase a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais estruturas processos sistemas gerenciais novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança disposta a enfrentar ativamente as barreiras existentes ao processo de transformação FONTE Disponível em httpwwwebahcombrcontentABAAAAOgsADgestao conhecimento Acesso em 2 fev 2013 212 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS A gestão do conhecimento é um processo corporativo focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências a gestão do capital intelectual a aprendizagem organizacional a inteligência empresarial e a educação corporativa 52 O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO FONTE Disponível em httpwwwebahcombrcontentABAAAAOgsADgestao conhecimento Acesso em 2 fev 2013 521 Gestão das competências Competência engloba o conhecimento real a habilidade a experiência os julgamentos de valor e redes sociais É o elo entre conhecimento e estratégia Não pode ser copiada com exatidão é transferida pela prática Competência ainda é a capacidade de gerar resultados observáveis necessários ao alcance dos objetivos de negócios e culturais definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial É um conceito pelo qual se definem quais são as atitudes as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance Está associada às realizações das pessoas aquilo que elas produzem e ou entregam Assim considerada a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento Competência é na verdade colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto Há competência apenas quando há competência em ação Do ponto de vista empresarial é a prática que interessa é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados ou seja competência A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial centrados em cargos vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH como por exemplo a conjugação de desempenho desenvolvimento e potencial aumentando em consequência a sinergia do sistema FONTE Disponível em httpwwwebahcombrcontentABAAAAOgsADgestao conhecimento Acesso em 2 fev 2013 TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA 213 522 Gestão do capital intelectual Capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização o que lhe proporciona vantagens competitivas é a capacidade mental coletiva a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior Criado a partir do intercâmbio entre a Capital humano capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado Está nas habilidades dos funcionários em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais na busca permanente de atualização de saber nas informações alcançáveis nas informações documentadas sobre clientes concorrentes parceiros e fornecedores Essencialmente diz respeito às pessoas seu intelecto seus conhecimentos e experiências b Capital estrutural soma das patentes processos manuais marcas conceitos sistemas administrativos bancos de dados disponibilizados tecnologia estruturas organizacionais c Capital de clientes é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios FONTE Disponível em httpwwwebahcombrcontentABAAAAOgsADgestao conhecimento Acesso em 2 fev 2013 Segundo publicação da Skandia Insurance 1998 envolve também Capital organizacional competência sistematizada e em pacotes além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor Capital de inovação força de renovação de uma empresa expressa como propriedade intelectual que é protegida por direitos comerciais e outros ativos e valores intangíveis como conhecimentos receita e segredos de negócios Capital de processo processos combinados de criação de valor e de não criação de valor FONTE Disponível emwwwfaeedupublicacoespdfrevistadafaefae02rodneypdf Acesso em 2 fev 2013 214 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS Considera ainda a introdução do conceito de capital digital o capital intelectual digitalizado consequência do uso da internet que permite que as pessoas se contatem se relacionem e compartilhem seu conhecimento capital intelectual individual independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na internet boa parte do conhecimento de que dispõe Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso uma vez digitalizado e disponibilizado na internet aumente exponencialmente produza uma explosão de novas ideias fundamentando uma nova forma de gerar riqueza Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos como por exemplo a intranet como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional FONTE Disponível em wwwunipbrensinoposgraduacaoengsylvioferreirajuniorpdf Acesso em 2 fev 2013 523 Aprendizagem organizacional O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado Cuida de agregar valor às informações filtrando resumindo e sintetizando as informações e dessa forma desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação Através da aprendizagem contínua a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno objetivos metas resultados e externo estratégia Nas organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas onde a aspiração coletiva é livre e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente SENGE 1999 p 21 FONTE Disponível em wwwunipbrensinoposgraduacaoengsylvioferreirajuniorpdf Acesso em 2 fev 2013 Segundo Tapscott 2000 p 37 o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos a Na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa b Na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento c Na forma de conhecimento armazenado em livros revistas jornais fotografias desenhos fitas discos CD CDROM Bases de Dados etc TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA 215 A organização que aprende possui a capacidade de continuamente criar o futuro que realmente deseja Para isto reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada De forma customizada e flexível mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional À medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados podese notar os erros e acertos e tomar decisões mais acertadas deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização Nestas organizações as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais As organizações que aprendem ou organizações baseadas no conhecimento são mais flexíveis adaptáveis e mais capazes de se reinventarem A aprendizagem organizacional é portanto o processo contínuo de detectar e corrigir erros Errar significa aprender envolvendo a autocrítica a avaliação de riscos a tolerância ao fracasso e a correção de rumo até alcançar os objetivos É a capacidade das organizações em criar adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights conforme SENGE 1999 Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente Criase a organização que aprende e que gera conhecimento FONTE Disponível em wwwsincorprorgbrbasesconceituaisparaummodelode ge Acesso em 2 fev 2013 No entanto nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas A base de ideias que sustenta as organizações que aprendem estabelece o pensamento sistêmico os modelos mentais o domínio pessoal a visão compartilhada a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de aprender de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações FONTE Disponível em wwwcetspcombrmedia117897nota20tecnica20221pdf Acesso em 2 fev 2013 216 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade É o quadro de referência conceitual o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificálos efetivamente FONTE Disponível em www1serprogovbrpublicacoesgcositemcapitulo01htm Acesso em 2 fev 2013 Domínio pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar a visão pessoal de concentrar as energias de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos pedra de toque essencial para a organização que aprende seu alicerce espiritual Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir São as imagens internas do mundo Podem ser simples generalizações ou teorias complexas São ativos pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê Visão compartilhada objetivo comum é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento envolvidas para uma visão comum Pode ser inspirado por uma ideia mas assim que ganha impulso deixa de ser uma abstração transformandose em algo concreto É a resposta a pergunta O que queremos criar Proporciona o foco e a energia para o aprendizado Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação Aprendizagem em grupo ou em equipe é o processo de alinhamento grupo de pessoas atuando como um todo e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam Começa pelo diálogo capacidade dos membros de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são a um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico b agilização do processo de tomada de decisões c maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitandose surpresas d encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA 217 e eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade f incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização g aprendizado abrangendo toda a organização inclusive a administração h aumento da competitividade e melhoria dos resultados Aprendizagem é então o resultado de um processo que começa com a coleta de dados Esses dados são organizados e transformados em informação que depois de analisada e contextualizada se transforma em conhecimento ou inteligência Essa por sua vez quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização Assumiuse conceituar inteligência como sabedoria segundo a hierarquia do conhecimento dados informação conhecimento explícito conhecimento tácito sabedoria inteligência Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações ou um data warehouse uma intranet uma atividade ou função um serviço de informações um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise porém segundo Tyson 1997 a adoção de uma ferramenta que viabilize de forma sistematizada a coleta análise e disseminação ou compartilhamento do conhecimento tornase fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele Deve contemplar informações sobre funcionários concorrentes clientes fornecedores terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa FONTE Disponível em httpwww1serprogovbrpublicacoesgcositemcapitulo01htm Acesso em 2 fev 2013 218 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS LEITURA COMPLEMENTAR PARCEIROS PARCEIROS NEGÓCIOS À PARTE Suzana Naiditch Segundo a professora Marisa Éboli 2006 p 60 um dos princípios da universidade corporativa é a sustentabilidade a UC deve ser um centro gerador de resultados para a empresa A Dell Anno fábrica de móveis sediada em Bento Gonçalves na serra gaúcha levou essa recomendação bem a sério diferentemente do que ocorre na imensa maioria das universidades corporativas na UC da Dell Anno o executivo que quiser estudar tem que pagar E não pense que são valores simbólicos um curso para lojista com 72 horas de duração sai por cerca de 10 mil reais Ou seja aproximadamente 138 reais a horaaula valor superior ao de qualquer MBA Na verdade quando decidiu implementar sua universidade corporativa a Única Indústria de Móveis SA proprietária da marca Dell Anno Favorita e New não pensava em lucrar nem em mudar o foco do seu negócio para educação O objetivo era combater o desperdício que vinha ocorrendo Segundo declarou na época o presidente Frank Zietolie à revista Exame antes de inaugurar a universidade a Dell Anno agia como a maioria dos franqueadores oferecia treinamento gratuito em atendimento e vendas aos donos e gerentes das franquias Contudo a direção percebeu que esse investimento estava virando fumaça devido à alta rotatividade do pessoal De cada dez pessoas treinadas apenas três permaneciam na empresa nos doze meses seguintes O modelo pago foi então a maneira que a organização encontrou para que os franqueados passassem a valorizar o treinamento recebido No começo foi difícil convencêlos visto que estavam acostumados ao sistema gratuito Marcelo Rossi gerente de treinamento da Única conta que passou quase três meses em peregrinação pelo país explicando os motivos aos lojistas Mas passado o susto inicial a receptividade surpreendeu A primeira turma lotou e parece que o investimento salgado valeu a pena segundo dados da empresa as lojas que participaram desse primeiro curso cresceram 60 nos dois anos seguintes Em 2009 a universidade corporativa Dell Anno passou por uma vigorosa ampliação e estabeleceu a meta de atender três mil alunos por ano Agora os cursos estão abertos para todos os funcionários da rede de qualquer nível hierárquico São cinco opções de formação entre elas um programa que busca transformar vendedores em consultores de ambientes TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA 219 Os novos cursos são todos gratuitos O único que continua sendo pago é o que deu início à universidade o curso de gestão de pessoas dirigido a lojistas e gerentes FONTE NAIDITCH Suzana Aprendeu Pague a conta Exame fev 2008 Única amplia Universidade Dell Anno Gead Guia de engenheiros Arquitetos e Decoradores 28 mar2009 EBOLI Marisa Educação corporativa panorama e perspectivas In BOOG Gustavo G BOOG Magdalena T Orgs Manual de treinamento e desenvolvimento gestão e estratégias São Paulo Person Prentice Hall 2006 p 5768 Disponível em wwwdellanocombr Acesso em 15 jan 2013 220 Neste tópico você teve a oportunidade de observar a importância do processo de educação continuada que vai além do processo de treinamento e desenvolvimento organizacional Neste tópico você viu que Educação a distância é o processo de ensinoaprendizagem mediado por tecnologias em que professoresinstrutores e alunos estão separados espacial e ou temporalmente mas conectados interligados por tecnologias principalmente as telemáticas como a Internet As organizações precisam de profissionais que aprendam de forma não convencional e saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras Que a implementação de uma Universidade Corporativa é nitidamente um projeto de desenvolvimento integral das pessoas voltado para o médio e longo prazo Que coach é a pessoa que ajuda um funcionário da empresa a extrair o melhor de si e realizar todo o seu potencial Que Gestão do Conhecimento é portanto o processo sistemático de identificação criação renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização Que competência engloba o conhecimento real a habilidade a experiência os julgamentos de valor e redes sociais sendo o elo entre conhecimento e estratégia Que aprendizagem é então o resultado de um processo que começa com coleta de dados que são organizados e transformados em informação que depois de analisada e contextualizada se transforma em conhecimento ou inteligência E essa por sua vez quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização RESUMO DO TÓPICO 2 221 AUTOATIVIDADE Agora que você estudou o tópico Educação Continuada discuta com o seu grupo sobre algumas políticas para a Gestão do Conhecimento aplicadas em organizações que você conhece Procure correlacionar a política a processo de Aprendizagem Organizacional 222 223 TÓPICO 3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SUAS PREMISSAS UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Na administração de recursos humanos talvez este seja o instrumento que sendo considerado de extrema valia mais causa polêmica na sua elaboração e aplicação O ser humano por natureza é curioso observador e tem a tendência de externar opiniões sobre os outros de forma aleatória baseado em valores e preconceitos próprios estigmatizando as pessoas e às vezes causando situações constrangedoras Nas organizações não é muito diferente Em todos os momentos temos pessoas avaliando e outras sendo avaliados Estas por suas condutas posturas desempenho no trabalho e outros aspectos sempre sujeitas a desvios que os avaliadores não conseguem ignorar Podemos dizer que a maioria das avaliações de desempenho peca pela subjetividade e somente com a implantação de plano formalizado de avaliação é que poderemos reduzir essa subjetividade Para Lacombe 2003 p 284 as empresas que não têm plano formal de avaliação quando precisam de uma informação sobre um empregado procuramna com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma resposta Portanto o empregado foi avaliado Terá sido bem avaliado As respostas são confiáveis Objetivas Estão corretas Podemos tomar decisões com base nelas Portanto apresentaremos neste tópico as variáveis que interferem numa avaliação de desempenho bem como demonstrar modelos de avaliação e sua aplicação UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 224 2 CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho é uma forma de averiguar periodicamente o desempenho das pessoas nas organizações baseada nas funções que cada um nos resultados que se espera dele e no que essa pessoa pode vir a acrescentar para a organização através do seu desenvolvimento contínuo Conforme Chiavenato 1999 p 189 a avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor a excelência e as qualidades de uma pessoa e sobretudo qual é a sua contribuição para o negócio da organização A avaliação de desempenho é um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência de integração das pessoas à organização de adequação da pessoa ao cargo de carências de treinamento e consequentemente estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas 3 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O grande objetivo da avaliação de desempenho podemos dizer é fazer uma análise comparativa entre o que o empregado avaliado está realizando nas suas atividades profissionais desempenho com o que deveria realizar executar bem as funções do cargo cumprir as metas estabelecidas etc Devese sempre ter em mente que a avaliação de desempenho não é um instrumento de punição e sim uma maneira de melhorar aquilo que o avaliado apresenta como deficiência ou carência Outro objetivo da avaliação de desempenho é estabelecer critérios para encarreiramento aumentos salariais promoções transferências etc de empregados que obtiveram os resultados esperados Também não podemos esquecer que a avaliação de desempenho proporciona outras vantagens tais como feedback entre superior e subordinado melhorando o relacionamento entre eles constatação das necessidades de treinamento verificação de quais empregados têm potencial para desempenhar cargos de maior importância etc 4 RISCOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O mais comum é o avaliador centrar seu foco unicamente na pessoa do avaliado na forma como pensa suas crenças e princípios e não efetivamente no desempenho das suas funções e o alcance dos resultados estabelecidos TÓPICO 3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SUAS PREMISSAS 225 O avaliador é um ser humano e como tal está sujeito a cometer erros principalmente quando não foi suficientemente preparado para desempenhar o papel de avaliador De acordo com Lacombe 2003 p 285 as distorções mais comuns do processo de avaliação de desempenho são Subjetivismo avaliar em função de valores e objetivos pessoais que não coincidem com os valores objetivos e interesses da organização Unilateralidade valorizar aspectos que o avaliador julga importantes mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa Tendência central medo de prejudicar os mais fracos e de assumir responsabilidades pelos mais fortes Por que nada foi feito em relação ao mais fraco O mais forte pode ocupar o lugar do avaliador Efeito Halo atribuir ao avaliado valores positivos na maioria dos fatores se o conceito geral sobre este elemento for bom e valores baixos aos elementos cujo conceito geral for negativo Cada fator de avaliação deve ser analisado separadamente Falta de memória aterse apenas aos últimos acontecimentos omitindo fatos ocorridos há mais tempo mas dentro do período de avaliação Supervalorização da avaliação acreditar que o instrumento de avaliação corrija os defeitos das pessoas A correção só ocorre com ações executivas Desvalorização da avaliação acreditar que a avaliação não contribua em nada para aproveitar melhor os recursos humanos Falta de técnica desconhecimento das técnicas de avaliação julgando apenas por meio do bom senso e considerando informações importantes como irrelevantes Para que se reduzam os riscos do processo de avaliação de desempenho devese tornálo confiável e válido vinculado a resultados alcançados relacionálo efetivamente às atividades do trabalho o que é importante para o trabalho elaborálo de forma padronizada permitir análise entre avaliações com vistas à praticidade fácil de ser aplicado 5 RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Nas organizações modernas encontramos diversas formas de avaliar o desempenho e com isso as responsabilidades pelo papel de avaliador são alternadas e envolvem um conjunto de pessoas que têm contato direto ou indireto com o avaliado evitando assim que se tenha a opinião de apenas uma pessoa em relação ao avaliado IMPORTANTE UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 226 51 AUTOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Conforme as exigências da sua função e os resultados esperados do seu trabalho o próprio colaborador avalia sua eficiência e eficácia diante do que foi estabelecido preliminarmente 52 AVALIAÇÃO PELO SUPERIOR IMEDIATO Esta é a forma tradicional de avaliar o desempenho O supervisor do avaliado com a assessoria do setor de Recursos Humanos estabelece a forma e os resultados a serem alcançados pelo avaliado e faz a avaliação Entendese que o desempenho é construído ao longo de um período estabelecido em que as pessoas exercem uma autonomia relativa pois muitas vezes dependem de outros para alcançar os objetivos traçados Diante disso as organizações modernas utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho A seguir vejamos cada uma destas alternativas CHIAVENATO 1999 53 AVALIAÇÃO SUPERIOR E SUBORDINADO POR OBJETIVOS Embora similar à anterior tem como diferencial importante o fato de que o desempenho e os resultados a serem alcançados pelo avaliado são discutidos e acompanhados permanentemente por ambos Inclusive os objetivos a serem alcançados são discutidos entre avaliador e avaliado podendo o avaliado sugerir alterações buscandose o consenso entre as partes Outra diferença é que a avaliação é contínua e conjunta possibilitando correções de rumo durante o período abrangido 54 AVALIAÇÃO PELA EQUIPE Neste caso é a própria equipe de trabalho da qual o avaliado faz parte que avalia o desempenho de cada um de seus membros e estabelece com cada um as providências necessárias para sua melhoria A própria equipe é responsável pela avaliação e pelos objetivos e metas a alcançar TÓPICO 3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SUAS PREMISSAS 227 55 AVALIAÇÃO 360º Esta é a forma de avaliação de desempenho mais democrática entre todas apresentadas anteriormente pois envolve todas as pessoas que interferem no desenvolvimento das atividades do avaliado Normalmente envolve a avaliação do próprio avaliado do supervisor do mesmo dos colegas e pares de mesmo nível hierárquico dos subordinados se tiver dos clientes internos e externos dos fornecedores sendo por isso denominada de Avaliação 360º 56 AVALIAÇÃO PELO SUBORDINADO Esta é uma forma utilizada em organizações altamente democráticas e abertas ao diálogo com os seus colaboradores que permite que o avaliado ou a equipe da qual faz parte avalie o seu supervisor apontando os meios e os recursos que foram disponibilizados para que os mesmos alcançassem os seus resultados e sugerindo melhorias em relação à maneira como o supervisor deveria agir para melhorar os resultados de todos 57 AVALIAÇÃO POR COMISSÃO É uma forma de avaliação coletiva em que é formada uma comissão com pessoas das diversas áreas das empresas direta ou indiretamente ligadas ao avaliado podendo ter membros permanentes diretores gerente de recursos humanos e transitórios supervisor ou gerente do avaliado Veja que todos os exemplos apresentados anteriormente são utilizados pelas organizações na atualidade sendo que algumas já avançaram bastante envolvendo e responsabilizando cada vez mais pessoas pela tarefa de avaliar o desempenho dos colaboradores e a partir disso estão melhorando seus resultados e a satisfação interna 6 OBRIGATORIEDADE DO FEEDBACK RETORNO Para o bom andamento do processo de avaliação de desempenho é indispensável o feedback retorno ao avaliado O avaliado precisa saber se está tendo bom desempenho ou não Uma das características de um bom gestor é ser capaz de fazer uma boa avaliação e de saber aplicar o feedback ao subordinado ATENCAO UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 228 O feedback deve ter características importantes tais como o avaliador deve começar com os aspectos positivos pois isso deve predispor o avaliado a aceitar melhor os aspectos negativos deve se limitar aos resultados do trabalho de preferência em função de metas preestabelecidas sem atingir a pessoa do avaliado e sem comparar com resultados de outras pessoas deixar claro que a pessoa não está sendo julgada na sua essência mas nos seus atos decisões e resultados o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo É mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu num passado recente do que sobre o que ocorreu há mais tempo LEITURA COMPLEMENTAR MAIS QUE AVALIAÇÃO UMA NOVA CULTURA ORGANIZACIONAL Claerte Martins Quando fui convidada para assumir a área de avaliação de desempenho não podia imaginar que se tratava de um desafio e tanto Já estávamos discutindo o assunto havia algum tempo antes mesmo da privatização quando a TELESP virou TELEFÔNICA Só não sabia que seria eu a profissional identificada para tocar o projeto de implementação do instrumento de avaliação e feedback em 360º graus Tínhamos que começar do zero já que não havia grande experiência anterior na organização quando ainda era TELESP empresa do sistema Telebrás O desafio entusiasmoume especialmente porque era um antigo sonho de todo o RH a maioria profissionais oriundos da própria Telesp É assim que Claerte Martins 2002 p51 começa a descrever sua experiência à frente da implementação do sistema de avaliação de desempenho na Telefônica a operadora de telefonia fixa do estado de São Paulo Continuando sua narrativa a executiva afirma que logo após a privatização o maior desafio da companhia era identificar seus talentos uma operação nada simples para quem tem mais de 10 mil funcionários Nosso diretor geral patrocinador e entusiasta desse processo sempre dizia que não existe nada mais injusto do que tratar todos igualmente lembra Martins A ideia portanto era localizar os profissionais de alta performance a fim de lhes proporcionar o reconhecimento e promoção merecidos De quebra seria possível identificar aqueles com maior necessidade de desenvolvimento Conhecendo as melhores práticas de organizações internacionais Martins e sua equipe tinham certeza de que o modelo mais adequado era um feedback 360º graus voltado à performance e ao desenvolvimento Várias soluções foram analisadas até que se optou por um instrumento com as seguintes vantagens É totalmente informatizado o que significa rapidez na resposta e análise dos dados TÓPICO 3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SUAS PREMISSAS 229 Pode ser customizado com a descrição das competências e dos indicadores escolhidos pela organização Permite formular questões específicas para cada grupo de avaliadores os pares do avaliado respondem a um conjunto de questões os clientes respondem a outro e assim por diante No início a Telefônica contou com o apoio de uma consultoria que desenvolveu o instrumento customizado Nessa fase atuaram ativamente os profissionais do RH interno e lideres das outras áreas que ajudaram a definir as competências buscadas e seus indicadores Depois o RH deu seguimento ao trabalho da consultoria organizando workshops e palestras nos quais se explicava para que servia o instrumento e como ele funcionava Como era natural inicialmente as pessoas reagiram com desconfiança mas o trabalho persistente de comunicação venceu as resistências Hoje o instrumento é considerado um aliado no desenvolvimento de cada um Na prática o sistema funciona assim o público alvo são os executivos de todos os níveis hierárquicos presidente vicepresidente diretores superintendentes e gerentes A avaliação é realizada por grupos de cargos num universo de 360º graus de forma que no fim praticamente toda a empresa participa do processo Para outros níveis hierárquicos não executivos podese utilizar o mesmo instrumento de feedback restringindose eventualmente a rede de avaliadores explica Martins Embora várias pessoas opinem os resultados ficam disponíveis apenas para o avaliado seu superior imediato e o pessoal do RH Outra característica importante desse modelo é que o plano para corrigir os problemas detectados parte do próprio avaliado Após receber os resultados a pessoa deve apresentar uma proposta de autodesenvolvimento a seu superior então os dois juntos discutem essa proposta e definem como a pessoa preencherá seus gaps Segundo Martins esse sistema muda drasticamente a relação entre avaliador e avaliado no momento do feedback Antes o chefe ficava numa posição incomoda para julgar o desempenho do subordinado com base apenas em sua percepção que podia ser facilmente contestada pelo avaliado No processo de avaliação 360º graus o chefe é mais um dos avaliadores e pode colocarse na posição de coaching Isso ocorre porque o líder deve utilizar o resultado da avaliação para incentivar desenvolver tranquilizar e também corrigir seus subordinados agindo portanto como gerente e coaching ao mesmo tempo Com seu sistema de avaliação de desempenho a Telefônica conseguiu implementar uma nova cultura organizacional voltada ao feedback e ao desenvolvimento constante Nesses moldes a palavra avaliação deixou de ser um tabu para virar sinônimo de crescimento pessoal FONTE MARTINS Claerte Avaliação de desempenho In BOOG Gustavo Manual de gestão de pessoas e equipes operações V 2 São Paulo Gente 2002 230 Neste tópico você viu que A avaliação de desempenho necessita de um plano formal para sua implantação buscando eliminar ou minimizar a sua subjetividade alcançando a credibilidade e confiabilidades necessárias O conceito de avaliação de desempenho que demonstra sua importância na melhoria dos resultados organizacionais bem como a possibilidade de detectar e corrigir desvios técnicos e pessoais dos indivíduos Existem riscos quanto à condução da avaliação que podem e devem ser evitados Existem várias formas de conduzir o processo de avaliação no que se refere a quem deve avaliar podendo definir qual a melhor das alternativas apresentadas RESUMO DO TÓPICO 3 231 AUTOATIVIDADE Agora que você já possui uma visão de avaliação de desempenho quanto ao seu conceito riscos e responsabilidades discuta com seu grupo as questões a seguir 1 Complete a frase A avaliação de desempenho é um excelente meio pelo qual se localizam problemas de 2 Um dos riscos da avaliação de desempenho estabelecido por Lacombe é Acreditar que o instrumento de avaliação corrige os defeitos das pessoas Assinale a alternativa CORRETA a Tendência central b Efeito Halo c Falta de memória d Supervalorização da avaliação e Unilateralidade f Subjetivismo 3 A avaliação 360º preconiza que Assinale a alternativa CORRETA a Tratase de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionários b É a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências necessárias para sua melhoria c A avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado d Nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração com a ajuda do seu superior 232 233 TÓPICO 4 MÉTODOS E MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Você poderá verificar nesse tópico que existem muitos métodos de avaliação de desempenho e cada um deles busca utilizar critérios de equidade e de justiça Além disso almejam a motivação das pessoas para obter melhorias nos resultados As organizações têm procurado desenvolver seus próprios métodos de avaliação de desempenho atendendo a características do seu negócio e de seus colaboradores Para que você possa visualizar os vários métodos apresentaremos neste tópico modelos de aplicação prática que podem ser adaptados para a realidade de qualquer organização Muitos dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho ainda são utilizados nas empresas principalmente naquelas que ainda não estão preparadas para um modelo mais moderno em que haja a participação efetiva do avaliado e no qual se verifica o passado presente e futuro do avaliado 2 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Os métodos tradicionais mais utilizados para avaliação o desempenho nas empresas são escalas gráficas escolha forçada pesquisa de campo e incidentes críticos IMPORTANTE 234 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 234 21 ESCALAS GRÁFICAS Neste método o primeiro passo é escolher os fatores de avaliação que servirão para aferir e comparar o desempenho dos colaboradores envolvidos Os fatores de avaliação devem externar comportamentos e atitudes que são valorizados pela organização O número de fatores de avaliação varia conforme os interesses de cada organização indo de 5 a 10 fatores em geral O método das escalas gráficas estabelece fatores previamente definidos e graduados Cada fator é definido com uma descrição sumária simples e objetiva Os fatores devem ser dimensionados para retratar uma gama ampla de desempenho desde o desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente Entre esses extremos devem existir várias alternativas intermediárias Em seguida se estabelecem os graus de avaliação Geralmente utilizamse três a cinco graus de variação ótimo bom regular sofrível e fraco CHIAVENATO 1999 Ainda para Chiavenato 1999 p 195 o método das escalas gráficas embora seja simples e de fácil compreensão e utilização recebe críticas pela sua superficialidade e subjetividade pela limitação dos fatores de avaliação pela não participação do avaliado e por avaliar apenas o passado A seguir veja o quadro com os fatores e seus respectivos graus de avaliação QUADRO 6 ESCALA GRÁFICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Produção Quantidade de trabalho realizada Sempre ultrapassa os padrões Às vezes ultrapassa os padrões Satisfaz os padrões Às vezes abaixo dos padrões Sempre abaixo dos padrões Qualidade Esmero no trabalho Excepcional qualidade no trabalho Superior qualidade no trabalho Qualidade satisfatória Qualidade insatisfatória Péssima qualidade no trabalho Conhecimento do trabalho Perícia no trabalho Conhece todo o trabalho Conhece mais do que o necessário Conhece o suficiente Conhece parte do trabalho Conhece pouco o trabalho Cooperação Relacionamento interpessoal Excelente espírito de cooperação Bom espírito de cooperação Colabora normalmente Colabora pouco Não colabora Compreensão de Situações Capacidade de resolver problemas Excelente capacidade de intuição Boa capacidade de intuição Capacidade satisfatória de intuição Pouca capacidade de intuição Nenhuma capacidade de intuição 235 TÓPICO 4 MÉTODOS E MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 235 FONTE Chiavenato 1999 p 196 Criatividade capacidade de inovar Tem sempre excelentes ideias Quase sempre excelentes Ideias Algumas vezes apresenta ideias Raramente apresenta ideias Nunca apresenta ideias Realização Capacidade de fazer Excelente capacidade de realizar Boa capacidade de realizar Razoável capacidade de realizar Dificuldade em realizar Incapaz de realizar 22 ESCOLHA FORÇADA Neste método o avaliador é forçado a escolher entre um conjunto de frases uma ou duas frases em cada conjunto analisando as que mais se aplicam ao desempenho do colaborador avaliado Pode também escolher a frase mais adequada ao desempenho do colaborador e a frase que menos tem a ver com o desempenho dele Daí ser chamado de escolha forçada CHIAVENATO 1999 Conforme Chiavenato 1999 p 197 as vantagens desse método é que ele evita o efeito de generalização reduz a influência pessoal do avaliador ou seja a subjetividade é de fácil aplicação Por outro lado a sua elaboração é complexa não permite uma visão global dos resultados da avaliação e nenhuma participação ativa do avaliado A seguir será apresentado um modelo de escolha forçada conforme Chiavenato 1999 p 197 Para que você possa entender o processo seguem algumas orientações de como realizar esta avaliação Você encontrará blocos de frases Anote um x na coluna ao lado com o sinal para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal para a frase que menos define o seu desempenho Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes QUADRO 7 ESCOLHA FORÇADA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO nº no Apresenta produção elevada Dificuldade em lidar c pessoas Comportamento dinâmico Tem bastante iniciativa Tem dificuldade c números Gosta de reclamar É muito sociável Tem medo de pedir ajuda Tem espírito de equipe Tem potencial de desenvolvimento Gosta de ordem Toma decisões com critério Não suporta pressão É lento e demorado Aceita críticas construtivas Conhece o seu trabalho 236 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 236 Tem boa aparência pessoal Nunca se mostra desagradável Comete muitos erros Produção razoável Oferece boas sugestões Tem boa memória Decide com dificuldade Expressase com dificuldade FONTE Chiavenato 1999 p 197 23 PESQUISA DE CAMPO Considerandose os métodos tradicionais de avaliação de desempenho este é um dos mais completos Utilizamse entrevistas entre um especialista em avaliação com os gerentes para em conjunto avaliarem o desempenho dos colaboradores O especialista entrevista cada gerente e preenche um formulário para cada colaborador avaliado Ocorre em quatro etapas entrevista de avaliação inicial entrevista de análise complementar planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados CHIAVENATO 1999 Ainda para Chiavenato 1999 p 198 as vantagens desse método é que há o envolvimento do gerente e de um especialista permite ações para o futuro e enfatiza melhoria do desempenho e alcance de resultados Por outro lado tem um custo elevado por exigir o serviço de um especialista É um processo lento e demorado e não prevê a participação do avaliado QUADRO 8 PESQUISA DE CAMPO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NomeCargo Departamento 1 O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário 2 O desempenho foi Mais que satisfatório Satisfatório Insatisfatório Avaliação Inicial 3 Por que o desempenho foi insatisfatóriosatisfatório 4 Que motivos podem justificar esse desempenho 5 Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário 6 Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades 7 Ele possui qualidades e deficiências Quais Análise Complementar 8 Que tipo de ajuda o funcionário recebeu 9 Quais foram os resultados 10 Ele precisa de treinamento Já recebeu treinamento Como Planejamento 11 Que outros aspectos de desempenho são notáveis 12 Que plano de ação futuro recomenda ao funcionário 13 Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário 14 Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior Acompanhamento 15 Que avaliação você dá a esse funcionário Acima ou abaixo do padrão 16 Esse desempenho é característico do funcionário 17 O funcionário foi avisado de suas deficiências 18 O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar FONTE Chiavenato 1999 p 199 237 TÓPICO 4 MÉTODOS E MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 237 24 INCIDENTES CRÍTICOS É um método simples e se baseia nas características extremas incidentes críticos que representam desempenhos altamente positivos sucesso ou altamente negativos fracasso O método não se preocupa com o desempenho normal mas com desempenhos excepcionais sejam positivos ou negativos CHIAVENATO 1999 É um método de fácil montagem e utilização e focaliza apenas desempenhos muito bons ou muito ruins Analisa poucos aspectos do desempenho sendo tendencioso e parcial QUADRO 9 INCIDENTES CRÍTICOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MODELO INCIDENTES CRÍTICOS NomeCargo Departamento Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos Sabe lidar com pessoas Facilidade em trabalhar em equipe Apresenta ideias inovadoras Tem características de liderança Facilidade de argumentação Espírito altamente empreendedor Apresenta muitos erros Falta de visão ampla do assunto Demora em tomar decisões Espírito conservador e limitado Dificuldade em lidar com números Comunicação deficiente FONTE Chiavenato 1999 p 199 3 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Atualmente estão surgindo métodos de avaliação de desempenho que se caracterizam por uma visão totalmente nova sobre o assunto autoavaliação e autodireção das pessoas maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho CHIAVENATO 1999 p 203 Um dos métodos modernos e mais utilizado de Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos é a APPO Dela participam ativamente o funcionário e o seu gerente Conforme Chiavenato 1999 p 204205 esse método de avaliação segue seis etapas sequenciais a Formulação de objetivos consensuais Os objetivos são conjuntamente formulados entre o subordinado e o seu gerente através de intensa negociação entre ambos para chegar a um consenso O desempenho 238 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 238 deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso b Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados É imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento em alcançá los c Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos Esses recursos e meios podem ser materiais equipamentos máquinas etc podem ser humanos equipe de trabalho etc como podem ser investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento do avaliado orientação aconselhamento etc d Desempenho O desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos Isso significa que cada pessoa poderá escolher com total liberdade e autonomia os seus próprios meios para alcançar os objetivos definidos e Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados É a verificação dos custosbenefícios envolvidos no processo A medição constante dos resultados e o alcance dos objetivos precisam ter fundamentos quantitativos que mereçam fé e confiabilidade e ao mesmo tempo forneçam uma ideia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforço do avaliado f Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta Esse é um dos aspectos mais importantes do sistema o avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para poder avaliar o seu esforçoresultado alcançado e tomar suas conclusões QUADRO 10 MODELO DE SISTEMA PARTICIPATIVO POR OBJETIVOS Gerente e subordinado se reúnem Formulação conjunta de objetivos consensuais Ação individual do gerente proporcionar apoio direção orientação e recursos Ação individual do subordinado desempenhar as tarefas Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO FONTE Chiavenato 1999 p 205 31CONSIDERAÇÕES PROPOSITIVAS Na moderna concepção a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado mas pela focalização no futuro A definição dos objetivos é um passo importante no esclarecimento das expectativas que se espera do funcionário ou seja daquilo que ele deve ter em mente quanto ao seu desempenho Para que haja o comprometimento com os objetivos traçados é interessante que se faça o contrato de desempenho que estabelece as expectativas e os compromissos para o próximo período por escrito 239 TÓPICO 4 MÉTODOS E MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 239 A avaliação propriamente dita trata de verificar que objetivos foram alcançados e como o desempenho poderá ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os resultados A escolha do melhor método de avaliação de desempenho deve ser feita após uma análise criteriosa das características da organização e dos colaboradores procurando adaptar o modelo escolhido a essas características pois o objetivo final deverá sempre ser o da melhoria dos resultados organizacionais e a satisfação dos colaboradores IMPORTANTE 240 Neste tópico estudamos que A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das tarefas que ela desempenha das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento A avaliação pode ser feita pela própria pessoa autoavaliação pelo gerente pela pessoa e o gerente pela equipe de trabalho pelos parceiros ao redor 360º para cima pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação Existem os métodos tradicionais ainda utilizados como as escalas gráficas a escolha forçada a pesquisa de campo os incidentes críticos e as listagens de verificação Também os métodos modernos se situam ao redor da administração participativa por objetivos APPO RESUMO DO TÓPICO 4 241 AUTOATIVIDADE A partir dos conhecimentos que você adquiriu durante os estudos deste tópico responda às questões a seguir 1 Defina avaliação de desempenho 2 O que se deve medir na avaliação de desempenho 3 Quem deve avaliar o desempenho de acordo com o sistema de avaliação 360º 4 Quais são as maiores críticas recebidas pelos métodos tradicionais de avaliação 242 5 Explique a avaliação participativa por objetivos 243 TÓPICO 5 SISTEMA DE BENEFÍCIOS UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Uma das maneiras de manter os funcionários motivados é oferecer lhes benefícios e serviços que se a empresa não o fizesse faria com que os empregados tivessem que adquirir esses benefícios e serviços por sua própria conta com o seu salário sendo que individualmente com certeza iriam gastar muito mais O salário pago aos empregados representa apenas uma parcela do que podem oferecem aos seus colaboradores Uma boa parte da remuneração pode ser feita pela oferta de benefícios e serviços sociais aos funcionários Além disso os benefícios e serviços prestados pela organização aos seus colaboradores influenciam muito no grau de qualidade de vida 2 CONCEITO DE BENEFÍCIOS Para Chiavenato 1999 p 271 benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte integrante da remuneração do pessoal Na verdade os benefícios além do seu aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos como a busca de meios de transporte até a empresa ou a procura de restaurantes onde se alimentar 3 ORIGENS DOS BENEFÍCIOS Algumas das principais razões que deram origem à criação de programas de benefícios para os colaboradores das organizações foram as próprias exigências da legislação trabalhista e previdenciária as negociações sindicais na negociação das convenções e acordos coletivos dedução de impostos para empresas que fornecem benefícios a própria competição entre as empresas pela mão de obra e mais recentemente pela introdução da responsabilidade social 244 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 244 4 FORMAS DE BENEFÍCIOS CHAMADOS SOCIAIS Alguns benefícios são exigidos pela legislação trabalhista e previdenciária tais como férias 13º salário aposentadoria seguro de acidentes do trabalho auxílio doença salário família salário maternidade e outros As empresas ao longo dos tempos introduziram outras formas de benefícios aos seus colaboradores como planos de saúde refeições em refeitório próprio sistema de transporte diferenciado empréstimos parcelados gratificações diversas complementação de aposentaria da própria empresa ou planos terceirizados de seguridade social serviço social interno complementação dos salários nos afastamentos prolongados implantação de horário flexível associações atléticas áreas de lazer internas creche nas próprias dependências da empresa cooperativas de crédito e consumo agência bancária interna etc Os benefícios negociados em convenções ou acordos coletivos passam a ser de obrigatoriedade pelo período de vigência dos mesmos Alguns benefícios são considerados como monetários pois exigem desembolso direto da empresa sem retorno previsto inclusive gerando encargos sociais como férias 13º salário etc Outros podem ser ou não monetários dependendo da liberalidade da empresa como os planos de saúde refeitório interno transporte diferenciado creches cooperativas etc em que a empresa decide se vai ou não participar nos custos ou apenas facilitar o acesso Para Chiavenato 1999 p 273 os benefícios também podem ser classificados em assistenciais recreativos e supletivos Benefícios assistenciais visam prover o funcionário e sua família de condições de segurança e previdência em casos de imprevistos e emergências tais como Assistência médicohospitalar Assistência odontológica Assistência financeira através de empréstimos Serviço social Complementação de aposentadoria ou planos de previdência social Complemento do salário em afastamentos prolongados por doença Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais Creche para filhos de funcionários etc Benefícios Recreativos visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso diversão recreação higiene mental ou lazer podendo se estender para a família tais como Grêmio ou clube Áreas de lazer nos intervalos de trabalho Música ambiente Atividades esportivas e comunitárias Passeios e excursões programadas Congraçamentos em datas especiais etc 245 TÓPICO 5 SISTEMA DE BENEFÍCIOS 245 Planos Supletivos são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida tais como Estacionamento privativo Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados Agência bancária no local de trabalho etc 5 PLANOS DE BENEFÍCIOS E SEUS OBJETIVOS Cada colaborador tem suas próprias necessidades em termos de benefícios e as organizações devem se preocupar com essas necessidades individuais mesmo que seja uma tarefa árdua em termos de atender aspectos que envolvem reduzido grupo de pessoas Como todas as ações desenvolvidas na administração dos recursos humanos os benefícios também têm como grande objetivo a atração manutenção e motivação dos colaboradores Por isso devem atuar positivamente na relação empresa x empregado contribuindo para a Diminuir o desgaste físico e psicológico dos colaboradores b Melhorar a qualidade de vida dos colaboradores c Proporcionar ao recrutamento e seleção condições para atrair novos candidatos d Diminuir o absenteísmo faltas ao trabalho bem como o turnover rotatividade de pessoas na empresa e Reduzir ao máximo possível o custo hora da empresa f Minimizar as deficiências relacionadas aos serviços sociais prestados pelo Governo segurança transporte educação etc 6 DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS Conforme Chiavenato 1999 p 276277 cada organização oferece um plano de benefícios que é desenhado de acordo com critérios próprios e específicos A tendência aponta para uma evolução na direção da satisfação das necessidades sociais de autoestima e de autorrealização CRITÉRIOS DE DESENHO DE PLANO DE BENEFÍCIOS O desenho de um plano de benefícios deve levar em conta dois critérios importantes O princípio do retorno do investimento todo benefício concedido deve trazer retorno à organização em termos de maior produtividade melhoria da qualidade motivação retenção de pessoas e outros O princípio da mútua responsabilidade significa que os custos dos benefícios devem ser divididos entre a organização e os funcionários beneficiados 246 UNIDADE 3 PROCESSO DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 246 Alguns são pagos somente pela organização serviço social horas não trabalhadas etc outros são rateados entre a organização e os funcionários refeições transporte assistência educacional etc e outros ainda são pagos integralmente pelos funcionários seguro de vida em grupo cooperativa de consumo ou convênios em geral ASPECTOS IMPORTANTES A SE CONSIDERAR NO DESENHO DE UM PLANO DE BENEFÍCIOS Os programas de benefícios legais devem estar interligados com as contribuições previdenciárias Não há evidências que comprovem melhor desempenho por causa de benefícios Os benefícios não aumentam necessariamente a motivação das pessoas Muitos funcionários não valorizam os benefícios As tendências do mercado os sindicatos e os concorrentes exercem pressão permanente para aumentar os benefícios espontâneos Os custos dos benefícios tendem a crescer muito 7 DECISÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM PLANO DE BENEFÍCIOS 71 NÍVEL DE ATUAÇÃO DO PLANO A empresa deve analisar primeiramente a estratégia que deseja utilizar no sentido de alcançar resultados positivos com a implantação do plano podendo definir seus objetivos como Ousados e agressivos no mercado a fim de atrair mão de obra altamente qualificada e talentosa oferecendo benefícios inovadores e atrativos Mantenedores e de visão interna atendendo apenas às expectativas dos colaboradores Conservadores oferecendo apenas os benefícios legais e alguns de custo mínimo 247 TÓPICO 5 SISTEMA DE BENEFÍCIOS 247 72 INFORMAR OS BENEFÍCIOS Para que os benefícios afetem a satisfação das pessoas é necessário que elas sejam devidamente informadas sobre os mesmos suas condições de acesso e parcelas de participação das partes empresacolaborador utilizandose de instrumentos como relatórios anuais boletins internos relatórios de custos avaliação dos colaboradores reuniões etc 73 ACOMPANHAR OS CUSTOS Um aspecto de suma importância é verificar permanentemente se a relação benefícios concedidos x melhoria dos resultados organizacionais reflete uma vantagem competitiva na concessão dos mesmos Analisar os itens de saúde financeira da empresa em relação aos custos dos benefícios concedidos também é uma medida aconselhável devendo ser avaliados principalmente custo total dos benefícios mensal e anualmente custo dos benefícios por colaborador mensal e anual retorno do investimento feito em benefícios anual impacto financeiro dos benefícios na folha de pagamento mensal e anual custos de participação da empresa e do colaborador no plano mensal e anual etc É de importância vital que as organizações analisem todos os aspectos que interferem na concessão de benefícios principalmente a relação custoresultados x satisfação dos colaboradores tomando a decisão de implantação de um novo benefício levando sempre em consideração a enorme dificuldade e insatisfação que causaria a retirada de algum deles do plano É melhor não conceder do que ter que retirar o que já foi concedido IMPORTANTE 248 Neste tópico você estudou que Os planos de benefícios surgiram como uma perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absenteísmo Hoje fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos Os benefícios podem ser classificados como quanto à exibilidade legal podem ser legais ou espontâneos quanto à natureza podem ser monetários ou não monetários quanto aos objetivos podem ser assistenciais recreativos ou supletivos Os planos de benefícios e serviços visam satisfazer objetivos individuais econômicos e sociais O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter uma relação entre custobenefício além de obedecer a critérios de retorno de investimento e mútua responsabilidade RESUMO DO TÓPICO 5 249 AUTOATIVIDADE 1 O que é salário indiretobenefícios 2 Por que conceder benefícios 3 É importante mensurar o valor dos benefícios e divulgálos 4 Benefícios devem ser atrelados a alguma meta 5 Descreva e discuta os critérios na seleção do pacote de benefícios prática de mercado valorização por parte dos funcionários administração do benefício situação econômicofinanceira da empresa 250 251 REFERÊNCIAS ARANHA Maria Lúcia Arruda et al Filosofando introdução à filosofia 3 ed São Paulo Moderna 2003 BALASSIANO Moisés COSTA Isabel de Sá Affonso da Gestão de carreiras dilemas e perspectivas 1ed São Paulo Atlas 2010 BERNHOEFT Rosa Elvira Alba de Ferramentas de humanização o coaching counseling e mentoring São Paulo Gente 2002 BRASIL Lei n 10101 de 19 de dezembro de 2000Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras providências Disponível em httpwwwplanaltogovbrccivil03leisl10101htm Acesso em 31 jan 2012 Medida Provisória nº 794 de 29 de Dezembro de 1994 Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados das empresas e dá outras providências Disponível em www2camaralegbr1994medidaprovisoria 79429dezembro1 Acesso em 31 jan 2013 CAMPOS Vicente Falconi TQC controle da qualidade total 4 ed Belo Horizonte Fundação Cristiano Ottoni 1992 Empresas Ed Atlas 1995 TQC Belo Horizonte Fundação Cristiano Otoni 1992 CARVALHO Antônio Vieira de Administração de Recursos Humanos v 1 São Paulo Pioneira 2004 CGU Estrutura organizacional Disponívelemhttpwwwcgureiunicampbr carreirapcvsestruturaorganizacionalpdf Acesso em 13 jun 2011 CHAUÍ Marilena Convite à filosofia 13 ed São Paulo Ática 2008 CHIAVENATO Idalberto Recursos humanos o capital humano das organizações 9 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 Empreendedorismo dando asas ao espírito Rio de Janeiro Editora Saraiva 2008 Comportamento organizacional a dinâmica do sucesso das organizações 2 Ed Rio de Janeiro Editora Elsevier 2005 Gestão de pessoas o novo papel de recursos humanos nas Organizações Rio de Janeiro Editora Campus 2004a 252 Administração de recursos humanos São Paulo Makron Books 2000 Como transformar RH de um centro de despesa em um centro de lucro São Paulo Makron Books 2000 Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 14 ed Rio de Janeiro Campus 1999 Desempenho humano nas empresas como desenhar cargos e avaliar o desempenho 4 ed São Paulo Atlas 1998 DAVENPORT Thomas H PRUSAK Laurence Conhecimento empresarial como as organizações gerenciam o seu capital intelectual Rio de Janeiro Campus 1998 DESCARTES René Discurso do método meditações objeções e respostas as paixões da alma cartas São Paulo Abril 1973 DRUCKER Peter Desafios gerenciais para o século XXI São Paulo Pioneira 1999 FAISSAL Reinaldo Atração e seleção de pessoas 2 ed Rio de Janeiro FGV 2010 FERRETTI C et al Novas tecnologias trabalho e educação Ed Vozes 1994 FLEURY Maria Tereza Leme e FISCHER Rosa Maria coord Cultura e poder nas organizações São Paulo Atlas 1989 FLEURY Maria Tereza Leme As Pessoas Na Organização 14 ed São Paulo Gente 2002 FREITAS Maria Ester de Cultura organizacional grandes temas em debate Revista de Administração de Empresas RAE da FGV São Paulo julset 1991 HARRISON Jefrey S Administração estratégica de recursos e relacionamentos Porto Alegre Bookman 2005 HOUAISS Antônio Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa Rio de Janeiro Ed Objetiva 2001 JASPERS Karl Introdução ao pensamento filosófico São Paulo Cultrix 2010 KOYRÉ Alexandre Estudos de história do pensamento filosófico Rio de Janeiro Forense Universitária 1991 KRAUSZ Rosa R A conquista da liderança São Paulo Ed Nobel 2007 253 LACOMBE Francisco José Masset Administração princípios e tendências São Paulo Saraiva 2008 LACOMBE Francisco HEILBORN Gilberto Administração São Paulo Saraiva 2006 LIMA Jean Carlos Negociação de conflitos estratégias para o sucesso São Paulo LTR 2009 MACHLUP F MANSFIELD U Ed The study of information Interdisciplinary messages New York NY Wiley 1983 MEISTER J C Educação corporativa São Paulo Makron Books 1999 MENDES Altair Grande Dicionário Enciclopédico da Língua Portuguesa de Pesquisas Escolares São Paulo Pitiguara 1987 MILKOVICH George T Administração de recursos humanos São PauIo Atlas 2000 MONDIN Batista Curso de Filosofia V 3 São Paulo Paulus 1983 Curso de Filosofia V 1 São Paulo Paulus 1981 MUSSAK Eugenio Gestão humanista de pessoas o fator humano como diferencial competitivo Rio de Janeiro Campus 2010 NEVES Carlos A nova face do Rh Revista TD nº 145 Disponível em wwwfeadbrRevista20FEAD20Administração2041pdf Acesso em 15 jan 2013 NEWSTROM John W DAVIS Keith Organizational behaviour human behavior at work Boston MacGrawHill 2002 NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hirotaka Criação de conhecimento na empresa como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação Rio de Janeiro Campus 1997 ORLICKAS Elizenda Consultoria interna de recursos humanos conceitos cases e estratégias São Paulo Markron Books 1999 PASCHOAL Luiz Administração de cargos e salários Rio de Janeiro Qualitymark 2001Paulo Saraiva 2003 PONTES Benedito Rodrigues Administração de cargos e salários 10 ed São Paulo LTR 2004 254 RIBEIRO Antônio Lima Gestão de pessoas São Paulo Saraiva 2006 RIBEIRO Elizete InezBoing Gestão de pessoas Indaial UNIASSELVI 2007 ROBIN Stepzzen P Comportamento organizacional São Paulo Ed Prenice Hall 2002 SEMLER Ricardo Frank Virando a própria mesa Rio de 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