A Importância da Gestão de Projetos nas Organizações Contemporâneas

INTRODUÇÃO Por diversas décadas observamos a necessidade de transformação por parte das organizações de qualquer negócio ou segmento em função dos efeitos provocados por fatores externos hoje em dia associado não somente à globalização mas também à era da informação Passamos por invenções e descoberta disruptivas como o surgimento da eletricidade 1753 lâmpada 1879 aviação 1906 e penicilina 1928 e alguns movimentos importantes como a Revolução Industrial 1760 a 18201840 e a transformação digital do mundo contemporâneo que gerou mudanças e impactos e em um futuro bem próximo irá conduzir as nações de todo o mundo a outros patamares tecnológicos O que esses marcos têm em comum Podemos citar algumas características visão integrada foco no resultado inovação e transformação Além disso todos são suportados por projetos As organizações têm o desafio de cada vez mais implementar projetos para a transformação imposta pela tecnologia globalização necessidade de revisão do modelo de gestão organização e da forma de fazer negócios Nesse contexto o papel do profissional de projetos se torna ainda mais importante É preciso assumir um protagonismo de liderança sem autoridade e conduzir um time com foco na entrega de resultados que irão suportar tal transformação Sob essa ótica analisaremos a importância e o valor da gestão de projetos para as organizações além de estudarmos algumas práticas recomendadas para aplicação de forma que se elevem as chances de sucesso dos seus projetos ilustrando o desafio imposto aos profissionais da atualidade Nesse sentido esta disciplina oferece reflexões e possibilidades de aplicação de melhores práticas de gerenciamento de projetos recomendadas de para a maior parte do tempo na maioria dos projetos e de qualquer natureza Para tal a disciplina tem como objetivo identificar os conceitos fundamentais sobre o valor do gerenciamento de projetos identificar os conceitos e as definições de gerenciamento de projetos conhecer os princípios e domínios do gerenciamento de projetos relacionar as melhores práticas referenciadas por 10 áreas de conhecimento e do modelo de 5 grupos de processos do guia PMBOK 6ª e 7ª edição e consolidar um plano de projeto Seja bemvindo ao mundo dos projetos SUMÁRIO MÓDULO I VALOR DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7 PRINCÍPIOS E DOMÍNIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 8 O que são princípios do gerenciamento de projetos 8 O que são domínios do gerenciamento de projetos 9 CONCEITOS E DEFINIÇÕES 10 Projeto 11 Programa 11 Portfólio 12 Projeto versus operações 14 Gerenciamento de projetos organizacional 15 Tailoring 17 Documentos de negócio 17 MÓDULO II AMBIENTES DE OPERAÇÃO DOS PROJETOS 19 ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 19 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 20 Sistemas organizacionais 20 Estruturas organizacionais 20 Criação de valor 23 Fluxo de informações 24 Escritório de gerenciamento de projetos 24 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS 26 Responsabilidades do gerente de projetos 27 Habilidades comportamentais 27 Partes interessadas 29 Gerenciamento de projetos 29 MÓDULO III ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 31 CICLO DE VIDA DO PRODUTO VERSUS CICLO DE VIDA DO PROJETO 31 TIPOS DE CICLO DE VIDA DE PROJETO 33 Ciclo de vida preditivo 33 VISÃO CONSOLIDADA DA FERRAMENTA MODELO DE GRUPO DE PROCESSOS 36 Planejamento ágil de projetos 38 MÓDULO IV PRÁTICAS DE PROJETOS E OUTROS PADRÕES 41 PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 41 Plano de projeto 41 Declaração de escopo 42 Estrutura Analítica do Projeto EAP 43 Cronograma de projeto 46 Determinação do sequenciamento das atividades 48 Orçamento 48 Planejamento de custos 50 Ferramentas da qualidade 50 Matriz da comunicação e análise de partes interessadas 52 Matriz de recursos 54 Análise de riscos 55 Respostas aos riscos identificados 56 Processo de contratação 58 Administração de contrato 59 Execução controle e encerramento 59 PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS CICLO ADAPTATIVO 60 Visão de Produto 60 ITERAÇÕES OU SPRINT 60 Quadro de Atividades 61 Papéis Responsabilidades 63 Gestão de Mudanças 63 INSTITUIÇÕES E PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 63 O que é o PMI 63 O que é o guia PMBOK 64 ISO 21500 65 PRINCE2 66 IPMA 68 Scrum Alliance 68 Scrumorg 69 Aplicação dos dias de hoje 69 CONSIDERAÇÕES FINAIS 71 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 72 SÍTIOS ELETRÔNICOS 73 PROFESSORAUTOR 74 Neste módulo vamos refletir sobre o valor do gerenciamento de projetos para as organizações e destacaremos a apresentação de princípios domínios conceitos definições e terminologia de gestão de projetos na visão do Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge sustentado pelo Project Management Institute PMI a maior associação profissional do mundo dedicada ao gerenciamento de projetos que trata de um conjunto de melhores práticas aplicadas na maior parte do tempo na maioria dos projetos de qualquer natureza além de outras referências O ponto de partida para o profissional de projetos é conhecer o básico do conhecimento melhores práticas referência para a disciplina de fundamentos de projetos A partir desse ponto será possível compreender outros padrões métodos abordagens ferramentas e técnicas Um dos fatores que mais influenciam de forma negativa segundo estudos do PMI é a falta de conhecimento em gerenciamento de projetos ou seja existem muitas pessoas que gerenciam projetos sem ter conhecimento mínimo para isso o que compromete o resultado desejado pela organização executora Na nossa disciplina abordaremos o conteúdo por meio de uma visão didática e simplificada com objetivo da compreensão da estrutura do gerenciamento de projetos do ambiente em que os projetos operam e das melhores práticas de gerenciamento de projetos MÓDULO I VALOR DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 8 Princípios e domínios do gerenciamento de projetos Os princípios e os domínios redefinirão o padrão de gerenciamento de projetos O que são princípios do gerenciamento de projetos Os princípios têm as seguintes características são verdades fundamentais possuem norma regra ou valor fundamental e tornamse um guia para o comportamento ou a avaliação no projeto E são acionáveis culturalmente neutros aplicados de diferentes maneiras um meio de determinar um guardrail claro e aplicados em todo e qualquer cenário de entrega de valor De acordo com o PMBOK 7ª edição os princípios podem refletir a moral Um código de ética está relacionado à moral O código de ética e conduta profissional do PMI tem em sua base os quatro valores responsabilidade respeito equidade e honestidade Os princípios são apresentados abaixo sem nenhuma ponderação de ordem seja um administrador diligente respeitoso e atencioso crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto envolvase de fato com as partes interessadas concentrese no valor reconheça avalie e reaja às interações do sistema demonstre comportamentos de liderança faça a adaptação de acordo com o contexto crie qualidade nos processos e nas entregas navegue pela complexidade otimize as respostas ao risco adote a capacidade de adaptação e resiliência aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto 9 Os princípios representam uma base filosófica para aplicação de práticas Os princípios acima abordam conceitos práticas e habilidades que iremos estudar ao longo da disciplina de gestão de projeto além de direcionar um comportamento esperado por indivíduos de uma organização O que são domínios do gerenciamento de projetos Os domínios são um agrupamento de conceitos e de práticas com o objetivo de formar uma combinação de ferramentas e de técnicas elevando as chances de sucesso do projeto Exitem oito domínios de desempenho de projetos partes interessadas equipe abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida planejamento trabalho do projeto entrega medição e incerteza Os domínios representam variáveis de alto impacto para a gestão de projetos como um todo Além disso fornece campos de conhecimento e fatores a serem trabalhados com cuidado e atenção na aplicação das práticas de projetos 10 Conceitos e definições Projeto não é algo novo e tem sido usado por centenas de anos Vejamos alguns exemplos Figura 1 Exemplos ilustrativos de projetos 11 Projeto Qual seria o conceito de projetos nessa história Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado exclusivo PMBOK 2017 Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos Nesse sentido um projeto constrói entregas exclusivas mas uma característica importante é que todos os projetos serão únicos Desse modo podemos construir dois prédios iguais com mesmo escopo mas cada terá as suas respectivas caraterísticas Vejamos possui início e fim é único necessita de práticas adaptadas a partir do guia PMBOK é elaborado progressivamente e é feito por pessoas Todo projeto é elaborado progressivamente Á medida que o projeto avança adquirimos mais conhecimento sobre ele Por exemplo o escopo do projeto pode ser definido de maneira geral no início do projeto e é detalhado conforme aumentamos o entendimento sobre ele ou seja é uma característica que integra os conceitos de temporário e exclusivo Os resultados de um projeto alteram as naturezas das operações impulsionam mudanças geram benefícios e permitem a criação de valor de negócio Há também o conceito de subprojetos considerados uma divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento e o controle Esse conceito é normalmente usado quando há serviços contratados por uma empresa externa ou outra unidade funcional na organização Subprojetos divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento e normalmente contratados por uma empresa externa ou outra unidade funcional na organização Programa Um programa é um conjunto de múltiplos projetos coordenados que podem possuir ou não uma relação entre si Já os projetos constituintes de um programa são necessariamente relacionados e dessa forma conseguem obter sinergia Como são geridos de forma coordenada os projetos que compõem o programa alcançam mais facilmente os seus objetivos Atendendo aos objetivos individuais eles conseguirão atender eventualmente aos objetivos do programa maior que são os próprios objetivos e benefícios estratégicos da organização 12 Figura 3 Gestão de programas Fonte AUTOR Portfólio Podemos definir portfólio como coleção de projetos ou programas e outros trabalhos que sejam agrupados de forma a facilitar o gerenciamento efetivo daquele trabalho para atender objetivos empresariais estratégicos Para exemplificar a gestão de portfólio vamos definir um cenário clássico de uma grande organização que deseja determinar o orçamento para o próximo ano A diretoria financeira ou a área responsável solicita a todas as áreas que apresentem as suas necessidades para o próximo ciclo de execução A lista com as necessidades de todas as áreas da empresa que são candidatas a receberem ou não o recurso necessário para a sua execução O que a gestão de portfólio faz Com os recursos disponíveis aprovados para o próximo ciclo de execução pela alta administração e uma avaliação com base em critérios alinhados com a estratégica da organização com pesos definidos é definida uma lista priorizada por grau de relevância e impacto no negócio A gestão de portfólio responde a seguinte pergunta Se pudéssemos fazer somente um projeto por vez qual seria a ordem Ao longo do clico de execução no nosso exemplo de um ano a lista precisa ser revisada e atualizada por conta das tendências de mercado do grau de viabilidade das iniciativas e da velocidade constante da mudança 13 Figura 4 Gestão de portfólio Fonte shutterstock Para refletirmos sobre a integração de projetos programas e portfólio vamos analisar a figura a seguir do Guia PMBOK Figura 5 PMBOK Interação entre projetos programas e portfólio 14 Sintetizando o portfólio responde à pergunta Se eu pudesse fazer um projeto por você qual seria a ordem Tal ordem seria definida com base em critério e objetivos estratégicos de maior impacto para o negócio e considera os recursos disponíveis Uma das principais diferenças entre programas e projetos que pode causar confusão em como e quando aplicar um ou outro é bem simples Vejamos Programa libera benefícios durante a sua execução A visão de programas ou seja gestão de múltiplos projetos é mais ampla e extensa do que a visão do projeto Projeto libera benefícios somente após o seu término Projeto versus operações Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos projetos e operações A principal diferença entre elas é que projetos são temporários e únicos enquanto operações são contínuas e repetitivas Por exemplo 1 as atividades de desenvolvimento ou construção de um sistema são consideradas projeto e 2 a manutenção pósimplantação do sistema é considerada operação contínua Atenção A visão de gestão das operações de uma organização não é contemplada pelo Guia PMBOK É importante apenas compreendermos a diferença entre atividades de um projeto algo temporário e das operações contínuas e repetitivas Quando falamos da criação de cultura do gerenciamento de projetos de uma organização existem diversos fatores que influenciam a aplicação dessas práticas além do fator humano estudaremos isso mais a frente No entanto as operações têm alta influência considerando mas não se limitando atenção da organização foco do executivo prioridade no momento de crise e impacto na cultura de projetos Por que isso acontece É bem simples porque o dinheiro vem de lá Lembrese disso É importante compreendermos que os profissionais de projetos precisam ter habilidades para lidar com essas características no momento de aplicação de práticas de gerenciamento de projetos 15 Gerenciamento de projetos organizacional Podemos considerar ciclos desde a tomada de decisão até a implementação dos projetos estratégicos Observe que quanto maior a empresa maior a complexidade e os atores envolvidos Na figura a seguir o PMBOK apresenta a estrutura do gerenciamento de projetos organizacional Figura 7 Gerenciamento de projetos organizacionais Fonte AUTOR Usando a visão de uma grande empresa por exemplo podemos considerar um grupo de partes interessadas de alto poder versus influência que tomam da decisão do caminho a ser seguido pela organização no que diz respeito à estratégia Essa estrutura necessita ser desdobrada até o nível de execução ou seja é um desafio imposto às organizações para manter a real essência da sua estratégica na execução e com práticas que visam priorizar portfólio organizar múltiplas demandas programa executar projetos e atingir o sucesso pleno da transformação Observe a figura a seguir que ilustra o fluxo do processo decisões uma organização Nesse caso temos uma grande empresa lembrando que quanto menor for a empresa a quantidade de atores envolvidos do processo também se reduz Por exemplo em uma startup os sócios poderiam fazer o papel de decidir e executar projetos devido à limitação de recursos 16 Figura 8 Processo de decisão organizacional Fonte AUTOR O Guia PMBOK determina cinco conceitoschave importantes para compreender as práticas a serem estudadas mais à frente Tabela 1 Conceitoschave do PMBOK ciclo de vida do projeto Série de etapas que um projeto passa do início até o término fases de um projeto Série de fases que um projeto passa do início até o término revisão de fase Análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada em relação a passar para a fase seguinte ou iniciar uma nova fase continuar com modificações ou finalizar um programa do projeto processos de gerenciamento de projetos Série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas grupos de processos de gerenciamento de projetos Área de conhecimento de gerenciamento de projetos definida pelos seus requisitos e descrita em termos dos processos que a compõem práticas entradas saídas ferramentas e técnicas Atenção As fases de um projeto estão associadas diretamente à natureza do produto final previsto pelo projeto e não são os cinco grupos de processo iniciação planejamento execução monitoramento controle e encerramento 17 Exemplo 1 em um projeto de desenvolvimento de um sistema de informação poderíamos ter as seguintes fases requisitos desenvolvimento homologação e implantação Exemplo 2 em um projeto de construção de um prédio poderíamos ter as seguintes fases desenho básico desenho executivo obra e entrega das chaves Tailoring Normalmente os profissionais de projetos aplicam metodologias de gerenciamento de projetos nas organizações De acordo com o PMBOK uma metodologia é um sistema de práticas técnicas procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham em uma disciplina Reiterando o guia PMBOK não é uma metodologia Nesse sentido o guia PMBOK determina o que fazer e a metodologia determina como fazer As metodologias de gerenciamento de projetos podem ser desenvolvidas por especialistas de gerenciamento de projetos da organização ou adquiridas de fornecedores associações profissionais ou governamentais A adaptação das melhores práticas é necessária porque cada projeto é único Não é uma verdade que todos os processos recomendados pela guia PMBOK são necessários para cada projeto Ao adaptar as práticas o profissional de projetos deve considerar diversos fatores que irão influenciar no modo como a prática será aplicada dentro de uma organização Documentos de negócio O gerente de projetos deve assegurar que o gerenciamento de projetos esteja alinhando com a estratégia da organização Existem documentos recomendados para essa ação Vejamos Business case documento de viabilidade técnica e econômica que visa definir e sustentar benefícios avaliar a contribuição do resultado final para o negócio e suportar a tomada de decisão ao longo da execução do projeto Plano de gerenciamento de benefícios plano que determina como medir os benefícios ou seja avaliar o pósprojeto e medir o resultado Neste módulo faremos uma reflexão sobre o ambiente no qual os projetos estão inseridos Devemos considerar a cultura os fatores ambientais e ativos que influenciam diretamente as organizações na aplicação de melhores práticas de gestão de projetos Conhecer o ambiente que um projeto está inserido tornase crítico para a aplicação adaptação das práticas de gerenciamento de projetos uma vez que elementos que fazem parte de um sistema organizacional algo muito maior do que o projeto influenciam diretamente o seu desempenho É importante compreender os tipos de estrutura as suas características e limitações para determinação de como serão usadas e aplicadas as práticas de gerenciamento de projetos que melhor se ajustam considerando a necessidade e a cultura organizacional Estrutura do gerenciamento de projetos Nos dias atuais em estudo realizado sobre Projetos pelo Project Management Institute PMI a pesquisa The Pulse of the Profession sugere uma mudança positiva na forma como as organizações estão gerenciando projetos e programas Pela primeira vez em cinco anos mais projetos estão reunindo objetivos originais e intenção de negócios sendo concluídos dentro do orçamento Também houve um declínio significativo em dólares perdidos as organizações estão desperdiçando uma média de US 97 milhões para cada US 1 bilhão investido devido ao baixo desempenho do projeto isso representa um declínio de 20 um ano atrás MÓDULO II AMBIENTES DE OPERAÇÃO DOS PROJETOS 20 As empresas empregam cada vez mais o conceito de Gerenciamento de Projetos com o objetivo de organizar e estruturar o cumprimento de demandas para o negócio seja inovação tecnológica desenvolvimento de um novo produto ou serviço responsabilidade social ou sustentabilidade construção de um prédio ou veículo aquisição de carteira entre outras Influências organizacionais Podemos considerar duas importantes categorias de influência que são 1 Ativos de processos organizacionais APOs são planos processos políticas procedimentos e bases de conhecimento específicos da organização e por ela usados São internos à organização 2 Fatores ambientais da empresa FAES referemse às condições fora do controle da equipe que influenciam restringem ou direcionam o projeto ou seja originamse do ambiente externo do projeto Nesse contexto podemos considerar cultura estrutura e governança organizacional distribuição geográfica de instalações e recursos normas governamentais ou do setor infraestrutura por exemplo equipamentos e instalações administração de pessoal sistema de autorização da empresa condições de mercado e canais de comunicação Sistemas organizacionais Projetos operam dentro das restrições impostas pela organização por meio da sua estrutura e governança Tal estrutura irá influenciar diretamente em como uma prática de gerenciamento de projetos deve ser aplicada considerando a FAEs e após Estruturas organizacionais Inicialmente a visão considera três tipos de estruturas organizacionais funcional matricial e projetizada Para estudarmos os conceitos de cada estrutura vamos considerar duas características que um projeto possui em cada uma destas a saber grau de autonomia do gerente de projetos e membros de equipe do projeto 21 Tabela 2 Tipos de estrutura de projetos visão inicial característica ou tipo de estrutura funcional matricial projetizada autonomia do gerente de projetos baixa ou quase nenhuma baixa a moderada alta ou quase total membro de equipe Após o término do projeto retorna para a sua atividade funcional por exemplo analista de sistemas engenheiro advogado entre outros Tempo divido em atividades de projeto ou de operações Recurso dedicado ao projeto Após o seu término não tem um lar garantido ficando na dependência de outros novos projetos observação Estrutura clássica orientada a hierarquia presidente vice presidente diretores gerentes coordenadores analistas e técnicos Estrutura clássica mas com atividades de gerenciamento de projetos permeando as áreas funcionais com profissionais desempenhando a função de gerente de projetos Estrutura orientada a projetos Com o passar do tempo o avanço e o aprimoramento de práticas ferramentas e técnicas observouse novos tipos de estrutura A evolução da visão inicial passa para os seguintes tipos de estrutura orgânico ou simples funcional centralizado multidividsional matriz forte matriz fraca matriz equilibrada orientado a projetos virtual híbrido e EGP 22 Para analisar melhor cada uma das estruturas observe a imagem a seguir com a respectiva características e configuração para o gerenciamento de projetos É importante ressaltar que qualquer empresa tem projetos acontecendo em uma ou diversos tipos de estrutura organizacional Tudo está relacionado em tamanho porte complexidade e maturidade da organização em gerenciamento de projetos Tabela 3 Influências das estruturas organizacionais nos projetos 23 Fonte PMBOK Tabela 21 Criação de valor A entrega produto final de um projeto criar uma capacidade de geração de valor pela transformação proporcionada pelo resultado Como exemplos i Criação de um novo produto serviços ou resultados ii criação de contribuições sociais e ambientais iii Aprimoramento de processos críticos iv resposta à necessidades impostas pelo mercado e v sustentação de benefícios criados por programas ou outros projetos anteriores Além disso é importante compreendermos o contexto da entrega de valor governança funções de projeto ambiente do projeto e gerenciamento do produto 24 Figura 9 Componentes de um exemplo de sistema de entrega de valor Fonte Figura 22 PMBOK 7ª edição Fluxo de informações Um sistema de entrega de valor funcionar a partir de alinhamento entre as informações e feedback compartilhados entre todos os componentes mantendo o sistema alinhado com a estratégia e sintonizado com o ambiente Escritório de gerenciamento de projetos A sigla PMO significa Project Management Office PMO em língua portuguesa Escritório de Gerenciamento de projetos EGP Podemos considerar que o PMO é uma célula ou núcleo com um ou N profissionais cujo principal objetivo é apoiar área setor departamento ou organização na gestão de projetos programas e portfólio por meio de práticas consolidadas no mercado Desse modo Os gerentes de projetos não devem OBRIGATORIAMENTE ficar subordinados ao PMO Os gerentes de projetos não devem OBRIGATORIAMENTE ser especialistas técnicos O PMO não CONTROLA e AVALIA pessoas e sim MONITORA e AVALIA os processos de gerenciamento de projetos para melhoria contínua O PMO não deve OBRIGATORIAMENTE gerenciar projetos operacionais versus estratégicos ou simples versus complexos 25 Tabela 4 Funções previstas para um PMO Fonte HILL 2014 Organizações que contem com um escritório de projetos podem desempenhar um papel de revisão e aprovação periodicamente após o processo de tailoring A adaptação de práticas de projetos requer conhecimento especializado Quando uma organização define determinar um método de trabalho padronizado temos algumas opções 1 Adquirir um método de mercado como por exemplo o Prince2 Neste caso se faz necessário capacitação e desenvolvimento dos profissionais com o objetivo de implementar os processos de executar projetos de maneira padronizada É importante ressaltar que o método definido pode necessitar de adequações uma vez cada organização tem sua cultura 2 Desenvolver um método próprio híbrido O conhecimento especializado a partir de referências de melhores práticas por exemplo PMBOK e outros métodos estrutura um padrão a ser seguido em processos abordagem de entrega ciclo de vida ferramentas e técnicas totalmente adaptados à realidade da organização A partir de um padrão definido o PMO deve prover a sustentação destas práticas por meio de capacitação uso de um software de gerenciamento de projetos revisão e atualizações periódicas auditorias em projetos executados pelo método suporte a tomada de decisão dentre outras 26 Papel do gerente de projetos Atualmente o papel e a importância do gerente de projetos são reconhecidos em todo o lugar segundo pesquisa do PMI e outras associações É importante ressaltar que cada organização define em acordo com a sua cultura e maturidade como será a formalização ou não do gerente de projetos Esse papel pode ser uma função comprovada em carteira em acordo com a CLT por exemplo ou uma função acumulada por exemplo um engenheiro analista de sistemas ou advogado que assume o papel de gerente de projetos A nomenclatura também varia Vejamos a alguns exemplos de tipos de funções e nomenclaturas que definem o profissional responsável pelo gerenciamento de projetos gerente de projetos coordenador de projetos líder de projetos diretor de projetos analista de projetos coordenador técnico de projetos etc O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou de um gerente de operações Atenção O profissional especialista em gerenciamento de projetos está apto a gerenciar qualquer tipo de projeto em qualquer área segmento porte ou complexidade O fator experiência na função gerente de projetos impacta diretamente o desempenho de tal profissional Uma característica importante a se avaliar ao definir a contratação ou a promoção de um profissional para desempenhar o papel do gerente de projetos é O profissional deve ser generalista ou especialista Generalista profissional de projetos que irá gerenciar projetos cujo produto final do mesmo seja de uma área diferente de sua formação Exemplo Um engenheiro gerenciamento projetos de Tecnologia da Informação Especialista profissional de projetos que irá gerenciar projetos cujo produto final do mesmo seja da área de sua formação Exemplo Um engenheiro gerenciamento projetos de OBRA Vamos avaliar quais são as vantagens e desvantagens de cada um Vejamos a tabela a seguir 27 Tabela 5 Profissional de projetos especialista versus generalista perfil características habilidades importantes generalista não influenciado pelos vícios da experiência capacidade de delegar usar opinião especializada e desenvolver técnica de validação de entrega por evidência especialista influenciado pelos vícios da experiência apoio a tomada de decisão técnica e apoio a validação do produto do projeto Responsabilidades do gerente de projetos Podemos considerar três elementos essenciais para o profissional que gerencia projetos Conhecimento referese ao que o gerente de projetos sabe sobre o gerenciamento de projetos ou seja compreender o PMBOK metodologias e ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos Desempenho referese à capacidade de aplicar conhecimento em gerenciamento de projetos e está relacionado à experiência em gerenciamento de projetos Pessoal referese ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou atividade relacionada Desenvolvimento de habilidades comportamentais soft skills É recomendado pelo guia PMBOK e pelo processo de recertificação profissional do PMI o desenvolvimento em três tópicos gerenciamento técnico de projetos práticas ferramentas e técnicas liderança comportamental e gerenciamento estratégico e de negócios visão do negócio O desafio do profissional de projetos é integrar ou seja a capacidade de entender o que realmente deve ser feito organizar a visão colocar todos os envolvidos na mesma página desenvolver pessoas e seguir a estrutura prevista para as melhores práticas de gerenciamento de projetos De fato é um profissional integrador Habilidades comportamentais A seguir observe algumas habilidades comportamentais importantes para o desempenho do profissional de projetos liderança construção de equipes 28 motivação comunicação influência tomada de decisões consciência política e cultural negociação ganho de confiança gerenciamento de conflitos coaching etc É importante compreender que um profissional como qualquer pessoa possui pontos fortes e pontos de melhoria que requerem desenvolvimento A capacidade de delegar e usar o potencial de membros de equipe se torna um diferencial para o sucesso do projeto Observe a figura do PMBOK com as características de gerenciamento versus liderança Figura 11 Comparação entre gerenciamento e liderança da equipe gerenciamento liderança direta usando poder posicional guiar influenciar e colaborar usando poder relacional manter desenvolver administrar inovar foco em sistemas e estrutura foco em relacionamentos com pessoas apoiarse em controle inspirar confiança foco em metas de curto prazo foco em visão de longo alcance perguntar como e quando perguntar o que e por quê foco nos resultados foco no horizonte aceita o status quo questiona o status quo age corretamente faz o que é necessário fazer foco em questões operacionais e solução de problemas foco em visão alinhamento motivação e inspiração Fonte PMBOK Tabela 31 29 Partes interessadas São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto Enquanto os interessados que exercem influência positiva veem um resultado bemsucedido dos projetos os que exercem influência negativa consideram que o projeto produzirá resultados negativos As principais partes interessadas em todos os projetos incluem mas não se limitam a gerente de projetos cliente ou usuário organização executora membros da equipe do projeto equipe de gerenciamento de projetos patrocinador e PMO Gerenciamento de projetos Quando falamos da definição do que é o gerenciamento de projetos consideramos que é a aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto de forma a garantir que os seus objetivos sejam atingidos O gerente de projetos é o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto Além disso existe uma responsabilidade do time do projeto pelo seu desempenho Entre algumas tarefas do gerente de projetos podemos citar identificar necessidades estabelecer objetivos claros e alcançáveis aplicar as práticas de gerenciamento de projetos comunicar de maneira objetivo com as principais partes interessadas desenvolver o time e integrar O gerente de projetos contemporâneo possui desafios relacionados a aplicabilidade e adaptação das melhores práticas de forma simples habilidades comportamentais para lidar com pessoas de forma clara e efetiva conhecimento de tecnologia e visão e conhecimento do negócio 30 A integração ou seja estabelecer uma visão integrada e alinhada entre todos os envolvidos se torna um dos maiores desafios ou seja é preciso colocar todos os envolvidos seja do nível técnico ou do nível executivo na mesma página A compreensão destes conceitos adaptados no contexto de uma organização modelam a definição do que é sucesso na implementação de projetos O sucesso se constrói deste o entendimento do ambiente da organização executora a construção adaptada de uma solução de gestão baseadas em princípios domínios processos artefatos e ferramentas técnicas e o comportamento dos envolvidos pessoas em direção ao resultado Neste módulo apresentaremos a estrutura de gerenciamento de projetos O guia de melhores práticas é o ponto de partida de para aplicação prática do gerenciamento de projetos É importante conhecermos sua estrutura baseada em melhores práticas para sermos capazes de adaptar na prática ou seja criar métodos sistemáticas ou mesmo uma solução de gestão de projetos para uma organização considerando todas as características estudadas no módulo anterior É importante ressaltar que a sequência das práticas que serão apresentadas neste módulo não representa um passo a passo método a ser seguido íntegra e sim um conjunto de processos ferramentas e técnicas que devem ser avaliados para adaptação e aplicação no dia a dia Ciclo de vida do produto versus ciclo de vida do projeto Conforme estudamos anteriormente o ciclo de vida do projeto constitui as etapas que o processo passa desde a sua concepção até o seu encerramento Quando falamos de ciclo de vida do produto podemos considerar desde o dia em que nasce a ideia até o dia que o produto é descontinuado do mercado para sempre Observe a imagem a seguir MÓDULO III ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 32 Figura 9 Ciclo de vida produto Fonte shutterstock Ao longo do ciclo de vida de um produto existirão diversos N projetos que irão suportar as principais etapas de período da ideia à descontinuidade Para cada projeto haverá as respectivas fases e entrega Observe a figura 10 a seguir Figura 10 Ciclo de vida projeto Fonte shutterstock 33 Tipos de ciclo de vida de projeto As melhores práticas de gerenciamento de projetos devem ser adaptadas em acordo com a cultura organizacional ou seja cada organização determinará a forma como irá gerenciar os seus projetos No entanto o PMBOK apresenta 5 cinco tipos de ciclo de vida a saber PREDITIVO INCREMENTAL ITERATIVO ADAPTATIVO e HÍBRIDO Dentro do ciclo de vida de cada projeto há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto serviço ou resultado planejado pelo projeto além de representar um meio uma forma de tratar o projeto em direção ao resultado A forma como será feito o tailoring adaptação das práticas no projeto é influenciada pelo tipo de ciclo de vida definido para o projeto Cada tipo de ciclo de vida representa uma combinação de práticas processos ferramentas e técnicas que iremos apresentar a seguir Ciclo de vida preditivo Escopo prazo e custo determinados nas fases iniciais do ciclo de vida Como exemplo projetos com ESCOPO em alto nível de compreensão como por exemplo uma obra construção de um prédio ou ponte Uma ferramenta que suporte o tipo de ciclo de vida PREDITIVO é o modelo GRUPO DE PROCESSOS que responde bem a projetos com características de clareza do ESCOPO e o trabalho a ser feito e que necessita de nível detalhados de controle de elementos do projeto como atividades custos riscos dentre outros 34 Figura 11 ferramenta modelo grupo de processos Fonte Autor O modelo Grupo de Processos é composto por i Grupo de Processos ii Áreas de Conhecimento e iii Processos de Gerenciamento de Projetos i Os GRUPOS DE PROCESSOS são formados por 1 iniciação formaliza o início de um novo projeto ou fase junto com as principais partes interessadas 2 planejamento estrutura o plano do projeto e os seus componentes auxiliares 3 execução executa o plano com objetivo de concluir o trabalho definido para construção das entregas do projeto 4 monitoramento e controle acompanha as ações em execução e avalia o desempenho com base no plano avaliar o planejado versus realizado e 5 encerramento formaliza o término do projeto fase ou contrato junto com as principais partes interessadas ii As ÁREAS DE CONHECIMENTO são formadas por integração escopo cronograma custos qualidade recursos comunicações riscos aquisições e partes interessadas 35 Tabela xx áreas de conhecimento modelo grupo de processos ÁREA DE CONHECIMENTO DESCRIÇÃO INTEGRAÇÃO O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é definir unificar agrupar bem como coordenar vários processos e atividades de gerenciamento de projetos A integração é o maior desafio do gerente de projetos ESCOPO O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é assegurar que o projeto inclua todo o trabalho do projeto e somente o necessário para que termine com sucesso CRONOGRAMA O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é estruturar organizar e gerenciar as atividades de todo o trabalho a ser feito para que o projeto seja concluído com sucesso CUSTOS O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é estimar determinar e gerenciar os custos de todo o trabalho a ser feito QUALIDADE O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é determinar e garantir a conformidade dos processos de gerenciamento de projetos e produto final do projeto RECURSOS O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é determinar mobilizar desenvolver e gerenciar todos os recursos necessários para todo o trabalho a ser feito pelo projeto Podemos considerar recursos como pessoas equipamento material dinheiro tempo e tudo aquilo que for necessário para realizar o trabalho a ser feito COMUNICAÇÃO O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é definir organizar coletar distribuir e gerenciar todas as comunicações determinadas para o projeto RISCOS O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é identificar organizar analisar implementar as respostas e monitorar os riscos conhecidos do projeto AQUISIÇÕES O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é determinar conduzir e gerenciaras aquisições necessárias para a realização do trabalho a ser feito pelo projeto PARTES INTERESSADAS O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é identificar engajar e gerenciar as partes interessadas do projeto Fonte autor 36 Na figura a seguir podemos observar a visão integrada das dez áreas de conhecimentos Figura 12 Visão das dez áreas de conhecimento Fonte Freitas 2017 iii As PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS representam métodos procedimentos ferramentas técnicas artefatos específicos por cada área de conhecimento e a serem aplicados no projeto em acordo com a necessidade e cultura organizacional O detalhamento destas práticas serão apresentadas no próximo módulo Visão consolidada da Ferramenta Modelo de Grupo de Processos A seguir observe a figura que mostra a relação entre grupos de processos áreas de conhecimento e processos de gerenciamento de projetos Figura 14 Visão consolidada Modelo Grupo de Processo guia PMBOK 37 CICLO DE VIDA ITERATIVO Escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto Como exemplo projetos com ESCOPO em médio nível de compreensão como por exemplo um projeto de mapeamento de processos em que uma fase inicial de entrevistas pode revelar novas necessidades Fonte PMBOK 7ª edição Página 37 FIGURA 28 CICLO DE VIDA INCREMENTAL A entrega é produzida por meio de uma série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em prazo determinado Como exemplo projetos com ESCOPO em médio baixo nível de compreensão como por exemplo a criação de um APP aplicativo para celular para suporte a um determinado segmento de negócio 38 Fonte PMBOK 7ª edição Página 44 FIGURA 210 CICLO DE VIDA ADAPTATIVO São ágeis iterativos ou incrementais O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração Como exemplo projetos de desenvolvimento de software usando abordagens ágeis Fonte PMBOK 7ª edição Página 45 FIGURA 211 Planejamento ágil de projetos Para exemplificar um modelo adaptativo podemos citar o SCRUM que trata inicialmente de uma abordagem ágil originalmente criada para suportar projetos de desenvolvimento de software Atualmente é fato que outras áreas o aplicam integralmente ou parcialmente os seus processos 39 Figura 26 Método SCRUM exemplo Fonte Autor A SCRUM trata de a partir do produto desejado particionar pequenas entregas que serão priorizadas por ordem de valor e importância pelo cliente A equipe técnica constrói testa e entrega dentro de um ciclo iterativo previsto chamado de SPRINT iteração que pode durar de 2 a 4 semanas A evolução da construção dessas pequenas entregas é acompanhada diariamente em reuniões de 10 minutos em que todos ficam em pé o nome em inglês seria standup meeting Além disso ocorrem as reuniões de planejamento do próximo ciclo e lições levantadas do último ciclo como a proposta de aumentar a eficiência do time Com papéis e responsabilidades bem definidas e o envolvimento das pessoas certas o método apoia a comunicação entre equipe e cliente reduzindo possíveis ruídos Trata se de uma aplicação prática que traz ganhos e agilidade nos processos de gestão O método poderia ser aplicado a um pacote de trabalho da EAP em que a visão seria por sprints em nosso exemplo de 15 dias Ao de final desse ciclo algo seria entrega ao cliente com a percepção de valor Observe que as atividades propostas pelo método tratam de planejamento execução e controle em uma visão simplificada integrada e ágil CICLO DE VIDA HÍBRIDO É uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo observe as características de cada tipo destes ciclos de vida nos itens acima Como exemplo projetos que usar o modelo adaptativo em parte do escopo e o modelo adaptativo em outra parte do escopo ou seja um ciclo na parte em que o escopo está bem compreendido e outro ciclo na parte em que o escopo se encontra incerto ATENÇÃO Compreender e definir o s tipo s de ciclo de vida de acordo com a natureza e tipo de projeto representa a escolha de um caminho até o resultado desejado Cada tipo de ciclo de vida tem uma forma diferente de interação e aplicação dos processos práticas artefatos ferramentas técnicas que estudaremos a seguir Neste módulo faremos uma reflexão sobre algumas práticas aplicadas do dia a dia metodologias de gerenciamento de projetos de outras instituições dedicadas à disseminação do gerenciamento de projetos no mundo bem como outros padrões que suportam a determinação e adaptação de práticas de gestão de projetos a serem aplicadas nas organizações As práticas apresentadas neste módulo representam exemplos práticos de alguns processos estudados no módulo anterior É importante ressaltar que não devem ser aplicadas como um método ou passo a passo e sim como exemplos para apoiar o dia a dia da organização Na segunda parte do módulo apresentaremos exemplos de outros padrões que ilustram visões complementares ao guia PMBOK constituindo exemplos para aplicações práticas do gerenciamento de projetos Práticas de gerenciamento de projetos Serão apresentados alguns exemplos de adaptação e aplicação de práticas de gerenciamento de projetos relevantes para a composição do plano de projeto É importante ressaltar que não se trata de uma metodologia e sim de alguns exemplos práticos Plano de projeto O plano do projeto determina todas as regras do jogo ou seja como o projeto deverá ser gerenciado considerando todas as áreas de conhecimento utilizadas MÓDULO IV PRÁTICAS DE PROJETOS E OUTROS PADRÕES 42 A seguir observe a figura com a visão do plano do projeto Figura 15 Visão do plano de projeto Declaração de escopo A declaração de escopo do projeto DEP é o documento descritivo que a partir do termo de abertura do projeto aprovado inicia o desdobramento e detalhamento do produto final do projeto Por isso mesmo a DEP é um dos documentos tidos como chave em toda a história de um projeto e do seu gerenciamento até a conclusão A seguir vejamos alguns tópicos que podem constar do documento de declaração de escopo do projeto nome do projeto objetivo do projeto produto final do projeto escopo funcional do projeto documentação técnica por exemplo em um projeto de obra ou desenvolvimento de um sistema de informação podem ser utilizados manuais técnicos relacionados ao escopo do projeto 43 documentação de referência por exemplo em um projeto de obra ou desenvolvimento de um sistema de informação pode ser utilizada documentação de referência com normas da área para reforçar as informações do escopo do projeto exclusões do escopo do projeto fatores críticos de sucesso análise preliminar dos riscos e critérios de aprovação do produto final A DEP dever ser elaborada de maneira colaborativa com os principais envolvidos com o objetivo de levantar informações importantes para o entendimento do produto final do projeto com base em informações confiáveis e na visão técnica consolidada Ao ser completada essa declaração servirá de input para a confecção da ferramenta da EAP conforme veremos a seguir Estrutura Analítica do Projeto EAP Umas das ferramentas mais poderosas recomendadas pelo guia PMBOK é a Estrutura Analítica do Projeto EAP ou WBS Work Breakdown Structure A ferramenta ilustra de forma simples a visão de todo o trabalho a ser feito pois pormenoriza os componentes mais elementares do projeto A EAP divide o produto do projeto em partes lógicas e interrelacionadas hierarquicamente Apesar de estar na área de conhecimento de escopo a EAP também é usada como ferramenta de comunicação uma vez que qualquer pessoa ao observar uma EAP deve ser capaz de ver todo o trabalho a ser feito Caso haja algo não contemplado ou seja que falta ser entregue pelo projeto a estrutura estará malfeita o que ocasiona diversos problemas impactando inclusive o resultado final previsto para o projeto Como a EAP divide os componentes do todo discriminando os elementos de escopo ela evita que qualquer trabalho seja esquecido A primeira técnica a ser utilizada para a composição da EAP é a decomposição ou seja assumir a visão do projeto e quebrar ou estruturar em pedaços são as famosas caixinhas No entanto existem algumas dicas para se estruturar a composição da estrutura por exemplo usando as fases do ciclo de vida do projeto em questão na decomposição da ferramenta Outra opção amplamente aceita é usar as entregas do projeto na 1ª decomposição O último nível de decomposição ou desmembramento de uma EAP chamase pacote de trabalho A seguir observe uma estrutura analítica de um projeto simples Nesse caso um projeto de quatro fases em que a fase 1 está decomposta em quatro entregas a fase 2 está decomposta em quatro entregas a fase 3 está decomposta em duas entregas com a entrega 10 decomposta em dois pacotes de trabalho e a fase 4 mantémse somente com um único nível 44 Figura 16 Exemplo fictício de estrutura analítica do projeto EAP Ao elaborar uma EAP uma das principais dúvidas é qual o limite de decomposição Como dica podemos considerar que ao decompor o nível superior serão necessários pelo menos dois filhos ou seja o mínimo de duas caixinhas no menor nível cada caixinha deve ter no mínimo oito horas de atividades e no máximo 80 horas de atividade Essa prática conhecida como regra 880h é recomendada pelo PMBOK No entanto pode ser adaptada para 8120h ou 8200h ou seja de acordo com a sua necessidade se o menor nível por exemplo estiver usando a regra 880h e possuir 240 horas de atividades significa que será necessário decompor em três pacotes de trabalho de 80 horas Esse é o ponto de atenção e para saber a quantidade necessária em horas dias ou a forma de medição a ser utilizada para a realização das atividades será necessário elaborar o cronograma de atividades vamos estudálo no próximo item Vamos analisar alguns exemplos de EAPs lembrando que são projetos fictícios e que a cada projeto deve ser avaliada a melhor forma de decomposição 45 a Exemplo 1 projeto de seminário de empreendedorismo Na figura a seguir observe a forma como a EAP está estruturada O projeto possui quatro fases Definição dos autores e temas Escolha do local e data Divulgação do evento e Montagem do evento Na prática o desenho de uma EAP é iniciado pela decomposição do escopomacro do projeto em blocos cada vez menores e de entregas progressivamente diminutas Esses desmembramentos chegam a um ponto ideal ou ao nível de detalhamento desejado de fim chamados de pacotes de trabalho Portanto os pacotes de trabalho são os menores níveis de uma EAP Figura 17 Exemplo fictício EAP projeto construção prédio b Exemplo 2 projeto de mapeamento de processos de negócio Na figura a seguir observe a forma como a EAP está estruturada O projeto possui quatro 04 fases entrevistas consolidação de processos ASIS consolidação de processo TOBE e treinamento Observe que na fase 1 haverá três grupos a serem entrevistados para o entendimento dos processos e na última entrega documentação será consolidado o material das entrevistas dos três grupos Na fase 2 ocorrerá o desenho do processo como está atualmente chamado de AS IS No final da entrega da integração será produzido um mapa de processos na visão da integração das áreas de negócio da organização Na fase 3 ocorrerá o redesenho dos processos de como será o futuro dos processos de negócio considerando melhorias e otimização chamado de TOBE com a entrega final do mapa de processos Por fim na fase 4 haverá o treinamento de todos os envolvidos nos processos mapeados e desenhados Observe que todo o fluxo previsto para o trabalho a ser feito foi contemplado 46 Figura 18 Exemplo fictício EAP projeto mapeamento de processos de negócio Como dica apresentamos o método proposto por Vargas 2009 DECOMPOSIÇÃO para FASES tudo em letras maiúsculas exemplo FASE I ESTRUTURAÇÃO para ENTREGAS uso de substantivo em letra maiúscula exemplo HARDWARE para pacotes de trabalho uso de substantivos com primeira letra em maiúsculo exemplo Servidor de Aplicação para atividades uso verbos no infinitivo exemplo Configurar o Servidor de Aplicação e para marcos milestones uso verbo no particípio passado exemplo Servidor de Banco de Dados Configurado Cronograma de projeto O cronograma é uma ferramenta que apoia a aplicação de algumas práticas e técnicas Como exemplo um cronograma de uma grande obra com 3000 atividades O software de cronograma apoia a estruturação e organização dessas atividades considerando relacionamento lógico entre as atividades recursos envolvidos em cada atividade orçamento e outros itens 47 Como dica devemos considerar que o ponto de partida para estruturação do cronograma é a EAP Isso é muito importante A estrutura inicial tem como base a estrutura analítica do projeto Vamos a um exemplo 1 PROJETO 11 FASE 1 111 ENTREGA 1 1111 PACOTE DE TRABALHO 111 ATIVIDADE 01 112 ATIVIDADE 02 113 ATIVIDADE 03 114 ATIVIDADE 04 115 ATIVIDADE 05 116 ATIVIDADE 06 Cada atividade deve determinar a data de início e a data de término os recursos envolvidos e outras informações relevantes para o plano do projeto Observe que nesse momento é definida a quantidade de horas de um pacote de trabalho da EAP É um momento importante para a decomposição da EAP e do CRONOGRAMA Lembrando que é importante criar um equilíbrio no grau de detalhamento das atividades relacionado diretamente ao tipo porte e à complexidade do projeto Exemplo de atividades ATIVIDADE 01 realizar instalação de sistema do data center RECURSOS ATIVIDADE 01 tempo 01 dia recursos 02 analistas de sistemas e custo R 90000 ATIVIDADE 02 realizar validação da fundação da obra RECURSOS ATIVIDADE 02 tempo 01 dia recursos 01 engenheiro e custo R 120000 48 ATIVIDADE 03 submeter documento final para aprovação do cliente RECURSOS ATIVIDADE 03 tempo 04 horas recursos 01 gerente de área e custo R 150000 Para reflexão sobre o grau de detalhamento de um plano é importante criar equilíbrio para justificar o esforço de gerenciamento Se for pouco você ganha velocidade mas não ganha controle Se for muito você ganha controle mas não ganha velocidade Determinação do sequenciamento das atividades Após a elaboração da lista de atividades é importante estabelecer o relacionamento lógico entre elas Isso significa sequenciar essas atividades Na figura a seguir observe as sete atividades e os relacionamentos lógicos entre elas Porém é importante ressaltar que atualmente os cronogramas são feitos via ferramentas softwares ou seja concebidos de forma muito mais automatizada que antes Figura 19 Sequenciamento de atividades Orçamento O orçamento do projeto deve compor o valor recurso financeiro para todo o trabalho a ser feito considerando custos de todos os recursos envolvidos pessoas equipamento material capacitação contratação etc e reservas para o tratamento de riscos Uma técnica simples para determinar o orçamento é feita a partir da EAP determinando os custos dos componentes menores para os componentes maiores até determinar o custo total do projeto Vejamos um exemplo 49 Passo 1 determinar o custo dos componentes menores Figura 20 Elaboração orçamento Passo 2 determinar o custo dos componentes maiores Observe que a partir da determinação do custo dos pacotes de trabalho temos uma visão agrupada de baixo para cima Por exemplo O custo da fase 1 será a soma de todos os pacotes de trabalho nela associados nesse caso 03 pacotes O custo do projeto será a soma de todas as fases nele definidos Figura 21 Elaboração orçamento 50 Planejamento de custos O orçamento do projeto deve compor o valor recurso financeiro para todo o trabalho a ser feito considerando mas não se limitando a elementos ligados as áreas de qualidade riscos reservas orçamentárias aquisições Após a aprovação do orçamento de um projeto é importante determinar o fluxo de caixa O fato de um orçamento de R 100000000 estar aprovado não significa que o valor estará disponível em caixa no outro dia É preciso provisionar o desembolso para os pagamentos previstos para o projeto Por exemplo orçamento aprovado R 100000000 mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 R 200000 R 250000 R 150000 R 20000 R 20000 Ferramentas da qualidade Quando falamos de qualidade em projetos precisamos visualizar dois elementos o produto final do projeto e os processos de gerenciamento de projetos aplicados É preciso definir ferramentas que visam atestar conformidade com os itens acima Por exemplo Ferramenta check list definir uma lista de itens técnicos a serem verificados para aprovar uma entrega No momento da avaliação os itens serão checados e validados por alguém talvez um responsável técnico ou mesmo o cliente Uma vez validado e aprovado a entrega estará concluída ou uma solicitação de mudanças será enviada para eventuais correções ajustes ou alterações necessárias para atestar a conformidade do produto Além dos checklist existem outras ferramentas recomendadas A seguir observe alguns exemplos diagramas de causa e efeito fluxogramas listas de verificação diagramas de Pareto histogramas gráficos de controle e gráficos de dispersão Para alguns projetos o gerente de projetos deve utilizar a opinião especializada para inspecionar validar e aprovar uma entrega antes de enviar para o cliente realizar a validação final Esse processo requer atenção já que impacta diretamente as expectativas das partes interessadas 51 É importante ressaltar que a qualidade se torna uma grande oportunidade para as organizações por conta de itens como desperdício retrabalho perdas e outros fatores que ocasionam perda de dinheiro nas empresas anualmente pela negligência da qualidade Na figura a seguir observamos um fluxo proposto para a qualidade do projeto desde a definição de itens críticos para aprovação passando pela inspeção e validação da equipe técnica antes de enviar para o cliente realizar a aprovação final da entrega ou produto final do projeto considerando alguma reprovação ao longo do processo que leva o item avaliado ao passo anterior do fluxo até que se obtenha conformidade com o planejado Figura 22 Fluxo de qualidade do projeto O gerenciamento de projetos é extremamente colaborativo e a melhoria contínua se torna um fator importante para o desenvolvimento da cultura e maturidade do tema na organização Buscar melhorias e itens que ajudam ainda mais a agilizar simplificar e tornar a gestão eficiente é esperado pela etapa do processo Por exemplo a organização ainda não trabalha práticas de gestão de riscos Uma vez que os processos básicos relacionados a escopo tempo e custo estão em condições mínimas necessárias ou seja fazendo bem o básico é possível trabalhar os itens premissas e restrições como riscos identificados e com isso evoluir a aplicação da gestão dos riscos ao longo do tempo 52 Matriz da comunicação e análise de partes interessadas As partes interessadas determinam o caminho a seguir do projeto Principalmente as partes interessadas de alto poder e influência Como exemplo apresentamos o gráfico de poder versus influência que pode auxiliar a identificar as partes interessadas mais crítica e que devem ser gerenciadas já que para um projeto o número de partes interessadas pode ser tão grande a ponto de se tornar inviável gerenciar todas No entanto para aquelas de maior criticidade é importante serem gerenciadas Figura 23 Gráfico de poder versus influência Após a identificação e categorização das principais partes interessadas a matriz de comunicação é elaborada A matriz de comunicação determina uma série de eventos sobre como comunicação do projeto deve ser gerada coletada armazenada distribuída e rastreada durante o projeto Podemos considerar que a informação a ser contemplada neste processo deve gerar valor ao projeto A base para esta matriz são as principais partes interessadas do projeto Muitas vezes o gerente de projeto fala a mesma coisa porém de forma diferente Informação para o nível técnico do projeto e informação para o nível executivo ou seja cada um tem sua linguagem específica É importante ressaltar que comunicação em excesso prejudica da mesma forma que pouca informação 53 Tabela 6 Exemplo de matriz de comunicação periodicidade ou evento 54 Matriz de recursos Os recursos de um projeto devem ser determinados para atender todo o trabalho a ser feito pelo projeto Nem mais nem menos Durante a elaboração do cronograma e orçamento os recursos devem ser determinados Observe a integração dessa área de conhecimento como as áreas de tempo e custos Nesse processo é importante considerar Quantidade de recursos já que quanto mais recursos grande é a probabilidade de redução de tempo e aumento de custos Sob a ótica de recursos humanos devese considerar experiência do profissional para dimensionar o tempo estimado para realização de atividades técnicas Em uma visão integração organização os projetos acabam concorrendo entre si pelos mesmos recursos Uma visão de mapa de recursos que prevê alocação ao longo de um ano nos diversos projetos deve apoiar o planejamento Observe o mapa de recursos a seguir Para cada recurso pode existir uma quantidade unidade número de pessoas madeira aço e custos associado a cada um para apoiar a composição de orçamento do projeto Figura 24 Mapa de recursos 55 Análise de riscos Riscos são incerteza que podem gerar impacto de forma positiva oportunidade ou negativa ameaça no projeto Temos riscos conhecidos ou seja aqueles que são identificados ao longo de todo o projeto e os riscos desconhecidos ou seja aqueles que não são mapeados por falta de conhecimento Tipos de riscos a Conhecidos que podem ser antecipados ser avaliados com relação à probabilidade e ao impacto e ter contramedidas b Desconhecidos não planejados e até então não conhecidos É importante reservar contingências esforço e custo para posteriormente auxiliar no tratamento do mesmo e aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos no projeto A partir da EAP os riscos devem ser identificados pela equipe do projeto Após a lista de risco é necessário realizar análise que pode ser do tipo qualitativa ou quantitativa Técnicas de identificação de riscos brainstorming técnica utilizada para geração de ideias sobre o risco do projeto sob a liderança de um facilitador na qual participam além da equipe do projeto especialistas externos ao projeto técnica Delphi especialistas participam anonimamente buscando um consenso imparcial sobre os riscos do projeto sem influência da equipe interna entrevistas Realizadas com participantes experientes do projeto stakeholders e especialistas no assunto para identificação de riscos identificação da causa raiz investigação das causas essenciais dos riscos do projeto possibilitando o agrupamento de riscos por causas e design thinking conjunto de técnicas de incentivo à criação análise e ao levantamento de informações como apoio visual com objetivo de solucionar um problema 56 Para a etapa 1 identificação de riscos pode usar a ferramenta Estrutura Analítica de Riscos muito parecida com a EAP O objetivo é organizar a visão dos riscos conhecidos Observe a figura a seguir Figura 25 Exemplo de estrutura analítica de riscos Respostas aos riscos identificados O orçamento do projeto deve compor o valor recurso financeiro para todo o trabalho a ser feito considerando que para cada risco identificado será necessário descrição oportunidade e ameaça probabilidade impacto estratégia plano de resposta ao risco e responsável 57 A seguir observe os tipos de estratégia de resposta aos riscos positivos oportunidade e negativo ameaças a Estratégia para riscos positivos Tabela 7 Respostas para riscos positivos escalar repassar os riscos para o nível acima explorar adicionar trabalho ou mudar o projeto para garantir que as oportunidades ocorram compartilhar atribuir propriedade dos riscos a terceiros que são mais capazes de capturar a oportunidade melhorar aumentar a chance probabilidade e os impactos positivos de um evento de risco aceitar aceitar a ocorrência do risco positivo b Estratégia para riscos negativos Tabela 8 Respostas para riscos negativos escalar repassar os riscos para o nível acima prevenir ação para a eliminação da causa do risco transferir ação para transferência total ou parcial a terceiros das consequências do risco mitigar ação para reduzir a probabilidade ou as consequências de um risco negativo aceitar aceitar a ocorrência do risco negativo 58 Priorização dos riscos o objetivo dessa matriz além de detalhar a lista de riscos identificados é realizar uma priorização ou seja avaliar quais os riscos devem ser tratados por conta da probabilidade versus impacto nos objetivos do projeto e de acordo com a reservas financeiras para o tratamento de riscos Observe o modelo para tratamento e priorização de riscos a seguir Tabela 9 Exemplo de matriz de riscos código descrição do risco oportunidade ou ameaça probabilidade impacto estratégia plano de resposta ao risco responsável R1 descrever risco altomédiobaixo e descrever impacto descrever tratamento de risco descrever nome do responsável R2 descrever risco R3 descrever risco Cada Risco deve ter sua resposta que estará relacionado diretamente a atividades de cronograma e um custo que deve ser avaliado junto ao orçamento Processo de contratação A partir da EAP é identificado para qual ou quais entregas do projeto serão necessárias aquisições ou seja terceiros para proverem serviços ou produtos que irão contribuir para o produto final do projeto É importante ressaltar que muitas organizações possuem processo formalizado para compras ou contratação Nesses casos é preciso seguir o processo de acordo com o procedimento ou política interna O tempo do processo deve ser considerado no cronograma como atividades previstas ou seja o ciclo de contratação deve ser considerado no tempo do projeto Existem alguns tipos documentos que podem apoiar o processo de contratação do projeto por exemplo cartaconvite memorando de entendimento RFP Request For Proposal e edital técnico 59 Devese ressaltar que o que um determinado fornecedor suprirá para o projeto é apenas uma parte de um todo O gestor do projeto terá que estabelecer inúmeras contratações com os diversos fornecedores necessários para os insumos do projeto Ademais observe que o ciclo de contratação está previsto para a entrega desde a cotação até a aquisição e entrega do produto contratado Vejamos Fase 2 Projeto cotação10 dias contratação15 dias aquisição5 dias e desenvolvimento produto final contratado30 dias Administração de contrato Quando um projeto conta com aquisições ou seja o uso de serviços e produtos de terceiros é importante alinhar as atividades dos terceiros às atividades de projeto ou seja no cronograma Administrar um contrato é seguir e assegurar que o que está sendo entregue é exatamente o previsto pelo contrato assinado de forma que relacionamento entre ambas as partes será próspero e reiterando a visão projeto na visão do comprador e o projeto na visão do fornecedor Execução controle e encerramento Ao compor o plano do projeto estabelecemos a linha de base que será a referência para a medição ao longo da execução do projeto Observe que foram levantadas informações importantes sobre cada área de conhecimento relevante para o projeto para alinhar o entendimento sobre os objetivos e o produto final do projeto entre todos os envolvidos e o principal ter condições de tomar decisão de forma ágil ao ser observado desvios Após aprovação do plano junto às principais partes interessadas iniciase a execução de todo o trabalho a ser feito com base no planejado Periodicamente medições serão necessárias para decisão e reavaliação do projeto com por exemplo avaliar o PLANEJADO x REALIZADO além de propor mudanças para os desvios identificados Lembrese de que o plano de projeto é o ponto de partida e ele será versionado diversas vezes até o final do projeto É importante o entendimento dos ciclos de vida do projeto pois serão opções diferentes para chegar ao resultado 60 Práticas de gerenciamento de projetos Ciclo Adaptativo Serão apresentados alguns exemplos de adaptação e aplicação de práticas de gerenciamento de projetos relevantes para a visão do ciclo adaptativo É importante ressaltar que não se trata de uma metodologia e sim de alguns exemplos práticos Visão de Produto Em uma abordagem adaptativa partimos de uma visão orientada ao Produto do Projeto A decomposição de pequenos produtos visa o estabelecimento de algo claro e de falou mensurável para o cliente a ser implementado em ciclos curtos de execução conhecimento com iterações ou sprints Iterações ou Sprint São ciclos que suportam o planejamento execução e entrega ágil Estes ciclos têm duração por exemplo de 7 ou 15 dias de trabalho 61 Quadro de Atividades Quadro que ilustra a visão do trabalho a ser feito pelo time ágil de projeto 62 Quadro que ilustra a visão do trabalho a ser feito na sprint iteração pelo time ágil de projeto O processo de detalhamento de atividades é suportado por um artefato chamado história de usuários ou seja é o cliente final descrevendo informações como REQUISITOS que deverão ser cumpridas na entrega do time 63 Papéis Responsabilidades Em uma abordagem adaptativa partimos de uma visão orientada ao Produto do Projeto Temos 3 três papéis definidos para o SCRUM Product Owner PO Proprietário do Produto Scrum Master Facilitador da aplicação da abordagem Time Equipe de desenvolvimento Gestão de Mudanças As iterações os papéis e responsabilidade a organização da visão de produto entregas tem como objetivo suportar a gestão de mudança buscando a aprovação e priorização pelo PO antes do início de uma iteração A Fundação Getúlio Vargas possui em seu catálogo cursos especializados em Métodos Ágeis objetivo de outras disciplinas Apresentamos a seguir algumas instituições dedicadas ao gerenciamento de projetos que suportam melhores práticas padrões e métodos aplicados no mercado Instituições e padrões de Gerenciamento de Projetos O que é o PMI Fundado em 1969 USA o Project Management Institute PMI agrega valor a mais de 29 milhões de profissionais que trabalham em quase todos os países do mundo por meio de advocacy colaboração educação e pesquisa globais acesse PMIorg Sobre o Instituto em 2018 podemos destacar possui representação em mais de 120 países282 capítulos dos quais 15 capítulos estão no Brasil Programa de certificação internacional1 Certified Associate in Project Management CAPM Project Management Professional PMP Program Management Professional PgMP Portfolio Management Professional PfMP PMI Professional in Business Analysis PMIPBA 1 Cada certificação requer uma série de requisitos determinadas pelo PMI para tornarse aspirante habilitado para realizar o exame de certificação profissional reconhecido internacionalmente e específico para cada tipo de credencial Esse processo é chamado de elegibilidade e tem um custo associado Além disso existe o processo de renovação de certificação em acordo com o período determinado pelo processo CCRS Continuos Certification RS do instituto Para saber mais sobre o programa de certificação acesse o site oficial do PMI 64 PMI Risk Management Professional PMIRMP PMI Scheduling Professional PMISP e PMI Agile Certified Practitioner PMIACP PMI Agile Certifications Disciplined Agile é responsável pelo Guia PMBOK base e referência de todo o conteúdo da nossa disciplina e que estudaremos mais à frente e outros padrões possui mais de 1000000 de profissionais estudantes e pesquisadores filiados ou cerificados em todo o mundo possui um modelo de filiação profissional e de estudantes com uma taxa a ser paga anualmente e oferece oportunidade de trabalho voluntário em todo o mundo inclusive no Brasil localmente e internacionalmente saiba mais em VRMSpmiorg O que é o guia PMBOK O Guia de conhecimento de gerenciamento de projetos Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge é um conjunto de melhores práticas aplicadas na maior parte do tempo na maioria dos projetos de qualquer natureza O PMBOK é atualizado de quatro em quatro anos por voluntários e praticantes de gerenciamento de projetos de todo o mundo O guia encontra se na 7ª edição lançada em agosto de 2021 Abaixo será apresentada uma análise da 6ª edição PMI2017 e da atual edição É sustentado pelo Project Management Institute PMI a maior associação profissional do mundo dedicada ao gerenciamento de projetos É importante destacar que o PMBOK 1 é um guia e 2 não uma metodologia de gerenciamento de projetos Nesse sentido quando falamos de melhor prática isso significa reconhecimento geral o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes e existe um consenso em relação ao seu valor e à sua utilidade e boa prática existe um acordo geral de que a aplicação de conhecimento habilidades ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos em entregar o valor de negócio e os resultados esperados O PMBOK é um padrão de gerenciamento de projetos suportado pela ANSI American National Standards Institute Instituto Nacional Americano de Padrões nos EUA 65 ISO 21500 De acordo com Krause 2014 a norma ABNT ISSO 21500 foi criada para ajudar as organizações no desenvolvimento das melhores práticas em gerenciamento de projetos As normas ISO são desenvolvidas nos seus comitês técnicos ISOTC que são organizados em uma base temática com representantes dos seus membros No Brasil a Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT é uma entidade privada sem fins lucrativos considerada de utilidade pública fundada em 1940 e reconhecida pelo governo federal como Fórum Nacional de Normalização A ABNT é a representante no Brasil da Organização Internacional de Normalização ISO A Estrutura da Norma ABNT NBR ISO 21500 é Capítulo 1 Escopo cobre a abrangência da norma e a sua aplicação nas organizações Capítulo 2 Termos e definições contém dezesseis termos e definições relacionados a gerenciamento de projetos São termos que não estão claramente apresentados na norma e não têm definição no dicionário Oxford English Dictionary Capítulo 3 Conceitos do gerenciamento de projetos descreve conceitos que representam uma importância relevante durante a execução dos projetos projeto gerenciamento de projeto estratégia organizacional e projetos ambiente dos projetos governança de projetos projetos e operações partes interessadas e a organização do projeto competências da equipe do projeto ciclo de vida do projeto restrições dos projetos relacionamento entre os conceitos do gerenciamento de projetos e os processos e os conceitos estão centrados na geração de valor para as organizações Capítulo 4 Processos do gerenciamento de projetos identifica os processos recomendados que devem ser aplicados em todo o projeto ou fases do projeto Os processos são genéricos e podem ser utilizados por qualquer projeto ou organização O gerente de projeto ou patrocinador podem escolher como aplicar os processos e em que sequência de acordo com a cultura os recursos e as necessidades do projeto e da organização Os processos de gerenciamento de projeto podem ser vistos por duas perspectivas por grupo de processos no ponto de vista do gerenciamento de projetos por grupo de assuntos no ponto de vista de temas específicos 66 PRINCE2 De acordo com a AXELOS o PRINCE2 é um dos métodos de gerenciamento de projetos mais amplamente adotado no mundo É usado por pessoas e organizações em vários setores diferentes PRINCE2 é composto por manual do PRINCE2 programa de certificação níveis de Foundation and Practitioner serviço de assinatura de suporte e outros manuais como o PRINCE2 Agile que combina as melhores práticas comprovadas do PRINCE2 com conceitos ágeis permitindo a entrega perfeita de produtos e projetos Os princípios temas e processos existentes do PRINCE2 permanecem consistentes mas enfatizamos alguns elementos em todas as orientações e exames A atualização coloca uma ênfase maior na adaptação do PRINCE2 às necessidades de organizações e ambientes de projeto permitindo que qualquer pessoa que esteja gerenciando um projeto obtenha o melhor da metodologia PRINCE2 Esses são os requisitos orientadores e as boas práticas que determinam se o projeto está sendo gerenciado genuinamente usando o PRINCE2 Existem sete princípios e a menos que todos sejam aplicados não é um projeto PRINCE2 Os princípios do PRINCE2 são Justificativa continuada de negócios também deve haver uma razão justificável para estar executando e gerenciando o projeto Caso contrário o projeto deve ser fechado Aprenda com a experiência as equipes de projeto do PRINCE2 devem procurar e aproveitar continuamente as lições aprendidas em trabalhos anteriores Papéis e responsabilidades definidos a equipe do projeto PRINCE2 deve ter uma estrutura organizacional clara e envolver as pessoas certas nas tarefas certas Gerenciar por etapas os projetos do PRINCE2 devem ser planejados monitorados e controlados passo a passo Gerenciar por exceção as pessoas que trabalham no projeto devem receber a quantidade certa de autoridade para trabalhar efetivamente no ambiente Foco nos produtos os projetos do PRINCE2 se concentram nos requisitos de definição entrega e qualidade do produto Adaptar para se adequar ao ambiente do projeto O PRINCE2 deve ser adaptado para se adequar ao ambiente tamanho complexidade importância capacidade e risco do projeto Esses princípios descrevem aspectos do gerenciamento de projetos que devem ser abordados em paralelo ao longo do projeto Os sete temas explicam o tratamento específico exigido pelo PRINCE2 para várias disciplinas de gerenciamento de projetos e porque eles são necessários 67 O PRINCE2 ajuda as pessoas a aplicarem os temas mas informando o requisito mínimo necessário para cada tema e fornece orientações específicas sobre como adaptar a determinados ambientes Os temas do PRINCE2 são os seguintes business case criação e manutenção de um registro da justificativa comercial do projeto organização definição dos papéis e das responsabilidades individuais de toda a equipe do projeto qualidade requisitos e medidas de qualidade e como o projeto os entregará planos etapas necessárias para o desenvolvimento dos planos e as técnicas do PRINCE2 que devem ser usadas risco efetiva identificação dos riscos e das oportunidades que possam impactar o projeto mudança como o gerente de projeto avaliará e agirá em mudanças no projeto e progresso viabilidade e desempenho contínuos dos planos e como e se o projeto deve prosseguir Esses temas descrevem as etapas do ciclo de vida do projeto desde a ideia inicial até o fechamento do projeto e a medição dos benefícios Cada processo fornece listas de verificação de atividades recomendadas responsabilidades relacionadas e orientação sobre como adaptar a um ambiente específico Os benefícios do PRINCE2 são um prático guia passo a passo para gerenciar com sucesso qualquer projeto um método flexível que pode ser adaptado a qualquer organização ou função envolvida no gerenciamento de projetos e uma certificação acessível e globalmente reconhecida que agrega valor ao seu currículo As certificações PRINCE2 foram criadas para qualquer pessoa que gerencia projetos Isso varia do gerente de projeto dedicado aos profissionais que gerenciam projetos como parte do seu trabalho diário Eles também são relevantes para os envolvidos no projeto desenvolvimento e entrega de projetos As certificações são PRINCE2 Foundation PRINCE2 Praticioner e PRINCE2 Agile 68 IPMA A IPMA International Project Management Association é uma associação internacional que congrega mais de 60 países Sediada na Holanda a IPMA foi criada em 1965 em Viena na Áustria Atualmente a sua fica na Holanda Representa associações de membros no nível global desempenhando um papel de liderança no desenvolvimento e promoção da profissão de gerenciamento de projetos fornecendo padrões e diretrizes para o trabalho de uma gama de talentos de gerenciamento de projetos por meio do IPMA Competence Baseline Possui um sistema de certificação de quatro níveis baseado em competências para gerentes de programas e projetos que é único no mundo e amplamente reconhecido pela sua qualidade A visão do IPMA é Promover competência em toda a sociedade para possibilitar um mundo em que todos os projetos sejam bemsucedidos Desse modo o IPMA definiu um padrão mundial para competências nas áreas de gerenciamento de projetos programas e portfólios Para os indivíduos definimos o IPMA Individual Competence Baseline ICB versão 4 definimos o padrão para projetos excelentes o IPMA Project Excellence Baseline ou o PEB e definimos o padrão para organizações o IPMA Competência Organizacional Baseline ou OCB Com base no ICB4 também definimos a linha de base de competências do IPMA para coaches treinadores e consultores no campo de projetos programas e portfólios o ICB4CCT Scrum Alliance Fundada em 2001 a Scrum Alliance é a maior e mais estabelecida e influente organização profissional de associação e certificação da comunidade Ágil Essa associação sem fins lucrativos certificou mais de 750000 profissionais em todo o mundo e a sua visão da associação resumese no lema Transforme o mundo do trabalho com a missão de orientar e inspirar indivíduos líderes e organizações com práticas princípios e valores que criem locais de trabalho que sejam alegres prósperos e sustentáveis Desse modo buscase Inspirar buscam inspirar indivíduos líderes e organizações a adotarem mentalidades Ágeis apoiando as suas transformações com treinamento e compartilhando histórias de mudança e inovação em empresas em todo o mundo Habilitar procuram habilitar o trabalho dos profissionais certificados e membros por meio de uma rede global de parceiros ágeis treinadores e treinadores desenvolvendo oportunidades de conteúdo e aprendizado incluindo webinars eventos globais e regionais grupos de usuários locais etc Guiar objetivam orientar a aplicação de práticas princípios e valores ágeis por meio de caminho de certificação de longa duração por meio de uma comunidade de treinadores e treinados focada em fornecer conhecimento habilidades e experiência que suportam transformações ágeis para indivíduos e organizações 69 Scrumorg Baseado nos princípios do SCRUM e do Manifesto Ágil o Scrumorg fornece treinamento abrangente avaliações e certificações para melhorar a profissão de entrega de software Em todo o mundo as suas soluções e a comunidade de instrutores profissionais do SCRUM capacitam pessoas e organizações a obter agilidade por meio do SCRUM Ken Schwaber o cocriador do SCRUM fundou a Scrumorg em 2009 como uma organização global dedicandose a melhorar a profissão de entrega de software reduzindo as lacunas para que os produtos de trabalho e trabalho sejam confiáveis Aplicação dos dias de hoje A SCRUM se tornou uma abordagem ágil popular aplicada em todo o mundo por ser um método sofisticado orientado ao que é mais importante focado em comunicação efetiva bem como no engajamento e no comprometimento de todos os envolvidos considerando os membros da equipe técnica o cliente e o facilitador do processo conhecido como SCRUM master É importante ressaltar que o método é orientado para desenvolvimento de produto e deve ser uma ferramenta usada na gestão de projetos Atualmente outras áreas além da tecnologia da informação software segmento no qual nasceu a abordagem aplicam técnicas e ferramentas do SCRUM nos seus projetos Lembrese de que a adaptação é fator chave de sucesso O seu projeto pode não usar todo o método na íntegra mas pode usar algumas partes da abordagem mesmo não sendo da área de tecnologia Além do SCRUM existe outras abordagens ágeis aplicadas para sustentar o gerenciamento de projetos Como exemplo podemos citar Disciplined Agile DA do PMI httpswwwpmiorgdisciplinedagile Less Large Scale Scrum httpslessworks SAFe httpswwwscaledagileframeworkcom É importante lembrar que apresentamos somente alguns os mais utilizados no mundo exemplos de outros padrões de gerenciamento de projetos como referência e informação Para o profissional de projetos é importante compreender que quanto mais frameworks métodos ferramentas e técnicas conhecer maior será a sua liberdade de aplicação Atualmente o desafio está relacionado diretamente com compreender e conhecer bem o ambiente ao qual o projeto está inserido e modelar o conjunto de práticas da melhor maneira possível considerando todos os fatores que influenciam o projeto e os desafios da organização de forma simples e objetiva ou seja criar soluções de gestão em projetos Se a sua organização possui por exemplo uma metodologia lembrese de que há sempre espaço para melhoria contínua dos processos que visam simplificar e agilizar os processos aumentando a eficiência e ainda mais as chances de sucesso do projeto da sua empresa Projetos são o meio para qualquer transformação organizacional Pense nisso Desejo ótimos projetos de sucesso a você CONSIDERAÇÕES FINAIS 72 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AXELOS Managing successful projects with PRINCE2 2017 Edition AXELOS 2017 Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT Disponível em httpwwwabntorgbrcee 93 Acesso em 15 de nov 2018 BARCAUI André et all PMO Escritórios de projetos programas e portfólio na prática 1 ed Rio de Janeiro Brasport 2012 FREITAS Carlos Augusto Certificação CAPM para membros de equipes e novos gerente de projetos 2 ed Rio de Janeiro Brasport 2014 FREITAS Carlos Augusto Gestão estratégica por meio de projetos programas e portfólio 1 ed Rio de Janeiro Brasport 2016 International Organization for Standardization Disponível em httpswwwisoorgstandard 50003html Acesso em 15 de nov 2018 PMI Project Management Institute Project manager competence development framework 3 ed Pensylvannia USA Project Management Institute 2017 PMI Project Management Institute The standard for program management 4 ed Pensylvannia USA Project Management Institute 2017 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBOK Guide guia do Conhecimento em gerenciamento de projetos 6 ed Pensylvannia USA Project Management Institute 2017 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBOK Guide guia do Conhecimento em gerenciamento de projetos 7 ed Pensylvannia USA Project Management Institute 2021 SOURCE HILL Gerard The complete project management office handbook 3 ed sl ESI Series 2014 VARELLA Lélio ANICETO Cirléa MOURA Graciele Aprimorando competências de gerente de projetos o sucesso no desempenho gerencial V 1 Rio de Janeiro Brasport 2010 73 VARGAS Ricardo Gerenciamento de projetos estabelecendo diferenciais competitivos 9 ed Rio de Janeiro Brasport 2018 VARGAS Ricardo Viana Manual Prático do Plano de Projeto 5 ed Brasport 2014 Sítios eletrônicos Project Management Institute wwwpmiorg PMI Brasil httpbrasilpmiorg Brightline Initiative httpswwwbrightlineorg Axelos Global Best Practice httpswwwaxeloscom IPMA httpswwwipmaworld Manifesto Ágil httpwwwmanifestoagilcombr 74 PROFESSORAUTOR Carlos Augusto Freitas é mestrando em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense formação superior em Gerência de Redes e Tecnologia de Sistemas e especialista em Docência do Ensino Superior em Ambientes Tecnológicos Possui diversos cursos de atualização e especialização como Redes de Telecomunicações PUC Rio Gerenciamento de Projetos de Software PUC Rio Gerenciamento de Projetos e CMMI UNI Rio e Ensino Superior a Distância Fundação Getulio Vargas Possui mais de 13 anos de experiência em Gestão de Projetos Programas e Portfólio e implantação de Escritório de Projetos PMOs em diferentes segmentos Também possui mais de 10 anos de experiência em educação treinamento e desenvolvimento gerencial em Gerenciamento de Projetos Nos últimos anos implantou mais de dez Escritório de Projetos PMOs em áreas como OilGas Logística TI Telecomunicações Engenharia e Industria Química em empresas de pequeno médio e grande porte aplicando gestão estratégica e suporte à governança de organizações por meio de práticas de projetos programas e portfólio É fundador e diretor executivo da CAF Facilities Management CAFFM empresa com foco em gestão estratégica com clientes em diversos portes e segmentos como Tecnologia da Informação Engenharia Indústria Turismo Serviços e Startups Também é professor da FGV desde 2008 No PMI RIO foi vicepresidente de desenvolvimento de projetos do PMI RIO 20102011 Em 2012 foi eleito vicepresidente executivo do PMI RIO 20122014 além de integrar o Comitê Mundial de Tradução do PMBOK 5a edição PMI 2013 Foi presidente do PMI RIO de 2015 a 2017 Além disso participa junto à ABNT ISO no Comitê Brasileiro da norma ISO 21500