Gestão Estratégica e Balanced Scorecard

PROCESSO DE GESTÃO Prof Dr Paschoal Tadeu Russo 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE 3 3 SUMÁRIO 1 Formalização comunicação mensuração e gerenciamento da estratégia 11 Caracterização do BSC 111 Traduzir a estratégia em termos operacionais 112 Alinhar a organização à estratégia 113 Transformar a estratégia em objetivo de todos 114 Converter a estratégia em processo contínuo 115 Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva 12 Operacionalização do BSC 121 Identificação dos objetivos estratégicos para cada uma das dimensões do BSC 122 Associação de indicadores estratégicos aos objetivos estratégicos 123 Estabelecimento de metas para os indicadores estratégicos 124 Implantação de ações estratégicas associadas aos objetivos e indicadores estratégicos 125 Avaliação do atingimento dos objetivos estratégicos por meio do acompanhamento dos indicadores estratégicos 126 Estabelecimento de planos de ações para correção de atingimento dos objetivos estratégicos 2 A lógica subjacente ao Balanced Scorecard 4 1 FORMALIZAÇÃO COMUNICAÇÃO MENSURAÇÃO E GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA Uma vez definida a estratégia da empresa ela precisa ser formalizada comunicada mensurada e gerenciada A estratégia somente é implantada na organização se todos os envolvidos a conhecerem e é por isso que ela deve ser primeiramente formalizada O processo de comunicação mensuração e gerenciamento da estratégia pode ser feito de diversas formas mas nos valeremos aqui de uma ferramenta de gestão da estratégia denominada Balanced Scorecard BSC Essa ferramenta foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton pesquisadores e professores de Harvard no início dos anos 1990 sendo aplicada em diversas empresas Em 1997 quando alguns resultados já eram conhecidos foi publicado o livro A estratégia em ação que explica o que é o Balanced Scorecard também conhecido como BSC os conceitos a ele associados sua forma de uso entre outras coisas Outros livros e diversos artigos foram escritos por esses autores desde lá Podese afirmar que o BSC encontrase entre as práticas de gestão mais pesquisadas comparandose talvez ao orçamento empresarial que é conhecido e utilizado há muito mais tempo desde os anos 1940 pelo menos O BSC da mesma forma que o Orçamento Empresarial tem muitos adeptos e muitos opositores Nos próximos tópicos apresentaremos elementos associados ao seu uso que evidenciaram sua importância no processo de gestão como também os pontos que são criticados 11 Caracterização do BSC Em 1991 por meio do Nolan Norton Institute Robert Kaplan e David Norton realizaram uma pesquisa com diversas companhias para estudar a mensuração do desempenho em organizações nas quais os ativos intangíveis eram a peça central da criação de valor Os resultados dessa pesquisa foram publicados em 1992 em um artigo na Harvard Business Review no qual eles apresentam os conceitos preliminares do BSC Os autores relatam que muitas empresas a partir de então começaram a adotálo e passaram a subsidiálos com vastas e profundas informações sobre o uso e o potencial dessa ferramenta A Figura 1 abaixo mostra a estrutura do BSC construída pelos autores Nela podese observar que sua proposta é traduzir a visão e a estratégia 5 Figura 1 Linhas gerais dos conceitos do BSC Fonte Kaplan e Norton 1997 p10 As quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de longo e curto prazo através das relações de causa e efeito dos vetores de desempenho e da relação com os fatores financeiros gerando os resultados esperados de acordo com A perspectiva financeira visa sintetizar as consequências econômicas das ações consumadas Normalmente os da organização em objetivos mensuráveis que são medidos então por indicadores financeiros e não financeiros sendo definida uma meta para cada um deles Para atingir uma dessas metas o gestor precisa criar e executar as iniciativas estratégicas que nada mais são do que projetos que materializam a estratégia da organização No modelo apresentado na Figura 1 cada uma das perspectivas do BSC é acompanhada por meio de medidas indicadores que devem ser utilizadas em prol da estratégia agindo de forma a articular comunicar e alinhar iniciativas em busca de uma meta comum 6 Essas quatro perspectivas são integradas a partir de uma relação de causas e efeitos que visam traduzir a visão e a estratégia num conjunto concreto de ações Para a gestão da estratégia Kaplan e Norton 1997 propõem quatro processos gerenciais críticos Estabelecer e traduzir a visão e a estratégia Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas Planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico O processo contido na Figura 2 representa a integração dos quatro processos críticos Essa integração iniciase com o esclarecimento e formação do consenso sobre a estratégia e a visão Esse consenso é comunicado a todos os agentes da empresa que passam a ser educados continuamente quanto à estratégia e à visão Esse processo é constantemente revisto a partir de um feedback que possibilita a articulação da visão partilhada bem como a revisão do foco estratégico e o seu aprendizado resultados esperados estão relacionados com a lucratividade e como exemplos de tais objetivos podese citar a receita operacional o retorno sobre o capital empregado o valor econômico agregado a geração de fluxo de caixa e o crescimento das vendas entre outros A perspectiva do cliente permite identificar os segmentos bem como os desempenhos nos segmentosalvo Geralmente os indicadores utilizados são os de satisfação do cliente manutenção dos atuais e aquisição de novos clientes lucratividade de clientes participação nos segmentosalvo entre outros A perspectiva dos processos internos possibilita identificar os processos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência visando à satisfação dos clientes simultaneamente à dos acionistas As medidas estão voltadas para a gestão dos processos operacionais de clientes de inovação e de regulação social A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo Essa infraestrutura é composta de três fontes principais pessoas sistemas e processos organizacionais que podem ser considerados como o ativo intangível da organização 7 Figura 2 Integração dos quatro processos críticos Fonte Kaplan e Norton 1997 De fato Kaplan e Norton 2001 consideramnas como os cinco princípios gerenciais necessários para tornar uma organização orientada para a estratégia e os autores generalizam o uso desses princípios para todas as empresas adotantes do BSC Traduzir a estratégia em termos operacionais Alinhar a organização à estratégia Transformar a estratégia em tarefa de todos Converter a estratégia em processo contínuo Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Sumarizando podese dizer que o Balanced Scorecard é um modelo de monitoramento e gestão do desempenho estratégico que possibilita um enfoque organizacional sob quatro dimensões aprendizado e crescimento processos internos clientes e finanças Tem a proposta de alinhar comunicar e traduzir a visão e a estratégia para toda a organização por meio de objetivos mensuráveis e que serão medidos por indicadores financeiros e não financeiros 111 Traduzir a estratégia em termos operacionais Com o uso do BSC a partir de uma série de relações de causa e efeito a estratégia é levada a todos os cantos da organização auxiliando a empresa a liberar capacidades de ativos que até então pareciam ocultos Com essa atitude o BSC promove uma mudança no processo de gestão desvinculando o referencial da base exclusiva de informações financeiras 8 Segundo Kaplan e Norton 2001 as relações de causa e efeito são claramente evidenciadas a partir dos mapas estratégicos que ajudam as organizações a visualizarem suas estratégias de forma coesiva integrada e sistemática o que alicerça o sistema gerencial de modo a aplicalas Os mapas estratégicos são a principal ferramenta de descrição de valor para os clientes a partir dos ativos tangíveis e intangíveis e são a base da tecnologia de mensuração para a gestão baseada no conhecimento Na figura 3 apresentase um mapa estratégico genérico Nele é possível identificar as quatro perspectivas do BSC e observar as relações de causa e efeito que ocorrem a partir de cada um dos objetivos estratégicos propostos por seus autores Figura 3 Mapa estratégico genérico Fonte Kaplan e Norton 2004 Os mapas estratégicos segundo Kaplan e Norton 2001 por meio de sua capacidade de síntese e representatividade ajudam as organizações a verem suas estratégias de forma coesiva integrada e sistemática construindo os alicerces da estratégia com eficácia e rapidez superando os limites da mensuração exclusivamente financeira mediante a evidenciação dos processos de criação de valor para os stakeholders 9 Kaplan e Norton 2001 entendem que as organizações são cada vez mais complexas e grandes e que o entendimento da estratégia e dos caminhos para a sua aplicação fazendoa chegar a cada uma das partes podem ser obtidos com a ajuda do BSC 112 Alinhar a organização à estratégia De acordo com Kaplan e Norton 2001 para promover o alinhamento da organização em torno da estratégia deverão ser realizadas ações ao nível corporativo utilizandose todas as sinergias existentes entre as unidades de negócios e as de apoio identificandose oportunidades de criação de economias de escala partilhandose ativos tangíveis e intangíveis e com isso definindose a função corporativa Para que a sinergia seja criada em toda a organização conforme os autores a função corporativa deve desenvolver seu BSC explicitando toda a teoria da corporação e sua razão de ser de forma que cada unidade de negócio seja orientada a estruturarse conforme as diretrizes corporativas Dessa forma o BSC corporativo deve esclarecer fundamentalmente dois elementos da estratégia da corporação temas corporativos compostos por valores crenças e ideias que refletem a identidade da organização e a função corporativa compreendendo as ações que criam sinergias no nível das unidades de negócio Kaplan e Norton 2001 percebem que durante o processo de alinhamento da organização à estratégia é muito comum que surja certa confusão sobre a quantidade de indicadores que devem ser usados bem como se devem ser os mesmos entre as diversas divisões e empresas operacionais De um lado temse a vantagem estabelecendose um processo de padronização para os indicadores o que certamente facilita a criação de relatórios em único formato porém os autores identificam que o uso de scorecards personalizados capacita os executivos a melhor monitorarem as estratégias específicas pelas diferentes partes da organização Para que a estratégia seja levada a toda a organização fazse também necessário que os mapas estratégicos sejam desdobrados A Figura 4 representa o processo de desdobramento dos mapas estratégicos 10 Figura 4 Desdobramento dos mapas estratégicos A complexidade dos processos de desdobramento da estratégica com o uso do BSC é estudada por vários pesquisadores e foi identificada em empresas de grande porte ou com grande abrangência geográfica como é o caso da Petrobras O desdobramento dos mapas estratégicos foi considerado como um ponto crítico no processo de implantação do BSC pois a quantidade adequada de painéis o número de indicadores é uma dúvida frequente nos processos de implementação 113 Transformar a estratégia em objetivo de todos De acordo com Kaplan e Norton 2001 a fim de que a estratégia seja transformada em tarefa de todos as organizações devem utilizar o BSC em três processos diferentes para alinhar os empregados com a estratégia comunicação e educação desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes e sistemas de incentivos e recompensas A proposição final de Kaplan e Norton 2001 para a conexão da estratégia de alto nível com toda a corporação se dá com a criação do que eles chamam de contracheque equilibrado ou seja quando o pagamento do colaborador passa a sofrer um reflexo com base nas recompensas estabelecidas pelo BSC no alinhamento das ações deste com a estratégia da empresa Os autores ressaltam porém que se deve tomar grande cuidado nessa implementação pois nas fases iniciais do funcionamento do BSC muitos indicadores não estão disponíveis e a qualidade das informações proporcionadas pelos indicadores prontos é no início questionável Prazos mínimos de seis a doze meses a partir da operacionalização dos indicadores são recomendáveis antes da implantação dessas políticas de remuneração Nas empresas estudadas pelos autores seus executivos salientavam a importância de que os indicadores vinculados à remuneração fossem simples e objetivos vinculandoos mais a resultados do que à execução de tarefas ou atividades Algumas delas buscavam gerar 11 recompensas baseadas no trabalho realizado em equipe encorajando dessa forma o comportamento cooperativo porém para tanto elas precisavam lidar com o gerenciamento de tensões e vários tradeoffs Por outro lado essa escolha pode induzir a acomodações daqueles que se beneficiavam dos esforços dos outros Kaplan e Norton 2001 advertem para que se atente ao papel de agente de mudança da cultura da organização que pode ser desempenhado pela área de tecnologia da informação no processo de implementação dos relatórios abertos Muitas vezes nesses processos de implementação a área de TI está mais preocupada com questões de tecnologias bancos de dados ferramentas de data mining etc Gastam com isso pouco ou nenhum tempo na análise do contexto cultural e da mudança desejada para a organização que pode ser favorecida pelo projeto de TI Questões aparentemente simples podem ter impactos culturalmente importantes Definir quem pode acessar o sistema a que nível de informação se poderá ter acesso bem como se o sistema comunicará desempenho se criará competição ou cooperação são questões efetivamente complexas na perspectiva do clima e da cultura organizacional A estrutura virtual criada pelos sistemas de informação transcende as barreiras funcionais e departamentais mostra quem é responsável pelo quê e revela o desempenho de forma aberta promovendo o desenvolvimento de uma organização focalizada em objetivos estratégicos 114 Converter a estratégia em processo contínuo De acordo com Kaplan e Norton 2001 o BSC é um instrumento que auxilia a conversão da estratégia em processo contínuo e para tanto precisa integrar a gestão estratégica com a operacional Isso se dá mediante um loop autônomo de controle e aprendizado A Figura 5 representa as diferentes dimensões dessa problemática e os principais elementos usados para seu adequado equacionamento 12 Figura 5 Converter a estratégia em processo contínuo Fonte Kaplan e Norton 2001 A partir da Figura 5 podese observar que o BSC é o elo que possibilita conectar a estratégia com o orçamento Para tanto na conexão entre a estratégia e o orçamento são estabelecidas as metas distendidas e as iniciativas estratégicas Também são dinamizados os processos de estabelecimento de previsões rotativas Do ponto de vista do controle para o fechamento do looping são realizadas ações de acompanhamento Dentre elas as reuniões gerenciais de acompanhamento da estratégia que têm papel fundamental Na visão de Kaplan e Norton 2001 nas empresas tradicionais a preparação do orçamento empresarial promove a centralização das responsabilidades pois ele foi criado em uma época na qual as grandes questões a gerenciar eram as relativas às capacidades de produção e aos custos Na visão desses autores ele é geralmente realizado por um pequeno grupo de pessoas em um evento concentrado geralmente no último trimestre do ano e absorve uma grande quantidade de recursos Por sua natureza muitas vezes ele impede a agilidade das tomadas de decisão tornandose uma barreira da sensibilidade empresarial às necessidades do cliente Dessa forma para a integração do BSC ao modelo operacional da empresa fazse necessária a mudança do enfoque do orçamento tradicional As organizações precisam adotar práticas que convertam a estratégia de alto nível da corporação para o orçamento das operações locais Para tanto os autores recomendam as seguintes ações 13 a Traduzir a estratégia em um balanced scorecard b Definir metas distendidas para cada indicador para os períodos futuros c Identificar iniciativas estratégicas para realizar as metas distendidas d Aprovar recursos financeiros e humanos para as iniciativas estratégicas e Integrar essas necessidades de recursos no orçamento anual Segundo Kaplan e Norton 2001 o processo que alinha as ações estratégicas com as do dia a dia é complexo mas é necessário Para a maior parte das empresas os processos de gestão desenvolvemse em torno do orçamento empresarial porém para aquelas que pretendem manter o seu foco na estratégia outras ações são requeridas Além do orçamento operacional as empresas precisam de um orçamento estratégico que tem por objetivo prover os recursos necessários à implementação das ações estratégicas previstas No orçamento estratégico as projeções financeiras ocorrem no mesmo horizonte de tempo que o previsto no BSC Ele se porta como um orçamento de longo prazo sem tantos detalhes quanto os observáveis em um orçamento convencional com horizonte temporal de um ano A fim de lidar com as limitações que são impostas pelos processos tradicionais de orçamentos muitas empresas estudadas por Kaplan e Norton 2001 passaram a utilizar processos de orçamentos dinâmicos para que as mudanças implementadas pudessem ser observadas e medidas dentro do mesmo período Outras passaram a utilizar o orçamento com base em atividades pois ele possibilita um forte apoio à implementação do orçamento estratégico uma vez que as atividades aí identificadas podem ser quantificadas e os recursos necessários para suas implementações ficam claramente identificados por esse método Por outro lado os autores advertem que muitas empresas fracassaram na implementação da estratégia por limitaremse a realizar o orçamento operacional dando enfoque nos resultados de curto prazo optando dessa forma pela redução de custos e investimentos Isso fez com que no médio e no longo prazo tais organizações não conseguissem atingir os resultados desejados O tema da integração entre Estratégia BSC e orçamentos é de grande interesse Diversas pesquisas realizadas sobre o tema refletem a dificuldade encontrada por diversos gestores Também por conta disso são importantes os processos de feedback para que haja sucesso no alinhamento das estratégias com as ações 14 diárias Para a realização do feedback as empresas realizam reuniões gerenciais para avaliação da estratégia Nessas reuniões a agenda converge para os temas estratégicos ao invés de relatar e controlar o BSC sendo também apresentados relatos dos indicadores relevantes bem como dos programas destinados a melhorar o desempenho mensurado O uso do BSC ao em vez do orçamento empresarial muda o foco das análises de previsto versus o realizado estimulando os gerentes a implementarem a estratégia com mais eficácia Na experiência de Kaplan e Norton 2001 a experimentação e adaptação da estratégia pelos gerentes durante as reuniões de avaliação da estratégia ocorreram das seguintes formas por meio de métodos analíticos teste e simulação dinâmica da hipótese do exame do impacto das descontinuidades externas e por fim da identificação e suporte das estratégias emergentes Em seus relatos os autores contam que as reuniões eram realizadas a partir de discussões do BSC com frequências que variavam entre mensais a trimestrais de acordo com cada empresa Nessas reuniões as ideias surgiam e a partir das discussões adquiriase o aprendizado da organização bem como realizavase um ajuste fino da estratégia fazendo com que ela se convertesse em um processo contínuo Para os autores as reuniões de avaliação devem voltarse para o futuro para que os participantes possam explorar maneiras mais eficazes de implementar a estratégia e as mudanças necessárias com base no aprendizado do passado Essa mecânica faz com que a implementação da estratégia seja um processo contínuo e não um fato isolado De acordo com Kaplan e Norton 2008 não há um consenso sobre a periodicidade ótima dessas reuniões Uma das preocupações porém concerne aos casos em que as empresas tenham sua cultura dominada pela visão de curto prazo o que leva a uma provável tendência a um pensamento estratégico somente próximo às datas das reuniões Em casos em que as reuniões ocorrem mensalmente há uma ajuda natural na transformação dessa cultura Os autores verificaram que as reuniões de avaliação da estratégia devem ser um processo aberto realizadas em equipes e comandadas pelo executivo sênior da organização Quando a informação que será discutida é previamente disponibilizada a todos por meio de sistemas compartilhados de informação as reuniões tornamse mais concentradas e breves Os sistemas de informação bem como os relatórios por eles produzidos fornecem a base para o funcionamento das reuniões gerenciais em torno da estratégia 15 Por isso recomendase que as reuniões durem o tempo correspondente à metade de um expediente e que haja tempo suficiente para efetuar a revisão de mais ou menos 25 indicadores em três temas estratégicos Cada indicador deve estar sob a responsabilidade de um executivo e a participação de cada um deve estar associada à importância do tema associado à estratégia em detrimento da visão formal da cadeia de comando Kaplan e Norton 2001 identificaram que à medida que as empresas evoluíam na implementação de suas estratégias adaptandoas e refinandoas constataram que até 25 dos indicadores mudavam a cada ano em consequência do processo do aprendizado A mudança era resultado do aumento do nível de sofisticação em torno da estratégia e não de erros em suas estruturações originais A falta de instrumentos de gestão como apontam é um dos graves motivos de insucesso para a implementação do BSC Os autores observaram em sua experiência de quinze anos em pesquisas sobre o assunto que entre sessenta e noventa por cento das implementações das estratégias falham pois há uma inequívoca necessidade de instrumentos que possibilitem a adequada gestão dessas implementações sem o que elas não são adequadamente estruturadas É importante salientar que na visão de Kaplan e Norton 2001 os relatórios gerenciais estratégicos são diferentes dos operacionais uma vez que neles comunicase o desempenho ao contrário dos operacionais que os controlam Cabe também ressaltar que poucos temas estratégicos podem ser tratados isoladamente diferentemente de muitos temas operacionais sendo por isso que o sistema de informação gerado com base no BSC não deve representar um aumento de relatórios para a organização se ela for capaz de abrir mãos de seus relatórios convencionais A organização deve ver nesse novo sistema de informações as grandes oportunidades para que a mudança cultural da organização ocorra Novas oportunidades devem ocorrer desde que os funcionários se interliguem por intermédio de suas competências e não pela estrutura departamental funcional o que ocorrendo aumentará o nível de cooperação na organização e a criação de uma agenda comum na qual o nível de trabalho em equipe será mais frequente mais efetivo e mais participativo fortalecendo com isso a conversão da estratégia em processo contínuo 16 115 Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Para Kaplan e Norton 2001 implementar novas estratégias em grande escala demanda mudanças também em grande escala As grandes mudanças de desempenho esperadas como decorrência da implementação de uma nova estratégia não podem ser comparadas àquelas que são obtidas pelas empresas por meio de seus processos de melhoria contínua Sendo assim os gestores devem estar focados em promover uma verdadeira transformação em suas empresas Para os autores deflagrar o processo de mudança nem sempre é o maior desafio para as organizações Diversos estudos de casos mostram que empresas em dificuldades foram lançadas por seus líderes a um processo de mudanças Observouse também nesses estudos que algumas empresas que já tinham bom desempenho efetuaram mudanças para impulsionar um esforço adicional Notese que nem sempre os processos de mudança começam pelo principal executivo da organização mas uma vez iniciada a empresa tem que promover meios de governança para poder sustentála Em suas observações os autores relatam que nas empresas em que o programa de BSC teve sucesso ele foi visto como um programa de mudança e não de monitoramento Como tal essas empresas se mobilizaram centradas no senso de propriedade no comprometimento de suas lideranças e no trabalho em equipe Mobilizaramse para lidar com a natureza não estruturada da transição de suas situações atuais para os novos modelos e essa mudança se deu com a mobilização da organização com a mudança dos modelos de governança institucionalizando novos valores culturais e novas estruturas em um novo sistema de gestão Nessas empresas esse processo foi observado ao longo de dois ou três anos É importante enfatizar que os autores alertam que nem todas as empresas estudadas tiveram capacidade de sustentar o nível de energia necessário para mobilizar a mudança Para Kaplan e Norton 2001 o ingrediente mais importante para o sucesso do BSC nas organizações é o estilo de liderança do executivo sênior Nas empresas que tiveram sucesso os seus líderes perceberam que seu desafio mais importante seria a comunicação Eles deveriam ser capazes de cativar seus colaboradores Muitos não conheciam os passos para a implementação da estratégia mas estavam convictos de que dependiam dos empregados para encontrar formas inovadoras de fazêlo Esses líderes reconheciam que seu maior desafio seria o de conseguir o alinhamento de toda a organização Dessa forma aqueles 17 líderes que não eram centralizadores que promoviam iniciativas para a participação iniciativa inovação e comunicação com os empregados tiveram maior êxito comparativamente àqueles que agiam de forma contrária Diversos estudos foram realizados sobre problemas identificados na implantação do BSC O problema mais recorrente em todos os estudos referese à falta de patrocínio da alta administração Tais estudos levam à inequívoca conclusão da imprescindibilidade de tal atributo para a viabilização do BSC nas organizações Para a gestão das mudanças requeridas nas organizações a partir do uso do BSC após quinze anos de estudos contínuos em diversas companhias Kaplan e Norton 2005 identificaram que as organizações que conseguiram atingir inovações usando o BSC e integrálo ao sistema de gerenciamento da estratégia tinham desenvolvido ao nível da corporação uma nova unidade organizacional interna chamada de Escritório de Gerenciamento da Estratégia Office for Strategy Management OSM Segundo os autores a criação do OSM na corporação pretende proporcionar o alinhamento efetivo da estratégia com as ações estratégicas uma vez que sem a existência desse organismo é muito difícil alinhar ações estratégicas de diversas unidades aos seus planos departamentais Para os autores uma comprovação prática da ocorrência desse desalinhamento é a observação das distorções que ocorrem no planejamento estratégico de empresas que trabalham somente com indicadores financeiros Geralmente essas empresas têm no orçamento empresarial sua principal ferramenta de trabalho Pesquisas realizadas por Kaplan e Norton 2005 mostram que sessenta por cento dessas empresas não alinha suas estratégias ao orçamento anual e em oitenta e cinco por cento delas seus executivos relatam que gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia enquanto os outros cinquenta por cento informam que gastam zero horas mensais em discussões de estratégia Nessas mesmas pesquisas verificouse que nove processos funcionais divididos em três diferentes grupos foram identificados como o conjunto de práticas de usuários de BSC devendo ser gerenciados ou integrados pelo OSM de acordo com a Processos centrais gerenciamento do BSC alinhamento organizacional e revisão das estratégias Estes devem ser feitos pelo OSM 18 b Processos desejáveis planejamento estratégico gerenciamento das comunicações e das iniciativas Estes devem ser feitos pelas unidades existentes sendo que o OSM deve proporcionar o alinhamento com a estratégia c Processos integrados planejamento e orçamento alinhamento da força de trabalho e compartilhamento do conjunto de práticas O OSM deve assegurar o alinhamento desses processos críticos com a estratégia Em nenhuma das publicações pesquisadas produzidas por Kaplan e Norton foram encontradas evidências de que esses autores tratassem da abordagem de metodologias para a gestão de programas e projetos Tais tópicos são referenciados frequentemente em suas obras porém em nenhum momento tratam da forma como deve ser feito o encaminhamento das ações decorrentes desse processo Dessa forma podemos concluir que a falta de um tratamento mais explícito e adequado para a gestão dos projetos que são os planos e programas decorrentes do planejamento estratégico é uma grave insuficiência metodológica da abordagem que trata o BSC proposta por Kaplan e Norton que precisa ser reconsiderada Estudos realizados por Herzner 2006 evidenciam que desde 1993 em função da percepção da necessidade do aumento da eficiência na gestão estratégica empresas americanas vêm adotando a Gestão de Projetos como forma de melhorar os níveis de eficácia nos resultados dos planejamentos estratégicos Segundo o autor a Gestão de Projetos é o desenvolvimento de uma metodologiapadrão que se possa utilizar repetidamente e com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto O autor não preconiza que ela seja a garantia do sucesso ou do lucro embora considere que certamente ela ajuda a encontrar um caminho que possa levar a isso No Brasil o uso da Gestão de Projetos de forma integrada ao planejamento estratégico já é uma realidade há anos A base da metodologia de Gestão de projetos usada pela maior parte das empresas usuárias do BSC vem do Project Management Institute PMI apesar do surgimento de outras metodologias ágeis O PMI é uma instituição que está em 185 países e conta com 500000 associados ocupando posição de liderança global no desenvolvimento de padrões e gerenciamento de projetos em todo o mundo Comunica seu conhecimento por intermédio de diversas publicações entre elas o PMBOK que é Um guia do conjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos Para a gestão dos conjuntos de projetos que são desenvolvidos 19 pelas organizações o PMI por meio do PMBOK apresenta o conceito de PMO Project Management Office como sendo uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio Também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas Os PMO podem operar de forma contínua em todas as necessidades do projeto inclusive agindo na sua realização Outra importante perspectiva a ser analisada é a que trata do uso do BSC pelas empresas governamentais e as sem fins lucrativos De acordo com as pesquisas de Kaplan e Norton 2001 estas têm grandes dificuldades no estabelecimento de suas estratégias Nos levantamentos preliminares ao processo de implantação do BSC realizados pelos pesquisadores eles se depararam nessas empresas várias vezes com documentos extensos sobre a estratégia e boa parte desse material consistia de listas de programas de iniciativas em vez dos resultados esperados pela organização Nelas quando da implantação dos primeiros scorecards estes destacavam temas de excelência empresarial sendo raro encontrar indicadores que evidenciassem a busca de estratégias que pudessem ser enquadradas nas modalidades de liderança de produto ou mesmo de intimidade com seus clientes fazendo com que seus scorecards se assimilassem em muito aos do tipo KPI Key Performances Indicators que são usados frequentemente por organizações industriais sobretudo naquelas que implementaram a gestão da qualidade total TQM Para os autores os órgãos governamentais e as empresas sem fins lucrativos são capazes de estabelecer estratégias que não se limitem à pura excelência operacional Porém para isso precisam de visão e liderança para focar naquilo que é efetivamente importante para a organização Kaplan e Norton 2001 ressaltam que na maior parte das empresas governamentais e sem fins lucrativos existiu uma dificuldade inicial com a arquitetura do BSC pois nele geralmente a perspectiva financeira é colocada no topo da hierarquia o que de fato não é uma realidade para essas empresas Sendo assim muitas delas fizeram a alteração dessa perspectiva colocando nesse lugar a perspectiva do cliente pois para essas organizações os cidadãos são os principais beneficiários de todas as ações que são tomadas 20 Concluindo os problemas mais frequentes na implantação do BSC são assim sintetizados por Kaplan e Norton 2001 a Questões de transição por vezes empresas que já tinham avançado consideravelmente nos processos de implantação de seus BSC passaram por processos de vendas fusões e incorporações sendo que a nova equipe sênior não teve interesse em dar continuidade ao projeto levando as empresas a abandonarem os projetos b Questões de projeto como exemplos algumas empresas adotaram muitos indicadores sem se preocupar com sua relevância outras escolheram poucos Outra causa encontrada foi a falta de alinhamento das unidades de negócio com os objetivos corporativos e os serviços partilhados c Questões de processo os autores identificaram sete diferentes tipos de deficiências de processo de scorecards as quais são listadas Falta de comprometimento da alta administração Envolvimento de poucas pessoas Encastelamento do scorecard no topo Processos de desenvolvimento muito longos o balanced scorecard como projeto de mensuração de ocasião única Tratamento do balanced scorecard como projeto da área de sistemas Contratação de consultores inexperientes Implementação do balanced scorecard apenas para fins de remuneração 12 Operacionalização do BSC O processo de operacionalização do BSC se dá por meio das atividades descritas na figura 6 abaixo Figura 6 Operacionalização do BSC 21 121 Identificação dos objetivos estratégicos para cada uma das dimensões do BSC Com base no que foi abordado nos tópicos anteriores podese considerar que são conhecidos os pontos fortes fracos oportunidades e ameaças pelos comuns a uma organização além de mais uma séria de informações possíveis A estratégia oferece as principais diretrizes do que se pode fazer com tais informações definindo os objetivos estratégicos de modo a mitigar ameaças corrigir pontos fracos e focar em pontos fortes no sentido de aproveitar oportunidades percebidas Como exemplo considere que uma determinada organização está planejando realizar um grande crescimento em suas vendas e em toda sua operação Para isso ela identificou que um fator crítico para o sucesso dessa estratégia é poder contar com mão de obra qualificada Entretanto dada a localização em que essa organização se encontra a mão de obra requerida muito provavelmente não estará disponível na proporção de sua necessidade Dessa forma a organização estabelecer que um de seus objetivos estratégicos será capacitar mão de obra e retêla Pela característica desse objetivo ele está associado à dimensão de aprendizado e crescimento e faz parte do capital humano Da mesma forma são estabelecidos objetivos para todas as dimensões Não é obrigatório que todas as dimensões tenham a mesma quantidade de objetivos Dada a estratégia e a situação da organização a quantidade de indicadores por dimensão pode variar Sugerese entretanto que não se utilize mais do que seis objetivos por dimensão e no total não mais do que 24 Uma quantidade adequada de objetivos está entre 12 e 18 indicadores Mais do que isso o processo de acompanhamento e gestão da estratégia tornase muito complexo salientandose que os objetivos precisam ser mensuráveis 122 Associação de indicadores estratégicos aos objetivos estratégicos Uma vez que os objetivos estratégicos forem definidos e que sejam mensuráveis indicadores são associados a cada um deles Dando sequência ao exemplo do fator crítico mão de obra qualificada o objetivo estratégico estabelecido foi capacitar e reter mão de obra Observando detalhadamente vêse que são dois objetivos apesar de estarem associados Assim desdobrando o objetivo em dois temse que o primeiro é capacitar mão de obra o segundo é reter mão de obra Para o primeiro objetivo um possível indicador é o de número de horas de treinamento por colaborarano enquanto que para o segundo pode ser a perda aceitável percentual de colaboradores por 22 pedido de demissão O quadro 01 sintetiza a associação do objetivo com o indicador estratégico Quadro 1 Associação de objetivo estratégico ao indicador estratégico Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico desdobrado Indicador Estratégico Capacitar e reter mão de obra Capacitar mão de obra Horas de treinamento ano colaborador Reter mão de obra Nº Pedidos de demissão Total de colaboradores Cada indicador deve receber um nome sua fórmula deve ser claramente definida e a base de dados de onde será extraído deve ser identificada A periodicidade do indicador deve ser estabelecida também se ele for um indicador que acumula informações de um determinado período ou se somente reflete uma relação em um dado momento Deve ser definido que é o responsável pela elaboração do indicador e o responsável por sua gestão 123 Estabelecimento de metas para os indicadores estratégicos O estabelecimento das metas para os indicadores materializa o desafio proposto pelo planejamento estratégico Até esse momento a abordagem é bastante qualitativa e com as metas obtémse a materialização dos esforços que cada gestor deverá empreender para que a estratégia seja atingida A fim de se estabelecerem as metas devem ser desenvolvidos simuladores que reflitam a estratégia estabelecida nas dimensões financeiras e não financeiras Não resta dúvida que essa fase pode representar um grande desafio para as primeiras vezes em que o BSC é utilizado Para a definição das metas financeiras o processo a ser utilizado é o de projeção das demonstrações financeiras demonstração do resultado do exercício planejado fluxo de caixa planejado e balanço patrimonial projetado para o período equivalente ao do planejamento estratégico Dimensões operacionais relevantes para o desenvolvimento dos indicadores deverão estar associadas aos níveis das correlações que são percebidas Por exemplo crescimento de receita associada ao aumento do número de funcionários eou aumento do consumo de matériaprima se necessário expressando em quantidade eou tipos 23 Outras medidas de caráter qualitativo associado aos dados operacio nais devem ser estabelecidas com base nas experiencias existentes na organização ou então capturadas por meio de benchmarking To mando mais uma vez como exemplo o fator crítico mão de obra podese considerar que para as funções existentes na organização diferentes quantidades de horas de treinamento podem ser necessá rias sendo que essa quantidade poderá variar ao longo do tempo O mesmo ocorre com a retenção de mão de obra Sendo assim constróise um conjunto de medidas que são as metas que estarão associadas aos objetivos estratégicos e que na linha do tempo irão caracterizar o atingimento da estratégia da organização O conjunto de objetivos indicadores e metas é denominado de painel de indicadores Os painéis de indicadores devem ser desdobrados levando a estratégia a todos os níveis organizacionais Devese iniciar elaborando o BSC corporativo Após sua conclusão devese efetuar o desdobramento da estratégia de acordo com a visão estrutural e de negócios de cada empresa podendo efetuar os desdobramentos por unidades de negócio diretorias filiais etc Para cada desdobramento devese construir um painel de indicadores que será gerenciado ao nível do desdobramento 124 Implantação de ações estratégicas associadas aos objetivos e indicadores estratégicos O que move a organização no sentido de atingir os objetivos estratégicos são as ações estratégicas As metas somente serão atingidas em cada indicador uma vez que as ações estratégicas sejam empreendidas A fim de promover um primeiro entendimento do conjunto de recursos que são mobilizados até esse momento no passo a passo da implementação do BSC apresentamos um exemplo didático a seguir Tratase de uma empresa de aviação que ao final de seu planejamento no desdobramento de seu mapa estratégico identificou que um de seus processos críticos o de reabastecimento e entradasaída de passageiros deveria ser enfocado estrategicamente Para tanto foi desenvolvido o mapa estratégico com os respectivos objetivos nas quatro perspectivas do BSC Na dimensão de aprendizado e crescimento considerouse a capacitação e o alinhamento da tripulação com a estratégia e com o pessoal de terra Na dimensão de processos internos considerouse o aprimoramento dos processos em terra para que o tempo de parada fosse o menor possível 24 Na dimensão de clientes os objetivos centraram a possibilidade de oferecer um serviço mais pontual e pela redução do tempo de parada obter um impacto de melhor utilização de ativos que leva à redução da quantidade de aviões necessários e consequentemente a possibilidade de oferecer melhor preços Por fim como consequência a dimensão financeira apresenta a consequência da redução de aumento de receita e maximização da utilização de ativos A Figura 7 apresenta uma visão didática do mapa estratégico com as relações de causa e efeito os objetivos estratégicos indicadores metas ações estratégicas associadas e a indicação sobre a dimensão financeira dos dispêndios das iniciativas propostas 25 Figura 7 Exemplo didático de mapa estratégico com objetivos indicadores metas e iniciativas estratégicas Fonte 26 125 Avaliação do atingimento dos objetivos estratégicos por meio do acompanhamento dos indicadores estratégicos O processo de avaliação da estratégia é crucial para o sucesso Da mesma forma que o tópico anterior este continuará em materiais posteriores Cabe notar entretanto que o conceito de planejamento estratégico dinâmico preconizado por Kaplan e Norton e do qual o BSC é parte integrante considera que haja um processo contínuo da estratégia requerendo sua revisão e acompanhamento várias vezes ao ano 126 Estabelecimento de planos de ações para correção de atingimento dos objetivos estratégicos Por fim os planos de ação para correção e atingimento dos objetivos estratégicos à luz do processo contínuo permite além de identificar ações que corrijam a rota para os objetivos estratégicos deliberados identificar estratégias emergentes e empreendêlas de forma que a todo momento se possa alinhar a organização às oportunidades e ameaças identificadas PARA SABER MAIS 27 2 A LÓGICA SUBJACENTE AO BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard pode ser compreendido com base em uma visão processual que considera a relação de causa e efeito que existe entre os diversos objetivos estratégicos nas quatro diferentes perspectivas Ele parte do princípio de que os ativos intangíveis que podem ser caracterizados na dimensão do crescimento e aprendizado pelos três tipos de capital humano da informação e organizacional são os responsáveis por gerar os elementos capazes de gerar valor Para a transformação desse potencial em valor fazse necessário que existam processos que são classificados por Kaplan e Norton em processos de gestão operacional de gestão de clientes de inovação e regulatórios e sociais Eles são os responsáveis pela geração do valor aos clientes que se atendidos satisfatoriamente por processos adequados e contribuirão para a geração dos benefícios financeiros esperados A fim de compreender a relevância de cada um dos processos propostos por Kaplan e Norton 2004 eles serão detalhados nos tópicos a seguir Processos de gestão operacional considerados como todos os processos que conduzem à realização de sua operação Entre eles estão de fato os ligados à operação produção serviços etc mas também estão os associados às vendas à administração entre outros Quando se pensa em redução de custos e despesas os processos operacionais são os primeiros que vêm a mente Certamente eles promovem um impacto nos gastos totais mas uma vez removidas as gorduras e as falhas de processos o que resta é o ajuste diário advindo de uma gestão do tipo Kaizen melhoria contínua O aumento de margem precisa ser obtido por um conjunto de outros processos que são discutidos nos outros processos Processos de gestão de clientes são processos que aumentam a percepção de valor por parte dos clientes O BSC parte do princípio de que os clientes estão dispostos a pagar pelo valor que percebem e dessa forma devem haver processos que cuidam de comunicar esse valor aos clientes Um exemplo da atividade de comunicação de valor aos clientes são os softwares antivírus quem é usuário desses programas sabe que eles funcionam ocultamente verificando a existência de riscos ao computador aos demais softwares e principalmente às informações Próximo ao período de renovação das licenças recebemos informes email ou pelo próprio software de que o prazo de espiração da licença está próximo Nesse momento alguns de nós reavaliam se devem ou não aceitar os custos de 28 uma renovação às vezes por não percebermos os benefícios advindos desse uso Dessa forma alguns softwares em suas rotinas de uso a cada período apresentam relatórios de desempenho em nossos computadores evidenciando todas as ações as proteções contra os ataques recebidos e uma inumerável quantidade de ações que não foram perceptíveis Tudo isso pode ser compreendido como comunicação de valor Certamente a percepção de valor leva a considerar de forma diferenciada o valor de compra em comparação com o valor percebido Processos de inovação são os que promovem a mudança na organização sejam em sua linha de produtos e serviços ou em seus processos de gestão nos modelos de negócios etc É comum vermos organizações preocupadas com a inovação mas para que ela aconteça deve fazer parte do diaadia da organização Sabese que os investimentos em inovação não geram retornos imediatos mas se o investimento não for feito ele nunca se concretizará no futuro A inovação gera a oportunidade de obter margens em produtos e serviços ou mesmo em modelos de negócios até então não utilizados pela organização Processos regulatórios e sociais são aqueles advindos do relacionamento da organização com a sociedade e o meio ambiente Gerenciar os relacionamentos com a sociedade significa a conformidade dos procedimentos junto às pessoas às leis aos procedimentos fiscais etc Também significa não danificar o meio ambiente com resíduos e poluição É pensar em uma atuação que não cause danos sociais Além de ser um posicionamento ético e uma obrigação moral gerenciar os processos regulatórios e sociais é garantir a viabilidade da continuidade da organização e seu valor enquanto ativo vendável Inúmeras são as organizações que quando de suas vendas veem seus valores reduzidos a zero em face das contingências regulatórias e sociais identificadas em suas demonstrações financeiras e passivos jurídico A Figura 8 evidencia os diferentes tipos de processos seus diferentes impactos temporais e os resultados na geração de valor advindos de cada um deles 29 Figura 8 Aumento de valor com base nos processos internos Fonte Kaplan e Norton 2004 INDICAÇÃO DE LEITURA OBRIGATÓRIA NASCIMENTO A M REGINATO L Controladoria um enfoque na eficácia organizacional 3ª ed São Paulo Atlas 2013 Capítulo 12 Balaced Scorecard p 243257 30 REFERÊNCIAS KAPLAN R NORTON D P A estratégia em ação Balanced Scorecard 10ª ed Rio de Janeiro Campus 1997 Organização orientada para a estratégia Rio de Janeiro Campus 2001 Mapas estratégicos convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis 8ª ed Rio de Janeiro Campus 2004 HERZNER A Gestão de projetos as melhores práticas 2ª ed Porto Alegre Bookman 2006 Russo P T A institucionalização do Balanced Scorecard pelas organizações o caso SABESP Dissertação de Mestrado Fundação Escola de Comércio Alvares Penteado São Paulo Brasil 2011 FIPECAFI Todos os direitos reservados A FIPECAFI assegura a proteção das informações contidas nesse material pelas leis e normas que regulamentam os direitos autorais marcas registradas e patentes Todos os textos imagens sons vídeos eou aplicativos exibidos nesse volume são protegidos pelos direitos autorais não sendo permitidas modificações reproduções transmissões cópias distribuições ou quaisquer outras formas de utilização para fins comerciais ou educacionais sem o consentimento prévio e formal da FIPECAFI CRÉDITOS Autoria Paschoal Tadeu Russo Coordenação de Operações Juliana Nascimento Design Instrucional Patricia Brasil Design Gráfico e Diagramação Dejailson Markes Captação e Produção de Mídias Erika Alves Gabriel Rodrigues Gabriel 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