Gerenciamento das Aquisições em Projetos - Guia Completo

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Prof José Luís A Dutra INTRODUÇÃO Poucos projetos são realizados exclusivamente com os recursos da organização Terceirização INTRODUÇÃO Um estudo feito pela Deloitte relata que 70 de 25 grandes organizações que participaram de uma pesquisa relataram experiências negativas com projetos terceirizados Terceirização em si é um projeto então seguir uma abordagem de gerenciamento de projeto faz sentido para melhorar a probabilidade de sucesso GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados Gestão de contratos e de controle de mudanças Administração das obrigações contratuais GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Project Procurement Management Overview 121 Plan Procurements 1 Inputs 1 Scope baseline 2 Requirements documentation 3 Teaming agreements 4 Risk register 5 Riskrelated contract decisions 6 Activity resource requirements 7 Project schedule 8 Activity cost estimates 9 Cost performance baseline 10 Enterprise environmental factors 11 Organizational process assets 2 Tools Techniques 1 Makeorbuy analysis 2 Expert judgment 3 Contract types 3 Outputs 1 Procurement management plan 2 Procurement statements of work 3 Makeorbuy decisions 4 Procurement documents 5 Source selection criteria 6 Change requests 122 Conduct Procurements 1 Inputs 1 Project management plan 2 Procurement documents 3 Source selection criteria 4 Qualified seller list 5 Seller proposals 6 Project documents 7 Makeorbuy decisions 8 Teaming agreements 9 Organizational process assets 2 Tools Techniques 1 Bidder conferences 2 Proposal evaluation techniques 3 Independent estimates 4 Expert judgment 5 Advertising 6 Internet search 7 Procurement negotiations 3 Outputs 1 Selected sellers 2 Procurement contract award 3 Resource calendars 4 Change requests 5 Project management plan updates 6 Project document updates 123 Administer Procurements 1 Inputs 1 Procurement documents 2 Project management plan 3 Contract 4 Performance reports 5 Approved change requests 6 Work performance information 2 Tools Techniques 1 Contract change control system 2 Procurement performance reviews 3 Inspections and audits 4 Performance reporting 5 Payment systems 6 Claims administration 7 Records management system 3 Outputs 1 Procurement documentation 2 Organizational process assets updates 3 Change requests 4 Project management plan updates 124 Close Procurements 1 Inputs 1 Project management plan 2 Procurement documentation 2 Tools Techniques 1 Procurement audits 2 Negotiated settlements 3 Records management system 3 Outputs 1 Closed procurements 2 Organizational process assets updates GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Planejar as aquisições documentação das decisões de compras do projeto Realizar as aquisições obtenção de respostas de fornecedores seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato Administrar as aquisições gerenciamento das relações de aquisição e realização de mudanças e correções Encerrar as aquisições finalizar todas as aquisições do projeto GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Escopo Coletar requisitos Definir escopo Criar EAP Verificar e controlar escopo Tempo Definir atividades Estimar sua sequência duração e recursos Criar cronograma Controlar cronograma Custos Estimar custos Definir orçamento Controlar custos Qualidade Planejar qualidade Realizar garantia da qualidade Controlar qualidade Recursos Humanos Planejar RH Mobilizar desenvolver e gerenciar equipe Aquisições Planejar aquisições Conduzir aquisições Administrar aquisições Encerrar aquisições Comunicações Identificar partes interessadas Planejar comunicações Distribuir informações Gerenciar expectativas das partes interessadas Reportar desempenho Riscos Identificar riscos Planejar sua gestão e resposta Analisar quali e quantitativamente Monitorar e controlar riscos Integração Desenvolver TAP Desenvolver plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução Monitorar e controlar trabalho e mudanças Encerrar projeto ou fase PLANEJAR AS AQUISIÇÕES PLANEJAR AS AQUISIÇÕES O que significa planejar aquisições Identificar necessidades do projeto que podem ser melhor atendidas com aquisição de produtos Decidir entre Fazer ou comprar Identificar potenciais fornecedores Definir como serão os processos de aquisição ESTUDO DE CASO Boeing 787 Dreamliner Realizou a decisão de fazer apenas 15 das peças do 787 Não deu a atenção necessária aos contratos de aquisição Não preparou as DT Declaração de Trabalho com clareza concisão e completude ESTUDO DE CASO Apesar do projeto ainda ser um sucesso Consequências Ficou comum as peças fornecidas chegarem às linhas de montagem fora das especificações Cláusulas de venda do jato definia descontos de até 40 para atrasos na entrega O projeto só deve atingir a lucratividade a partir do milésimo jato fabricado PLANEJAR AS AQUISIÇÕES Inputs 1 Scope baseline 2 Requirements documentation 3 Teaming agreements 4 Risk register 5 Riskrelated contract decisions 6 Activity resource requirements 7 Project schedule 8 Activity cost estimates 9 Cost performance baseline 10 Enterprise environmental factors 11 Organizational process assets Tools Techniques 1 Makeorbuy analysis 2 Expert judgment 3 Contract types Outputs 1 Procurement management plan 2 Procurement statements of work 3 Makeorbuy decisions 4 Procurement documents 5 Source selection criteria 6 Change requests PLANEJAR AS AQUISIÇÕES ENTRADAS Linha de base do escopo Declaração do escopo EAP Dicionário da EAP Documentação dos requisitos Requisitos com implicações contratuais e legais PLANEJAR AS AQUISIÇÕES ENTRADAS Acordos de cooperação Define as relações compradorfornecedor entre as partes Registro dos riscos Decisões contratuais relacionadas a riscos Requisitos de recursos das atividades PLANEJAR AS AQUISIÇÕES ENTRADAS Cronograma do projeto Estimativa dos custos das atividades Permite avaliar se as licitações ou propostas de fornecedores são razoáveis Linha de base do desempenho de custos PLANEJAR AS AQUISIÇÕES ENTRADAS Fatores ambientais da empresa Ativos de processo organizacionais Políticas procedimentos e diretrizes formais de aquisições Tipos de contrato de aquisição a serem usados Sistema estabelecido de fornecedores préqualificados PLANEJAR AS AQUISIÇÕES FERRAMENTAS E TÉCNICAS Análise de fazer ou comprar Comprar quando se deseja diminuir riscos às restrições do projeto Melhor fazer se Existem instalações ociosas ou força de trabalho disponível Desejase reter o controle O trabalho envolve informações ou procedimentos proprietários PLANEJAR AS AQUISIÇÕES FERRAMENTAS E TÉCNICAS Opinião especializada Desenvolve ou modifica os critérios que serão usados para avaliar as propostas de fornecedores Fornece auxílio em questões termos e condições exclusivos de aquisições PLANEJAR AS AQUISIÇÕES FERRAMENTAS E TÉCNICAS Tipos de contratos Determina o risco compartilhado entre comprador e fornecedor Contratos de aquisição em geral se dividem em duas famílias Preço fixo Custos reembolsáveis Contrato por tempo e materiais híbrido PLANEJAR AS AQUISIÇÕES SAÍDAS Decisões de fazer ou comprar Documenta as decisões em relação a quais produtos serviços ou resultados serão obtidos fora da organização Documentos de aquisição Usados para solicitar propostas de fornecedores em potencial Documentos de aquisição incluem Descrição do tipo de resposta desejado DT Declaração de Trabalho da aquisição Cláusulas contratuais requeridas 20 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES SAÍDAS Critérios para seleção de fontes Desenvolvidos e usados para avaliar as propostas dos fornecedroes Podem ser objetivos ou subjetivos São exemplos de critérios de seleção Custo geral ou do ciclo de vida Capacidade técnica Risco Garantia Etc PLANEJAR AS AQUISIÇÕES SAÍDAS Solicitações de mudanças O resultado do processo pode gerar necessidades de mudanças no plano de gerenciamento do projetos planos auxiliares e outros componentes GERENCIAMENTO DE RISCOS Prof José Luís A Dutra Lidando com o Risco No text to extract image shows unsafe forklift operation with one forklift lifting another forklift and people sitting on top UNICARIOCA UNICARIOCA Formação de verdade UNICARIOCA UNICARIOCA UNICARIOCA LEGO THE NEW YORK COLLECTION Lidando com o Risco Segundo PMI 2010 todos os projetos estão sujeitos a riscos negativos e uma das formas de diminuir a sua probabilidade e impacto para o projeto e o seu correto gerenciamento Os riscos tem origem na própria característica de unicidade dos projetos podendo ser divididos em riscos conhecidos e riscos desconhecidos Os primeiros podem ser tratados por meio de técnicas conhecidas enquanto os desconhecidos não podem ser tratados proativamente e nesse caso e necessária a criação de uma reserva de contingência Identificando o Risco Os gestores de projeto normalmente investem um tempo considerável buscando identificar os riscos inerentes no projeto em questão Inúmeras técnicas são utilizadas para mapear os riscos de um projeto Entre elas uma se destaca Risk Profile Uma Risk Profile e uma lista de perguntas relacionadas com coisas que deram errado em projetos passados e que servem como base para identificar pontos fracos no projeto atual Segue no próximo slide um exemplo de Risk Profile Identificando o Risco 1 Faltam ferramentas necessárias a gerencia do projeto 2 Tratase de um cliente desconhecido 3 O cliente parece não engajado no projeto 4 Falta experiência a equipe do projeto 5 Falta experiência aos coordenadores do projeto 6 Existem membros trabalhando part time no projeto 7 O turnover da equipe pode ser um problema Identificando o Risco Na tabela abaixo segue uma demonstração aplicada do gerenciamento de risco em uma empresa do segmento de mineração Categoria do Risco Subcategoria do Risco Descrição do Risco Risco técnico Infraestrutura Não construção da vila dos operários para inicio da atividade exploratória Risco Legal Governamental Não obtenção de licença para iniciar as operações PROJETO EXECUÇÃO 37 RBS ou EAR Estrutura Analítica de Riscos GESTÃO DE PROJETOS 7 Qualificando o Risco Os gestores de forma geral também realizam analises qualitativas dos riscos existentes nos projetos Normalmente avaliase a prioridade dos riscos identificados por meio de sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto nos objetivos do projeto Atualmente utilizase a seguinte regra para a determinação de probabilidade e de gravidade GESTÃO DE PROJETOS 7 Qualificando o Risco Probabilidade aBaixa probabilidade de ocorrência e imperceptível bMedia probabilidade de ocorrência e razoável cAlta probabilidade de ocorrência significativa e com risco iminente GESTÃO DE PROJETOS 7 Qualificando o Risco Gravidade aBaixa impacto e irrelevante para o projeto bMedia impacto e relevante para o projeto cAlta impacto significativo para o projeto e os resultados poderão ser seriamente comprometidos Gravidade Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer É analisado sobre alguns aspectos como tarefas pessoas resultados processos organizações etc Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo caso o problema em questão não seja resolvido Urgência Representa o prazo o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado Quanto maior a urgência menor será o tempo disponível para resolver esse problema É recomendado que seja feita a seguinte pergunta A resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente Tendência Representa o potencial de crescimento do problema a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo É a avaliação da tendência de crescimento redução ou desaparecimento do problema Recomendase fazer a seguinte pergunta Se eu não resolver esse problema agora ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente Monitoramento do risco e controle do risco O monitoramento dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentálos caso eles venham a se tornar problemas reais Também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco qual o seu impacto no andamento do projeto e como contornálo O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos e eventualmente até nos planos do projeto Essas mudanças são referentes a recursos funcionalidades ou cronograma Nota Gravidade Urgência Tendência se nada for feito 5 extremamente grave precisa de ação imediata irá piorar rapidamente 4 muito grave é urgente irá piorar em pouco tempo 3 grave o mais rápido possível irá piorar 2 pouco grave pouco urgente irá piorar a longo prazo 1 sem gravidade pode esperar não irá mudar Matriz GUT Exemplo Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade Paralama Dianteiro 3 2 2 12 6 Pastilhas de Freio 5 5 5 125 1 Pneus 5 4 4 80 2 Estofamento 2 2 3 12 7 Lâmpada do Teto 2 2 1 4 8 Lâmpada de Freio 5 5 1 25 4 Caixa de Marcha 5 4 4 80 3 PLANOS DE RESPOSTAS E MONITORAMENTO DE RISCOS O plano de respostas aos riscos deve permitir responder a cada risco analisado Veja os instrumentos com os quais você pode contar CAMPANA 2015 reuniões para analisar custos e cronograma definições relacionadas aos objetivos do projeto consenso entre as partes interessadas atribuição de responsabilidade sobre o monitoramento e gestão dos riscos RESPONDENDO AOS RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇAS Veja as características dessas estratégias conforme indica o PMBOK 2004 prevenir e eliminar envolve modificar o plano de gerenciamento do projeto para que o risco seja totalmente eliminado por exemplo alterar o objetivo do projeto que sofrerá maior impacto transferir a responsabilidade sobre a situação que gerará impacto sobre o projeto é transferida para uma parte externa do projeto como uma empresa terceirizada ou para uma parte interessada que tenha condições de eliminar essa situação negativa como o patrocinador que disponibilize mais recursos financeiros reduzir diminui a probabilidade de ocorrência ou o impacto negativo da situação de risco no projeto até que ela se torne aceitável Por exemplo modificar a maneira como tarefas são executadas para ainda atender às solicitações do cliente aceitar com essa estratégia optase por conduzir o projeto mesmo com a possibilidade de ocorrência de um risco e de eventuais interferências no tempo custo e escopo do projeto RESPONDENDO AOS RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES O PMBOK 2004 define assim essas três estratégias explorar permitir que a oportunidade para o projeto se concretize por exemplo você pode alocar especialistas em determinada área para realizarem tarefas de sua especialidade visando finalizar o projeto com antecedência compartilhar é possível que o gerente e sua equipe formem parcerias com equipes com mais experiência e recursos com partes interessadas ou partes externas melhorar incentivar fatores que realmente promovam essa situação Por exemplo sabendo de um potencial parceiro de execução também interessado no projeto agende uma reunião de negócios para formalizar a parceria TÉCNICAS PARA O CONTROLE DOS RISCOS Ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para o controle eficaz dos riscos PMBOK 2004 reavaliação de riscos é a identificação de novos riscos reavaliação dos atuais e encerramento dos desatualizados auditorias de riscos são os exames e documentações da eficácia das respostas aos riscos identificados e do processo de gerenciamento dos riscos A responsabilidade do gerente de projetos é garantir que as auditorias ocorram de acordo com o plano de riscos medição de desempenho técnico aqui vamos comparar as realizações técnicas alcançadas durante a execução do projeto com o cronograma previsto análise de reservas comparase a quantidade restante de reservas para contingências com a quantidade restante de risco COMO UTILIZAR AS LIÇÕES APRENDIDAS PARA OTIMIZAR FUTUROS PROJETOS Conseguir extrair catalogar e aplicar as lições aprendidas de um projeto pode ser um grande desafio Assim é importante que os times tenham uma rotina eficaz para avaliar o que pode ser adotado no planejamento de projetos futuros Para isso é necessário identificar o que ocorreu de errado avaliar o que colocou o time em tal situação analisar as medidas tomadas para solucionar a falha e o que pode ser feito para evitar esses erros no futuro DOCUMENTO ERROS ACERTOS E FEEDBACKS A documentação criada deve possuir uma linguagem clara e objetiva com um direcionamento bem estruturado para que profissionais consigam identificar o que deve e não deve ser feito Se possível a companhia pode utilizar um template padronizado tal como uma lista dividida nas seguintes categorias uma descrição do evento o que gerou a ocorrência quais os impactos do problema nos resultados do time quais foram as medidas tomadas para solucionar a falha o que pode ser feito para evitála no futuro