Remuneração Estratégica: Guia Completo por Sérgio Campos

GESTÃO DE PESSOAS Remuneração Estratégica Professor Sérgio Campos sergiocamposrhumoconsultoriacombr Experiência do Professor Sérgio Campos Consultor Organizacional e de Recursos Humanos com Doutorado e Mestrado em Business Administration pela FCU Florida Christian University Mestrado reconhecido pelo MEC através pela Universidade da Amazônia Instituto Campinense de Ensino Superior MBA em Gestão Empresarial pela FGV MBA em Competency e Habilidades Humanas pela FACEATSP pósgraduado em Administração de Recursos Humanos pela UNAMG e graduado em Administração de Empresas pela UNAMG É Professor no MBA das seguintes instituições PUCMINAS Universidade Positivo WeJoy Fundação Getúlio Vargas FGV IBMEC atuou também como professor nos cursos de MBA da Fundação Dom Cabral FDC do Grupo ANIMA UNA do CPP Centro de Pesquisa e Pós Graduação da Polícia Militar de Minas Gerais no pós MBA de Remuneração da SUSTENTARE Escola de Negócios SC e no Mestrado Profissional de Administração da Universidade POLITÉCNICA de Moçambique África Coautor do Livro Cargos Carreira e Remuneração editado pela FGV e possui diversas publicações e artigos técnicos sobre o tema Recursos Humanos Atua como palestrante em congressos e encontros de administração e recursos humanos tendo recebido em 2014 o prêmio Personalidade de Recursos Humanos no estado de Minas Gerais concedido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos de Minas Gerais ABRHMG recebido pelo Conselho Federal de Administração o Prêmio de Honra ao Mérito em Administração personalidade contribuição Profissional em Administração em 2014 âmbito Brasil e o prêmio TOP 5 Estadão de RH como Empresário de destaque Empresa Fornecedora de Recursos Humanos concedido pelo Jornal Estado de São Paulo e pela editora Fênix no ano de 2013 Foi conselheiro efetivo da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRHMG no período de 2006 a 2019 e Conselheiro Efetivo do Conselho Regional de Administração de Minas Gerais CRAMG de 2008 a 2012 Possui mais de 35 anos de experiência nas áreas de Gestão da Remuneração Gestão do Desempenho Relações Trabalhistas Desenvolvimento Humano e Organizacional Análise e Racionalização de Processos Diagnóstico e Arquitetura Organizacional Como executivo atuou no Grupo Mendes Júnior na área de Recursos Humanos sócio fundador e DiretorPresidente da RHUMO Consultoria empresa com mais de 27 anos de mercado especializada na construção e implantação de soluções personalizadas em Remuneração Desenvolvimento Humano Organização Métodos e Processos tendo implementado projetos como gestor e consultor para mais de 650 empresas nacionais e multinacionais Sistemas tradicionais de remuneração Remuneração estratégica Remuneração funcional Remuneração por competências Remuneração Indireta Plano de Benefícios Remuneração variável Plano de Cargos e Salários Delineamento e descrição de cargos Pesquisa Salarial Hierarquização de Cargos Tabelas salariais Participação nos lucros e resultados Participação acionária Principais tipos de incentivos e benefícios Benefícios flexíveis ASSUNTOS GLOBALIZAÇÃO EXPLOSÃO DEMOGRÁFICA MUDANÇA NO PERFIL DE OCUPAÇÃO EXPLOSÃO DA TECNOLOGIA FUSÕES DE EMPRESAS TERCEIRIZAÇÃO DOWNSIZING QUALIDADE DE VIDA E VIDA NO TRABALHO CARÊNCIA DE CAPITAL HUMANO QUALIFICADO FOCO NO MEIO AMBIENTE MAIOR COMPETIÇÃO PRINCIPAIS MUDANÇAS APERTO NO ORÇAMENTO REVISÃO DE ESTRATÉGIAS CONTROLE DE CUSTOS ACELERAÇÃO CULTURAL DE MUDANÇA CONTINUAMOS COM UM MOMENTO BASTANTE VOLÚVEL SÓ QUE DESTA VEZ EM ÂMBITO MUNDIAL Competências diversificadas Equipes Interdiciplinares e Multifuncionalidade Equipes autogeridas Carreiras em YZW Profissionais com atuação em mais de uma área Profissionais Globais O NOVO MUNDO DO TRABALHO Novas formas de contratar e remunerar Relações globais e mundiais Cada ser humano nasce com algo novo algo que jamais existiu antes Nasce com o que necessita para vencer na vida Muriel James e Dorothy Jongeward A estratégia é AMPLIAR A PERCEPÇÃO DE SI Estudar a si mesmo a arte mais difícil Perguntese Qual é o MEU NEGÓCIO MATRIZ DE SWOT PESSOAL Forças Pontos Fortes Fraquezas Pontos Fracos Oportunidades Ameaças Modelo Preditivo Os profissionais devem trabalhar mais com o A base é a informação Utilizar as informações advindas de estudos experiências pessoais e profissionais pesquisas em geral leituras decepções falhas filmes análise de ambientes discussões em grupo artigos indicadores passados dentre outros para gerar e criar ideias e estratégias de mitigar possíveis desconfortos e riscos Não basta apenas imaginar o futuro você precisa também construílo Prahalad Momento Atual Exige O prestador de serviço tem que prestar um serviço que presta Dos Profissionais maior adaptabilidade flexibilidade e agilidade gerador de resultados mais imediatos leitura de ambiente e estabelecimento de métricas certas aprender trabalhar à distância de forma remota e digital acostumado com pressão por e para resultados se adapte a novas ideias não ficar em cima do muro aprenda rápido com suas falhas espírito de liderança É A ERA DA COMPETÊNCIA AS PESSOAS CONTINUAM SENDO A SOLUÇÃO As empresas nunca são maiores nem mais firmes do que as pessoas que as compõe MEU PAPEL NA MINHA CARREIRA Fazer constante auto avaliação analisando qualidades interesses e potencial Estabelecer meus objetivos de carreira Traçar planos desafiadores mas realistas e factíveis para alcance Capacitarme sempre para competir pelas oportunidades e para atingir minha metas de carreira Tenha em mente Talentos estão Cada vez Mais Difíceis MONITORE E AMPLIE SUA CARREIRA Vida está mudando cada vez mais Rápido ACELERE O nome do JOGO é FLEXIBILIDADE E AGILIDADE Fazer o Básico é Crucial mas seja Criativo e Colaborativo Pensamento FORA DA CAIXA CARREIRA E CRESCIMENTO PROFISSIONAL É você e apenas você o responsável por sua Carreira Você é quem deve cuidar de todos os passos dela Caso contrário pode ficar fora do jogo A MUDANÇA É UMA PORTA QUE SÓ PODE SER ABERTA POR DENTRO Marilyn Ferguson Quem são os profissionais que as empresas procuram COMPETÊNCIA TÉCNICA DIPLOMACIA RESILIÊNCIA BOAS RELAÇÕES POSTURA ÉTICA TRABALHO EM EQUIPE FLEXIBILIDADE AGILIDADE BOM HUMOR DISPONIBILIDADE Você TEM de fazer a Diferença Então mexase tente invente seja diferente e remova as barreiras do crescimento e do sucesso profissional E lembrese sempre Uma empresa é vista como um portifólio de competências e não apenas como um portfólio de produtos ou serviços Transformação ágil ter agilidade é diferente de ter velocidade Ser ágil significa ser facilmente adaptável Para simplificar um trem bala possui alta velocidade mas não possui flexibilidade para fazer curvas e desvios que não estejam previstos em sua rota Enquanto um leopardo possui a habilidade de correr rapidamente saltar e mudar caminhos sempre que precisar durante uma caçada O leopardo sim é ágil e deve ser nossa referência CENÁRIO QUE SE APRESENTA CONSIDERAÇÕES FINAIS O que esperar para frente Uma demanda mais acelerada por capital humano impactando diretamente os RHs e gestores das empresas Devido ao longo período de crise e baixo índice de confiança no país nos últimos anos muitas das empresas congelaram ou cancelaram os seus planos de investimento A expectativa é de que nos próximos anos vejamos os números crescerem devido à alta demanda que estava reprimida nos últimos meses Todos estes movimentos devem influenciar em uma alta na demanda de profissionais dos mais variados níveis hierárquicos começando por posições mais operacionais passando pelos cargos mais estratégicos e chegando ao alto nível executivo com cadeiras de Diretoria e Alta Administração CONSEQUENTEMENTE UMA MAIOR PRESSÃO POR RESULTADOS CONSEQUENTEMENTE UMA MAIOR PRESSÃO POR RESULTADOS Capital humano com maior adaptabilidade e flexibilidade Gerador de resultados mais imediatos mais generalista com profundidade QUAL A ESTRATÉGIA REMUNERAÇÃO TOTAL RT Remuneração Fixa Pessoas adequadas e compromissadas com os objetivos da empresa Remuneração Variável RT ASPECTOS TANGÍVEIS Remuneração Situacional Remuneração Indireta Resultados empresariais desejados O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança A criação do comitê de remuneração vinculado ao conselho de administração é um dos mecanismos mais efetivos para possibilitar as melhores práticas de governança GOVERNANÇA CORPORATIVA x COMITÊ DE REMUNERAÇÃO PARA EXECUTIVOS REALIDADE e TENDÊNCIAS Como estão as organizações hoje Sem tempo Com foco nos resultados Sofrendo com a alta carga tributária Necessitando se diferenciar Precisando de equipes colaborativas Enfrentando a hiper concorrência Assustada com a qualidade da prestação de serviço MODELOS DE GESTÃO BUROCRACIA OU ADHOCRACIA Organizações burocráticas hierarquizadas centralizadas e verticalizadas Organizações orgânicas soltas achatadas horizontais e descentralizadas GESTÃO ESTRATÉGICA COM PESSOAS O ICEBERG DA IGNORÂNCIA PROBLEMAS CONHECIDOS PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CONHECIDOS PELOS GERENTES PROBLEMAS CONHECIDOS PELOS SUPERVISORES PROBLEMAS CONHECIDOS PELO PESSOAL SUBORDINADO PROBLEMAS OCULTOS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO 4 13 74 100 9 A REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS É O SUBSISTEMA PARA O QUAL AS EMPRESAS DO MUNDO INTEIRO TÊM OLHADO COM MUITO CUIDADO PRINCIPALMENTE NESTE ÚLTIMOS ANOS CRIE SUAS FERRAMENTAS DE RECONHECIMENTO RECOMPENSA HORIZONTAL V E R T I C A L CARREIRA CRESCIMENTO Objetivo da Área de Remuneração OBJETIVO DA ÁREA DE REMUNERAÇÃO Maximizar a forma de remunerar das empresas Desafio da Área de Remuneração Pagar mais Gastar menos MUITA ATENÇÃO PARA A INCIDÊNCIA DE ENCARGOS PREVIDÊNCIÁRIOS TRABALHISTAS IMPOSTOS E PARA A REVISÃO FISCAL E TRIBUTÁRIA Necessidade de autoestima Necessidades sociais Necessidade de segurança Necessidades fisiológicas Necessidade de autorealização Muitas posições hierárquicas foram sacrificadas e eliminadas num passado recente para equalizar as operações e adequar o custo com a mãodeobra Com o desemprego em alta os empregados passaram a dar mais valor ao fato de estar trabalhando e empregado portanto o emprego passa a ser um grande diferencial para os trabalhadores Uma grande parcela dos trabalhadores viu seus salários permanecerem estáveis nos últimos anos portanto O emprego temporário ou terceirizado passa a ser visto como uma oportunidade de desenvolvimento e crescimento de carreira Os últimos meses apresentaram uma estabilização do desemprego em função da redução das demissões As alterações na Legislação Trabalhista Brasileira criam uma expectativa positiva na flexibilização das negociações e se apresenta como uma alternativa de apoio ao crescimento Iniciase uma forte tendência no amadurecimentos das relações trabalhistas patrão empregado uma vez que caberá a ambos definirem conjuntamente os melhores caminhos para as relações de trabalho internas da empresa Realidades e Tendências REALIDADE e TENDÊNCIAS Projetar sistemas de recompensas que ao mesmo tempo motivem o desempenho de alto nível sem tornar os custos proibitivos Necessidade das organizações na criação de uma relação SAUDÁVEL entre CUSTO DO TRABALHO x CUSTO DO PRODUTO x LUCRO Necessidade de profissionais que queiram o DNA da ORGANIZAÇÃO queiram ter o SEU SOBRENOME ENGAJAMENTO Sair da estratégia única de remuneração para diferentes estratégias de remuneração na empresa identificando quais os grupos de profissionais mais críticos e tratálos de forma diferenciada Identificar e entender as necessidades e as preferências dos grupos de profissionais desenhando estratégias de remuneração que de fato atendam suas expectativas Renegociação dos valores salariais gerando redução salarial principalmente para cargos estratégicos e níveis mais alto de hierarquia e senioridade Ajustes do Salário Base bastante perto dos Acordos Convenções Coletivas tendência INPC puro queda do aumento real Valorizar a carreira em Y a capacidade de gerar resultados e de jogar em mais de uma posição dentro da organização Remunerar o profissional baseada em conhecimentos experiência vivência e maturidade profissional remunerar pelo valor agregado à posição que ocupa Remuneração por competência toma força nas organizações e tornase imperiosa a necessidade de um sistema de valorização dos profissionais diferenciados salário diferenciados para um mesmo cargo Variabilização de custos fixos com remuneração toma força nos mais variados tamanhos de organização portanto a Remuneração Variável vedete do momento dentro do pacote da remuneração total Remuneração vinculada a resultados pacotes semestrais eou anuais agora quem sabe até em períodos inferiores sem incidência de encargos sociais trabalhistas e previdenciários REALIDADE e TENDÊNCIAS Incentivos a Longo Prazo retenção e sustentabilidade passam a ter maior relevância no pacote de remuneração para profissionais estratégicos sai da vinculação do lucro e passa para a perpetuação e longevidade do negócio Repensando os Incentivos a Longo Prazo seu real impacto na retenção dos profissionais ADEQUADOS AO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO TAMBÉM CHAMADOS COMO TALENTOS porém com características de maior durabilidade e longo prazo nas organizações A Remuneração Variável deverá ganhar maior impulso nas organizações porque ela deverá ser cada vez mais significativa no mix de remuneração principalmente para níveis executivos e para profissionais das áreas que impactam mais diretamente na formação dos resultados da Empresa Adequação da Remuneração por Resultados ao novo formato estabelecido pela CLT REALIDADE e TENDÊNCIAS As empresas passam a enxergar os benefícios como alternativa para atração e retenção de profissionais Que os benefícios são percebidos como forma indireta de remuneração e consequente alternativa para variabilizar os custos Uma fatia enorme das empresas estão prevendo rever seu pacote de benefícios tornandoo mais atrativo e impactante perante a COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO TOTAL Os profissionais passam a compreender o peso dos benefícios no pacote da remuneração total A opção pela livre escolha dos benefícios que mais se adapta ao perfil de cada profissional Necessidade premente e consequente flexibilidade do Jurídico das empresas em estudar novas e diversas formas de remunerar REALIDADE e TENDÊNCIAS REMUNERAÇÃO TOTAL RT Remuneração Fixa Pessoas adequadas e compromissadas com os objetivos da empresa Remuneração Variável RT ASPECTOS TANGÍVEIS Remuneração Situacional Remuneração Indireta Resultados empresariais desejados O RH está com este desafio de encontrar formas para ilustrar o valor de recompensas normalmente não quantificáveis dificuldades em mudar de um modelo de compensação prevalentemente monetário para uma abordagem mais holística e individual porque muitas formas de remuneração que estão crescendo em importância tais como condições flexíveis de trabalho e oportunidades de desenvolvimento são difíceis de quantificar Ambiente de trabalho pode ser percebido como parte do pacote de remuneração OU SEJA os profissionais cada vez mais consideram o ambiente de trabalho como um fatorchave de diferenciação quando avaliam uma mudança de emprego ou na carreira mais do que salário e bônus somente Embora isso até certo ponto tenha sempre ocorrido com grandes diferenças entre os países agora tornouse um fenômeno de massa em escala global REALIDADE e TENDÊNCIAS QUAL A ESTRATÉGIA Quebra de paradigmas É O NOSSO MAIOR OBJETIVO POR QUE TRATAR REMUNERACAO DE FORMA ESTRATEGICA A diferenciação em ambientes competitivos exige pessoas capazes de superar resultados Desafios filosofia de gestão e reconhecimento determinam comportamentos de alta performance A estratégia de remuneração é um forte diferencial na busca de resultados COMO ALCANÇAR NOSSOS OBJETIVOS COMO ALCANÇAREMOS NOSSOS OBJETIVOS Tratando a remuneração em seu sentido amplo e estratégico ASPECTOS TANGÍVEIS Vantagens diretas e indiretas ASPECTOS INTANGÍVEIS Vantagens psicológicas Recompensa Remuneração é o conjunto de vantagens diretas indiretas e psicológicas com as quais a organização retribui seus profissionais em função de um vínculo de prestação de serviço Sérgio Campos CONSIDERAÇÕES FINAIS Assegure o cumprimento dos princípios de governança a transparência e a comunicação inclusive da Proposta de Valor Considere a cultura e o significado de meritocracia para sua organização a proposta de valor influenciará o perfil do executivo Fique atento para o equilíbrio no mix remuneratório Acompanhe os indicadores e reveja a rota quando necessário Princípios meritocráticos orientam a avaliação de desempenho e consequentemente o pagamento de recompensas CONSIDERAÇÕES O mercado é uma referência não uma obrigação Cuidado com o efeito manada e com os modismos Não coloque todas as fichas na remuneração ela é apenas parte da questão não a salvação e tampouco a fonte de todos os males Trabalhe para que a Remuneração seja Estratégica e para que haja uma Estratégica de Remuneração Gestão de Pessoas independente do tamanho ou do segmento no qual a empresa está inserida CONSIDERAÇÕES Definir adequadamente o peso relativo de cada componente tangível em função das características de cada organização Lembrese cuidado com o efeito manada e com os modismos REMUNERAÇÃO TOTAL TENDÊNCIA Migrar cada vez mais para as parcelas variáveis remunerando resultados e variabilizando custos alcançando assim de forma mais efetiva aqueles profissionais que se diferenciam e geram valor para a organização CONSIDERAÇÕES FINAIS CONSIDERAÇÕES FINAIS GESTÃO DA REMUNERAÇÃO Tratea diferente Melhoria Contínua não é um programa de curto prazo que terá fim logo que os objetivos previstos sejam alcançados Por maiores que sejam as melhorias alcançadas nossos competidores continuarão a melhorar e nossos clientes internos e externos continuarão a esperar cada vez mais da nossa empresa Jamais devemos ficar conformados ou acomodados com aquilo que já conseguimos Precisamos sempre fazer mais e melhor Remuneração REMUNERAÇÃO TOTAL RT Remuneração Fixa Pessoas adequadas e compromissadas com os objetivos da empresa Remuneração Variável RT ASPECTOS TANGÍVEIS Remuneração Situacional Remuneração Indireta Resultados empresariais desejados PONTO CRÍTICO Definir adequadamente o peso relativo de cada componente tangível em função das características de cada Organização 0 100 Em função disto os conceitos e princípios aplicáveis à sistemática de remuneração vêm passando por uma revisão de forma a adequálos à nova dinâmica das Organizações A alta valorização dos talentos faz com que as empresas especialmente as líderes adotem novas ferramentas de remuneração para manter os melhores profissionais em consonância com o negócio servindo como base para a prática de uma filosofia empresarial que garanta o alcance dos resultados desejados Uma Política de Remuneração deve estar orientada para atrair desenvolver e reter os melhores talentos profissionais necessários à adequada condução do seu negócio preservando a cultura o alinhamento aos objetivos empresariais e a competitividade no mercado onde atua Portanto tornase imperiosa a necessidade de identificar conhecer e definir os grupos de Recursos Humanos da Organização POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO Consistência Interna Criar um sistema capaz de valorizar os empregados as funções e os cargos utilizando procedimentos homogêneos de avaliação Inovadora e Atraente Favorecer os processos de admissão e fixação de pessoas adequadas e estimulálas na busca do autodesenvolvimento Orientação para Resultados Reconhecer a contribuição de cada equipe e os desempenhos diferenciados para a sustentação e melhoria dos resultados Competitividade e Equilíbrio Orçamentário Compatibilizar os custos com remuneração de pessoal com as receitas matriz de custos e realidade do negócio POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos ProdutosServiços Redução de Custos Participação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado Melhores Salários Melhores Benefícios Estabilidade no Emprego Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Toda e qualquer premiação pecuniária ou não condicionada à geração de resultados ou ao alcance superação de objetivos preestabelecidos Significa dizer que os profissionais conquistarão uma parte dos Resultados da Empresa CONCEITO Na atualidade a Remuneração Variável vinculada a Resultados assume um papel relevante na composição da remuneração total Essa parcela da remuneração vem ganhando importância no atual contexto de negócios pela possibilidade efetiva de sua aplicação contribuir para a redução dos custos fixos organizacionais Em um ambiente de negócios marcado pela concorrência acirrada ter custos competitivos é condição necessária à sobrevivência organizacional Essa é uma das razões que explica a consolidação da RV como uma estratégia efetiva na modelagem das arquiteturas de sistemas de remuneração do presente século Seu principal papel é associar a remuneração percebida ao desempenho de excelência CONTEXTUALIZAÇÃ0 As primeiras notícias sobre a distribuição de lucros das empresas aos empregados foram em 1794 quando Albert Gallatin distribuiu aos empregados uma parte dos lucros das indústrias de vidro Em 1812 Napoleão Bonaparte por meio de um decreto concedeu a participação nos lucros aos artistas de Comédie Française que além do salário fixo teriam uma participação na receita feux A participação era feita com base no lucro líquido calculada no final do ano levandose em conta a idade e antigüidade dos artistas Monsieur Léclarie em 1842 proprietário de pequeno atélier de pintura em Paris ao encerrar seu balanço e apurar lucro resolveu entregar a seus empregados sem nenhuma explicação considerável parcela do resultado obtido na exploração do seu negócio Foi apontado como elemento nocivo à coletividade da época ORIGEM Na Prússia por volta de 1847 começou a se observar o sistema de participação nos lucros Em 1850 a Inglaterra também passou a adotála Em 1869 foi a vez dos Estados Unidos observála Charles Roberto também foi um dos pioneiros no tema por volta de 1848 preparando o movimento para o estabelecimento de planos de participação nos lucros conforme sue trabalho Le Partage des Fruits du Travail Paris 1878 Na GrãBretanha acreditavase que a participação nos lucros seria uma forma de se evitar greves A South Metropolitan Gas Company em 1889 foi a primeira a conceder a participação nos lucros sendo que metade foi distribuída em ações Em 1917 foi prevista a participação de lucros na constituição do México ORIGEM Na Alemanha V K Bohmert observava na participação nos lucros a simetrização do empregado com o empregador o que foi feito na Ótica Zeiss que era de propriedade de Ernst Abbe Nesse sistema o lucro distribuído não excedida a 8 da folha de pagamento O conglomerado Krupp adotou também um sistema de participação baseado na realização de tarefas em prazo inferior ao determinado ocasião em que o empregado tinha direito à participação nos lucros A Igreja Católica também teve sua participação O Papa Leão XIII na encíclica Rerum Novarum 1891 preconizava a participação nos lucros como medida de justiça social O Papa Pio XI com a encíclica Quadragesimo Anno 1931 menciona também participação nos lucro O Papa João XXIII na encíclica Mater et Magistra foi mais longe pois além da participação nos lucros preconizava uma participação ativa nos negócios da empresa em que trabalham Já o Papa João Paulo II na encíclica Laborem Exercens recomenda a copropriedade dos meios de trabalho e à participação dos trabalhadores na gestão eou nos lucros das empresas ORIGEM Os primeiros Programas de PLR chegaram ao Brasil através das empresas multinacionais principalmente na década de 80 como parte de suas políticas de Recursos Humanos Em 20 de Dezembro de 1994 o governo dá um importante passo para a disseminação dos Programas de PLR nas empresas brasileiras com a edição da Medida Provisória que tratava sobre o tema Desde então tem crescido a cada ano o número de empresas que vêm implantando sistemas de Participação nos Lucros ou Resultados predominando a modalidade Resultados ORIGEM Fatos Realidade Fatos e Realidade Extensão do programa de bônus para outros escalões de executivos 1ª linha da Empresa além da Diretoria Frequentemente vinculados a metas individuais utilizando principalmente neste caso indicadores financeiros Um grande número de empresas já possuem o programa de participação nos lucros ou resultados definido e implantado As metas não se limitam apenas a indicadores econômicos e financeiros pessoas processos e imagem Destas empresas 60 é baseado nos resultados 15 é sobre os lucros e 25 é sobre lucros e resultados Aumento da parcela variável na composição da Remuneração Total chegando a representar para Gerentes 40 e para Diretores 55 em média Integração CAPITAL TRABALHO O EBITDA Lucro Operacional e Receita seguem como as principais métricas financeiras dos planos A avaliação de desempenho continua sendo a principal métrica não financeira dos planos Incentivos a Longo Prazo retenção e sustentabilidade Os incentivos de longo prazo bônus participação acionária etc começam a aparecer de maneira significativa nos níveis executivos A Remuneração Variável deverá ganhar maior impulso nas organizações porque ela deverá ser cada vez mais significativa no mix de remuneração principalmente para níveis executivos e para profissionais das áreas que impactam mais diretamente na formação dos resultados da Empresa Fatos e Realidade A maioria das empresas alinha seus componentes de remuneração à mediana de mercado A maioria das empresas limita a premiação máxima de seus planos de bônus Nestas a faixa de premiação de mercado varia entre 80 a 200 do target para desempenho mínimo e excepcional respectivamente A metodologia de Stock Options aparece como forma de remuneração variável predominantemente em empresas multinacionais Ainda não configuram prática de mercado emergentes Fatos e Realidade Nas empresas que possuem esse tipo de plano A adesão é voluntária Tipicamente executivos são elegíveis porém as empresas estendem o programa aos demais níveis da organização A periodicidade é tipicamente anual No entanto observamos que em muitas empresas este processo ocorre em vários momentos ao longo do ano As empresas reportam como vantagem do plano a possibilidade de adquirir ações da empresa com descontos geralmente 15 a 25 do valor de mercado e contrapartida da empresa em ações A interpretação da maioria das empresas é que nos planos de compra de ações não há incidência de encargos Nas demais quando há a tributação entendese que esta seja realizada geralmente sobre a contrapartida da empresa ou na diferença entre o preço real e o patrimonial Fatos e Realidade GOVERNANÇA CORPORATIVA x COMITÊ DE REMUNERAÇÃO PARA EXECUTIVOS O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança A criação do comitê de remuneração vinculado ao conselho de administração é um dos mecanismos mais efetivos para possibilitar as melhores práticas de governança Fatos e Realidade Incentivos a Longo Prazo retenção e sustentabilidade passam a ter maior relevância no pacote de remuneração para profissionais estratégicos sai da vinculação do lucro e passa para a perpetuação e longevidade do negócio Repensando os Incentivos a Longo Prazo seu real impacto na retenção dos profissionais ADEQUADOS AO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO TAMBÉM CHAMADOS COMO TALENTOS porém com características de maior durabilidade e longo prazo nas organizações A Remuneração Variável deverá ganhar maior impulso nas organizações porque ela deverá ser cada vez mais significativa no mix de remuneração principalmente para níveis executivos e para profissionais das áreas que impactam mais diretamente na formação dos resultados da Empresa Adequação da Remuneração por Resultados ao novo formato estabelecido pela CLT Fatos e Realidade PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS X PRÊMIO POR DESEMPENHO EXCEPCIONAL PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS OBJETIVOS Evitar o caráter meramente distributivo em sua concessão Incentivar os profissionais a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho Retribuir de maneira mais objetiva e justa possível a contribuição da equipe e do indivíduo para o alcance dos resultados Instrumento motivacional e orientador de gerenciamento de resultados Melhoria dos resultados organizacionais como fator determinante para a sobrevivência e perpetuação da Organização Estabelecer uma parceria com e entre os profissionais fortalecendo o trabalho em equipe e da sinergia positiva entre as diversas áreas da Empresa Permitir a prática de sistema de gestão com foco na variabilização dos custos OBJETIVOS Estimular a busca da alavancagem dos Resultados Maximizar o valor da Empresa Contribui para melhorar o desempenho das áreaschave da empresa Vincula a remuneração ao sucesso do negócio Melhora o desempenho dos profissionais e das equipes Leva à sintonia dos colaboradores objetivos da empresa Desenvolve cultura de comprometimento e engajamento aos objetivos de longo prazo Incorpora atitudes como iniciativa inovação e foco em resultados Ativa a atenção às oportunidades objetivando a melhoria do desempenho individual das unidades e do negócio Favorecer a integração entre Capital x Trabalho Remuneração a Risco Tratada como Investimento Relacionada a missão individual do profissional e ao seu desempenho Ser negociada previamente e referenciada no Planejamento Estratégico Metas desafiadoras e impactantes Ser significativa motivar os profissionais Valorizar profissionais com espírito empreendedor e coragem de assumir riscos Estimular o espírito de integração e de coresponsabilidade pela perpetuação da Empresa Estabelecer uma parceria com e entre os colaboradores remunerandoos de forma diferenciada valorizando sua capacidade de gerar resultados Não deve servir para corrigir eventuais distorções salariais PREMISSAS IDEIA ACEITA E VALIDADA PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO E COM AS LIDERANÇAS é a vontade da direção UM DOS FATORES MAIS IMPORTANTES TEMOS QUE DEFINIR REMUNERAÇÃO VINCULADA A RESULTADOS OU CALA BOCA TEMOS QUE DEFINIR E SE O VALOR FOR ALTO VOU DISTRIBUIR DIZ O DITADO AJOELHOU TEM QUE REZAR SIMPLICIDADE TRANSPARÊNCIA JUSTIÇA OBJETIVIDADE FATORES DE SUCESSO Motiva Auto sustentável Reforça comportamentos Ferramenta gerencial Senso de propriedade Acompanha resultados Não representa salários Sentimento de justiça Retém profissionais Atrai pessoas qualificadas Incentiva comprometimento Interage Recompensa resultados Parceria Não incha a folha Reduz a barganha Gera resultados Reforça trabalho em equipe Reforça comprometimento com a qualidade PORQUE IMPLANTAR CONDIÇÕES PORQUE FORTALECE E DEMONSTRA O COMPROMISSO DA EMPRESA COM AS PESSOAS O valor fixo da remuneração é limitador para atração de talentos Estimulo a acomodação profissional ao contrário da Remuneração Variável que é um incentivador ao desenvolvimento e a melhoria da performance As empresas que NÃO praticam obtém Criar espírito de parceria com comprometimento das pessoas chaves Incrementar visão integrada em cada ocupante da organização tendo como foco as metas globais Remunerar de forma diferenciada o desempenho de cada profissional Metas individuais As empresas que praticam procuram Modelo Atual Modelo adequado às práticas de mercado DISTRIBUTIVISMO DIFERENCIAÇÃO Valores iguais Para todos Valores Função do Impacto nos Resultados globais e específicos Valores Proporcionais aos salários DEFININDO A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Participação nos Resultados Participação nos Lucros Participação nos Lucros e Resultados Bônus Prêmios Participação Acionária Incentivos a Longo Prazo Comissão dentre outras TIPOS DE PLANOS EXEMPLO DE MODELO ELEGIBILIDADE Serão elegíveis ao Plano de Participação nos Resultados PPR todos os profissionais que mantenham vínculo empregatício com a EMPRESA bem como demais profissionais que tenham contribuído significativamente para o alcance superação dos resultados Somente fará jus à parcela do PPR o profissional que atenda a todas as condições abaixo relacionadas Ter trabalhado na organização por um período mínimo de 06 seis meses completos e consecutivos no período base em análise exceto em caso de afastamento ou estudos programados junto à organização Ter apresentado uma disciplina exemplar ou seja não tenha sofrido advertência eou suspensão no período base em análise independente do fato gerador ELEGIBILIDADE Estar trabalhando na Organização por ocasião do pagamento da PPR Não ter participado ou gerado condições indevidas potenciais causadoras de acidente de trabalho seja por imperícia ou negligência no desenvolvimento de suas tarefas Não ter tido problemas de ordem pessoal ou profissional com os Superiores com a Equipe ou com os Clientes advindos de conduta antiética Não ter participado do orçamento ou da contratação de projetos ou atividadesfatos que geraram prejuízos para a organização Não ter obtido média nas duas últimas avaliações individuais menores ou iguais a 60 quando for o caso ELEGIBILIDADE Estar trabalhando na Organização por ocasião do pagamento da PPR Não ter participado ou gerado condições indevidas potenciais causadoras de acidente de trabalho seja por imperícia ou negligência no desenvolvimento de suas tarefas Não ter tido problemas de ordem pessoal ou profissional com os Superiores com a Equipe ou com os Clientes advindos de conduta antiética Não ter participado do orçamento ou da contratação de projetos ou atividadesfatos que geraram prejuízos para a organização Não ter obtido média nas duas últimas avaliações individuais menores ou iguais a 60 quando for o caso VALOR REFERENCIAL E MONTANTE GLOBAL A DISTRIBUIR DEVE OU NÃO SER HOMOGÊNEO VALOR REFERENCIAL VR O Valor Referencial VR representa um montante referencial total que servirá de base para a determinação da Participação nos Resultados Efetiva de cada profissional MONTANTE GLOBAL A SER DISTRIBUÍDO O somatório de todos os valores previstos para distribuição como Participação nos Resultados incluindo o Incentivo Imediato não poderá ultrapassar a 10 do valor montante resultante da EBTIDA Caso os valores apurados para distribuição sejam superiores será aplicado um fator de ajuste CARGO DESEMPENHADO VR Por salários base BOARD Diretor Presidente 10 Diretores 8 CORE BUSINESS Gerentes 6 Supervisores 4 Coordenadores 4 Demais profissionais 25 BUSINESS UNIT Gerentes 4 Supervisores 25 Coordenadores 25 Demais profissionais 15 COMO VAMOS DIVIDIR OS RESULTADOS Metas Organizacionais Metas Diretoria Metas das Gerências Áreas Equipes DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS PARA A VINCULAÇÃO DAS METAS DISTRIBUIÇÃO DOS PESOS Metas Organizacionais Metas Diretoria Metas da Gerência Metas da Equipe Diretoria 60 40 Gerência 40 40 20 Coordenação 30 30 20 20 Mensalistas 20 20 30 30 BASES PARA CONCESSÃO Resultado Positivo no período considerado Caixa positivo para pagamento Alcance ou superação da meta mínima de habilitação estabelecida pela Empresa EXEMPLO Conforme estabelecido como premissa básica é condição sine quanon para que a empresa inicie o processo de cálculo do Programa de Recompensas Vinculado a Resultados Alcançar um crescimento de 75 do EBTIDA ou LUCRO LIQUIDO em relação ao ano anterior do período em análise Meta para Habilitação Pré qualificação Indicadores claros qualificação e quantificação acompanhamento e avaliação Resultados esperados melhoria Necessidades maior impacto Desafios factíveis Envolvimento de todos os colaboradores Pesos critérios de avaliação e recompensa definidos e Negociação anual METAS NÚMERO DE METAS Concentração de esforços naquilo que é mais importante para a EMPRESA PONDERAÇÃO DAS METAS Em função do grau de dificuldade para sua execução e de sua importância no contexto global da Empresa eou Unidade DIVULGAÇÃO As metas devem ser negociadas e divulgadas para que todos os envolvidos sintamse parte integrante dos objetivos da EMPRESA e devem ser bem específicas e claras abrangendo o que o quando e o como de cada situação As metas aprovadas deverão ser amplamente divulgadas para todos os profissionais por ocasião do lançamento dos resultados do PPR ACOMPANHAMENTO DO CUMPRIMENTO DAS METAS Mensalmente será realizada a apuração das metas e os resultados intermediários serão aprovados pela Alta Administração e divulgados a todos os envolvidos pela área responsável pelo controle acompanhamento e apuração dos resultados do PPR visando a retroalimentação constante de informações possibilitando a correção de eventuais desvios Periódico com divulgação mensal APURAÇÃO FINAL DO CUMPRIMENTO DAS METAS O processo de avaliação e apuração do cumprimento das metas será conduzido e apurado pelo responsável pela área de Recursos Humanos com a participatação da área de controladoria da empresa obtendose assim o percentual total de cumprimento de cada Meta estabelecida para o período em análise A aprovação final da apuração de cada meta será realizada pela Alta Administração Avaliaçãoapuração final do cumprimento das metas PAGAMENTO Época do pagamento ASPECTOS LEGAIS Base legal Lei 10101 19122000 Exclusões Proporcionalidade Composição da comissão Participação do sindicato Adiantamento NORMATIZAÇÃO FINAL DESCRIÇÃO DOS CARGOS INFORMAÇÕES ADICIONAIS Função geral indicadores de lucratividade retorno sobre o capital investido receita rentabilidade ações de gestão da marca e imagem certificações ou prêmios corporativos Função comercial volume de vendas participação no mercado mix de produtos precisão da previsão de vendas nível de atendimento de pedidos satisfação dos clientes captação de novos clientes Função logística nível de atendimento dos pedidos pontualidade na entrega custos de distribuição lead time de atendimento giro do inventário precisão da informação de estoques Função produção produtividade rendimento de matériasprimas nível de refugo nível de reprocesso nível de inventário em processo nível de qualidade Função desenvolvimento introdução de novos produtos introdução de novos serviços inovações em processos ALGUNS INDICADORES Função finanças índice de clientes inadimplentes índice de ganho financeiro redução de erros atendimento aos prazos incremento do prazo de pagamento redução do prazo de recebimento Função compras custo das matériasprimas qualidade de matérias primas incremento do prazo de pagamento Função outras absenteísmo faltas e atrasos índice de acidentes do trabalho resultado de auditorias de segurança resultado de auditorias de qualidade redução de custos fixos redução de custos variáveis índices de poluição sanções disciplinarescuidado com ferramentas e equipamentos saúde ocupacional exames periódicos rotatividade clima organizacional atendimento aos prazos de Recrutamento e Seleção comprometimento com os treinamentos índice de rotatividade programa 5S organização e limpeza índice de horas extras implementação de programas eou sistemas de gestão etc ALGUNS INDICADORES REMUNERAÇÃO INDIRETA BENEFÍCIOS VAMOS ENTENDER AS NECESSIDADES DE CADA GRUPO DE RECURSOS HUMANOS Cresce a necessidade das organizações em estabelecer um NOVO MIX de REMUNERAÇÃO o mais adequado possível À REALIDADE QUE SE APRESENTA E QUE VEM PELA FRENTE NECESSIDADES FISIOLÓGICAS NECESSIDADE DE SEGURANÇA NECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADE DE AUTO ESTIMA NECESSIDADE DE AUTOREALIZAÇÃO R E M U N E R A Ç Ã O R E C O N H E C I M E N T O Cresce a necessidade das organizações em estabelecer um PACOTE DE BENEFÍCIOS DE ACORDO COM A REAL NECESSIDADE DE CADA GRUPO DE PROFISSIONAIS em função disto temos que conhecer a realidade sócio econômica e as expectativas e necessidades de nossos profissionais QUAL O MELHOR INSTRUMENTO O QUE É Remuneração Indireta É parte integrante e significativa do pacote de Remuneração ofertado pela Empresa sendo representada pelos benefícios concedidos aos profissionais de forma não pecuniária visando contribuir para a melhoria das condições de vida do empregado e de sua família Tratase portanto de uma importante ferramenta para que a Empresa se sustente em posição competitiva favorável na atração e retenção de profissionais OBJETIVO Os Benefícios têm como objetivo contribuir para o suprimento e a manutenção dos Recursos Humanos buscando através da identificação das necessidades e expectativas internas do conhecimento e acompanhamento das práticas de mercado e da adequação aos recursos e disponibilidade da ORGANIZAÇÃO a melhoria da qualidade de vida do PROFISSIONAL PRINCÍPIOS BÁSICOS A implantação de todo benefício deve ser precedida de análise cuidadosa procurando alcançar o maior número possível de empregados evitar a discriminação e por outro lado reconhecer demandas diferenciadas de cada grupo de profissionais Devem priorizar os aspectos ligados às necessidades mais básicas saúde e seguridade social do profissional complementando eou aprimorando a iniciativa governamental nesse campo Idealmente os Benefícios devem ser concedidos em regime de coparticipação Empresa x Empregado nos custos Deve ser assegurado o efetivo controle dos custos dos benefícios de forma a não comprometer o orçamento de gastos com pessoal PRINCÍPIOS BÁSICOS No caso da ORGANIZAÇÃO subsidiar parte do benefício seu ressarcimento será efetuado mediante a apresentação do recebido de pagamento feito pelo PROFISSIONAL Os critérios práticas e procedimentos inerentes à Política de Benefícios deverão ser levados a efeito de forma a ser um instrumento de minimização de conflitos e descontentamento internos e principalmente favorecer a não criação de passivos trabalhistas Todos os benefícios concedidos pela ORGANIZAÇÃO não constituem verbas salariais e não integrarão em hipótese alguma para nenhum efeito o salário ou a remuneração percebida pelos seus profissionais PRINCÍPIOS BÁSICOS A participação dos profissionais nos benefícios quando houver será descontada em folha de pagamento Os benefícios ou limites de benefícios definidos em valores serão corrigidos anualmente na data do acordo coletivo da categoria com no mínimo o índice de correção estipulado para o reajuste salarial do PROFISSIONAL na database Ocorrendo necessidade de correção dos benefícios ou limites de benefícios será realizada uma pesquisa de mercado avaliando os valores concedidos pelo mercado eou valores cobrados na regiãolocalidade física da ORGANIZAÇÃO Um dos principais fatores para o sucesso de um Plano de Benefícios é a comunicação clara transparente e contínua desta forma de remuneração ou seja É A CONSCIENTIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS SOBRE A CONCESSÃO DOS BENEFÍCIOS PELA EMPRESA Os seguintes aspectos devem estar claramente explicitados Benefícios por força de lei ou negociação coletiva Benefícios por liberalidade da Empresa enfatizar Qual o impacto destes benefícios na remuneração mensal do profissional Critérios de elegibilidade Tabelas de coparticipação Os custos destes benefícios para a Empresa gastos da empresas com o pacote de benefícios e que estes fazem parte da composição da remuneração total do profissional CONDIÇÃO BÁSICA Exemplo de tabela de coparticipação TABELA DE PARTICIPAÇÃO EMPRESA E PROFISSIONAL NO CUSTO Salário base do PROFISSIONAL Percentual Empresa Percentual PROFISSIONAL Até 20 SM 100 0 Entre 20 e 5 SM 90 10 Entre 5 e 10 SM 85 15 Entre 10 e 20 SM 80 20 Acima de 20 SM 75 25 BENEFÍCIOS COMUNS Alimentação Assistência médica Assistência odontológica Convênio com farmácias Refeição Seguro de vida em grupo BENEFÍCIOS DIFERENCIADOS Ajuda moradia Assistência médica diferenciada Assistência médica alternativa Assistência odontológica diferenciada Auxílio combustível Auxílio creche Auxílio para filho com necessidades especiais Complemento auxílio doença Computador pessoal Educação Empréstimos pessoais Estacionamento Gympass Medicamentos Medicamentos controlados Previdência privada Seguro de vida diferenciado Telefone celular BENEFÍCIOS IMPACTANTES Automóvel blindado Automóvel para família Automóvel pessoal Cartão de crédito empresarial Chekup Clube recreativo Educação para dependentes Empréstimo para aquisição de imóvel Motorista para família Motorista pessoal Segurança pessoal Segurança residencial Viagens com família BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS Podemos descrever benefícios flexíveis como benefícios dados pela Empresa aos seus funcionários como por exemplo plano de saúde e incentivo educacional tendo porém uma diferença a opção pela livre escolha dos benefícios que mais se adaptam ao perfil do funcionário de acordo com o que a Empresa oferece É sabido que os benefícios concedidos pelas Empresas não atendem de uma maneira uniforme todos os empregados de uma organização Fatores diversos tais como idade salário estado civil escolaridade momento de vida e outros influem no grau de representatividade que cada benefício possui para cada indivíduo Tentando maximizar o grau de adequação e satisfação que o pacote de benefícios trás para o empregado vemse adotando a prática de Benefícios Flexíveis BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS Cada funcionário pode optar por um pacote de benefícios que melhor atenda ao seu perfil e momento de vida Os planos consideram ainda a renovação da escolha de tempos em tempos Assim o funcionário redefine suas opções de acordo com as mudanças que ocorrem ao longo de sua vida Ao mesmo tempo a Empresa tem a oportunidade de redefinir contratos e prestadores modificar os preços das opções e controlar os custos de tudo isso BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS ALGUMAS VANTAGENS Garante melhor aproveitamento e satisfação das necessidades individuais Permite ao empregado perceber o custo dos benefícios O empregado passa a ser parcialmente responsável pela administração dos benefícios Facilita alterações no pacote de benefícios Possibilita repasse ao empregado das alterações de custo A Empresa determina o custo e o empregado determina como o pacote deve ser BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS A EMPRESA DETERMINA Quantos pontos o empregado terá direito O que é obrigatório e o que pode ser comprado com os pontos Qual o preço será atribuído a cada benefício O EMPREGADO DETERMINA Como quer gastar seus pontos BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS Saúde Plano médicoodontológico Plano de Medicina Alternativa Assistência Oftalmológica Medicamentos etc Alimentação Cestas básicas Refeitórios Auxílio alimentação etc Educação Cursos Treinamentos etc Segurança Financeira Plano de aposentadoria Seguro de vida Complementação auxílio doença Transporte Combustível Estacionamento etc Não incluir carro Outros Auxílio Creche EXEMPLO DE CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS REMUNERAÇÃO FIXA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS Administração de Cargos e Salários A Administração de Cargos e Salários tem o propósito de conhecer cada função do conjunto de cargos da empresa no que diz respeito aos seus conhecimentos habilidades formação atividades e responsabilidades requeridas e definidas para cada cargo e o de estabelecer através de uma análise comparativa uma ordenação hierárquica harmoniosa que servirá de base para a atribuição de um valor salarial ao cargo sem perder de vista o equilíbrio interno destes salários relação vertical o equilíbrio externo realidade com mercado de trabalho e a competitividade da empresa no mercado que atua Equilíbrio externo que é obtido através da adequação dos salários da empresa frente ao mercado de trabalho respeitandose a similaridade dos cargos dos negócios da empresa porte etc Equilíbrio interno que é obtido pela correta avaliação dos cargos em respeito a hierarquia dos cargos e também da organização Administração de Cargos e Salários FINALIDADES Definir de forma clara as expectativas em relação aos seus profissionais Dotar a empresa de uma ferramenta gerencial que oriente e suporte as decisões e a administração contínua da remuneração fixa Remunerar de forma compatível com a complexidade das atribuições e responsabilidades Uniformizar os parâmetros para definição salarial Otimizar e direcionar os investimentos no desenvolvimento profissional Aumentar a capacidade de atração e retenção de profissionais Definir e descrever os postos de trabalho Definir a estrutura de cargos e de carreiras Criar horizontes de progresso Proporcionar equilíbrio interno e competitividade externa Implantação de um Plano de Cargos e Salários O plano de cargos e salários deverá estar alinhado à estratégia e objetivos globais da organização Deverá ser implementado com a ampla participação de todas as gerências da organização uma vez que estas serão responsáveis pelo sucesso da implementação e consequentemente terão que conviver com as políticas e regras traçadas não ficando a responsabilidade limitada a Gerência de Recursos Humanos Estratégia de Implantação 1 Levantamento das informações ETAPAS DO PROJETO ESTRUTURAÇÃO DOS CARGOS 7 Estruturação do Plano de Cargos e Carreiras 8 Estrutura e Tabelas Salariais e enquadramento 6 Avaliação e Hierarquização dos Cargos 5 Pesquisa de Salários e Benefícios 4 Descrição dos Cargos Atividades e Requisitos 3 Mapeamento dos cargos e das trilhas de carreira 2 Comunicações Iniciais 11 Manutenção e continuidade 9 Normas de Administração 10 Comunicações Finais Realizar o mapeamento dos cargos existentes na empresa considerando todas as atividades desenvolvidas levantando possíveis necessidades de inclusão ou exclusão de cargos necessários à perfeita operacionalização de cada uma de suas unidadesáreas MAPEAMENTO DOS CARGOS MAPEAMENTO DOS CARGOS O mapeamento de cargos tornase necessário para a definição do elencorol de cargos necessários para a sustentação dos processos de cada unidade funcional da organização Deve ser realizado por meio de uma entrevista individual e pessoal com o gestor de cada unidade funcional da organização devendo ser entrevistados gestores que conheçam não só o funcionamento da unidade em análise mas preferencialmente a organização como um todo com o objetivo de produzir uma relação de cargos coerente com os atuais processos e tecnologia empregados além de alinhada aos objetivos estratégicos da organização RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano Comunicação Administração de Pessoal Saúde Qualidade e Segurança CONTABILIDADE FINANCEIRO Gerente de Recursos Humanos Controller Coordenador de Administração Pessoal Coordenador Gestão da Qualidade e Segurança Coordenador Contábil Coordenador Financeiro Coordenador de Desenvolvimento Humano Analista de Comunicação Analista de Administração de Pessoal Engenheiro de Segurança do Trabalho Analista de Custo Analista de Crédito Cobrança Médico do Trabalho Analista Fiscal Analista Financeiro Analista de Desenvolvimento Humano Analista Contábil Assistente Social Assistente Desenvolvimento Humano Assistente de Comunicação Assistente de Administração de Pessoal Técnico Segurança do Trabalho Assistente de Patrimônio Assistente Crédito e Cobrança Assistente Financeiro Auxiliar Administrativo II Técnico Enfermagem Auxiliar Contábil Auxiliar Financeiro Auxiliar Administrativo I Porteiro Atendente de Dentista Recepcionista Vigilante Auxiliar de Patrimônio DESCRIÇÃO DOS CARGOS É a determinação das tarefas que compreendem um cargo As descrições fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos que resultará na fixação de salários internamente coerentes O objetivo da Descrição de Cargo está voltada para o porque da existência do cargo Descreva o cargo e não o ocupante Refletir o que o cargo é no presente não o que poderia ser Descobrir o cargo inteiro isto é Em toda sua dimensão de atuação Dividir as tarefas em ordem cronológica ou em seqüência de importância Redigir de maneira clara e concisa permitindo que mesmo uma pessoa não conhecendo o cargo possa entender a descrição A Descrição de Cargo deve ser elaborada de forma a mencionar as principais tarefas que compõem as responsabilidades do cargo Portanto indique O QUE faz COMO e PORQUE é feito DESCRIÇÃO DOS CARGOS Pesquisa Salarial Benefícios e Práticas de Recursos Humanos Análise Externa EMPRESA MERCADO PESQUISA SALARIAL A Pesquisa Salarial é a ferramenta para que a organização identifique quais as práticas de remuneração de empresas congêneres e ou empresas chaves no mercado É através dela que se busca a coerência e o equilíbrio externo na implantação ou na manutenção do Plano de Cargos e Salários É o principal instrumento para a investigação e determinação de estratégia de Remuneração Fixa Remuneração Variável PLR Bônus Comissões ILP etc adicionais de periculosidade insalubridade tempo de serviço dentre outros bem como elementos para a definição de uma política de benefícios A pesquisa salarial normalmente é realizada no momento da implantação do plano de cargos e salários e posteriormente pode ser realizada de forma periódica com intervalos anuais ou bianuais dependendo do comportamento do mercado e da necessidade da empresa que a patrocina PESQUISA SALARIAL Levantamento e análise do comportamento das práticas de remuneração salários benefícios e vantagens pecuniárias em determinado segmento de mercado ou região Variável O Resultado da Pesquisa Salarial deve ser utilizado como parâmetro referencial e não como fator determinante para o estabelecimento da estrutura salarial da Empresa PESQUISA SALARIAL Planejamento da Pesquisa Salarial Há necessidade de se planejar com bastante antecedência uma pesquisa salarial em virtude de sua complexidade e em virtude de envolver contatos externos e bastante trabalho na preparação de cadernos eou meio eletrônico na digitação de dados tabulação análise e interpretação de resultados De uma maneira geral após a Pesquisa de Implantação é necessário fazer pesquisas periódicas no mínimo a cada 02 anos ou em um período inferior devido fatores externos como inflação sindicatos da região ou outros fatores organizacionais PESQUISA SALARIAL 1 PREPARAÇÃO DA PESQUISA definição dos cargos e das empresas definição dos itens a pesquisar elaboração do caderno para coleta convite às empresas e marcação das visitas 2 COLETA DOS DADOS Visita pessoal às empresas para coleta dos dados e identificação correta dos cargos pesquisados PESQUISA SALARIAL 3 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS análise da consistência dos dados ajuste dos salários para a mesma base definição do desvio padrão tabulação dos dados e quantificação dos demais componentes da remuneração elaboração de gráficos e dos relatórios analíticos e gerenciais comparação entre os níveis salariais de remuneração apresentação da pesquisa 4 DEVOLUÇÃO DA PESQUISA devolução da tabulação da pesquisa para as empresas participantes Fator primordial para novas pesquisas PESQUISA SALARIAL Medidas de tendência Frequência Número de informações salariais para cada cargo Menor Salário Menor salário detectado para o cargo 1º Quartil Salário abaixo do qual existe 25 do rol de salários para o cargo Mediana Salário central do rol de salários do cargo ou salário abaixo do qual há 50 do rol para o cargo MAP Média aritmética ponderada do rol de salários do cargo Somatório entre a freq X salário dividido pela frequência total 3º Quartil Salário abaixo do qual existe 75 do rol de salários para o cargo Maior Salário Maior salário detectado para o cargo Desvio Padrão Valor que indica o quanto em média cada salário do rol se afasta da média do próprio rol PESQUISA SALARIAL Avaliação e hierarquização dos cargos sugestão para pensar Situação atual Relatividade interna Mercado relatividade externa AVALIAÇÃO DE CARGOS É uma forma lógica e justa de se classificar cargos através da comparação destes entre si ou a uma escala prédeterminada a fim de esclarecer seu valor relativo para a organização Estabelecer o valor relativo a cada cargo com vistas a construir uma hierarquia entre eles colocandoos em ordem de importância relativa É através da Avaliação de Cargos que se estabelece o valor relativo de cada cargo hierarquizandoos em ordem de importância dentro de seu grupo ocupacional permitindo o estabelecimento de uma estrutura salarial A Avaliação de Cargos minimizará que efeitos paternalistas decisões arbitrárias sejam tomadas na definição sobre salários Estabelecer uma política salarial mais concisa equilibrada transparente e que neutralize os efeitos de decisões arbitrárias para a determinação de salários Corrigir distorções provocadas pela lei da oferta e da procura preservando uma hierarquia de valores dentro da organização Facilitar o processo de seleção de novos colaboradores estabelecendo parâmetros que permitam assertividade nas contratações Conceitos Etapas a serem seguidas na Avaliação de Cargos Avaliação dos Cargos Formação do comitê de avaliação Definição dos cargoschave Definição do método de avaliação a ser utilizado Avaliação dos cargoschave e em seguida dos demais cargos Caso seja de interesse da organização a mesma deve criar um comitê de avaliação dos cargos Para que a avaliação dos cargos seja consistente e busque maior aceitação pelos representantes da organização Membros Permanentes são os membros que deverão participar de todas as avaliações da organização dos quais podemos citar o Gerente de Recursos Humanos Gerente de Remuneração ou analista de Cargos e Salários Membros Provisórios são os membros responsáveis por cada grupo ocupacional os quais deverão opinar nas avaliações dos cargos sob sua supervisão dos quais podemos citar por exemplo o Gerente ou Supervisor Operacional grupo operacional o Gerente ou Supervisor Administrativo grupo administrativo o Gerente ou Supervisor de Manutenção grupo de manutenção e etc Formação do Comitê de Avaliação Basicamente a formação do comitê possui dois objetivos Técnico a comissão é organizada com os elementos das diversas áreas da organização mais familiarizados com os cargos que deverão ser avaliados que com isso garantese o equilíbrio e uniformidade das avaliações em todas as áreas da organização Político havendo participação de elementos vindos de todas as áreas da organização representandoas devidamente as avaliações serão aceitas sem restrições podendo ser oficializadas Formação do Comitê de Avaliação Definição dos Cargoschave Cargoschave é uma amostra de 15 a 25 aproximadamente de cargos de um mesmo grupo ocupacional os quais a comissão irá submeter ao processo de avaliação Esta amostra permitirá que a comissão faça um teste do método de avaliação a ser adotado o qual facilitará a definição do melhor método e da avaliação dos outros cargos ou grupo ocupacionais já que servirá como parâmetro para avaliação Para que se consiga um parâmetro consistente e que possa refletir a realidade a comissão deverá obedecer alguns critérios na escolha destes cargoschave como Devem ser representativos de população numerosa Devem ter características que abranjam as diversas áreas de atividade da empresa Devem perceber salários que estejam distribuídos sem concentrações excessivas ao longo da estrutura em vigor Devem possuir requisitos que no seu conteúdo conjunto cubram todas as hipóteses contidas nos fatores de avaliação previstos Devem perceber salários considerados justos e razoáveis com o padrão vigente Definição dos Cargoschave Definição do Sistema de Avaliação O Sistema de Avaliação é o instrumento utilizado para determinar o grau de importância das funções ou seja o valor relativo do cargo para determinação da hierarquia de cargos seja no aspecto mental físico condições de trabalho responsabilidades envolvidas e etc Pode ser resumido como uma régua que permite mensurar os pesos dos cargos Os métodos utilizados para a Avaliação de Cargos podem ser subdivididos em Não quantitativos e Quantitativos Todos os sistemas tem aspectos positivos e negativos que variam conforme critérios acima mencionados e conforme o perfil da empresa em tais critérios determinará que sistema é mais recomendável Definição do Sistema de Avaliação Principais critérios para a escolha do melhor Sistema de Avaliação Tamanho da empresa Número e a natureza dos cargos Nível de organização da empresa Ambiente tecnológico predominante Estilo de liderança e Principalmente a expectativa da Direção da Empresa Métodos Não Quantitativos Permitem rápida elaboração e fácil aplicação porém o resultado final não assegura uma boa qualidade devido a subjetividade Normalmente utilizados pelas pequenas e médias empresas e que possuam uma quantidade reduzida de cargos Reduzem os custos de implantação Os processos de análise descrição e especificação de cargos podem ser mais simples pois não há a necessidade de um relatório pormenorizado para o processo de avaliação São conhecidos por métodos de Escalonamento Simples Escalonamento por Comparação BináriaComparação Binária Pontuada e Método de Graus Prédeterminados Métodos Não Quantitativos Avaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso Entre Avaliadores 1 Aux Almoxarifado Motorista Aux Almoxarifado Aux Almoxarifado 2 Motorista Aux Almoxarifado Carpinteiro Motorista 3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro 4 Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico 5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife Escalonamento Escalonamento Graus Métodos Não Quantitativos Método de Escalonamento Simples Comitê de Avaliação classifica os cargoschave de forma hierarquizada graus faixas Após o consenso de classificação avaliamse os cargos de mesmo grupo ocupacional que possuam similaridades de complexidade dos cargos chave Métodos Não Quantitativos Método de Escalonamento por Comparação Binária Comitê de Avaliação classifica os cargoschave aos pares em graus faixas Os avaliadores comparam avaliam e pontuam grupos de cargos atribuindo lhes pesos nas comparações Cada cargo em avaliação é classificado em comparação as demais através desta pontuação resultando numa hierarquização após consenso do Comitê de Avaliação Método de Escalonamento por Comparação Binária Pontuada Semelhante ao Sistema de Escalonamento Comparação Binária porém o Comitê de Avaliação pontua com os cargos com os sinais e onde cada sinal é pontuado com os valores 2 0 e 1 respectivamente aos sinais AUXILIAR ADMINISTRATIVO AUXILIAR ALMOXARIFADO AUXILIAR DE SERVIÇOS GERAIS AUXILIAR MECÂNICO CHEFE ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO CHEFE DE OFICINA COMPRADOR COPEIRO ELETRICISTA CORRENTE CONTÍNUA ENCARREGADO DE SERVIÇOS GERAIS LANTERNEIRO LAVADOR DE VEÍCULOS MECÂNICO DE VEÍCULOS I MECÂNICO DE VEÍCULOS II PINTOR DE VEÍCULOS RECEPCIONISTA VIGIA PONTOS AUXILIAR ADMINISTRATIVO 14 AUXILIAR ALMOXARIFADO 11 AUXILIAR DE SERVIÇOS GERAIS 1 SINAL PONTOS AUXILIAR MECÂNICO 6 2 CHEFE ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO 30 1 CHEFE DE OFICINA 32 0 COMPRADOR 27 COPEIRO 1 ELETRICISTA CORRENTE CONTÍNUA 21 ENCARREGADO DE SERVIÇOS GERAIS 16 LANTERNEIRO 21 LAVADOR DE VEÍCULOS 6 MECÂNICO DE VEÍCULOS I 21 MECÂNICO DE VEÍCULOS II 27 PINTOR DE VEÍCULOS 21 RECEPCIONISTA 11 VIGIA 6 LEGENDA COMPARAÇÃO BINÁRIA CARGO COMPARADO COM Métodos Não Quantitativos Método de Graus Prédeterminados É uma sofisticação do escalonamento simples e com isso não possui rigor analítico Definese uma descrição prévia de graus de forma crescente em complexidade e dificuldade constituindose numa regra de avaliação Os avaliadores comparam avaliam e classificam os cargos atribuindolhes os pesos constantes nesta régua de classificação O Método de categorias PréDeterminadas ou de Classificação procura aplicar um refinamento no método de escalonamento o qual consiste em definir especificações para os níveis ou classes estabelecidos Método de Graus Prédeterminados As especificações servem para classificar os cargos segundo seus requisitos e são extraídas de um conjunto de fatores como conhecimento experiências supervisão recebida responsabilidades e condições de trabalho O método se baseia na descrição de graus hierarquizados conforme sua complexidade e exigências onde são estabelecidos em cada grau a importância deste baseado na descrição que é feita de forma global Não há uma definição de qual o número de graus necessários ou como devem ser descritos Variam dependendo da necessidade e da estrutura da organização e apesar de parecer um método mais objetivo que o de escalonamentos de cargos a avaliação é relativamente imprecisa Métodos Não Quantitativos Pontos positivos São métodos simples Mecânica de avaliação de fácil aprendizagem Possuem baixo custo São de fácil aplicação São bastante flexíveis Requerem pouco treinamento Pontos negativos Ineficazes em estruturas complexas São pouco arbitrários São de difícil explicação no processo de comunicação Possuem confiabilidade baixa O salário atual dos ocupantes podem influenciar nas classificações Enfim os Métodos Não Quantitativos Métodos Quantitativos Os Métodos Quantitativos são mais utilizados em empresas de grande porte e com grande quantidade de cargos Por ser prático e de fácil aplicação possui maior aceitação entre os empregados quando da divulgação e comunicação do Plano de Cargos e Salários A exemplo de outros métodos já apresentados também se faz necessário a definição de cargoschave de todos os grupos ocupacionais para que o Comitê de Avaliação possa realizar uma classificação prévia dos mesmos O método quantitativo mais utilizado no mundo é a Avaliação pelo Sistema de Pontos Métodos Quantitativos Método de Avaliação pelo Sistema de Pontos Consiste em avaliar os cargos com base numa pontuação de fatores prédeterminados e com nível de dificuldade crescente Deverão ser selecionados fatores de avaliação comuns a todos os cargos dentro de cada grupo ocupacional Esses fatores são graduados de forma crescente e cada grau nível de dificuldade recebe uma pontuação também crescente Os fatores de avaliação constituirão réguas que mensurarão as múltiplas dimensões e pesos de cada cargo definindo assim a sua hierarquia Os fatores normalmente podem variar para cada grupo ocupacional do Plano de Cargos e Salários Fatores dos grupo ocupacional administrativo não deverão possuir necessariamente os mesmo fatores do grupo ocupacional operacional ou gerencial Citamos a seguir alguns fatores utilizados para a Avaliação dos Cargos pelo sistema de Pontos Sistema de Pontos Fatores de Avaliação Instrução Necessária Requisito Mental Estudo das aptidões mentais exigidas pelo cargo as quais podem ser adquiridas através de instrução teórica formal advindas de cursos acadêmicos especializações ou cursos de extensão Sistema de Pontos Fatores de Avaliação Experiência Anterior Requisito Mental Os conhecimentos exigidos por um cargo indicam o total de exigências no aspecto teórico Somente após este conhecimento é que se verifica a experiência ou seja qual o tempo estimado o ocupante do cargo precisaria para desempenhar normalmente as tarefas descritas no respectivo cargo Iniciativa Requisito Mental Envolve a capacidade do ocupante do cargo em julgar os próprios trabalhos a complexidade e o andamento das tarefas a decisão e iniciativa de como fazer a tarefa a cada nova situação apresentada Envolve também o grau de raciocínio necessário para analisar e interpretar as políticas normas e procedimentos bem como a supervisão recebida e o grau de habilidade pessoal exigida para enfrentar situações adversas e o discernimento na escolha de alternativas para resolução de problemas Aptidões Requisito Mental Conhecimentos adicionais específicos exigidos para o exercício do cargo Sistema de Pontos Fatores de Avaliação Destrezas ou Habilidades Requisito Físico São exigências motoras ou manuais específicas e necessárias para o bom desempenho das atividades do cargo Compleição Física Requisito Físico São exigências físicas específicas que o cargo pode exigir que seu ocupante possua para a plenitude do desempenho do mesmo Esforço Físico Requisito Físico São exigências do cargo que envolve a posição em que o trabalho é realizado o manuseio de pesos posições que dependem do esforço corporal e a intensidade dessas exigências Concentração Visual ou Mental Requisito Físico São exigências do cargo que envolve certo grau de concentração de atenção mental e esforço visual para o desempenho das tarefas O analista deve determinar a frequência e a intensidade desses graus Sistema de Pontos Fatores de Avaliação Material Equipamentos Ferramentas e MatériaPrima Responsabilidade Considera a responsabilidade com relação a prevenção na utilização manutenção e conservação de máquinas equipamentos e ferramentas para a realização das tarefas Que prejuízos são causados pela falta de responsabilidade ou descuido na utilização destas máquinas ou equipamentos Envolve a responsabilidade por produtos acabados ou não e por matériaprima utilizados normalmente nas atividades que por negligência ou qualquer outro ato pode gerar prejuízos operacionais para a organização Supervisão de Pessoas Responsabilidades Envolve o grau de responsabilidade exercida pelo ocupante do cargo em relação ao número de subordinados e a natureza da supervisão A supervisão é geral para os cargos profissionalizados ou complexos e constante para os cargos de natureza rotineiras Sistema de Pontos Fatores de Avaliação Dinheiro Títulos e Documentos Responsabilidades Envolve a responsabilidade pela guarda sigilo e manuseio de documentos negociáveis dinheiro e títulos da organização Contatos Internos ou Externos Responsabilidades Envolve a responsabilidade que o ocupante do cargo possui seja por cuidados de segurança na realização de tarefas com contatos internos e externos clientes fornecedores etc que possam causar prejuízos a imagem da empresa interna ou externamente Sistema de Pontos Fatores de Avaliação Ambiente Físico de Trabalho Condições de Trabalho Envolve as condições físicas do ambiente do trabalho as condições ergonômicas do ocupante do cargo os elementos locais que existem isolados ou concomitantes e que podem afetar o conforto a disposição ou a própria saúde do empregado tais como ruído gases calor e etc Riscos de Acidentes Condições de Trabalho São situações na execução das tarefas do cargo que apesar das normas de segurança estabelecidas podem gerar possíveis acidentes com o ocupante do cargo Devem ser apontados os equipamentos disponíveis para se evitar tais riscos além da probabilidade e a gravidade das lesões que podem ocorrer Sistema de Pontos Fatores de Avaliação Pontos positivos Grande objetividade Confiável mesmo com grande variação de cargos Permite maior número de verificações estatísticas É de fácil manutenção Bom nível de precisão É de fácil interpretação É aceito pelos funcionários É amplamente utilizado É pouco influenciado pelo salário atual Pontos negativos É de implantação mais demorada A avaliação é mais demorada O custo do seu desenvolvimento é maior Requer equipe com maior experiência Enfim os Métodos Quantitativos CEO VICEPRESIDENTES LIDERANÇAS Head Diretor Superintendente Gerente Coordenador CARGOS Especialista III Especialista II Especialista I Analista Master Analista Sênior Analista Pleno Analista Assistente Técnico Auxiliar e Operacional ALTA ADMINISTRAÇÃO ANALISTAS Especialista Sênior Especialista Analista Master Analista Sênior Analista Pleno Analista Júnior TÉCNICOS Técnico III Técnico II Técnico I Auxiliar Operacional LIDERANÇAS Superintendente Assessor Gerente Coordenador Estruturas Salariais É o conjunto de Faixas Salariais hierarquicamente organizadas em função de avaliação dos cargos da empresa Determinação de um conjunto de valores salariais que deverão nortear a contratação dos cargos classificados em cada categoria Determina os limites mínimos e máximos para estabelecimento do salário individual do empregado em função do cargo ocupado sendo composta de estágios valores salariais intermediários Para cada categoria definida na estruturação do plano de cargos deverá ser atribuída uma faixa salarial O que é Estrutura Salarial Objetivos da Estrutura Salarial Maior flexibilidade para adequação ao mercado Atribuir salários diferenciados para cargos que compõem uma mesma categoria classe Atribuir salários diferenciados para ocupantes de um mesmo cargo em função de performance ou de diferença de produtividade Nortear a empresa no estabelecimento do salário a ser pago para cada cargo eliminando posições arbitrárias Termos Conceitos Estrutura Salarial É a progressão salarial organizada de forma crescente de acordo as avaliações do cargos Curva de Referência É a regressão resultante da equação obtida de ajustes de salários de mercado e pontos resultantes da pesquisa salarial e da avaliação dos cargos Classes É o grupo cargos com avaliações equivalentes que terão o mesmo tratamento salarial Salário Mínimo da Classe É o menor salario da classe que o grupo de cargos deverá perceber Também pode ser considerado como salário de admissão Posição 80 de Mercado Salário Máximo da Classe É o maior salário da classe que o cargo poderá perceber enquanto estiver enquadrado naquele cargo Posição 120 de mercado Salário Médio da Classe Ponto Médio entre o salário mínimo e o salário máximo da classe que deverá corresponder a curva de referência quando a mesma está posicionada na média da faixa Posição 100 de Mercado Amplitude da Faixa É o percentual obtido entre o valor do salário máximo e o salário mínimo da classe em geral cerca de 50 de amplitude Faixa Salarial É a aplitude em reais referente aos valores mínimos e máximos de cada classe Estágios ou Steps São os valores intermediários de cada faixa salarial Sobreposição da Faixa É a posição de um estágio salarial que supera ou se sobrepõe a graus mais elevados nas faixas salariais Termos mais Utilizados nas Estruturas Salariais Definir com a alta administração da empresa a estratégia de remuneração a ser adota para o estabelecimento das faixas salariais tendo como referencial de mercado sem perder de vista o equilíbrio interno e o princípio da pagabilidade Pontos Chave 1º Quartil Política de Alto Risco Mediana Média MAP 3º Quartil Política Agressiva Salários mais baixos Salários mais altos Construindo a Tabela Salarial Definição da amplitude das faixas Consiste em definir a partir do valor inicial o maior salário da faixa A prática indica que a amplitude deve situarse entre 40 e 50 É a diferença entre o maior e o menor valor da faixa salarial Definição dos estágios salariais A faixa salarial é composta por valores intermediários denominados estágios salariais sugerimos que a faixa seja composta em torno de 15 estágios A diferença entre os estágios salariais denominase razão e deve situarse entre 25 e 5 Salários com alta freqüência devem ser utilizados como um dos estágios da faixa independente da razão entre o salário inferior e superior Superposição das faixas É uma prática utilizada para facilitar a gestão do sistema de remuneração Possibilita a equiparação salarial entre os ocupantes de cargos posicionados em níveis de classificação diferentes Assessoria aos gestores no processo de enquadramento os critérios de tratamento devem ser únicos para todas as áreas Tratamento para os salários abaixo do inicial de faixa Tratamento para os salários acima do ultimo valor da faixa Salários posicionados entre o menor e o maior valor da faixa enquadrar no valor mais próximo Casos especiais correção de desequilíbrios salariais já existentes Empregado não atende aos requisitos do cargo Empregados afastados Empregados em processo de demissão Enquadramento Salarial Preliminar Esta etapa se caracteriza pelo levantamento do impacto financeiro decorrente da implantação da nova estrutura de cargos e salários CARGOS PREVISTOS Classe ESTRUTURA FAIXAS SALARIAL Estágios Salariais 1 2 3 4 5 6 7 Auxiliar de Serviços Gerais I 50160 53240 56540 59840 63360 67100 71060 Operador de Limpeza Auxiliar de Almoxarifado II 63360 67100 71060 75240 79860 84700 89760 Auxiliar de Manutenção Auxiliar de Segurança do Trabalho Auxiliar de Apoio Administrativo III 79860 84700 89760 95040 100760 106700 113080 Eletricista de Manutenção Mecânico de Manutenção Mecânico Lubrificador Mecânico Soldador Soldador de Manutenção Auxiliar de Enfermagem do Trabalho Auxiliar de Pessoal IV 100760 106700 113080 119900 127160 134860 143000 Eletricista de Manutenção Especializado Mecânico de Manutenção Especializado Soldador Manutenção Especializado Eletricista Líder de Manutenção V 127160 134860 143000 151580 160600 170280 180400 Mecânico Líder de Manutenção Programador Assistente Administrativo VI 160600 170280 180400 191180 202620 214720 227700 Assistente de Administração de Pessoal Técnico de Manutenção Elétrica I Técnico de Manutenção Mecânica I Técnico de Segurança do Trabalho VII 202620 214720 227700 241340 255860 271260 287540 Desenhista Projetista Técnico de Manutenção Elétrica II Técnico de Manutenção Mecânica II Supervisor de Manutenção Siderúrgica VIII 255860 271260 287540 304700 322960 342320 362780 Supervisor de Produção Técnico Especializado em Manutenção Políticas Salariais Conceitos e Objetivos Definir padrões normas e critérios de remuneração a todos os empregados de todos os grupos ocupacionais operacional técnico administrativo ou gerencial respeitando o peso atribuído a cargo ouse seja o equilíbrio interno e o equilíbrio externo frente ao mercado de trabalho Estabelecer um sistema de remuneração que permita acomodar mudanças desencadeadas por pressões inflacionárias externas por alterações do mercado e por desenvolvimento e mobilidade interna do pessoal Proporcionar uma forma de recompensar o mérito pessoal pelo desempenho e resultados no trabalho desenvolvido O bom desempenho deve ser premiado e a eficácia recompensada Estabelecer critérios que ajude no recrutamento e na retenção de empregados capacitados e comprometidos com as metas da organização Estabelecer um sistema coerente baseados em princípios que representam o espírito que comanda as normas de administração salarial Um Manual Básico de Administração de Salários deve conter Introdução Objetivos Responsabilidades da área de RH Responsabilidades da área de Remuneração Responsabilidades da demais áreas Tabela com a classificação dos cargos Tabelas salariais com as grausfaixas para cada tipo de plano implantado Aplicabilidade do salário admissão Regras para alterações salariais individuais por Promoção Progressão Reclassificação de cargo Transferência Reajustes Salariais Coletivos Antecipações salariais Manual de Administração de Cargos e Salários Remuneração Fixa Baseada em Competências maturidade O QUE POSSIBILITA Que o campo de atuação das pessoas se torne mais aberto e flexível assim como a carreira e a remuneração passam a ser decorrentes da aquisição de competências Deixa claro e transparente os critérios de aferição das competências e da vinculação salarial Define as competências conhecimentos habilidades experiência que serão utilizadas para a avaliação do profissional Reduz a subjetividade vez que o processo é pautado na certificação de habilidades e competências Estabelece os passos que o profissional tem de dar para chegar em cada ponto da carreira e consequente crescimento profissional CRESCIMENTO PROFISSIONAL HORIZONTAL V E R T I C A L Valor agregado CRONOGRAMA PARA IMPLANTAÇÃO Definição do objetivo do programa Definição do público alvo do programa Identificação e caracterização das competências gerais e específicas Definição dos graus de caracterização das competências Definição do peso de cada competência Desenvolvimento da metodologia do programa Criar o link da avaliação das competências com o sistema de remuneração fixa Treinar os avaliadores e avaliados Acompanhar o programa IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS GERAIS ESPECÍFICAS Autodesenvolvimento Comunicação Criatividade e Iniciativa Desenvolver Pessoas Flexibilidade Liderança Planejamento e Organização Poder de Análise Relacionamento Interpessoal Tomada de Decisão Visão Estratégica Manuseio dos instrumentos de trabalho Leitura e interpretação de Desenhos Operar ponte rolante Soldagem com máquina laser Metrologia Atenção concentrada Aplicação de treinamentos operacionais Operação de prensa acima de 50 toneladas Analista Junior Analista Pleno Início da carreira Analista Sênior Analista Master Carreira Consultor Interno Carreira Gerencial P R O F I S S I O N A L U N I V E R S I T Á R I O PU VIII PU VII PU VI PU V PU IV PU III PU II PU I Engenheiro Projetista Consultor MASTER ALTA ADMINISTRAÇÃO CARREIRA ÁREA TÉCNICA CARREIRA ÁREA APOIO Projetista Projetista PL Projetista SR Projetista MASTER Projetista Consultor Engenheiro Engenheiro Projetista Engenheiro PL Engenheiro Projetista PL Engenheiro SR Engenheiro Projetista SR Engenheiro Projetista MASTER Engenheiro MASTER Engenheiro Projetista Especialista Engenheiro Projetista Consultor Engenheiro Consultor Engenheiro Especialista Engenheiro Consultor MASTER Engenheiro Projetista Especialista SR Engenheiro Analista Analista PL Analista SR Analista MASTER Especialista Especialista SR Consultor Consultor MASTER CARREIRA GERENCIAL Gerente SR Gerente Coordenador SR Coordenador ASSISTENTES EM GERAL Supervisor Metodologia COMPOSIÇÃO DA AVALIAÇÃO Com o propósito de analisar o grau de COMPETÊNCIA INDIVIDUAL ADQUIRIDA nível de capacitação e maturidade do profissional apresentada por cada profissional o SISTEMA DE AVALIAÇÃO RHUMO considera a análise de duas dimensões a saber Experiência Acumulada Compreendese como experiência a vivência no exercício de atividades que tanto em termos quantitativos quanto qualitativos favoreça a performance do Profissional Perfil Profissional fatores de avaliação Cada um com um peso relativo de acordo com o grau de importância definido pela Empresa Para garantir a avaliação do profissional em sua carreira vertical o grupo de trabalho com profundo conhecimento da cultura organizacional do segmento de atuação da empresa do planejamento estratégico e definir os fatores para avaliação de seus profissionais bem como se todos os grupos funcionais estarão submetidos a esta metodologia FATORES AVALIADOS PARA CRESCIMENTO VERTICAL Referemse aos fatores definidos pela EMPRESA que contribuem para o crescimento vertical do profissional dentro da estrutura formal de encarreiramento considerando o grau de maturidade e vivência profissional independente do cargo ocupado Tratase dos fatores que medirão a amplitude para definir o posicionamento do profissional na carreira de acordo com seu grau de senioridade São fatores normalmente utilizados para a promoção vertical Metodologia Metodologia FATORES FATORES DE AVALIAÇÃO PESO PONTUAÇÃO M FATORES AVALIADOS PARA CRESCIMENTO VERTICAL FORMAÇÃO ACADÊMICA 10 CONHECIMENTO DE IDIOMAS 7 CONHECIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 15 TOTAL 1 100 TOTAL 2 100 FORMAÇÃO ACADÊMICA Grau de escolaridade em cursos regulares necessário ao ocupante do cargo para o desempenho de suas atividades GRAU DESCRIÇÃO Pontuação 1 Ensino Médio completo 0 2 Curso Técnico voltado para sua área de atuação 80 3 Ensino Superior completo ou Especialização Técnica completa voltados para sua área de atuação 110 4 EspecializaçãoPós Graduação completa voltada para sua área de atuação 140 5 Mestrado voltado para sua área de atuação 170 6 Doutorado voltado para sua área de atuação 190 7 Pós Doutorado voltado para sua área de atuação 200 Metodologia CONHECIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Compreende a capacidade de se situar no ambiente institucional entendendo suas crenças valores hábitos costumes e as relações informais de poder tomando decisões oportunas e conciliando a necessidade de dar resultados com o imprescindível respeito ao ambiente a às pessoas a ele pertencentes Metodologia GRAU DESCRIÇÃO Enquadramento Pontuação 1 Demonstra conhecimento superficial da cultura organizacional percebida e apreendida no dia a dia da empresa e caracterizado pelo respeito e aceitação da filosofia costumes e hábitos organizacionais 45 75 105 2 Demonstra conhecimento da cultura organizacional em nível suficiente para entender a interrelação das pessoas com a organização posicionandose de forma a favorecer o alcance dos resultados esperados conciliando suas atividades e as da sua área de atuação à filosofia organizacional 120 150 180 3 Demonstra amplo conhecimento da cultura organizacional o que lhe permite conciliar os resultados esperados à filosofia da empresa Apresenta conhecimento histórico sobre a organização bem como compreende suas relações de poder seus valores e hábitos de forma suficiente para favorecer a manutenção e disseminação de sua identidade 195 225 255 4 Conhecimentos teóricos e práticos plenamente consolidados sobre o conjunto das atividades dos diversos segmentosáreas da Empresa Demonstra também possuir amplos conhecimentos do negócio e da estrutura da Organização que lhe permitem implementar ações eficazes e integradas aos objetivos globais Estes conhecimentos o credenciam a atuar em missões especiais eou em questões que envolvam negociações de alto impacto nos resultados empresariais 270 285 300 CRESCIMENTO VERTICAL V E R T I C A L Valor agregado TOTAL DE PONTOS OBTIDOS CLASSIFICAÇÃO PROFISSIONAL Acima de 950 PU VIII de 926 a 950 PU VII de 901 a 925 PU VI de 851 a 900 PU V de 801 a 850 PU IV de 751 a 800 PU III de 701 a 750 PU II Até 700 PU I PROFISSIONAL ESPECIALIZADO FORMAÇÃO UNIVERSITÁRIA Nº TOTAL DE PONTOS TEMPO TOTAL DE EXPERIÊNCIA ESCALA DE ANOS até 2 anos 2 e 4 4 e 7 7 e 10 10 e 13 13 e 16 16 e 20 20 975 PU VII PU VII PU VIII PU V PU VI PU VII PU VII PU IV PU V PU VI PU VI PU VII PU III PU IV PU V PU V PU V PU II PU III PU IV PU IV PU IV PU I PU II PU III PU III PU III 700 e 800 PU I PU II PU II PU II Até 700 PU I PU I PU I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PU I 250880 284247 292802 301633 310740 319847 329506 339441 349651 360138 370901 381940 PU II 360138 370901 381940 393530 405397 417540 429958 442929 456175 469698 484048 498398 PU III 513300 528755 544761 561043 577877 595263 612925 631415 650457 669774 689920 710618 PU IV 731867 753945 776574 799755 823764 848602 873991 900208 927252 955125 983826 1013079 PU V 1043711 1074895 1107184 1140300 1174520 1209844 1245996 1283527 1321887 1361626 1402469 1444692 PU VI 1488019 1532450 1578537 1626003 1674574 1724800 1776682 1829944 1884861 1941435 1999664 2059549 PU VII 1829944 1884861 1941435 1999664 2059549 2121366 2185115 2250519 2318131 2387675 2459427 2533110 PU VIII 2185115 2250519 2318131 2387675 2459427 2533110 2609001 2687376 2767959 2851025 2936575 3024609 FAIXA SALARIAL ESTÁGIOS SALARIAIS TOTAL 1 Classificação Resultante Objetivos Rever a atual ferramenta de Avaliação de Desempenho estabelecendo um processo consciente e integrado para análise e identificação de Competências necessárias ao sucesso do negócio DA EMPRESA Criar valor para o negócio por meio da aprendizagem e do desenvolvimento Auxiliar na gestão de mudanças e no desenho organizacional carreira e sucessão Demonstrar possibilidades previsibilidade e planejamento para sucessão e retenção de profissionais Subsidiar a área de Recursos Humanos e os avaliadores com informações para tomadas de decisões sobre pessoas quanto aos aspectos de aprendizagem desenvolvimento humano e remuneratório Monitorar e analisar o desempenho e identificar os pontos que precisam ser melhorados promovendo assim o melhor acompanhamento e desempenho da força de trabalho Distribuição Peso das COMPETÊNCIAS Competências Essenciais Capacidade de Liderança 58 42 DISTRIBUIÇÃO DOS PESOS Competências Essenciais Conhecimento Técnico 58 42 DISTRIBUIÇÃO DOS PESOS Escala para Avaliação 0 Não atende ao esperado 1 Muito raramente atende ao esperado 2 Raramente atende ao esperado 3 Frequentemen te atende ao esperado 4 Muito Frequenteme nte atende ao esperado 5 Atende integralmente ao esperado 6 Supera ao esperado 0 50 70 85 115 100 25 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Definição das COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS São as competências requeridas de todos os empregados Estão lastreadas na Missão Visão e Valores da Organização Estão relacionadas à Organização e não aos cargos posições funcionais FOCO NO CLIENTE Capacidade em atuar tendo o cliente interno ou externo como foco das decisões desenvolvendo produtos e soluções para que as necessidades dele sejam atendidas levando em consideração os melhores resultados para a organização e para o cliente PESO FOCO NO RESULTADO Capacidade de moldar o próprio comportamento de acordo com as necessidades prioridades e objetivos da Organização Envolve ações que promovam as metas ou vão ao encontro das necessidades da organização expressa compromisso com as tarefas e com a equipe de trabalho atingindo os melhores resultados de forma sustentável PESO AUTO DESENVOLVIMENTO Capacidade de se desenvolver e progredir não somente através de programas da Organização mas também por iniciativa própria de forma a obter uma melhoria contínua na realização de seu trabalho Busca meios adequados para adquirir novos conhecimentos e experiências referentes ao seu campo de atuação Mostrase receptivo a sugestões orientações e ações para superação de suas dificuldades e carências PESO CAPACIDADE DE LIDERANÇA Definição da CAPACIDADE LIDERANÇA São as competências requeridas de todos os profissionais que ocupam cargos de liderança Estão lastreadas no papel do Líder Educador e à capacidade do profissional de agregar valor à sua forma de liderar Estão relacionadas ao cargoposição ocupada pelo profissional ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS Capacidade de planejar e estruturar recursos para executar objetivos compreendendo onde e como achar os recursos requeridos assegurando disponibilidade dos recursos necessários buscando parceiros e desenvolvendo prioridades Trabalha com método e ordem distribuindo adequadamente o tempo para execução de suas tarefas contribuindo para a continuidade e sequência do trabalho Desenvolve projetosatividades dentro do orçamento aprovado e da realidade da Organização sem perder de vista a produtividade qualidade quantidade e prazo PESO TOMADA DE DECISÃO Capacidade para determinar as ações que são necessárias à situação com agilidade sob pressão do tempo eou escassez de recursos Considera uma multiplicidade de fatores interrelacionados para os quais há informações incompletas e contraditórias Pondera prioridades para tomar decisões PESO ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Capacidade para enfrentar e resolver situações de conflitos com equilíbrio e segurança avaliando as variáveis envolvidas na situação identificando as causas e buscando os meios para a solução PESO DELEGAÇÃO DE RESPONSABILIDADE Capacidade de assumir os riscos inerentes ao processo pelo qual é responsável e de estimular comprometimento autoridade autonomia e responsabilidade nas pessoas Delega responsabilidade e autoridade para os subordinados de maneira gradual considerando o seu cargo e a sua capacitação para a atividade acompanhandoos e aproveitando as oportunidades para dar retornos constantes referente à execução das atividades repassadas PESO LIDERANÇA DE EQUIPE Capacidade de conduzir as pessoas de forma presencial ou não na busca de objetivos comuns e resultados sustentados em clima de confiança comprometimento e motivação PESO CONHECIMENTO TÉCNICO Definição do CONHECIMENTO TÉCNICO Estão relacionadas ao cargoposição ocupada pelo profissional e à capacidade do profissional de agregar valor às suas atividades Avalia o conjunto de conhecimentos acumulados nos planos teórico e prático ao longo da vida do profissional Aplicáveis na obtenção de resultados de acordo com as necessidades e expectativas apresentadas pela empresa ATITUDE DE DONO PROCESSOS Seus conhecimentos teóricos e práticos lhe conferem capacidade de influenciar a resolução dos problemas ou a realização da atividade a ser executada Sabe o que é preciso fazer para onde deve dirigir sua ação não só em situações em contexto normal mas também em contexto excepcional de tensão e crise PESO RESULTADOS Seus conhecimentos teóricos e práticos lhe conferem a capacidade de resolver problemas eou enfrentar situações utilizando conhecimentos ou habilidades que adquiriu e executou em contextos distintos entregando resultados diferenciados Transforma sua ação em experiência e não se limita somente à sua execução Faz de sua prática profissional uma oportunidade de criação de saber conseguindo inovar quando pertinente Sabe administrar seu tempo não somente em função de imposições a serem respeitadas mas também para fazer dele um tempo de aprendizagem e de auto realização PESO DISSEMINAR CONHECIMENTO Ocupase em promover o desenvolvimento próprio e dos colegas aconselhandoos em como fazer o trabalho e transferindo conhecimento Identifica e facilita a aplicação de lições aprendidas favorecendo um ambiente voltado para a aprendizagem contínua e inovação PESO DESCRIÇÃO DOS CARGOS INFORMAÇÕES ADICIONAIS Manuseio dos instrumentos de trabalho Leitura e interpretação de Desenhos Operar ponte rolante Soldagem com máquina laser Metrologia Atenção concentrada Aplicação de treinamentos operacionais Operação de prensa acima de 50 toneladas ESCALA PARA AVALIAÇÃO ESCALA PARA AVALIAÇÃO ESCALA PARA AVALIAÇÃO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 COMPORTAMENTO NÃO TEM TEM TEM E APLICA TEM E APLICA COM PROPRIEDADE Não atende ao esperado Muito Raramente atende ao esperado Raramente atende ao esperado Frequentemente atende ao esperado Muito frequentemente atende ao esperado Atende integralmente ao esperado Supera ao esperado Não comporta como esperado Comporta em alguns momentos como desejado mas não corresponde aos padrões esperados e não alcança os objetivos e a performance desejada Necessita de supervisão e orientação direta e constante Seu comportamento atende quase sempre aos padrões esperados demonstrando performance desejada Necessita de acompanhamento supervisão e orientação para direcionar seu comportamento Seu comportamento sempre atende aos padrões resultados e performance desejada Atua com autonomia necessitando de orientação e supervisão em situações novas não previstas Atua de maneira exemplar superando os padrões de comportamento esperados e a performance desejada Realiza suas atividades com autonomia Exemplo de Definição das Competências AUTO DESENVOLVIMENTO Disponibilizarse para situações de aprendizagem contínua aprofundando suas habilidades e atitudes buscando contatos com profissionais que detêm conhecimentos e informações que repercutem efetivamente no seu desempenho e na sua empregabilidade COMPROMETIMENTO Capacidade de gerar predisposição para ação e para o esforço em prol da organização compartilhando valores entre a empresa e os empregados para que estes passem a buscar os objetivos organizacionais como algo pessoal COMUNICAÇÃO Capacidade de ouvir compreender colocarse no lugar do outro e ao mesmo tempo poder expressar opiniões falar de forma assertiva tendo em vista a troca de informações verbais ou não verbais com respeito à autenticidade da mensagem transmitida CRIATIVIDADE INICIATIVA Capacidade de gerar e implementar soluções inovadoras para resolver problemas e melhorar resultados identificando antecipadamente os problemas obstáculos e oportunidades estando pronto para agir proativamente DESENVOLVER PESSOAS Propiciar continuamente condições de desenvolvimento de sua equipe de maneira a repercutir positivamente no seu desempenho mantendo o diferencial competitivo da equipe LIDERANÇA Ter a visão do que é possível e ser capaz de criar apoiar meios para manter equipes motivadas e simultaneamente ajudálas a realizar estas possibilidades para superar desafios colocando a performance da equipe em primeiro lugar Proporcionar condições para que a equipe cresça construa suas habilidades técnicas e humanas e trabalhe em harmonia afim de que a missão seja implementada com o esforço e compromisso coletivo PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO Busca aprimorar o modo como o trabalho é organizado e dividido na Empresa mantendo estruturado seu ambiente de trabalho possibilitando respostas eficazes identificando prioridades e direcionando as alternativas de forma planejada e organizada para atingir os resultados RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Capacidade de lidar com pessoas apoiando e respeitando suas diferenças de forma consciente mesmo diante de situações difíceis tendo foco nos objetivosresultados da empresa VISÃO ESTRATÉGICA Ter clareza e comprometimento quanto a valores missão e visão da Empresa buscando explicitálos e aumentar a consciência de sua importância para os empregados com quem interagem orientado pela estratégia organizacional estabelecendo planos de ação concretos a partir da análise de tendências do ambiente Exemplo de Definição das Competências Exemplo de Definição das Competências Exemplo de Definição das Competências Exemplo de Definição das Competências FINALIZANDO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Remuneração por competência Remuneração indireta Benefícios Remuneração tradicional Remuneração variável OBJETIVANDO Melhoria contínua da organização Engajamento dos empregados Consecução da vantagem competitiva RT Aspectos Tangíveis Pessoas adequadas e compromissadas com os objetivos da empresa Resultados empresariais desejados REMUNERAÇÃO TOTAL RT SUCESSO a todos e parabéns VOCÊS são demais Obrigado Sérgio Campos Pereira Ramos sergiocamposrhumoconsultoriacombr