Gestao de Recursos Humanos na Internacionalizacao Estudo de Caso

REVISTA ELETRÔNICA DE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS v8 n1 Art4 p4867 2013 httpinternextespmbr ISSN 18904865 Artigo GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO Arnaldo Mazzei Nogueira1 Maria Simone Prates Barreto2 Monica Pereira Delgado3 Resumo Esse artigo tem como objetivo apresentar um estudo de caso de uma empresa brasileira globalizada do segmento de engenharia e construção O foco do artigo é o gerenciamento de recursos humanos internacionais com destaque aos subsistemas de recrutamento e seleção treinamento e desenvolvimento expatriados e repatriados e remuneração O estudo foi dividido em quatro etapas a primeira foi à revisão bibliográfica sobre a temática de recursos humanos internacionais e cultura de países a segunda foi à realização de várias entrevistas semiestruturadas para coleta de dados relativos a o s processos políticas e práticas de recursos humanos internacionais da empresa a terceira foi à pesquisa em sites e em documentos internos da empresa e a última etapa foi à análise do conteúdo das entrevistas e suas correlações com o referencial conceitual Verificouse a necessidade de elaboração de um planejamento estratégico conjunto entre as áreas de relações internacionais com a área de recursos humanos que leve em consideração os aspectos culturais de cada país onde atuam até uma melhor preparação das lideranças atuais Observou se também que a empresa está empreendendo ações visando mudar o posicionamento da área de Recursos Humanos para uma atuação mais estratégica Palavraschave gestão de recursos humanos internacionais processos de recursos humanos internacionais dimensão cultural 1 Universidade de São Paulo FEA e PUCSP FEA Doutor em Ciências Sociais pela UNICAMP Coordenador do Curso de Administração da PUCSP Docente nos cursos de Graduação da FEAUSP e PósGraduação da PUCSP Avenida Prof Luciano Gualberto 908 Cidade Universitária CEP 05508010 São Paulo SP Email ajnogueirapucspbr ajfrancauspbr 2 Pontifícia Universidade Católica de São Paulo PUCSP Mestrado em Administração Professora convidada da Fundação Dom Cabral Docente no curso de PósGraduação no Instituto Nacional de PósGraduação INPG Consultora em Gestão de Pessoas Rua Monte Alegre 984 Perdizes CEP 05014901 São Paulo SP Email simonebarretohotmailcom 3 Centro Universitário FEI Mestre em Administração pelo Centro Universitário FEI Vice Presidente de Gestão Humana do Grupo Inversiones Mundial Avenida Humberto Alencar Castelo Branco 3972 Assunção CEP 09850901 São Bernardo do Campo SP Email monicapereira6hotmailcom GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 49 Introdução A noção de gerenciamento estratégico de recursos humanos pode ser definida como a relação entre o ambiente externo competitivo e as atividades que afetam o comportamento dos indivíduos no esforço de programar as necessidades estratégicas dos negócios que por sua vez influenciam a rentabilidade a satisfação do cliente e uma variedade de outras medidas importantes na eficácia da organização Este gerenciamento estratégico é fundamental para acompanhar os processos de internacionalização Empresas com atuação no mercado global enfrentam demandas específicas tanto no que diz respeito à estratégia de negócios como também na estratégia de recursos humanos Paradoxalmente ao invés das oportunidades em agregar valor as contribuições de recursos humanos RH ainda são percebidas como obstáculos ao invés de efetiva parceria para o sucesso do negócio internacional Assim a área de RH fica a reboque dos negócios internacionais e tem dificuldade em assumir uma posição estratégica Nesse aspecto os sistemas etnocêntricos e paroquiais de RH e a herança das políticas até então focadas em um único país são as barreiras mais comuns para a implantação de processos organizacionais globais PUCIK 1997 Em torno desta temática são levantadas algumas questões que orientaram este estudo Como uma organização global recruta e seleciona desenvolve e remunera as pessoas Como toma as decisões que integram as perspectivas locais e globais Ocorrem divergências ou convergências nas políticas de RH numa organização global Quanta variedade e diferenciação e quais adaptações poderiam ser encorajadas As questões levantadas acima exigem escolhas estratégicas que não podem ser relevadas a um segundo plano e precisam ser perfeitamente integradas na estratégia de negócio global da empresa para que elas alimentem e formatem o planejamento de RH O caminho indicado é manter uma diferenciação saudável que crie vantagem competitiva enquanto responde às características culturais locais o que implica em maior desafio para o RH global Referencial Teórico A Relação entre as Estratégias de Internacionalização e o Gerenciamento de Recursos Humanos O fundamental desafio para as multinacionais é estabelecer um sistema que administre de maneira eficiente os conflitos que surgem com a internacionalização das empresas que é a opção entre o que deve ser global e o que deve ser local O desafio não consiste apenas na questão de centralizar e descentralizar ou na estrutura para tomada de decisões e sim em criar um sistema que deverá ser simultaneamente centralizado para a integração e coordenação global e descentralizado para as responsabilidades locais VANCE PAIK 2006 Assim cada estratégia de negócios bem como cada estrutura vinculase a determinadas formas de pensar e agir dos gerentes e isto implica na adoção de várias regras e práticas no gerenciamento global de RH O grau de internacionalização de uma multinacional é difícil de ser definido devido à variedade de parâmetros com os quais uma empresa faz negócios no exterior Foi pensando nestas empresas que Perlmutter 1969 identificou e classificou três formas de internacionalização que estariam baseadas na atitude empresarial de seus executivos Estas formas ou atitudes adotadas por gestores de organizações multinacionais na globalização de suas atividades foram GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 50 descritas como etnocêntrica ou segundo o país de origem policêntrica ou segundo o país anfitrião e geocêntrica ou orientada para o mundo Heenan e Perlmutter 1979 acrescentaram a orientação regiocêntrica ou segundo uma determinada região Na atitude etnocêntrica as decisões são tomadas geralmente pela sede e dela derivam as regras a serem seguidas pelas subsidiárias Além disso a matriz exerce rigoroso controle sobre a estratégia de ação da filial A identidade organizacional é determinada pela nacionalidade da sede e as posições estratégicas são ocupadas por expatriados da matriz Uma segunda atitude observada a policêntrica é identificada quando as posições estratégicas são ocupadas por trabalhadores do país de operações da filial e a identidade organizacional é construída a partir da cultura local Em casos policêntricos a matriz outorga importante grau de autonomia a suas subsidiárias adaptandose às características do ambiente em que opera Já o controle é realizado através de dados financeiros As regras estabelecidas na organização advêm prioritariamente da matriz mas também das filiais e a avaliação do desempenho de cada subsidiária é determinada localmente Por sua vez uma empresa geocêntrica objetiva um enfoque colaborativo entre a sede e a filial e encontra modelos universais e locais para avaliação e controle A identidade organizacional nestes casos visa uma empresa internacional com interesses no país em que instala suas atividades As posições estratégicas são ocupadas por funcionários recrutados em qualquer lugar do mundo que podem ocupar cargos em todos os países em que a empresa possui atividades independentemente de sua nacionalidade Finalmente na orientação regiocêntrica os recursos e o gerenciamento são definidos por grandes regiões Consideramos de fundamental importância que ocorra a integração entre as estratégias de internacionalização e as estratégias de recursos humanos onde cada opção de atuação tem suas implicações Uma orientação etnocêntrica pode ser uma opção adequada quando a empresa está estabelecendo um novo negócio ou produto em outro país e as políticas e procedimentos anteriores são considerados como fatores essenciais para o sucesso da operação No entanto quando ocorrer o crescimento desse negócio essa orientação etnocêntrica poderá impedir o crescimento do processo De outra forma o uso da orientação policêntrica poderá deixar as pessoas isoladas nas outras subsidiárias resultando em unidades independentes apenas com um estreito vínculo com a matriz Frente a essas colocações Dowling e Welch 1991 sugerem que se a empresa resolver desenvolver um quadro gerencial global a orientação geocêntrica é a mais indicada onde as pessoas são escolhidas para desenvolver atividades estratégicas sem levar em consideração sua nacionalidade A literatura reconhece vários tipos de estratégia genérica de internacionalização das empresas Para este estudo utilizaremos as estratégias colocadas por Vance e Paik 2006 que são estratégia global multidoméstica transnacional e regional A seguir apresentamos as principais características de cada estratégia A estratégia global pode ser notada quando a empresa é competitiva em um país e é muito influenciada por essa posição em outros países A empresa integra suas atividades no mundo todo para obter os benefícios em estabelecer conexões e sinergia entre países conseguindo assim obter vantagem competitiva Para que a empresa adote essa estratégia ocorre a necessidade de um alto nível de coordenação e interdependência entre as subsidiarias estrangeiras e a operação da matriz para que a companhia esteja integrada globalmente Normalmente essa estratégia é usada com o objetivo de obter sinergia entre os países e GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 51 consequentemente aumentar a competitividade da empresa através da eficiência de custos e a obtenção da escala dos produtos Na estratégia multinacional a matriz gerencia as subsidiárias como uma holding com um portfólio de negócios isolados Elas têm um elevado grau de autonomia no processo decisório e são cobradas apenas pelos resultados e pela orientação aos princípios e valores da empresa Assim os gestores têm alta autonomia para adaptar as estratégias às subsidiarias em que atuam tendo em vista as condições específicas do mercado local VANCE PAIK 2006 Na estratégia transnacional ocorre o olhar simultâneo entre o local e o global Assim a empresa precisa se adaptar às condições locais não perdendo de vista a coordenação e o controle globais Há uma forte interação entre as subsidiárias e a matriz bem como entre as próprias subsidiárias caracterizando uma organização em rede Essa estratégia enfatiza a aprendizagem global onde o fluxo de habilidades e conhecimentos não apenas é da matriz para as subsidiárias mas também das subsidiárias para a matriz As subsidiárias também têm um alto grau de autonomia no entanto não tão grande como na estratégia multinacional ou multidoméstica Embora a estratégia transnacional seja considerada a ideal não e fácil conseguir a integração global e a capacidade de resposta local Então a estratégia regional surge como uma alternativa entre a estratégia global e a estratégia multinacional com o objetivo de facilitar o balanço entre o global e o local Nessa estratégia cada subsidiária reportase para sua respectiva matriz regional que possui uma grande autonomia para adaptar estratégias para seus países de subordinação em função das suas particularidades A Tabela1 foi desenvolvida por Vance e Paik 2006 e sugere uma relação entre cada estratégia e sua correspondente orientação para RH a partir das orientações propostas por Perlmutter 1969 e Heenan e Perlmutter 1979 Tabela 1 Estratégia de internacionalização e a Orientação para o RH Estratégia de internacionalização Orientação para RH Global Etnocêntrica Multidoméstica Policêntrica Transnacional Geocêntrica Regional Regiocêntrica Fonte Traduzido e adaptado de Vance e Paik 2006 Aspectos Culturais Ressaltamos que o foco do artigo é o gerenciamento de recursos humanos com destaque aos subsistemas no entanto apresentamos a análise da dimensão cultural variável extremamente importante no estudo dos processos de internacionalização que envolve as pessoas Ferner et al 2007 colocam que existe um grande debate na literatura internacional a respeito do mecanismo de controle e coordenação entre as subsidiárias e a matriz que dependendo da estratégia adotada pela empresa acarretará determinado impacto na sua cultura Segundo Tanure e Duarte 2006 a entrada em mercados internacionais impõe às empresas desafios importantes como compreender particularidades do outro país no que diz respeito aos padrões culturais ao comportamento do consumidor ao ambiente institucional dentre GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 52 outros O grau de similaridade ou diferença em relação ao país de origem dessas organizações torna certos locais mais atraentes que outros sendo que é fundamental propiciar consistência entre práticas de gestão e cultura tanto nacional como organizacional de modo que regras e procedimentos organizacionais não entrem em conflito com os valores fundamentais das pessoas Um trabalho clássico sobre culturas nacionais foi desenvolvido por Hofstede 1993 para entender as dimensões culturais em diversos países e seus impactos nas organizações As dimensões são Distância hierárquica ou distância do poder pode ser definida como o grau de desigualdade entre as pessoas de uma população que um país considera normal de relativamente igual onde é pequena a distância do poder para extrema desigualdade distância grande do poder Todas as sociedades são desiguais porém algumas são mais desiguais do que outras Individualismo X Coletivismo a segunda dimensão é chamada individualismo ou o grau com que as pessoas em um país preferem atuar mais no nível individual em relação a outros membros de outros grupos A oposição ao individualismo é o coletivismo Nas culturas individualistas as pessoas preocupamse com seus próprios interesses e os da família imediata Nas culturas coletivistas as pessoas ao longo da vida permanecem membros de grandes grupos porém coesos que os protegem em troca de lealdade e que competem com outros grupos Masculinidade X Feminilidade nas culturas masculinas é esperado que os homens sejam ambiciosos tenham posições firmes sejam preocupados com dinheiro e admirem o que é grande e forte Nas culturas femininas espera se que homens e mulheres não sejam competitivos mas modestos preocupados com os relacionamentos e simpatizem com tudo que é pequeno e fraco Necessidade de controle da incerteza pode ser definida como o grau com que as pessoas em um país preferem situações mais estruturadas em lugar de situações desestruturadas Em sociedades com uma alta contagem em necessidade de controle da incerteza as pessoas têm a tendência a se mostrarem mais nervosas enquanto em sociedades com baixa contagem as pessoas aparentam ser mais tranqüilas Essa dimensão representa a extensão de comportamentos de pessoas de uma cultura no sentido de evitar situações ambíguas por meio de regras rígidas não tolerância a desvios e crença em verdades absolutas Orientação de longo prazo X Orientação de curto prazo a orientação de longo prazo promove a adoção de comportamentos voltados para recompensas futuras enquanto a orientação de curto prazo apoia a adoção de comportamentos com respeito à tradição preservação da dignidade relacionados com o passado e o presente Para Hofstede 2003 a cultura nacional pode ser definida como uma programação mental o software da mente produzido no ambiente social em que a pessoa cresce e adquire suas experiências Essa programação mental é que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas face a outro nível nacional regional sexo idade classe social etc Vance e Paik 2006 apontam que a integração da economia global e regional pode afetar a cultura pois à medida que os países se tornam industrializados experimentam uma mudança significativa nos valores e nos comportamentos que englobam o mercado levandoos a uma convergência cultural conduzida pela integração global Apesar dessa integração as divergências culturais permanecem fortes Gerentes ainda reconhecem a necessidade de adotar práticas de gerenciamento locais Para Pucik 1997 as tentativas de levar conceitos e gerenciamentos universais entre países sem levar em conta os aspectos culturais locais podem ser desastrosas principalmente em funções de liderança A maioria das empresas se esforça para encontrar o equilíbrio entre a globalização e a GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 53 localização Segundo Vance e Paik 2006 talvez a resposta esteja no meio termo chamado crossvergence ou uma mistura dos sistemas culturais entre diferentes países A globalização da economia mundial fez com que fosse possível um país aprender com outro estudar e avaliar as melhores práticas mundiais para ter novas ideias na área de gerenciamento organizacional Laurent 1986 coloca que o verdadeiro gerenciamento de recursos humanos global irá requerer uma série de passos críticos que ainda não ocorreram como por exemplo a um reconhecimento explícito da matriz da organização de que a subsidiária estrangeira pode ter outros caminhos de gerenciar pessoas que não são nem melhores ou piores mas que podem possivelmente ser mais efetivos localmente b o desejo da matriz de não somente conhecer as diferenças culturais mas também tomar atitudes para tornálas discutíveis e depois usálas e c construir uma crença genuína por todas as partes envolvidas em que os caminhos mais criativos e efetivos de gerenciar pessoas podem ser desenvolvidos como um resultado do aprendizado crosscultural Tanure e Duarte 2006 pontuam que é fundamental propiciar consistência entre práticas de gestão e cultura de modo que regras e procedimentos organizacionais não entrem em conflito com os valores fundamentais das pessoas Assim após apresentar uma discussão sobre os aspectos culturais inerentes ao processo de internacionalização das empresas abordaremos os processos de recursos humanos internacionais nos respectivos subsistemas recrutamento e seleção treinamento e desenvolvimento expatriação e repatriação e remuneração Processos de Recursos Humanos Recrutamento Seleção Recrutamento é processo de captação de candidatos para determinada posição que pode acontecer tanto internamente quanto externamente Seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organização dentre todos os recrutados por meio de vários instrumentos de análise avalição e comparação de dados LIMONGIFRANCA ARELLANO 2002 Este processo tem como objetivo suprir demandas de funcionários e é influenciado por vários fatores como estratégia de negócios estágio do desenvolvimento internacional da empresa experiência específica em determinado mercado estrangeiro incentivos e restrições governamentais restrições socioculturais do país estrangeiro planos individuais e desenvolvimento organizacional Miller 1973 menciona que o processo de seleção para atuação internacional em princípio não é diferente do doméstico Os elementos essenciais a serem considerados são as características do indivíduo o ambiente e as necessidades do cargo O problema que pode ocorrer na seleção internacional é que as situações são mais complexas difíceis de serem identificadas e mensuradas A pessoa que trabalha no exterior enfrenta fatores ambientais diferentes da pessoa que trabalha em um ambiente doméstico o que demanda desta pessoa maior facilidade de adaptação e flexibilidade Segundo Dowling e Welch 1991 o recrutamento e a seleção geralmente apresentam as mesmas tendências em empresas domésticas ou internacionais Todavia a distância geográfica e muitas vezes a comunicação inconstante impõem determinados impasses a serem resolvidos Além disto limitações como a decisão de quem assumirá posições estratégicas nas subsidiárias as restrições governamentais e a habilidade da organização em atrair os candidatos certos devem GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 54 ser consideradas Treinamento e Desenvolvimento Em um cenário internacional a organização deve em um primeiro momento estabelecer quem necessita de treinamento quais são os desafios e os problemas culturais Uma empresa ao alcançar um nível relevante no mercado com diversas subsidiárias internacionais em vários países ganha uma nova e complexa forma de treinamento e desenvolvimento Passa a existir a necessidade de elaboração de uma estratégia global de treinamento e desenvolvimento levando em consideração que ocorrerá o aumento de empregados ocupando posições internacionais e o surgimento da importância da administração de transferência de tecnologia Em larga escala as organizações globais dedicam seus esforços de treinamento na estruturação de universidades corporativas com o objetivo de difundir uma cultura e valores comuns e a possibilidade de realizar mudanças rápidas em toda a organização Treinamento e desenvolvimento são vitais para auxiliar os profissionais e líderes globais no desenvolvimento de competências internacionais habilidades em outros idiomas conhecimento de leis e conhecimento de outras culturas Para Vance e Paik 2006 o desenvolvimento das lideranças no futuro irá focar em prover um amplo espectro para os empregados com oportunidades de adquirir e aumentar suas habilidades e capacidades de liderança globais usando técnicas não tradicionais de desenvolvimento como por exemplo troca de posições crossborder força tarefa com equipes multidisciplinares e times de projetos globais Os programas de educação interna vão provavelmente enfatizar a aquisição de experiência global O propósito será criar e aumentar a rede de relacionamentos e suportar a proposta do senso comum verdade e cooperação entre todos os empregados da organização global Expatriados e Repatriados Bolino e Feldman 2O00 alegam que o gerenciamento do processo de expatriação continua sendo um desafio para recursos humanos principalmente por duas razões o custo da expatriação de um funcionário é alto sendo que é desejável que a empresa tenha um retorno sobre seu investimento e continua sendo uma grande dificuldade a adaptação das pessoas em outros países Segundo Tanure e Duarte 2006 alguns aspectos deverão ser levados em consideração para que o processo de expatriação seja bem sucedido O primeiro seria ter a clareza do objetivo que se tem com a expatriação segundo mais do que selecionar candidatos com base nas suas competências é preciso que eles tenham requisitos básicos como capacidade de adaptação pessoal e familiar em um ambiente diferente conhecimento do idioma estrangeiro facilidade para aprender novas línguas mente aberta ausência de preconceitos para aceitar novas culturas flexibilidade e capacidade de comunicação equilíbrio emocional humildade para aprender perseverança senso de humor e habilidade para lidar com situações de crise e com mudanças Quanto ao desempenho do expatriado a dificuldade no ajuste cultural deve ser levada em consideração quando medida a rapidez com que o expatriado assimilou e desempenhou no novo cargo Outra ação que consideramos de fundamental importância é a repatriação isto é a volta do GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 55 executivo ao seu país de origem Algumas empresas preparam o executivo para a expatriação e não focam a atenção no momento do retorno ao país de origem Se esse processo de retorno não for realizado de maneira eficaz a empresa poderá perder o investimento que realizou com a expatriação não aproveitando a oportunidade de transferir o conhecimento as competências e habilidades que o executivo adquiriu na sua experiência internacional Temos que levar em consideração que quando o executivo volta desenvolveu novas competências e habilidades com uma percepção diferente da sua cultura e que provavelmente sua aspiração de carreira sofreu mutação Tornase necessário traçar um plano de carreira em conjunto com executivo onde a empresa terá a oportunidade de aproveitar esse recurso valioso de conhecimento a respeito de diferentes culturas mercados consumidores e ate mesmo de outras redes sociais de networks Remuneração De acordo com Dowling Festing e Engle 2008 quando uma multinacional desenvolve uma política de remuneração internacional busca uma série de objetivos Para alcançálos primeiro sua política necessita de consistência com a estratégia com as necessidades estruturais e do negócio em que atua Além disso tal política deve atrair e manter seus funcionários em funções onde a empresa tem as maiores carências e oportunidades Terceiro a política de remuneração necessita facilitar a transferência de trabalhadores internacionais Por fim deve considerar a equidade salarial e a fácil administração destas políticas Ou seja tal política de remuneração deve ser competitiva e reconhecer fatores de incentivo Reynolds 2000 coloca que os sistemas de remuneração são diferentes no mundo e estas diferenças vêm principalmente da cultura e das influências históricas de cada país por exemplo enquanto nos EUA a remuneração encoraja o individualismo e a alta performance na Europa continental os programas enfatizam tipicamente a responsabilidade social o tradicional modelo japonês considera idade e tempo de empresa como fatores determinantes de remuneração Algumas empresas têm descoberto que pagamentos adicionais em alguns países têm feito os empregados trabalharem menos Assim que o empregado atinge o suficiente para satisfazer suas necessidades o tempo que ele permanece com a família ou em outra atividade fora da empresa é percebido como mais valiosos do que um pagamento adicional Para esse autor pensar globalmente e agir localmente não é suficiente para planejar a remuneração internacional sendo necessário ter uma mentalidade global e então desenhar programas locais que estão consistentes com aquela mentalidade especifica e práticas locais Frequentemente as duas estão em conflito Os programas de remuneração devem ser integrados para a eficácia global ainda que diferenciada para motivar efetivamente e atender as necessidades específicas das variadas categorias de empregados A seguir serão detalhados os procedimentos metodológicos que foram realizados para a elaboração deste estudo de caso Procedimentos Metodológicos Foi adotado o método de estudo de caso por se tratar de um estudo exploratório em profundidade estratégia de pesquisa indicada por Yin 2001 para se examinarem acontecimentos contemporâneos mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes Para a elaboração utilizamos dados primários e secundários Como método de coleta de GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 56 dados utilizamos pesquisa bibliográfica da literatura acadêmica entrevista e sites de busca na Internet O uso de múltiplas fontes entrevista documentos sites etc permitiu enriquecer os dados levantados para o estudo do caso Os dados primários foram levantados através da realização de entrevistas com cinco pessoas atuantes na área internacional e com a área de recursos humanos internacionais Para realização das entrevistas foi elaborado um roteiro com perguntas abertas tendo como referencial as leituras realizadas sobre recursos humanos no processo de internacionalização As entrevistas efetuadas foram gravadas com o consentimento dos entrevistados e posteriormente transcritas Numa outra etapa realizouse a apreciação de dados através da análise de conteúdo Apresentação e Análise dos Resultados Nesta seção apresentamos o histórico da empresa e sua internacionalização Isto permitirá uma melhor contextualização e entendimento dos dados que serão apresentados e analisados a seguir O Grupo Camargo Corrêa Histórico da Empresa O grupo Camargo Corrêa CCSA teve sua origem em 1939 com a criação da Camargo Corrêa Companhia Limitada engenheiros e construtores Teve receita bruta em 2007 de R 124 bilhões hoje emprega mais de 57 mil funcionários e atua em 19 países O grupo tem atuação diversificada e está estruturado em cinco grandes divisões de negócios engenharia e construção cimentos calçados têxteis e siderurgia concessões e incorporações e meio ambiente e corporativa A divisão de Engenharia e Construção Essa divisão é composta por cinco unidades de negócios que são 1 infraestrutura Brasil 2 infraestrutura internacional 3 construções e edificações 4 construção naval e 5 engenharia A unidade de infraestrutura Brasil é composta pelas empresas Construções e Comércio Camargo Corrêa e CNEC Engenharia e Camargo Corrêa Equipamentos com atuação nas áreas de energia transporte e indústria entre outras A unidade infraestrutura internacional desenvolve operações nos segmentos de construção projetos e gestão de obras de infraestrutura e desenvolvimento imobiliário no exterior Oferece um conjunto de soluções incluindo o de desenvolvedora developer responsável por todas as etapas do empreendimento A unidade de construções e edificações oferece soluções integradas em construções e desenvolve negócios nas áreas de edificações industriais comerciais residenciais hospitalares e de segurança A unidade de construções navais possui foco no investimento no setor de construção de embarcações de grande porte e de plataformas offshore para a exploração de petróleo A unidade de engenharia realiza estudos e projetos de engenharia gerenciamento completo de empreendimentos e obras consultoria e assessoria técnica A Unidade de Infraestrutura Internacional Entre meados dos anos 1970 e o início da década de 1980 a Camargo Corrêa partiu para sua primeira experiência internacional A empresa integrou o consórcio responsável pela segunda fase da obra que ampliou de 2 mil para 10 mil megawatts a capacidade da usina GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 57 de Guri na Venezuela hoje rebatizada de Central Hidrelétrica Simón Bolívar a segunda maior do mundo depois de Itaipu em capacidade de geração As operações internacionais ganharam força no início de 2007 com a criação da unidade de negócio Infraestrutura Internacional dentro da Divisão Engenharia e Construção A decisão foi tomada diante do aumento da demanda por parte de diversos países interessados em ter a empresa como parceira em projetos de investimento em obras de infraestrutura e em compartilhar sua experiência as soluções construtivas que desenvolveu e os avançados métodos de gestão que adota Ela é uma holding que controla subsidiárias instaladas em 12 países onde é responsável pela estruturação de propostas e é responsável por trabalhos de prospecção em muitos outros países Em julho de 2008 a Divisão de Engenharia e Construção implantou uma estratégia de negócios e teve como consequência a implantação de uma nova estrutura organizacional A divisão de infraestrutura internacional não atuando mais como holding e com estrutura independente da área de recursos humanos criando uma posição de gerente de recursos humanos internacionais subordinado ao diretor de Recursos Humanos responsável por todas as divisões da Camargo Corrêa Engenharia e Construção Dados dos Recursos Humanos O grupo Camargo Corrêa tem um total de funcionários de 54300 com 43000 no Brasil e 11000 no exterior A área internacional da Engenharia e Construção tem 754 brasileiros expatriados Tabela 2 Perfil geral dos integrantes Total de funcionários Funcionários no Brasil Funcionários no exterior Total de expatriados 54300 43300 11000 754 Fonte elaborada pelos autores a partir de dados fornecidos pelas empresas O quadro de recursos humanos é composto por uma população jovem sendo que a maioria das pessoas situase na faixa de idade entre 18 e 45 anos Aproximadamente 81 do quadro de recursos humanos da Construtora Camargo Corrêa encontramse nessa faixa de idade Percebese que pessoas com idade superior a 45 anos têm um universo muito pequeno de representatividade nas duas empresas Gráfico 1 Perfil dos recursos humanos por faixa etária 010 Menor de 18 anos 4240 Entre 18 e 29 anos 3930 Entre 30 e 45 anos 1390 Entre 46 e 55 anos 430 Acima de 55 anos Grupo Camargo Corrêa Menor de 18 anos Entre 18 e 29 anos Entre 30 e 45 anos Entre 46 e 55 anos Acima de 55 anos Fonte relatório anual de 2007 Notase que na Camargo Corrêa 030 existe uma pequena parcela de pessoas analfabetas A maioria dos seus funcionários possui ensino fundamental e médio com parcelas mínimas de GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 58 pessoas com curso superior e especialização Percebese que apesar de a população ser jovem o seu nível de escolaridade é baixo Gráfico 2 Perfil dos recursos humanos por escolaridade 030 Analfabetos 5470 Fundamental 3640 Médio 750 Superior 110 Especialização Grupo Camargo Corrêa Analfabetos Fundamental Médio Superior Especialização Fonte relatório anual de 2007 Mais de 50 dos funcionários da Camargo Corrêa têm até dois anos de tempo de casa Esse alto índice de rotatividade tem grandes impactos na gestão das pessoas na qual os investimentos em treinamento e desenvolvimento podem não ter o retorno desejado pelas empresas ocorrendo impactos na formação e consolidação da cultura corporativa e no desenvolvimento de knowhow técnico Outro ponto relevante encontrase no processo de recrutamento e seleção pois o alto volume de vagas pode ocasionar um processo carente de profundidade e dificuldade de utilização de instrumentos que poderiam reduzir os indicadores de rotatividade pelo alto custo nesse investimento Gráfico 3 Perfil dos recursos humanos por tempo de empresa 4340 Menos de 1 ano 2120 Entre 1 e 2 anos 690 Entre 3 e 4 anos 1230 Entre 5 e 9 anos 1610 Acima de 10 anos Grupo Camargo Corrêa Menos de 1 ano Entre 1 e 2 anos Entre 3 e 4 anos Entre 5 a 9 anos Acima de 10 anos Fonte relatório anual de 2007 A distribuição geográfica dos funcionários da Camargo Corrêa encontrase em maior número no Brasil e na América do SulCentral Constatase assim que as empresas têm atuação predominante em países próximos geograficamente e linguisticamente GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 59 Gráfico 4 Distribuição dos recursos humanos por região geográfica 8245 Brasil 219 África 1489 América do Sul Central 046 Europa 001 EUA Grupo Camargo Corrêa Brasil África América do SulCentral Europa EUA Fonte dados fornecidos pela empresa Entrevistados da Empresa e Análise das Entrevistas Na tabela 3 são identificados os entrevistados e os cargos ocupados Como é possível perceber a escolha dos entrevistados teve como critério o envolvimento direto com a área internacional e com a de recursos humanos internacionais Tabela 3 Entrevistados da Camargo Corrêa Entrevistado n01 Diretor de relações internacionais Entrevistado n02 Gerente de desenvolvimento organizacional Entrevistado n03 Gerente administrativo Entrevistado n04 Consultora interna de RH Entrevistado n05 Analista Senior de RH Fonte Elaborado pelos autores A unidade Infraestrutura Internacional da Divisão Engenharia e Construção foi criada inicialmente como uma nova empresa para dar a agilidade e a autonomia necessárias ao trabalho internacional A empresa iniciou seu processo de internacionalização por países próximos geograficamente e de idiomas semelhantes Uma das justificativas para essa escolha foi à falta de mãodeobra qualificada no domínio de outros idiomas a primeira decisão foi que a nossa atuação internacional iria respeitar os integrantes da Camargo Corrêa As pessoas aqui não tinham o idioma uma coisa importante é você poder se comunicar a decisão da empresa foi a de atuar na América Latina cujo idioma é o espanhol e na África portuguesa Angola Moçambique cujo idioma é o português esse foi o primeiro aspecto Principalmente Angola e Moçambique porque eram os países que tinham maior potencial de negócios entrevistado n1 Os valores eleitos para atuação global da divisão de Engenharia e Construção da Camargo Corrêa são confiança nas pessoas delegação planejada foco no cliente e sustentabilidade Percebese existir na empresa um choque de cultura entre esses valores globais e as colocações dos entrevistados que indica existir na Camargo Corrêa uma cultura centralizadora das decisões o que dificultaria uma atuação global Na Camargo Corrêa a cultura é centralizada e as pessoas esperam ou pedem para tomar decisão Lá fora com o fuso horário de dez horas exige uma velocidade que GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 60 não tem Então a gente faz uma espécie de carta mandato para eles ou o que a gente chama de PO plano operacional entrevistado n4 Como atuação estratégica a divisão sempre realiza projetos em países estrangeiros em parceria com empresas locais em regime de consórcios o que impulsionaria sua aprendizagem nesses mercados outra atuação estratégica é que agente nunca vai sozinho para o país sempre vai com empresas locais sob o regime de consórcio Ao manter uma empresa local o aculturamento é mais acelerado porque ela sabe onde apertar os botões ela sabe o caminho para resolver as coisas entrevistado n4 As políticas práticas e instrumentos de gestão de pessoas são utilizados no Brasil e em todos os outros países em que atua Esta orientação aproximase ao padrão etnocêntrico em que segundo Perlmutter 1969 as decisões são tomadas geralmente pela sede e dela derivam as regras a serem seguidas pelas subsidiárias Além disso a matriz exerce rigoroso controle sobre a estratégia de ação da filial A identidade organizacional é determinada pela nacionalidade da sede e as posições estratégicas são ocupadas por expatriados da matriz Salientamos que Dowling e Welch 1991 colocam que uma orientação etnocêntrica pode ser uma opção adequada quando a empresa está estabelecendo um novo negócio ou produto em outro país e as políticas e procedimentos anteriores são considerados como fatores essenciais para o sucesso da operação Parece ser o caso da empresa estudada uma vez que seu processo de internacionalização é recente No entanto ainda como ressalva proposta pelo mesmo autor quando ocorrer o crescimento desse negócio essa orientação etnocêntrica poderá ser um fator impeditivo para uma estratégia competitiva global A orientação mais adequada para uma operação internacional seria a geocêntrica em que as pessoas são escolhidas para desenvolver atividades chave sem levar em consideração sua nacionalidade Os mesmos instrumentos são utilizados para a matriz e subsidiárias porém com alguma dificuldade Os países não têm o mesmo desenvolvimento que o Brasil nós temos dificuldade de acesso à internet Fora do país temos que fazer tudo no papel A empresa tem um sistema de gestão de pessoas porem eu não consigo inserir no sistema A Colômbia que está estruturando Peru complicadíssimo Venezuela é complicada entrevistado n4 Parece que a atividade de planejamento de RH é reativa na operação internacional e apenas participa numa segunda fase isto é partir da prospecção análise de mercado e quando o contrato já está estabelecido A área de gestão de pessoas é envolvida quando começa a identificação das pessoas que farão parte da execução do projeto dentro da estrutura de cada país tem um responsável esse que chamamos de diretor regional então tem duas fases a época da prospecção comercial quando ele assume que pode ser um negócio A partir desse momento esse negócio começa a ficar mais palpável já viu o mercado aí agente começa a identificar as pessoas que vão compor o time que vai para lá e o RH é envolvido nesse momento entrevistado n5 o papel do profissional do RH ele participa na elaboração da proposta vendo os cargos fundamentais de mão de obra as leis trabalhistas no local que estamos pensando em atuar Na fase de escalação do canteiro aí nós temos um profissional focado em pessoas que atua na obra entrevistado n5 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 61 Para selecionar as pessoas para atuação internacional a divisão foca em três pilares que são competência vontade de trabalhar em outros países e a mobilidade isto é a disponibilidade principalmente de não ter impedimentos familiares Por já ter sido expatriado algumas vezes o diretor da área é bastante sensível às dificuldades de adaptação e todos os outros aspectos envolvidos num processo de expatriação a parte mais difícil é o aculturamento então você entra em choque porque você tem seus valores seus princípios tinha que parar para rezar cinco vezes no Ramadan tem que ficar sem comer durante o dia inteiro e durante quase quarenta dias tem a questão da língua tem a questão da comida da música entrevistado n1 isso tudo a pessoa tem que estar aberta por outro lado gera um aprendizado fantástico porque você sofre primeiro se você for com a família a família sofre seus filhos sofrem essa parte do aculturamento é bem difícil entrevistado n1 se você tiver competência mais a vontade e mais a mobilidade porque tem gente que tem competência e vontade aí chega na hora de ir lá a mulher trabalha a mãe está doente o filho não sei o que lá entrevistado n1 Apesar dos discursos apresentado acima notamos que não existe um processo estruturado de seleção As pessoas são escolhidas por critério de afinidade com os gerentes de obras Ao terminar uma obra os funcionários são transferidos para outro projeto os engenheiros gostam do pessoal que já trabalhou com eles ele levam esse pessoal para trabalhar com eles o gerente de obras já leva a equipe dele quando estamos com uma obra nova ele põe toda a equipe então na verdade eu faço um convite para a pessoa não existe nem uma avaliação entrevistado n5 a obra tem tais vagas você quer alguma pessoa então é direto só negociação com ele ai vem à questão salarial o que ele tem lá os benefícios que ele tem lá e o que eu posso oferecer hoje eu tenho uma um grande número de transferências entrevistado n5 o processo de seleção é informal você sugere você conhece a pessoa ela trabalha bem então ela e selecionada entrevistado n5 Não existe um processo de preparação para que os funcionários atuem no exterior a empresa acredita que as pessoas escolhidas têm competência maturidade e habilidade interpessoal e de relacionamento como nós preparamos essas pessoas no começo não tem muito preparo porque olhando isso daqui a pessoa tem que ir A primeira coisa é eu sei quem tem competência quem tem maturidade habilidade interpessoal de relacionamento entrevistado n1 Foi colocado que a empresa acredita que o certo é utilizar a mãodeobra local porém muitas vezes isso não acontece como na operação atual de Angola onde existe um alto número de trabalhadores brasileiros aproximadamente 550 funcionários entre níveis gerenciais técnicos e operacionais A justificativa para o uso de um grande número de funcionários brasileiros foi devido ao aquecimento do mercado mundial e a necessidade do cumprimento de prazos para entrega de obras Outra dificuldade apontada foi a baixa qualificação dos funcionários principalmente em Angola A média de permanência que os funcionários operacionais atuam no exterior é de quatro meses e normalmente não são acompanhados por seus familiares GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 62 Notamos um limite claro da empresa na gestão do processo de repatriação dos seus funcionários Não há evidência nos depoimentos de uma política clara e definida em termos de atuação diferenciada no retorno dos funcionários para o Brasil Assim a empresa poderá perder o investimento que realizou com a expatriação porque deixa de utilizar a oportunidade de transferir o conhecimento as competências e habilidades que os funcionários adquiriram na sua experiência internacional Para a remuneração internacional a empresa usa como referencia a politica salarial aplicada no Brasil com o objetivo de facilitar a volta dos profissionais após a expatriação Quando os funcionários são transferidos para outros países recebem um adicional geral para todos os países e dois outros adicionais de qualidade de vida definidos pelas dificuldades e adversidades de cada país trazemos todas as tabelas de São Paulo então o caso de transferência e admissão agente traz uma tabela de São Paulo a nossa referencia de salário é o ganho dele no Brasil a tabela de São Paulo eu converto para a moeda local é liquido para deixar todo mundo na mesma faixa salarial entrevistado n3 você pega o engenheiro naquele nível de engenheiros R1000000 desconta os dependentes dele o imposto de renda o INSS então todos os engenheiros que estão naquele nível tem três filho e tem previdência privada então vão ter o mesmo salário ai eu vou fazer a expatriação ai eu vou jogar os adicionais para que todos saiam com a mesma base entrevistado n3 eu converto aplico os adicionais 70 sobre esse liquido eu vou preservar o liquido eles então se eles ganhassem aqui aquela faixa de R 1500000 com os adicionais converto em dólar lá no país eu vou garantir na moeda local que a empresa aplica lá então essa é a regrinha que nós usamos entrevistado n3 Percebemos que um grande fator de motivação para um profissional atuar fora do Brasil encontrase em receber uma remuneração maior do que a do Brasil ele tem uma motivação que é salário extra se for trabalhar e ganhar a mesma coisa fica no Brasil entrevistado n3 A empresa tem um programa de formação de futuros líderes que é o profissional do futuro Acreditamos que além desse programa existe a necessidade de difundir e solidificar a cultura global da empresa e de estabelecer e divulgar valores comuns Necessária seria a atenção na formação das atuais lideranças no que diz respeito ao desenvolvimento de competências internacionais de gestão de pessoas habilidades em outros idiomas conhecimento de leis e conhecimento de outras culturas Fiz a prática de feedback que eles não sabem fazer eles não tem essa habilidade No ano passado eles fizeram treinamento muito pesado a empresa investiu então o consultor foi lá fez a iniciação mas no diaadia eles não fazem entrevistado n4 as pessoas sempre davam a desculpa com a questão salarial porque queriam uma proposta maior Sempre a questão salarial sempre a questão de benefícios mas eu tenho certeza absoluta que não é isso os problemas estão na gestão entrevistado n4 Os administradores de obras tem muito foco na seleção operacional e baixo foco no treinamento e desenvolvimento não tem uma formação para essa ação entrevistado n4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 63 Considerações Finais A Divisão de Engenharia e Construção é a mais antiga do grupo e a contratação de um novo diretor para a unidade de Infraestrutura Internacional tem apenas quatro anos Este diretor foi recrutado exatamente para levar adiante a internacionalização Por ser bem recente este movimento existem grandes desafios a serem enfrentados pela empresa estudada desde a necessidade de elaboração de um planejamento estratégico conjunto entre as áreas de relações internacionais e recursos humanos que leve em consideração os aspectos culturais de cada país onde atuam até uma melhor preparação das atuais lideranças A orientação etnocêntrica foi constatada porque a empresa não possui políticas e práticas de recursos humanos estruturadas para cada subsidiária essas são transferidas da matriz do mesmo modo que se opera no Brasil Entretanto com a expansão internacional é provável que a empresa passe a estruturar seus recursos humanos levando em consideração as peculiaridades de cada país Essa adaptação não ocorrerá de forma natural e de acordo com a experiência de mais tempo de atuação em cada país a mudança de estratégia de internacionalização poderá auxiliar em maior adequação das políticas e práticas de recursos humanos Não existe um processo formal de seleção global apesar de sensível às dificuldades enfrentadas pelos expatriados não existem critérios definidos Poderiam ser acrescentadas como critérios para a seleção internacional algumas características de personalidade como sensibilidade para diferenças culturais adaptabilidade tolerância à ambiguidade e habilidade para adaptação ao ambiente externo o que facilitaria a adaptação e o retorno do investimento No caso dos funcionários contratados para as obras internacionais é preciso combinar diversos fatores desde os motivacionais reconhecimento segurança aprendizagem realização além dos salários e benefícios Neste caso analisado a empresa utiliza como referencia a politica salarial do Brasil e acrescenta adicionais de transferências de países e de qualidade de vida tendo como referenciais os critérios de dificuldades e adversidades de todos os pais Também existe a necessidade de atenção entendimento e gerenciamento da diversidade cultural dos países em que atua Por outro lado fica evidente a busca da empresa pela integração e delegação apesar dos desafios enfrentados oriundos da herança do passado como empresa centralizadora Outro aspecto importante notado nos depoimentos é o caráter peculiar das atividades dessa unidade onde o conhecimento técnico é de extrema importância para o sucesso de sua atuação fazendo com que seja mais difícil a contratação local e a mobilidade entre os profissionais Entretanto apesar da formação de futuros líderes globais estar entre as prioridades da empresa há a necessidade de um maior foco nas lideranças atuais principalmente na aquisição de competências que facilitem a atuação internacional habilidades em outros idiomas e conhecimento de outras culturas no tangente à legislação ao comportamento social e à história de outros países Observamos também que a empresa está empreendendo ações visando mudar o posicionamento da área de Recursos Humanos para uma atuação mais estratégica Uma sinalização dessa tendência é a contratação de um novo profissional de RH dedicado exclusivamente à área Internacional e ligado diretamente à Diretoria de Recursos Humanos GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 64 Importante ressaltar o caráter limitador do presente estudo e acreditamos que outras pesquisas acadêmicas sobre o tema de gestão de pessoas no campo internacional poderão colaborar com a mudança do padrão de internacionalização das empresas brasileiras no sentido de promover tanto a efetividade na estratégia do negócio e no desenvolvimento das pessoas GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 65 Referências BOLINO M C FELDMAN D C Increasing the skill utilization of expatriates Human Resource Management v 39 n 4 p 369380 2000 DOI 1010021099050X200024394367AIDHRM730CO27 DOWLING P J WELCH DE The Strategic adaptation process in international human resource management a case study HR Human Resource Planning v 14 n 1 p 6169 2002 DOWLING P J FESTING M ENGLE A D International Human Resource management 5 ed London South Western Cengage Learning 2008 LIMONGIFRANCA AC ARELLANO EB Os processos de recrutamento e seleção In FLEURY M T L Coord As pessoas na organização São Paulo Editora Gente 2002 FERNER A EDWARDS P MARGINSON P TREGASKIS O The determinants of central control and subsidiary discretion in HRM and employment relations policies Paper for IIRA European Regional Congress Manchester September 2007 HEENAN D A PERLMUTER H V Multinational organization development Massachusetts AddisonWesley Pu Co 1979 HOFSTEDE G Culturas e organizações compreender a nossa programação mental Lisboa Gráfico Manuel A Pacheco Ltda 2003 Cultural constraints in management theories Academy of Management Executive v 7 n 1 p 8194 1993 LAURENT A The crosscultural puzzle of international human resource management Human Resource Management v 25 p 91102 1986 DOI 101002hrm3930250107 MILLER E L The international selection decision A study of some dimensions of managerial behavior in the selection Decision Process Academy of Management Journal v 16 n 2 p 239252 1973 REYNOLDS C Global Compensation and benefits in transition Compensations and Benefits Review v 32 n 1 p 2838 2000 PERLMUTER H V The tortuous evolution of the multinational corporation Columbia Journal of World Business p 918 janfev 1969 PUCIK V Human resources in the future an obstacle or a champion of globalization Human Resource Management v 36 p 166167 1997 DOI 101002SICI1099 050X199721361163AIDHRM2630CO2B TANURE B DUARTE R Gorgs O impacto da Diversidade Cultural na gestão Internacional In Gestão Internacional São Paulo Saraiva 2006 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 66 VANCE C M PAIK Y Managing a global workforce challenges and opportunities In International Human Resource Management New York M E Sharpe 2006 YIN K R Estudo de caso planejamento e métodos São Paulo Bookman 1994 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNEXT São Paulo v8 n1 Art4 p4867 2013 67 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN THE PROCESS OF INTERNATIONALIZATION Abstract This article aims at presenting a case study of a Brazilian companys global engineering and construction segment The focus of the article is the international human resource management subsystems with emphasis on recruitment and selection training and development compensation and expatriates and repatriates The study was divided into four stages the first was to review the literature on the topic of international human resources and culture of countries the second was the realization of various semistructured interviews to collect data on the procedures policies and practices of international human resource the company the third was to search on websites and in internal company documents and the last step was to analyze the content of the interviews and their correlations with the conceptual framework There was a need for developing a joint strategic planning between the areas of international relations in the area of human resources that takes into account the cultural aspects of each country where they operate to better preparation of leaders today It was also noted that the company is undertaking actions to change the position of Human Resources for a more strategic Key words international human resource management processes of international human resources cultural dimension Submetido em 25042012 Aceito para publicação em 06082012 Leitura do Artigo Gestão de Recursos Humanos no Processo de Internacionalização individual e após leitura do texto 1 selecionar os pontos mais relevantes do artigo 2 Escolher uma organização de pequeno médio ou grande porte de Curitiba ou região Metropolitana 3 Organizar itens que possam auxiliar a internacionalização desta organização As partes mais relevantes do texto destacam que no contexto da internacionalização as multinacionais enfrentam o desafio fundamental de estabelecer um sistema eficiente para lidar com conflitos decorrentes da expansão global das empresas Esse desafio envolve a decisão crucial entre globalização e localização requerendo um sistema que seja simultaneamente centralizado para integração global e descentralizado para responsabilidades locais VANCE PAIK 2006 apud NOGUEIRA BARRETO DELGADO 2013 A complexidade vai além da estrutura para tomada de decisões abrangendo a criação de um sistema que coordene globalmente e ao mesmo tempo respeite as particularidades locais No âmbito da internacionalização Perlmutter 1969 identificou três formas baseadas na atitude dos executivos etnocêntrica policêntrica e geocêntrica sendo posteriormente adicionada a orientação regiocêntrica Heenan e Perlmutter 1979 apud NOGUEIRA BARRETO DELGADO 2013 Cada atitude impacta a tomada de decisões controle e identidade organizacional A estratégia de internacionalização segundo Vance e Paik 2006 pode ser global multinacional transnacional ou regional cada uma com características específicas e implicações A cultura desempenha papel crucial na internacionalização exigindo a integração entre estratégias e recursos humanos Hofstede 1993 identifica dimensões culturais como distância hierárquica individualismocoletivismo masculinidadefeminilidade necessidade de controle da incerteza e orientação de longo prazocurto prazo Essas dimensões moldam a programação mental que distingue grupos de pessoas em nível nacional regional entre outros Os desafios na internacionalização incluem a compreensão das particularidades culturais dos países de destino a consistência entre práticas de gestão e cultura e o equilíbrio entre globalização e localização A entrada em mercados internacionais impõe desafios importantes como destacam Tanure e Duarte 2006 No âmbito dos recursos humanos internacionais processos como recrutamento e seleção treinamento e desenvolvimento expatriação e repatriação e remuneração desempenham papéis cruciais O processo de expatriação é um desafio pois envolve custos elevados e a necessidade de adaptação em outros países Bolino e Feldman 2000 Tanure e Duarte 2006 A repatriação muitas vezes negligenciada é crucial para não perder o investimento realizado na expatriação A remuneração internacional segundo Dowling Festing e Engle 2008 busca consistência com a estratégia da empresa a atraçãomanutenção de funcionários facilitação da transferência e equidade salarial Reynolds 2000 destaca as diferenças nos sistemas de remuneração pelo mundo advindas de influências culturais e históricas Portanto a internacionalização eficaz exige a consideração cuidadosa das dimensões culturais a integração coerente de estratégias e recursos humanos e a abordagem flexível diante dos desafios específicos de cada país A busca pelo equilíbrio entre globalização e localização aliada a práticas de recursos humanos adaptadas é essencial para o sucesso das multinacionais em um mundo cada vez mais interconectado Pensando numa empresa de grande porte como a Ambev instalada em Curitiba que já está estabelecida em diversos mercados internacionais tornase um desafio maior elencar uma abordagem estratégica Porém algumas medidas podem ser destacadas como iniciar com uma análise de mercado detalhada identificando oportunidades em novos países e regiões considerando as tendências locais e preferências de consumo Além do desenvolvimento de estratégias de entrada específicas para cada mercado adaptando a oferta de produtos para atender às preferências locais desde sabores até embalagens Outra medida possível seria o investimento em logística global eficiente assegurando uma cadeia de suprimentos eficaz minimizando custos e garantindo disponibilidade consistente de produtos para reforçar a presença da marca globalmente adaptando a comunicação aos diferentes contextos culturais Ademais construir uma equipe de gestão global capacitada para compreender as nuances de diferentes mercados e estabelecer parcerias estratégicas com distribuidores locais restaurantes e supermercados para ampliar a presença e facilitar a distribuição Ainda integrar práticas sustentáveis e de responsabilidade social nos mercados internacionais considerando as crescentes expectativas dos consumidores nesses aspectos e garantir conformidade total com regulamentações locais e investir em pesquisa e desenvolvimento para inovar continuamente mantendose à frente das tendências de mercado Assim como desenvolver estratégias para gerenciamento de riscos internacionais incluindo flutuações cambiais e instabilidade política e participar ativamente de eventos e feiras internacionais do setor para fortalecer o networking identificar parceiros potenciais e aumentar a visibilidade global Logo tendo em vista o embasamento trazido pelo artigo em questão NOGUEIRA BARRETO DELGADO 2013 as medidas citadas acima são algumas estratégias que podem auxiliar a Ambev a se consolidar e expandir ainda mais sua presença internacional adaptandose às diversas realidades dos mercados em que atua e garantindo um crescimento sustentável em nível global REFERÊNCIA NOGUEIRA AM BARRETO MSP DELGADO MP Gestão de recursos humanos no processo de internacionalização Revista eletrônica de negócios internacionais v8 n1 p4867 2013