O Processo de Gestão e a Controladoria: Objetivos e Conceitos

PROCESSO DE GESTÃO Prof Dr Paschoal Tadeu Russo 2 O PROCESSO DE GESTÃO SOB A ÓTICA DA CONTROLADORIA 3 OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Compreender conceitualmente que é controladoria Apresentar em linhas gerais sua evolução histórica Entender o papel da controladoria no processo de gestão 4 SUMÁRIO 1 Em linhas gerais o que é controladoria 2 O surgimento da controladoria 3 Arcabouço conceitual da controladoria 4 Como pode ser compreendida a controladoria sob a ótica da gestão econômica GECON 5 Missão objetivos filosofia responsabilidades autoridade e funções da controladoria 51 A missão da controladoria 52 Os objetivos da controladoria 53 A filosofia da controladoria 54 As responsabilidades da controladoria 55 A autoridades da controladoria 56 Funções da controladoria 6 Os limites da atuação da controladoria e do controller 7 Controladoria e o processo de gestão 5 1 EM LINHAS GERAIS O QUE É CONTROLADORIA Sob o enfoque da gestão econômica a controladoria é a atividade responsável pela coordenação do processo de gestão e pelos sistemas de informação que o apoiam O processo de digitalização dos modelos de negócio e a disponibilidade de tecnologias de informação e comunicação têm contribuído para a modernização dos processos utilizados pela Controladoria e a tem levado a enfrentar novos desafios Ao longo deste material serão então abordados diversos de seus aspectos o que é para que serve quais suas vantagens e desvantagens dentro de uma organização Sugerimos os vídeos abaixo como um proêmio ao estudo do tema proposto 6 se o desenvolvimento e a consolidação do mercado de capitais em diversos países e paralelamente a contabilidade vai ganhando maior autonomia e legitimidade como forma de divulgação de informações para o mercado Acompanhando esse movimento o papel das empresas de auditoria se fortifica atuando no sentido de legitimar as informações oferecidas pelas empresas Na segunda metade do século XX a globalização da econômica se acentua e as organizações precisam lidar também com modelos de negócio que se complexificam cada vez mais Todos esses fatores contribuem com a consolidação da função do controller e da controladoria nas organizações 2 O SURGIMENTO DA CONTROLADORIA O termo comptroller foi identificado em documentos do século XV que faziam referência aos funcionários da Coroa Inglesa responsáveis pelo controle da família real Posteriormente no século XIX a figura do controller começa a ser associada ao surgimento das primeiras organizações onde no processo de governança começa a ocorrer a separação entre os proprietários de capital conhecidos como investidores e os gestores profissionais Nesse mesmo período a Revolução Industrial leva ao aumento da escala dos processos produtivos e como consequência o processo de apuração de custos que antes era simples quando precisava apurar basicamente custos diretos em uma escala de produção artesanal passa a ter que lidar também com custos fixos além de mais uma série de outras implicações que aumentaram então a complexidade do processo de gestão No século XX em 1931 surge o Controller Institute of América instituição que passa a definir os padrões utilizados pela controladoria em 1962 seu nome passa a ser Financial Executives Institutes e sua atuação é fundamental para a transformação e consolidação do papel do controller nas organizações Nesse mesmo período observa 7 consolidação do papel da controladoria nas organizações embora com uma visão exclusivamente contábil e tributária em uma grande parte das empresas A partir dos anos 2000 consolidase o Modelo de Gestão Econômica GECON desenvolvido pelo Prof Armando Catelli que fornece uma base normativa muito relevante para o desenvolvimento da controladoria no Brasil Sob a orientação do Prof Catelli e de seu grupo de pesquisas na FEAUSP foram implementadas controladorias em grandes companhias nacionais dentre as quais a Petrobras a Tubos Tigre a Petroquímica Triunfo o Banco do Brasil Figura 02 Linha do tempo do surgimento da controladoria no Brasil Adaptado de FREZATTI et al 2009 Figura 01 linha do tempo da evolução histórica da controladoria Adaptado de FREZATTI et al 2009 Podese considerar que a necessidade de obtenção de fundos aliada à expressividade dos investimentos e consequentemente à necessidade de melhoria da qualidade das informações justificam o surgimento dessa função e dessa área nas organizações No Brasil a controladoria surge nos anos 1960 com a chegada das empresas estrangeiras Desse período até os anos 19801990 houve a 8 Quadro 01 Configurações de controladorias de empresas de grande porte não financeiras que operavam no Brasil em 2006 Arranjo Com unidade organizacional de controladoria Ênfase Funções contábeis Funções processo de gestão Cluster 1 Sim Divisional Sim Sim 364 Cluster 2 Sim Corporativa Sim Não 181 Cluster 3 Não NA Sim Sim 114 Cluster 4 Sim Corporativa Sim Sim 341 Fonte Borinelli 2006 Observando a amostra de empresas estudadas podese dizer que a maior parte das controladorias é corporativa e vinculada ao processo de gestão Fato curioso a ser observado é que 181 das empresas não possuíam um departamento denominado controladoria mesmo sendo organizações de grande porte fazendo parte inclusive do ranking das 500 MM da revista Exame sendo consideradas empresas bemsucedidas Observouse que mesmo não havendo em algumas delas uma área administrativa própria para a controladoria as funções que ela prevê eram todas desempenhadas nessas organizações Complementando a visão da pesquisa acima o estudo de Rafael Bleise Cruz 2009 propôs a observação do mesmo problema em 3 ARCABOUÇO CONCEITUAL DA CONTROLADORIA Considerase que a base teórica que fundamenta a controladoria ainda está em desenvolvimento sobretudo no Brasil não havendo portanto um consenso sobre ela Ainda existem muitas empresas que se valem de uma controladoria voltada para questões normativas da contabilidade mas como existem poucos estudos aprofundados sobre práticas de controladoria no Brasil isso dificulta a sedimentação da base teórica sobre esse tema Com base em um estudo realizado por Márcio Luis Borinelli 2006 que contou com a participação de aproximadamente cem empresas de grande porte não financeiras que operam no Brasil pôdese compreender como essas controladorias são configuradas No quadro abaixo seguem algumas de suas conclusões 9 Quadro 03 Configurações de controladorias de 43 bancos de grande porte que operavam no Brasil em 2009 Arranjo Com unidade organizacional de controladoria Funções contábeis e tributárias Outras funções Cluster 3 Sim Sim Sistemas de informação controle de custos atendimento a usuários externos 8333 Cluster 4 Não Sim Sistemas de informação controle de custos atendimento a usuários externos 1667 Fonte Cruz 2009 A partir desse estudo verificouse que parte expressiva 7143 dos maiores bancos que operavam no Brasil no período da pesquisa não possuíam uma área administrativa denominada controladoria O oposto disso ocorria nos demais bancos que fizeram parte da amostra onde a maior parte deles 8333 possuía uma área administrativa para a controladoria Em todos os clusters pôdese identificar funções contábeis e tributárias e atividades associadas ao processo de gestão Os dados apresentados nas duas pesquisas evidenciam que não existe uma única forma de coordenar as tarefas de controladoria e que não há obrigatoriamente a necessidade de haver um departamento organizações bancárias Assim foram selecionados 50 bancos dentre os quais sete que representavam 70 dos ativos totais de mercado Dessa forma dada a diferença de porte desses para os demais as conclusões da pesquisa foram apresentados em dois grandes grupos conforme os quadros que temos a seguir Quadro 02 Configurações de controladorias dos sete maiores bancos que operavam no Brasil em 2009 Arranjo Com unidade organizacional de controladoria Funções contábeis e tributárias Outras funções Cluster 1 Sim Sim Sistemas de informação controle de custos atendimento a usuários externos 2857 Cluster 2 Não Sim Sistemas de informação controle de custos atendimento a usuários externos 7143 Fonte Cruz 2009 10 para isso Isso é ainda mais significativo quando lembramos que todas as empresas estudadas eram de grande porte fazendo parte de um grupo seleto de organizações Havendo ou não um departamento próprio para isso as controladorias das organizações estudadas têm modelos conceituais que fundamentam seus propósitos e atividades que tomam como base duas fontes a contabilidade gerencial e a GECON A primeira não dispõe de um arcabouço conceitual específico para a controladoria e por conta disso ela se vale dos conceitos advindos especialmente do planejamento e controle empresarial A contabilidade gerencial dispõe por conta disso de uma abordagem mais flexível Como mencionado anteriormente a proposta de controladoria do GECON tem um caráter mais normativo e utiliza um arcabouço teórico que visa a maximização do resultado econômico da organização além de propor um modelo de gestão para a empresa 11 4 COMO PODE SER COMPREENDIDA A CONTROLADO RIA SOB A ÓTICA DA GESTÃO ECONÔMICA GECON Com base em nossa reflexão até aqui podemos considerar que existem diferentes formas de compreensão a respeito do que é e para o que serve a controladoria Isso também nos permite dizer que ela não pode ser compreendida como um método voltado ao como fazer Procuraremos então compreendêla por meio de duas abordagens a controladoria enquanto ramo do conhecimento e enquanto órgão administrativo nos baseando para isso em ALMEIDA PARISI PEREIRA 2001 Compreendida como ramo do conhecimento a controladoria alicerça se nas seguintes premissas básicas O pressuposto da continuidade e da interação da empresa com seu ambiente O resultado econômico deve ser o melhor indicador da eficácia empresarial e como base para a tomada de decisão O Modelo de Gestão derivado das crenças e valores deve representar o conjunto de decisões relativas ao Processo de Gestão O Processo de Gestão deve corresponder às tarefas de planejamento execução e controle As informações requeridas pelos Gestores devem ser suportadas por sistemas de informação O melhor benefício de tratar a controladoria como um ramo do conhecimento está na possibilidade de definir o modelo de gestão econômica e o desenvolvimento dos sistemas de informação num contexto de tecnologia de gestão Compreendida como órgão administrativo a controladoria será responsável pela coordenação e disseminação da tecnologia de gestão Além disso funcionará como órgão aglutinador e direcionador do esforço dos demais gestores que atuam para a otimização do resultado da organização Sua atuação se dará então por meio das seguintes atividades Desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica possibilitar aos gestores estar de posse de instrumentos adequados e devidamente treinados Subsídio ao processo de gestão possibilitando aos gestores informações oportunas 12 Gestão dos sistemas de informações econômicas que dão apoio às decisões de modo a garantir que eles reflitam a realidade operacional Apoio à consolidação avaliação e harmonização dos planos e áreas ou a atuação na consistência e otimização do todo 13 A viabilização da gestão econômica englobando não somente as métricas de apuração do resultado econômico mas também uma mudança comportamental de todos os envolvidos Nesse sentido a controladoria deve atuar de modo que os tomadores de decisão atentos aos direcionadores de valor do negócio contribuam para a obtenção do lucro econômico A integração das áreas de responsabilidade por meio da atuação como aglutinadora de modo que a ação conjugada das partes da organização seja maior que as somas de suas capacidades individuais 53 A filosofia da controladoria A filosofia de atuação da controladoria estruturase em cinco pontos A coordenação de esforços para uma sinergia das ações a controladoria deve estar atenta para que haja congruência dos esforços a fim de que sempre exista uma resultante positiva da interação entre diferentes áreas Participação ativa do processo de planejamento para que a atuação da controladoria seja efetiva ela precisa fazer parte efetiva do processo de planejamento não simplesmente 5 MISSÃO OBJETIVOS FILOSOFIA RESPONSABILIDA DES AUTORIDADE E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Nos próximos tópicos serão apresentados os elementos mais importantes da controladoria sua missão seus objetivos sua filosofia suas responsabilidades sua autoridade e suas principais funções 51 A missão da controladoria A controladoria tem por missão assegurar a otimização do resultado econômico da organização É portanto garantir a condução das ações desenvolvidas pela controladoria e com isso envolvêla em todo o processo de gestão entre planejamento execução e controle 52 Os objetivos da controladoria Em sintonia com sua missão os objetivos da controladoria são A promoção da eficácia organizacional por meio da garantia da realização dos objetivos da organização de seu bom desempenho da qualidade da produção e da realização do planejamento 14 ser crível naquilo que propõe Deve também enquanto agente do processo de transformação na organização convencer as pessoas a realizarem as ações da maneira necessária e demonstrar vitalidade para empreender todas as ações que lhe são requeridas A filosofia que suporta a controladoria está em sintonia com as seguintes palavras coordenação participação interação indução credibilidade persuasão e motivação Essas palavras pressupõem que a atuação da controladoria em seu objetivo de induzir uma ação participativa de forma agregadora leve as pessoas a disponibilizarem aquilo que de melhor têm a oferecer para as organizações 54 As responsabilidades da controladoria As responsabilidades da controladoria têm relação direta com a sua filosofia de atuação Clarificar as decisões subsidiando para isso modelos de decisão Mensurar corretamente o resultado por meio de modelos de mensuração ser comunicada do que foi decidido participando também do processo de decisão Interação e apoio às áreas operacionais a controladoria precisa apoiar as áreas operacionais a fim de que elas sejam suportadas em suas decisões de forma a assegurar a geração do lucro econômico Nas organizações o processo de mensuração do resultado econômico para os profissionais de suas áreas operacionais pode não ser simples e dessa forma com o apoio da controladoria eles podem tomar melhores decisões para alocações de recursos Indução às melhores decisões como um todo o processo de tomada de decisão é complexo pois ele ocorre em diversos contextos e por diversos tomadores de decisão Dessa forma não é a controladoria quem toma as decisões mas vários gestores Para tanto a controladoria deve estabelecer modelos de decisão baseados em informações e procedimentos que levem os gestores a tomar decisões que otimizem o uso dos recursos e maximizem os resultados Credibilidade persuasão e motivação esses três substantivos evidenciam três características necessárias para que a controladoria possa exercer seus papeis Como as pessoas não se movem por aquilo que não creem a controladoria deve 15 que passam a ser requisitadas pelas demais áreas da organização Essa situação é percebida mais frequentemente quando a controladoria é vista como uma área de apoio staff Figura 03 Equilíbrio entre responsabilidade e autoridade É importante considerar que dadas os desafios que a controladoria assume na realização de suas diversas funções é fundamental existir o equilíbrio entre suas responsabilidade e autoridade A Figura 03 evidencia em que modos esse equilíbrio deve se dar 56 Funções da Controladoria As funções desenvolvidas pela controladoria podem ser identificadas em cinco grupos de atividades Disponibilizar informação adequadamente gerenciando o sistema de informações Para materializar sua atuação sinérgica com as áreas na busca da otimização do resultado ela precisa apoiar os gestores em todas a oportunidades que possam adicionar valor econômico ao negócio como um todo 55 A autoridade da controladoria A autoridade da controladoria pode ser percebida sob duas óticas a formal e a informal A autoridade formal está associada com seu papel nas estruturas organizacional As pesquisas existentes sobre o tema evidenciam que a controladoria é identificada em diversas posições nas organizações Em algumas é vista como parte da área financeira e subordinada ao CFO em outras subordinando as atividades de contabilidade e de planejamento e controle Idealmente a controladoria deveria atuar no mesmo nível de um CFO tendose o entendimento de que seu papel não é financeiro Dentro de sua atuação formal seu papel é principalmente o de estabelecer normas procedimentos e padrões Já a autoridade informal é percebida quando a controladoria assume papeis de assessoria consultoria dentro das organizações funções 16 Contabilidade geral Análise de custos Declaração de impostos e tributos Planejamento e controle orçamentário Definição de padrões e estatísticas Assessoria aos gestores na interpretação de informações contábeis e econômicas Atendimento às exigências por informações do mercado e das autoridades governamentais Auditoria e controle interno Controle patrimonial e seguros Avaliação dos efeitos das variáveis econômicas na empresasetor Subsidiar o processo de gestão com o suporte à estruturação do processo de gestão e pelo efetivo apoio às fases do processo de gestão por meio de um sistema de informações que permita simulações projeções sobre eventos econômicos no processo de tomada de decisão Apoiar a avaliação de desempenho elaborando e avaliando as análises de desempenho das áreas dos gestores e da empresa desempenho econômico Apoiar a avaliação de resultado analisando o resultado econômico por produtos e serviços monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões Gerir sistemas de informação definindo a base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão elaborando os modelos necessários à tomada de decisão padronizando e harmonizando o conjunto de informações Atender aos agentes de mercado analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa e atendendo a diversos agentes de mercado Exemplos de atividades desenvolvidas pela controladoria podese considerar 17 Perguntar sobre o limite da atuação da controladoria é especialmente relevante no caso da tarefa de prover informações úteis para o processo de gestão uma vez que é cada vez mais frequente que outras áreas da organização também disponibilizem informações úteis Um exemplo disso é o caso das áreas de inteligência de mercado que são responsáveis por levar informações importantíssimas para os gestores Aliás com o avanço das ferramentas de mineração de dados uma série de novos atores organizacionais passam a ter destaque no sentido de subsidiar o processo de gestão Nesse sentido nos últimos anos temse desenvolvido um ponto de vista que procura evidenciar o protagonismo da controladoria em uma organização Tal posicionamento a irá entender como uma parceira de negócios uma business partner Passase assim a considerar como o enfoque de atuação proativa da controladoria o suporte à condução do negócio contrariamente à comum postura reativa observada em grande arte das organizações O pesquisador alemão Jürgen Weber 2009 apresenta um modelo conceitual que visa explicitar o caminho realizado por uma controladoria baseado exclusivamente na representação da situação econômica da empresa Seu modelo é interessante por partir de uma atuação que 6 OS LIMITES DA ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA E DO CONTROLLER A controladoria desenvolve grande quantidade de tarefas e seu papel tradicional está associado ao fornecimento de informações para o processo contínuo da gestão Esse papel não é estático e a cada dia novas demandas são requeridas à controladoria Outro ponto a se considerar é que em cada organização e em cada controladoria são estabelecidas condições únicas relacionadas inclusive com a cultura de cada organização Devese considerar que o sucesso na realização de tarefas pela controladoria abre portas para novos tipos de desafios Especialmente por seu papel não ser estático devemos nos perguntar qual é o limite para a atuação da controladoria Até que ponto as organizações devem ceder espaço para que as controladorias desenvolvam diferentes tarefas A expansão do papel da controladoria pode ser positiva para as organizações Até que ponto suas tarefas são vistas como mera burocracia Como ir além da geração da informação 18 esquerdo do infográfico temos já uma postura proativa por meio do desenvolvimento de propostas independentes e que estimulem a gestão por meio de insigths e novas visões para os negócios Esse tipo de controladoria é já uma realidade em muitas organizações Para que a controladoria assuma seu papel como parceira dos negócios ela precisa deixar de agir reativamente e passe a atuar coordenando o processo de gestão suportando a gestão corporativa auxiliando a elaboração e acompanhamento de planos criticando e desafiando gestores promovendo orientação para a empresa ao mercado liderando ritos de planejamento e orçamento pode ser considerada reativa até que ela possa ser considerada uma business partner atuando totalmente de forma proativa A Figura 04 representa o modelo conceitual proposto por Weber Figura 04 Visão geral do processo de evolução da controladoria Fonte Weber 2009 Lido de baixo para cima fica clara a mudança de um posicionamento reativo a simples comunicação de dados que vai se tornando progressivamente mais ativo já na tarefa de influenciar criticamente as informações demandadas pelos gestores No canto superior 19 INDICAÇÃO DE LEITURA OBRIGATÓRIA NASCIMENTO Auster Moreira REGINATO Luciane Controladoria um enfoque na eficácia organizacional São Paulo Atlas 2013 Capítulo 1 O ambiente da área de controladoria 7 CONTROLADORIA E O PROCESSO DE GESTÃO Com base nos elementos apresentados nos tópicos anteriores buscou se evidenciar a relevância da controladoria no processo de gestão sendo possível considerar que as etapas de planejamento execução e controle estão intimamente ligadas à missão objetivos filosofia e funções da controladoria sendo esse o ideal esperado 20 REFERÊNCIAS ALMEIDA PARISI PEREIRA Capítulo 2 Controladoria In CATELLI Armando org Controladoria Uma abordagem da Gestão Econômica GECON Organizador Armando Catelli 2ª ed São Paulo Atlas 2001 BORINELLI Márcio Luís Estrutura Conceitual básica da Controladoria Sistematização à luz da teoria e da práxis 2006 314 p Tese Doutorado em Contabilidade Universidade de São Paulo FEA 2006 CRUZ Bleise Rafael A prática da controladoria nos maiores bancos que operam no Brasil à luz de uma estrutura conceitual básica de contabilidade 2009 145 p Dissertação Mestrado em Contabilidade Universidade de São Paulo São Paulo FEA 2009 FREZATTI Fábio ROCHA Wellington NASCIMENTO Artur Roberto JUNQUEIRA Emanuel Controle Gerencial uma abordagem da Contabilidade Gerencial no contexto econômico comportamental e sociológico São Paulo Atlas 2009 NASCIMENTO Auster Moreira REGINATO Luciene 3ª ed Controladoria um enfoque na eficácia organizacional São Paulo Atlas 2013 PEREIRA Antonio Carlos Capítulo 9 Gestão Econômica In PARISI Claudio MEGLIORINI Evandir Contabilidade Gerencial Atlas São Paulo 2011 WEBER Jürgen The development of controller tasks explaning the nature of controllership and its changes Journal of Management Control Dresden v 22 n 1 p 2546 Sep 2011 21 FIPECAFI Todos os direitos reservados A FIPECAFI assegura a proteção das informações contidas nesse material pelas leis e normas que regulamentam os direitos autorais marcas registradas e patentes Todos os textos imagens sons vídeos eou aplicativos exibidos nesse volume são protegidos pelos direitos autorais não sendo permitidas modificações reproduções transmissões cópias distribuições ou quaisquer outras formas de utilização para fins comerciais ou educacionais sem o consentimento prévio e formal da FIPECAFI CRÉDITOS 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