Planejamento Estratégico: Visão Geral e Fundamentos

PROCESSO DE GESTÃO Prof Dr Paschoal Tadeu Russo 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE 1 3 SUMÁRIO 1 Visão geral do processo de gestão 2 Planejamento estratégico e seus fundamentos 21 Clarificando a importância de planejar 22 O que é estratégia 23 Qual é o objetivo do planejamento estratégico 24 Diagnóstico estratégico 241 Modelo SWOT 242 Modelo das 5 Forças 243 Matriz Produto x Mercado 244 Posicionamento estratégico 245 Matriz BCG Boston Consulting Group 4 1 VISÃO GERAL DO PROCESSO DE GESTÃO Antes de discorrermos sobre planejamento estratégico é interessante termos uma visão geral do processo de gestão de modo a compreendê lo na lógica sequencial do que ocorre no dia a dia das organizações Para isso podemos nos valer do infográfico abaixo que representa o processo de gestão e o sistema de informações gerenciais Figura 1 Visão geral do processo de gestão e dos sistemas de informações gerenciais Fonte Pereira 2011 Podese observar na figura acima um sequenciamento do processo de gestão que se inicia no planejamento estratégico passa pelo planejamento operacional e pela execução e termina no controle Paralelamente o sistema de informação supre a gestão com informações gerenciais Podese dizer que para cada etapa do processo de gestão correspondem sistemas de informação cujo objetivo é atender às 5 demandas da respectiva etapa Essa correspondência passa a ser vista em detalhes a seguir 6 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SEUS FUNDAMEN TOS 21 Clarificando a importância de planejar É comum que empreendedores iniciantes pensem que a elaboração de um planejamento estratégico seja uma tarefa em grande parte inútil Podese alegar que por mais que se planeje o futuro tende a ser incerto e que a despeito de todo esforço posteriormente as coisas certamente serão diferentes em relação qualquer planejamento inicial Esse tipo de raciocínio porém está associado a uma compreensão inadequada do que seja o trabalho de planejar Antes de tudo planejar nada tem a ver com futurologia Diz respeito a criar condições que ajudem a atingir um objetivo desejado e que possibilitem lidar com a incerteza de determinadas situações aproveitando oportunidades que possam surgir ao longo do processo Sob esse ponto de vista como também compreende Parisi 2011 o planejamento serve para formalizar o processo decisório da empresa clarificar seus objetivos construir um caminho para alcançálos e comprometer os gestores com o desempenho requerido No vídeo abaixo Amyr Klink fala da sua relação com o planejamento de suas viagens e como isso ajudou a viabilizálas No vídeo fica bastante claro o quão importante pode ser o planejamento para a execução de um grande projeto ou empreendimento Amyr Klink enfatiza que além da elaboração de um plano é igualmente importante a integração dele com a sua execução Esse fator aliás é o que irá tornálo mais dinâmico uma vez que ao colocar um projeto em prática apenas sua real aplicação mostrará o que precisa ser modificado e o que deve permanecer desde tarefas mais básicas até seus objetivos finais É dentro dessa perspectiva que o planejamento será encarado para todas as etapas do processo de gestão 7 22 O que é estratégia Estratégia é definir como os recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo Usada originalmente na área militar esta palavra hoje é também bastante usada na área de negócios Tem origem no grego antigo strategos stratos exército multidão ago liderança comando tendo como significado original algo como ofício de comandar É importante distinguir porém o pensamento estratégico do planejamento estratégico O primeiro está associado ao pensar fora da caixa ou seja ao insight criativo que gera uma forma diferente de pensar sobre como fazer algo O famoso vídeo em que Steve Jobs apresenta seu iphone ao público é um exemplo de pensamento estratégico A citação abaixo de Henry Mintzberg ajuda a deixar mais clara essa distinção Quando as empresas entendem a diferença entre planejamento estratégico e pensamento estratégico elas podem voltar ao que o processo de elaboração de estratégias deve ser capturar o que o gerente aprende de todas as fontes tanto as percepções suaves de suas experiências e experiências pessoais de outros em toda a organização e os dados concretos de pesquisa de mercado e similares e em seguida sintetizar esse aprendizado em uma visão da direção que a empresa deve seguir MINTZBERG 1994 O planejamento estratégico pode até certo ponto auxiliar o desenvolvimento de uma estratégia mas ele não supre sua ausência Em outras palavras para que o planejamento estratégico seja bom o primeiro passo é ter antes uma boa estratégia 23 Qual é o objetivo do planejamento estratégico De acordo com Porter 1989 o objetivo do planejamento estratégico consiste em criar uma posição competitiva exclusiva sustentável e difícil de imitar pela concorrência Ele tem por premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa garantindo sua continuidade indefinidamente Ele leva em conta as variáveis do ambiente externo e interno da organização e contribui diretamente com a elaboração das diretrizes 8 estratégicas de caráter qualitativo Ajuda assim a evitar determinados riscos e a transformálos em oportunidades O planejamento estratégico não deve ser entendido como um evento pontual mas sim como um processo que ocorre no interior do processo de gestão Ele pode ser compreendido a partir das seguintes fases o diagnóstico estratégico a formulação da estratégia sua implementação e por fim sua avaliação e controle Figura 2 Fases do planejamento estratégico 24 O diagnóstico estratégico É a fase em que se avalia o estágio em que a organização se encontra em relação aos ambientes externo e interno e em que se busca identificar novas tecnologias concorrentes potenciais riscos conjunturais etc Essa espécie de avaliação diagnóstica pode ser realizada com o uso de diversas ferramentas e algumas delas serão então apresentadas a seguir 241 O modelo SWOT Foi desenvolvido no final dos anos 1960 por uma equipe de professores da Harvard Business School entre os quais Kenneth Andrews A sigla SWOT é um acrônimo formado pelas letras iniciais das palavras Strengths Weaknesses Opportunities e Threats Forças Fraquezas Oportunidades e Ameaças e tornouse modelo muito usado pelas empresas na fase de diagnóstico estratégico Dentro do modelo SWOT as ameaças e as oportunidades representam forças exógenas à empresa ou seja vetores que estão fora de seu controle e que dependendo de suas características podem representar um risco de descontinuidade As forças e as fraquezas por sua vez representam vetores internos à empresa e que uma vez conhecidos podem tornarse o foco de ações que visem melhorar determinadas qualidades e minimizar eventuais defeitos O cruzamento entre as dimensões interna e externa com suas subcategorias gera várias oportunidades de ação Interpretandoas podese compreender a real situação da empesa 9 É importante assegurar que o processo de avaliação da empresa por meio dessa ferramenta seja feito de modo a comparála com as organizações de referência do setor em que ela atua É comum que essa técnica seja realizada nas organizações sem tal comparação mas essa é uma prática que torna a ferramenta ineficaz A visão gráfica dos efeitos dos cruzamentos das duas dimensões interna e externa de análise pode ser visualizada na figura abaixo O modelo de SWOT tem em seu eixo horizontal as palavras Ajuda e Atrapalha como índices avaliativos Em seu eixo vertical indicase se o vetor analisado se é interno ou externo à empresa Desse modo o objeto que se pretende analisar pode ser visualizado de diversas maneiras possibilitando um amplo le que de modos de atuação 10 Figura 3 Visão gráfica do modelo SWOT 242 O modelo das 5 Forças Foi desenvolvido por Michael Porter em seu livro Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior de 1989 A base conceitual que sustenta esse modelo considera que as organizações estão submetidas simultaneamente a cinco grandes forças a rivalidade os entrantes potenciais as ameaças de novos produtos ou serviços substitutos o poder de negociação de fornecedores e o poder de negociação dos clientes A rivalidade pode ser compreendida de certo modo como a concorrência em suas práticas perversas Por meios delas muitas vezes se desconsidera a razoabilidade das margens para propor descontos alterações de pagamentos e outros benefícios que não seriam ofertados em outras condições Há exemplos de indústrias que chegaram a ruir por conta de uma prática de concorrência nos moldes da rivalidade Por conta disso em uma fase diagnóstica é importante identificar se há esse tipo de comportamento em uma organização e mesmo se não o havendo há a possibilidade de seu surgimento para que se possa nortear da melhor maneira as decisões futuras da companhia Os potenciais entrantes são organizações que quando entram no mercado mudam o seu equilíbrio No Brasil isso chegou a ocorrer nas últimas décadas nos setores automobilístico de telefonia bancário e siderúrgico para citar alguns exemplos É importante especialmente para quem já atua em um determinado setor saber identificar tanto a movimentação desses potenciais concorrentes quanto a de potenciais entrantes de outros setores Com isso podese analisar tanto possíveis impactos diretos com surgimento de empresas de um mesmo setor quanto os impactos indiretos que possam vir de um setor que influa no mercado como um todo 11 A ameaça de novos produtos ou de serviços substitutos é algo cada vez mais frequente Produtos que sejam reais novidades têm a capacidade de gerar mudanças de hábitos e de atender a necessidades que até o seu surgimento eram desconsideradas Um fenômeno recente relacionado a isso é o da substituição das máquinas filmes e materiais para revelação e impressão pelos smartphones e suas câmeras embutidas Por conta dessa mudança entramos em um período sem precedentes na História no que diz respeito à quantidade de registros fotográficos Estar atento às novas tecnologias e avaliar adequadamente seu impacto nos negócios atuais é fator crítico de sucesso Hoje ameaças que geram tais mudanças são muitas vezes classificadas como disruptivas mas os estrategistas avaliam que desconsiderar as novas tecnologias nos negócios pode causar a descontinuidade de um dado setor e para tanto basta que um dos players de uma dada indústria consiga gerar a disrupção o que poderá significar a mudança brusca de toda uma indústria e então não haverá mais tempo para os ajustes necessários No link abaixo você tem acesso a um vídeo produzido pela Bain Company a respeito dos impactos da tecnologia sobre as formas de produção e o mundo dos negócios As duas últimas forças dizem respeito aos poderes de negociação dos fornecedores e dos consumidores Mesmo sendo forças de naturezas análogas elas atuam em lados opostos É importante compreender que alguns tipos de negócio não conseguem sobreviver se houver enrijecimento na ponta da obtenção de seus insumos ou de seu mercado comprador Podese tomar como exemplo disso a indústria de autopeças destinada ao atendimento das montadoras Dadas as exigências que as montadoras fazem para as empesas de autopeças estas são quase que controladas pelas primeiras uma vez que elas determinam os padrões de qualidade preços prazos de entrega níveis de estoque etc 12 Somese a isso o fato de que algumas dessas industrias na ponta da obtenção de seus insumos precisam ainda negociar com empresas mundiais ou adquirir produtos do tipo commodities As competências para a gestão de custos produtividade e qualidade que são requeridas para tal contexto não são comumente identificadas em todas as indústrias Assim em um processo de diagnóstico estratégico que perceba que as forças relacionadas às dimensões de poder de negociação estejam sofrendo alterações em sua indústria é prudente avaliar se suas competências são adequadas para essa nova configuração de forças e do contrário quais ações deverão ser tomadas Figura 4 Modelo das 5 Forças de Michael Porter Fonte Porter 1989 Esse modelo considera que as empresas que conseguem se manter em um dado contexto estão conseguindo equilibrar essas cinco forças Entretanto basta que uma delas se altere significativamente para que ocorram mudanças que possam inclusive causar potenciais descontinuidades Por isso é importante que as organizações tenham também condições de se reequilibrarem quando algo não estiver indo bem no diagnóstico proposto pelo modelo das 5 Forças 13 243 A Matriz Produto x Mercado É também conhecida como Matriz de Ansof levando o sobrenome de Igor Ansof que a criou na década de 1960 Seu foco é o ambiente externo à organização e leva em conta as oportunidades dos produtos junto aos mercado Figura 5 Matriz Produto x Mercado Fonte Kotler 1998 Sendo desenvolvida sob duas dimensões produtos e mercados ela possibilita o desenvolvimento de quatro diferentes estratégias sendo elas A penetração de mercado quando há aumento de vendas dos produtos em mercados em que a empresa já atua Um exemplo disso seria o de uma empresa que já vende um determinado tipo de serviço de internet para cidades do Estado de São Paulo e que resolve aumentar sua participação na região O desenvolvimento de produtos quando há desenvolvimento de novos produtos e sua venda em mercados em que empresa já atua Um exemplo seria a prestação de um novo serviço de internet que passa a ser vendido pela mesma empresa no Estado de São Paulo O desenvolvimento de mercado quando há venda de produtos existentes em novos mercados Utilizando o mesmo exemplo da empresa de serviços de internet seria como se ela passasse a vendêlos em outra região que não a de São Paulo A diversificação quando simultaneamente passase a operar em novas praças com novos produtos 14 Na fase de diagnóstico essa ferramenta gera insights que poderão auxiliar na formulação de novas estratégias para os mercados e produtos 244 Posicionamento estratégico Segundo Porter 1989 as estratégias genéricas refletem o posicionamento relativo de uma empresa em sua indústria ou mercado Ele está associado ao retorno esperado e permite comparar os seus retornos com os dos concorrentes em igual posicionamento De acordo com o autor os posicionamentos estratégicos genéricos são i a liderança de custo quando a empresa parte para tonar se o produtor de baixo curso em sua indústria ii a diferenciação quando a empresa procura ser a única em sua indústria e iii o enfoque quando a empresa seleciona um segmento ou um grupo de empresas e adequa sua estratégia para eles As estratégias de custo e diferenciação são consideradas de alcance amplo enquanto que o enfoque é considerado como de alcance estreito Figura 6 Estratégicas competitivas genéricas Fonte Porter 1989 15 Figura 7 Estratégias competitivas genéricas A Figura 7 mostra um gráfico que procura representar algumas estratégicas de competição de mercado a partir de diferentes objetivos para um produto Se tomarmos como exemplo uma indústria de canetas poderíamos pensar na produção a partir de diferentes focos Assim caso o foco fosse o custo produzir canetas BIC seria uma boa estratégia caso o foco fosse a diferenciação do produto o melhor seria produzir canetas Mont Blanc caso se pretendesse atingir um determinado nicho a melhor estratégia seria então produzir canetas para desenhistas manuais 245 A Matriz BCG Boston Consulting Group Foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group na década de 1970 Sua utilização relacionase com unidades estratégicas de negócios UEN ou produtos com base no conceito de ciclo de vida de produto A Figura 08 abaixo apresenta a visualização da matriz BCG que é composta de quatro quadrantes a saber oportunidades estrelas vacas leiteiras e abacaxis O eixo vertical tem escala logarítmica e representa a participação relativa de produtos ou UEN comparativamente à benchmarks de mercado O eixo horizontal tem escala linear e representa as diferentes taxas de crescimento do mercado tendo em conta que produtos ou UENs poderão ter taxas de crescimentos diferentes em função dos respectivos ciclos de vida dos produtos ou UENs 16 Figura 8 Matriz BCG Fonte Kotler 1998 Observe que o eixo vertical tem como referência para a mudança de clusters a medida de 10 ao ano Isso significa que para o mercado avaliado essa taxa de crescimento é considerada como o limite mínimo para um mercado em expansão É comum encontrarmos essa configuração quando se encontra a matriz BCG entretanto é importante considerar que essa medida deve ser ajustada com base em cada mercado onde é feita a análise A lógica que suporta a matriz BCG é a de que lançamentos de novos produtos ou desenvolvimento de novas UEN fazem sentido em mercados com potenciais taxas de crescimento uma vez que no momento dos citados lançamento e de desenvolvimento a participação no mercado será baixa Havendo uma alta na taxa de crescimento ela será expressa pelo quadrante Oportunidades Uma vez que esse produto ou UEN ganha participação de mercado ele passa ao quadrante Estrela É Importante lembrar que há necessidade de investimentos e portanto de caixa tanto na fase de lançamento de um produto ou de uma UEN como em seu crescimento de participação de mercado o que faz com que eles demandem caixa Com o passar do tempo é comum que haja no ciclo de vida de um produto uma redução da taxa de crescimento desse mercado Depois que as vendas do produto atinjam satisfatoriamente seu público alvo é comum que elas apresentem queda e em alguns casos um crescimento vegetativo Durante o período em que há viabilidade econômica para a continuidade de operação com esses produtos eou UEN eles normalmente não demandam mais investimentos uma vez que sua participação relativa é alta Eles passam então a se comportar como geradores de caixa sendo representados pelo quadrante de Geradores de Caixa Os produtos ou UEN são muito 17 importantes para o equilíbrio econômico da organização porque se existem produtos que demandam investimentos ou seja saída de caixas eles são responsáveis pela entrada Por fim aqueles produtos que não atingiram as participações relativas esperadas ou seja que não estão entre os maiores players daqueles mercados e que estão ainda em mercados com pequenas taxas de crescimentos representam más apostas Por requerem investimentos e não apresentarem oportunidades de gerar bons volumes futuros eles entram no quadrante Abacaxis e é interessante analisar se devem passar por uma grande reformulação ou se devem ser retirados do mercado Figura 9 Exemplo de uso da matriz BCG Na Figura 09 temos um exemplo em que estão alocados oito diferentes produtos ou UENs de uma determinada empresa nos quadrantes da matriz BCG Cada um deles é representado por um círculo Observe que os círculos têm diferentes diâmetros e que cada um deles representa a magnitude do faturamento do produto ou UEN na organização que os estuda Na matriz apresentada os produtos 1 2 e 3 são oportunidades os produtos 4 e 5 são estrelas o produto 6 é vaca leiteira os produtos 7 e o 8 são abacaxis Pelas informações disponibilizadas até o 18 momento não é possível fazer muitas afirmações sobre esse portfólio de produtos Entretanto é possível especular que esse portfólio não está equilibrado pois os produtos 1 2 3 4 e 5 demandam grandes investimentos e que apesar de não ser em montante equivalente os produtos 7 e 8 também Como entre todos eles o único produto que está gerando caixa é o 6 isso sugere que ações devam ser tomadas O balanceamento de um portfólio demanda a adoção de quatro possíveis estratégias crescimento manutenção desaceleração e eliminação Quadro 1 Estratégias para balanceamento de portfólio de produtos eou UEN Estratégia Objetivos Negócios Relacionados Crescimento Aumentar participação de mercado da UEN Oportunidades Manutenção Preservar a participação de mercado da UEN Gerador de caixa Desaceleração Aumentar o fluxo de caixa a curto prazo independentemente do efeito de longo prazo Negócios condenados Eliminação Vender ou liquidar negócios Abacaxis Essas estratégias são pensadas tendo em conta o pensamento do ciclo natural que se espera que cada produto ou UEN percorra ao longo do tempo Por meio delas podese prever sua movimentação ao longo dos quadrantes da matriz BCG de acordo com o que se vê na imagem abaixo Figura 10 Movimentação dos produtos ou UENs em função do ciclo de vida 19 Aplicando as possíveis estratégias para equilíbrio do portfólio Quadro 01 aos produtos ou UENs analisados nas Figuras 9 e 10 seria possível estabelecer a necessidade de Eliminar os produtos 7 e 8 Crescer os produtos 3 4 e 5 Manter o produto 6 Desacelerar e eliminar os produtos 1 e 2 Devese levar em conta que outras ainda poderiam ser as escolhas possíveis a depender do produto ou UEN analisados As opções elencadas acima representam uma aplicação de certo modo mecânica da Matriz BCG mas ilustram seu funcionamento e aplicação para fins didáticos INDICAÇÃO DE LEITURA OBRIGATÓRIA NASCIMENTO A M REGINATO L Controladoria um enfoque na eficácia organizacional 3ª ed São Paulo Atlas 2013 Capítulo 8 Planejamento estratégico p 136157 20 REFERÊNCIAS KOTLER P Administração de marketing análise planejamento implementação e controle 5 ed São Paulo Atlas 1998 MINTZBERG H The fall and rise of strategic planning Harvard Business Review January February 1994 NASCIMENTO A M REGINATO L Controladoria um enfoque na eficácia organizacional 3ª ed São Paulo Atlas 2013 PARISI C Planejamento e controle In PARISI C MEGLIORINI E Contabilidade gerencial Atlas São Paulo 2011 PEREIRA C A Gestão econômica In PARISI C MEGLIORINI E Contabilidade gerencial Atlas São Paulo 2011 PORTER M E Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior12ª ed Rio de Janeiro Campus 1989 FIPECAFI Todos os direitos reservados A FIPECAFI assegura a proteção das informações contidas nesse material pelas leis e normas que regulamentam os direitos autorais marcas registradas e patentes Todos os textos imagens sons vídeos eou aplicativos exibidos nesse 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