Processo de Gestão: Planejamento Estratégico Parte 2

PROCESSO DE GESTÃO Prof Dr Paschoal Tadeu Russo 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE 2 3 SUMÁRIO 1 Formulação da estratégia 2 Fundamentos organizacionais 21 Os valores da empresa 22 A missão da empresa 23 A visão da empresa 3 Modelo de negócio 4 Identificando o ajuste entre proposta de valor e clientes no modelo de negócio 5 A escolha da estratégia 4 1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Depois de realizado o diagnóstico situacional da organização em face de sua estratégia iniciase a formulação da estratégia a partir de um planejamento que se dá conforme a figura abaixo Figura 1 Fases do planejamento estratégico 5 2 FUNDAMENTOS ORGANIZACIONAIS O processo de formulação da estratégia começa com a revisão ou identificação caso se realize o processo pela primeira vez dos fundamentos organizacionais da empresa sendo eles seus valores sua missão e sua visão Figura 2 Fundamentos organizacionais 21 Os valores da empresa De modo semelhante a nós as organizações são movidas por crenças Nossas crenças são formadas ao longo de nossas vidas mas fundamentalmente em nossa infância por aqueles que nos acompanharam nos primeiros anos de nossa vida Depois de constituídos os valores passam a funcionar como um filtro pelo qual passamos a enxergar nossa vida Sem entrar no mérito sobre a qualidade deste ou daquele valor há momentos em que é possível ou mesmo necessário e que então queiramos mudar a base de valores em nossa vida Quando todavia decidimos em realizar tal mudança embarcamos em um processo que requer bastante esforço e dedicação Da mesma forma nas organizações os valores iniciais de seus fundadores causam grande influência na configuração dos valores da organização Ao longo do tempo as principais lideranças assimilam os valores da organização mas também os transformam com base em suas próprias visões De acordo com Parisi 2011 podese considerar que os valores de uma empresa devem refletir tudo aquilo que as suas lideranças julgam 6 importante para a gestão e o desenvolvimento do negócio Tais valores irão nortear o comportamento de todos os gestores e colaboradores da organização tendo como base a cultura organizacional sua história seu perfil a personalidade dos dirigentes o imaginário coletivo etc Além disso elas servem de balizamento para decisões e comportamentos na empresa A identificação dos valores organizacionais é resultado de uma revisão aprofundada das crenças que sustentam os processos de escolhas e decisões da empresa Não são aquilo que dentro de uma visão politicamente correta a empresa quer ser mas sim aquilo que ela é A declaração de valores reflete a essência das crenças de uma organização é a responsável por mover todas as escolhas Cada vez mais as pessoas se perguntam sobre o significado de seu trabalho sobre qual seja seu propósito O grande aumento da rotatividade de jovens talentosos nas organizações também está associado com a percepção de que seus trabalhos não têm um propósito que lhes seduza que lhes ofereça um significado que possibilite a construção de um legado Para que essa percepção de satisfação ocorra é necessário que haja um encaixe fit entre os valores do profissional e os da organização PARA SABER MAIS Fabio Barbosa presidente da Abril fala sobre a relação entre valores e sucesso empresarial 22 A missão da empresa Deve expressar a necessidade básica que a empresa pretende suprir Dos elementos que são trabalhados durante o processo de planejamento estratégico a missão é um dos mais duradouros e estáveis e deve explicar porque a existência da organização faz diferença na sociedade Geralmente ela está associada à motivação básica que inspirou os fundadores da organização e a forma de comunicála deve ser direta e de fácil entendimento e absorção pelos gestores e demais colaboradores Alguns exemplos de missão podem ser A declaração de missão da Microsoft Permitir às pessoas e empresas em todo o mundo a concretização do seu potencial 7 A declaração de missão da SpaceX SpaceX designs manufactures and launches advanced rockets and spacecraft The company was founded in 2002 to revolutionize space technology with the ultimate goal of enabling people to live on other planets A declaração de missão do Hospital Albert Einsten Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saúde da geração do conhecimento e da responsabilidade social como forma de evidenciar a contribuição da comunidade judaica à sociedade brasileira 23 A visão da empresa A visão é um dos elementos fundamentais do planejamento estratégico pois ela é o primeiro direcionador do caminho que a empresa pretende seguir na realização de sua estratégia Por conta disso ela deve retratar a ambição da empresa No final das contas é ela que mostra para cada membro da organização que ele faz parte da construção de algo maior O estabelecimento da visão da empresa tem diversas funções e propósitos dentre os quais promover a percepção não só das necessidades do mercado mas de como a empresa vai poder atendêlas Ela ajuda a empresa a se unir em torno de valores comuns que possibilitam direcionála para o aproveitamento de determinadas oportunidades de modo a obter com isso certa vantagem competitiva Ela explicita o que a instituição quer ser dá um sentido de direção facilita a comunicação ajuda o envolvimento favorece o comprometimento e baliza as estratégias e demais ações Alguns exemplos de visão podem ser A declaração de visão da Microsoft Disponibilizar às pessoas software de excelente qualidade a qualquer momento em qualquer local e em qualquer dispositivo A declaração de visão da Disney Ser a empresa mais admirada do mundo pela integridade de seus membros por nossas ações enquanto cidadãos e pela qualidade das experiências únicas de entretenimento que oferecemos A declaração de visão da Toyota To be the most respected and successful enterprise delight customers with a wide range of products and solutions in the automobile industry with the best people and the best technology 8 3 MODELO DE NEGÓCIO Uma vez definidos os valores a missão e a visão da organização faz se necessário compreender o modelo de negócio a fim de identificar como e se verdadeiramente a organização está conseguindo entregar valor ao cliente e capturar valor para si Como afirmam Osterwalder e Pineur 2010 um modelo de negócio descreve a lógica com que uma organização cria entrega e captura valor Assim na fase de formulação da estratégia é necessário criticar o modelo de negócio da organização a fim de identificar a melhor forma de que a estratégia seja implementada por meio dele Modelos de negócio vem sendo estudados há muito tempo e um diferencial como aponta Osterwalder é a simplicidade com que em sua dimensão econômica ele pode ser facilmente visualizado Por meio de um diagrama composto de nove partes é possível visualizar de forma fácil e simples a proposição de valor da empresa quem são seus clientes como ela entrega o valor e mantém o relacionamento com os consumidores Ao delimitar essas informações ela captura por meio da receita valor para si mesma podendo identificar como o valor é produzido por meio das principais atividades dos recursos e parcerias podendo constituir uma visão sobre os principais custos despesas e investimentos necessários Abaixo segue a imagem do Modelo Canvas proposto por Osterwader e Pygneur 2010 Figura 3 Modelo Canvas de Osterwalder e Pygneur 2010 A simplicidade para apresentar as ideias em sua forma visual gera a capacidade de comunicar com clareza para um grupo de pessoas qual é o modelo de negócio de uma empresa O modelo possibilita ainda a coparticipação e a cocriação nas avaliações e desenvolvimentos de negócio e para tanto ele é usado como um quadro onde os participantes de um grupo de trabalho fixam por meio de postits seus entendimentos sobre cada uma das dimensões possibilitando 9 avaliações sobre modelos existentes e proposições de novos modelos de negócio A imagem abaixo representa o uso do modelo Canvas Figura 4 Utilização do modelo Canvas por meio da interação dos participantes e uso dos postits Fonte PARA SABER MAIS A Figura 5 representa o modelo de negócio dos aparelhos de barbear e lâminas da Gillet Cabe notar que essa representação não foi elaborada pelo fabricante mas sim por pessoas que estudam modelos de negócio 10 Figura 5 Modelo de negócio dos aparelhos de barbear e lâminas da Gillet Fonte PARA SABER MAIS No link são apresentados 75 exemplos de modelagem e prototipagem de modelos de negócios Hoje a utilização do Modelo Canvas está disseminada em diversos campos de negócios As startups são especialmente construídas e experimentadas por meio do uso desse modelo Por meio dele o processo de prototipagem ocorre de forma sistemática e o foco é a experimentação ao invés de no detalhamento PARA SABER MAIS 11 4 IDENTIFICANDO O AJUSTE ENTRE PROPOSTA DE VA LOR E CLIENTES NO MODELO DE NEGÓCIO Uma das grandes dificuldades é obter o ajuste entre a proposta de valor e os clientes Como conseguir identificar o que realmente os clientes desejam Como assegurar que o modelo de negócios entregue o valor que os clientes desejam É importante ter em mente que o cliente está cada vez mais volúvel em seus desejos e que por conta disso os modelos de negócio precisam se ajustar às novas necessidades Osterwalder e Pygneur propuseram algumas evoluções ao Modelo Canvas aprimorandoo por meio da empresa Strategyzer fundada pelos mesmos Desenvolveram novas técnicas que possibilitam elaborar um passo a passo para identificar esse ajuste e construir um modelo que atenda a essas necessidades O que se constatou é que o primeiro ponto que precisa ficar claro referese a quais elementos devem ser ajustados na proposta de valor em um primeiro momento Nesse sentido a figura abaixo evidencia quais os blocos do Modelo Canvas que estamos inicialmente relacionando Figura 6 Blocos que promovem insight inicial na proposta de ajuste de valor Fonte Ampliando o foco no relacionamento entre esses dois blocos a Strategyzer desenvolveu o Diagrama de Proposição de Valor Canvas que possibilita com a mesma dinâmica participativa e colaborativa descrita anteriormente avaliar como se dá o ajuste entre a proposta de valor do negócio e as necessidades dos clientes O Diagrama de Proposição de Valor Canvas está representado na figura abaixo 12 Figura 7 Diagrama de Proposição de Valor Canvas Fonte No lado esquerdo da figura 7 observase o mapa de valor Nele pode se identificar três elementos os produtos e serviços que são vendidos ou prestados para os clientes sendo medicamentos que dores esses produtos e serviços pretendem suprir ou sanar e quais os ganhos que serão gerados para os clientes Do lado direito da mesma figura tem se o perfil do cliente nele sendo identificados ainda três elementos as dores que ele possui os ganhos que ele espera e quais são as atividades que ele precisa realizar para se valer de um determinado produto ou serviço PARA SABER MAIS Vídeo da Stategyzer demonstrando o ajuste entre a proposta de valor e clientes É possível usar como exemplo para avaliar a viabilidade do uso do diagrama de proposição de valor Canvas a proposta de valor da UBER para os usuários do serviço Assim poderíamos nos perguntar quais são as dores que os usuários de taxis têm normalmente Quais são os ganhos que eles esperam E quais as atividades que eles precisam desenvolver para se valer de um taxi De forma resumida e sem segregar por tópico muitos usuários de taxi se queixam por não saber quem é o taxista que os atenderá Em um contexto de insegurança a possibilidade se saber previamente quem é o motorista de escolher o tipo de veículo e de ter acesso à avaliações são coisas muito importante assim como não precisar esperar o táxi 13 por muito tempo e poder pagar o serviço com cartão de crédito Isso tudo é atendido de certa forma pela UBER daí o impacto que ele tem onde chega Na figura 8 apresentamos um passo a passo no processo de identificação das forças que costumam atuar sobre a organização e mais especificamente sobre um modelo de negócios Sua avaliação o ajuste da proposta de valor entre empresa e clientes o processo de prototipagem e experimentação e por fim o processo de gestão não linear da proposição de valor como forma de assegurar a continuidade do negócio podem ser visualizados a seguir Figura 8 Ferramentas e o processo de desenho da proposição de valor Fonte 14 5 A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA O modelo de estratégia proposto por Michael Porter 1989 é um importante modelo com foco em custos diferenciação ou enfoque Mas existem muitas outras abordagens sobre estratégia dentre as quais se pode destacar a estratégia de desinvestimento a de adaptação a de inovação a de reação a de cooperação a de agressão a de defesa a de autoproteção a de prospecção etc como apontam Zaccarelli e Fischmann 1994 Cabe destacar todavia uma modalidade estratégica voltada para a diferenciação chamada Estratégia do Oceano Azul Desenvolvida por Kim e Mauborgne 2005 ela tem por diferencial uma abordagem gráfica e visual e que também favorece a atuação participativa e colaborativa em seu desenvolvimento o que é adequado quando se desenvolve o modelo de negócios por meio do modelo Canvas O significado da expressão oceano azul faz alusão a uma possível dinâmica competitiva entre peixes no mar Imagine que haja entre eles uma competição tão agressiva que os peixes passem inclusive a se atacarem uns aos outros para vencêla Como consequência disso o mar ficaria vermelho simbolizando a intensidade do comportamento competitivo entre os peixes Onde não há competição ou pelo menos não nesse nível a cor do oceano continuará a ser azul Esta deve ser a situação mais propícia a um negócio na medida em que organizações que se diferenciem para além da mera competitividade tendem a ocupar um local do oceano sem ou com pouca concorrência Figura 9 Alusão à Estratégia do Oceano Azul A pedra angular da Estratégia do Oceano Azul é a proposição do que Kim e Mauborgne 2005 chamam de inovação de Valor Ela ocorre quando uma organização consegue gerar uma proposta que tenha mais valor para o cliente a um custo menor seja para sua obtenção e ou para sua venda como se vê na figura abaixo 15 Figura 10 Inovação de valor Fonte Kim e Mauborgne 2005 Pode parecer utópica a proposição da inovação de valor mas se observarmos com cuidado perceberemos que convivemos todos os dias com diversas soluções que nos oferecem mais valor e por custos menores Um possível problema do ponto de vista da organização que adota tal tipo de estratégia é o de assegurar que a estratégia seja competitiva exclusiva e que seja difícil de imitar o que em suma é o grande desafio de toda boa estratégia As principais diferenças da estratégia do oceano azul comparativamente àquelas que não são focadas em diferenciação são apresentadas no quadro abaixo Quadro 1 Comparação das características das estratégias do oceano azul e oceano vermelho Estratégia do Oceano Vermelho Estratégia do Oceano Azul Competir no espaço de mercado existente Crie um espaço incontestável no mercado Bata o concorrente Torne a concorrência irrelevante Explore a demanda existente Crie e capture novas demandas Produza o tradeoff custo x valor Rompa o tradeoff custo x valor Alinhar todo o sistema de atividades de uma empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo Alinhar todo o sistema de atividades de uma empresa em busca de diferenciação e baixo custo Fonte Kim e Mauborgne 2005 A fim de exemplificar o uso dessa abordagem estratégica apresentaremos alguns aspectos da estratégia do Cirque du Soleil sob essa técnica Quando comparado com outros circos maiores ou menores com base em fatores críticos de sucesso para esse tipo de negócio podese elaborar uma matriz de avaliação de valor do circo Por meio dela podese constatar que quando o Cirque deu Soleil é comparado com outros circos ele tem um posicionamento inferior aos demais ele não tem super stars não tem animais seus palhaços não têm tanto humor Entretanto quando avaliado sob o enfoque 16 da produção artística tema ambiente capacidade atlética de seus artistas ele se diferencia muito dos demais Figura 11 Fonte A ação de decidir uma posição diferenciada pode ser feita a partir do modelo de quatro ações proposto por Kim e Mauborgne 2005 que se estrutura entre Aumentar quais fatores devem ser elevados bem acima dos padrões do setor Reduzir quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões do setor Criar quais fatores devem ser criados e que o setor nunca ofereceu Eliminar quais fatores com os quais o setor concorre que devem ser eliminados Figura 12 Framework das quatro ações Considerando ainda a comparação entre o Cirque du Soleil e modelos de circo convencionais podese considerar que as estratégias 17 empreendidas com base no framework das quatro ações poderiam ser Quadro 2 Estratégias adotadas pelo Cirque de Soleil Eliminar Eliminar Astros circenses Espetáculos com animais Descontos para grupos Espetáculos em vários picadeiros Elevar Picadeiro único Reduzir Diversão e humor Vibração e perigo Criar Tema Ambiente refinado Várias produções Músicas e danças artísticas Para os objetivos desta disciplina entendese que o conteúdo apresentado atende às necessidades informacionais no que diz respeito aos temas referentes à estratégia organizacional às possibilidades de modelos de negócio Existem ainda diversas outros aspectos sobre as metodologias apresentadas que poderão ser estudados de forma mais detalhada pelos interessados aprofundamento que pode ser iniciado por meio das indicações de leitura a seguir INDICAÇÃO DE LEITURA OBRIGATÓRIA DORNELAS J BIM A FREITAS G USHIKUBO R Plano de negócios com o Modelo Canvas guia prático de avaliação de ideias de negócio a partir de exemplos Rio de Janeiro LTC 2018 Capítulo 2 Do modelo de negócio Canvas ao plano de negócios Capítulo 3 Modelo de negócio Canvas 18 REFERÊNCIAS JUSSANI A C KRAKAUER P V D C Polo E F Reflexões sobre a estratégia do oceano azul uma comparação com as estratégias de Ansoff Porter e Hax Wilde Future Studies Research Journal Trends and Strategies 22 p1737 2010 MAUBORGNE R CHAN K A estratégia do oceano azul Rio de Janeiro Sextante 2005 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business model generation a handbook for visionaries game changers and challengers New Jersey John Wiley Sons 2011 PARISI C Planejamento e controle In 2011 Contabilidade gerencial São Paulo Atlas 2011 PORTER Michael Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior 15ª ed Rio de Janeiro Campus 1989 ZACCARELLI S B FISCHMANN A A Estratégias genéricas classificação e uso Revista de Administração de Empresas 344 p 1322 1994 FIPECAFI Todos os direitos reservados A FIPECAFI assegura a proteção das informações contidas nesse material pelas leis e normas que regulamentam os direitos autorais marcas registradas e patentes Todos os textos imagens sons vídeos eou aplicativos exibidos nesse volume são protegidos pelos direitos autorais não sendo permitidas modificações reproduções transmissões cópias 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