A Evolução da Disney Animation: Um Estudo sobre Trabalho em Equipe e Inovação

621 P04 A MY C E D MO N D S O N D AV I D L AG E R E M I L Y H ARB UR G NA T A LI E B A R T LET T Disney Animation trabalho em equipe Disney Animation produz animações apreciadas em todo o mundo e é um estúdio de primeira classe no quesito de avanço tecnológico Produzir animações é uma mistura fantasticamente complicada de arte e ciência e requer muitos experimentos coordenados para serem criadas É possível perceber todos os 900 artistas engenheiros e cientistas do nosso estúdio como cineastas e cada um tem um papel criativo a desempenhar no processo Andy Hendrickson diretor de tecnologia Disney Animation Jonathan Geibel diretor de sistemas do Walt Disney Animation Studio hoje denominado Disney Animation andou pelo local ocupado pela sua equipe no ambiente de trabalho Geibel sabia que ele fazia parte de um ambiente criativo e mágico O estúdio Disney criou mais de 53 longasmetragens de animação em mais de 75 anos começando com Branca de Neve e os Sete Anões em 1937 até Frozen lançado em novembro de 2013 e premiado com o Oscar de melhor animação em março de 2014 o primeiro Oscar naquela categoria para o Walt Disney Animation Studio No final de março de 2014 Frozen se tornou o longa metragem de animação de maior bilheteria mundial de todos os tempos Houve um período na história do estúdio de 90 anos não muito tempo atrás e antes da liderança de John Lasseter e Ed Catmull em que a Disney Animation se tornou mais estruturada e hierárquica Dessa forma nem sempre era fácil de trabalhar sobretudo entre departamentos com o objetivo de inovação Mesmo assim o trabalho que envolvia animação de alta tecnologia computadorizada e narração criativa era mais interdisciplinar e dinâmico que nunca Geibel se perguntou o que ele e Ron Johnson a quem ele contratou e se uniu para repensar o grupo de Sistemas dentro da empresa poderiam fazer para melhorar o fluxo e a eficiência do trabalho cada vez mais técnico e criativo Geibel e Johnson já haviam feito mudanças drásticas nas estruturas de trabalho e no ambiente físico para promover um trabalho em equipe mais eficaz trabalho esse tão essencial para produção de animações atraentes e envolventes Era a hora de descobrir como as mudanças estavam funcionando e quais mudanças adicionais se houvessem seriam necessárias Nem sempre foi fácil trabalhar com inovação interdepartamentos Amy C Edmondson David L Ager Emily Harburg e Natalie Bartlett prepararam este caso Foi revisado e aprovado antes da sua publicação por uma empresa designada O financiamento para o desenvolvimento desse caso foi disponibilizado pela Harvard Business School e não pela empresa Os cases de HBS são desenvolvidos exclusivamente para utilização em discussões em sala de aula Cases não tem o objetivo de endossar ser fonte primária de dados ou de ilustrações de gerenciamento eficiente ou ineficiente Tradução Copyright 2021 do President and Fellows of Harvard College A versão traduzida não pode ser digitalizada fotocopiada ou reproduzida publicada ou transmitida de outra forma sem a permissão da Harvard Business SchoolTraduzido integralmente com permissão de Harvard Business School A responsabilidade exclusiva pela precisão desta tradução é do tradutor FGV EBAPE Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas O caso original intitulado Teaming at Disney Animation 615023 Copyright 2014 foi preparado por os autores como base para a discussão em sala de aula e não para ilustrar a eficiência de uma situação administrativa Todos os dados da indústria e da empresa foram camuflados Copiar ou postar é uma violação dos direitos autorais Permissionshbspharvardedu mailtoPermissionshbspharvardedu ou 001617783 7860 621P04 Disney Animation trabalho em equipe Antecedentes A magia da Disney Animation encantou o público por décadas Roy e Walt Disney fundaram a empresa em 1923 em Burbank Califórnia criando o Walt Disney Animation Studio conhecido até então como The Disney Brothers Cartoon Studio Inicialmente a empresa produziu curtas metragens de animação e em 1937 lançou o primeiro longametragem de animação de Hollywood Branca de Neve e os Sete Anões Com o talento lendário de Walt Disney como contador de história e inovador a Disney Animation continuou a revolucionar o cinema de Fantasia Pinóquio Dumbo a Bela Adormecia e O Livro da Selva No final dos anos 1980 uma nova geração de cineastas que se inspirou nos filmes anteriores dos estúdios criou clássicos como A Pequena Sereia Aladim A Bela e a Fera e O Rei Leão em um período considerado um renascimento para o estúdio Anexo 1 mostra Walt Disney participando de uma reunião de roteiro inicial Quando a Disney adquiriu a Pixar em 2006 o CEO Bob Iger pediu ao presidente Ed Catmull e ao diretor de criação John Lasseter da Pixar que também assumissem a liderança da Disney Animation Em 2007 como parte das mudanças do estúdio Andy Hendrickson foi contratado como diretor de tecnologia CTO Sob a orientação de Catmull e Lasseter e do gerente geral de animação da Disney Andrew Millstein Hendrickson foi encarregado de transformar a ciência da animação na empresa O primeiro passo foi encontrar pessoas certas para inovar em uma nova era cultural Em 2010 Hendrickson recrutou Jonathan Geibel para se juntar à equipe como Diretor de Sistemas da Disney Animation Geibel trabalhou na Disney por 10 anos e tinha uma vasta experiência com equipes técnicas como engenheiro sênior de sistemas e líder da engenharia de produção Com sua nova equipe inspirado pela visão dos novos líderes Geibel manifestou interesse em testar novas formas de trabalhar Como ele lembrou Catmull e Lasseter chegaram e estabeleceram uma nova cultura onde a liderança era confiável as pessoas se sentiam confiantes e capacitadas Eles também promoveram o fracasso rápido a ideia de que existem sucessos e fracassos ao se esforçar para inovar e a melhor coisa é tentar errar no início e aprender com eles no início do processo Essa nova liderança gerou mudanças como a nossa nova estruturação de equipe Geibel decidiu reestruturar sua equipe diminuindo a hierarquização Ele imaginou uma organização dinâmica e ágil de uma empresa iniciante quebrando silos tradicionais capacitando os engenheiros e apoiando a experimentação Em meados daquele ano Geibel promoveu Ron Johnson que trabalhava na Disney Animation desde 2007 como Engenheiro Sênior de Sistemas a Gerente de Sistemas Geibel e Johnson falavam frequentemente sobre gestão e compartilhavam crenças sobre a operação e liderança das equipes técnicas Como Geibel explicou Nós dois alternamos entre ser engenheiros e ser gerentes de engenheiros várias vezes ao longo de nossas carreiras e isso permitiu que ganhássemos muita perspectiva e aprendizagem Walt Disney Animation Estúdio Animação a técnica de criar a ilusão de movimentos a partir de figuras estáticas tem uma longa história Um dos primeiros filmes inteiramente animados Humorous Phases of Funny Faces foi lançado em 1906 sendo dirigido por James Blackton considerado hoje o pai da animação americana11 Com o passar dos anos a técnica de animação foi drasticamente transformada com a Disney Animation sendo um dos principais inovadores desse processo transformador 2 Disney Animation trabalho em equipe 621P04 Os longasmetragens animados da Disney começaram com adaptações de histórias que repercutiriam no público Repartições de sequências visuais de histórias foram criadas Esses roteiros ilustravam a mensagem visual a emoção e o tempo aproximado em cada cena de uma forma parecida com a representação de histórias em quadrinho As sequências foram lançadas debatidas e refinadas até que a história ficasse clara e a próxima fase de produção de imagens começasse Na animação feita à mão os quadros eram desenhados para representar os personagens adereços e planos de fundo de uma cena Artistas chamados animadores criavam a forma a aparência da iluminação cinematográfica e a perspectiva da câmera Os animadores criavam pequenas variações dos desenhos que diferiam das pinturas de natureza morta para representar instantes visuais de uma cena Usando uma câmera multiplanar que foi uma inovação da Disney os desenhos foram então gravados em quadros sucessivos Após a revelação o filme era projetado em uma tela a uma velocidade de 24 quadros por segundo dando a ilusão de movimento e vida aos personagens No estilo manual de animação havia muitas etapas no processo à medida que os desenhos eram refinados No esboço animação grosseira do desenho usavase lápis e papel vegetal para planejar o movimento e a temporização do personagem Os animadores costumavam alternar entre vários desenhos para avaliar o movimento Nos primeiros anos da animação desenhada à mão a animação intermediária e de limpeza vinha depois onde os esboços a lápis eram preenchidos com desenhos adicionais com a finalidade de suavizar as transições entre as poses e os esboços a lápis eram finalizados com linhas a tinta As linhas finais a tinta eram pintadas em células de plástico transparente que permitiam a pintura em cores Pinóquio um exemplo desse processo foi criado por uma equipe formada por mais de 750 pessoas cada uma com uma contribuição única2 No final da década de 1980 a Disney Animation começou a utilizar a computação para auxiliar na criação de animações usando o Sistema de Produção de Animação por Computador CAPS O CAPS permitiu que a animação desenhada à mão fosse feita como peças individuais que eram gerenciadas pelo computador como camadas únicas3 Essas peças seriam montadas ou compostas em uma única imagem usando a repetição e a precisão de um computador O CAPS levou a Disney para a vanguarda da técnica de desenho à mão avançando da câmera multiplanar aliada a uma equivalência do computador digital para níveis sem precedentes de complexidade retratados nos filmes Bernardo e Bianca na Terra dos Cangurus lançado em 1990 foi o primeiro longa de animação feito em CAPS Em 2014 quando a Disney Animation criou um filme usando animação computadorizada a produção começou com os artistas criando modelos construídos por sistemas de design auxiliado por computador CAD que eram primos de programas usados em arquitetura e engenharia Esses modelos foram então aplicados a uma espécie de esqueleto matemático Os animadores então deram vida aos personagens por meio da animação de um modelo para mover a figura em cena A simulação computadorizada se tornou onipresente nas animações criando características como cabelos e roupas dos personagens Por exemplo um dos maiores desafios encontrados para produzir o filme Enrolados foi garantir que o cabelo da Rapunzel parecesse real e natural Isso exigiu muita interação entre os artistas e os engenheiros para desenvolver ferramentas que pudessem representar com precisão o fluxo e o movimento do cabelo da personagem Os limites atuais usavam a simulação para criar iluminação cinematográfica A física do transporte de fótons e as respostas à energia luminosa dos materiais foram capturados por um modelo matemático que a Disney usou para representar o mundo de um filme de animação Os artistas usaram equivalentes digitais virtuais de luzes de palco reais e técnicas teatrais que imitavam 3 621P04 Disney Animation trabalho em equipe o mundo real para criar iluminação cinematográfica Além disso as câmeras foram representadas por parâmetros realisticamente simulados Cada nuance foi simulada pelo computador incluindo as distorções das lentes as aberrações cromáticas e a profundidade do campo Toda essa simulação exigiu uma capacidade extraordinária de computação Em 2013 a Disney Animation detinha um cluster de computador de 30000 núcleos para simulação e iluminação 6 petabytes de armazenamento de dados uma central de dados de 15 megawatt e mais de 1800 estações de trabalho Macintosh e Linux Conduzindo tudo isso estavam 900 artistas engenheiros e cientistas altamente qualificados contando histórias por meio de palavras músicas e imagens com as ferramentas tecnológicas mais avançadas do mundo Estrutura Sistemática do Grupo da Disney Animation antes de 2010 Após a aquisição da Pixar pela Disney em 2006 Catmull e Lasseter junto com Millstein assumiram a responsabilidade de liderar a Disney Animation Em 2014 a Disney Animation abrangia vários departamentos O departamento de tecnologia era chefiado por Hendrickson e incluía os departamentos de software e sistemas Antes de 2010 o departamento de Sistemas que continha 50 pessoas era organizado em unidades tradicionais cada uma composta por 15 a 20 técnicos O Anexo 2 ilustra a estrutura tradicional da equipe de Sistemas Os gerentes coordenavam os projetos de seus escritórios no andar de cima As reuniões eram realizadas individualmente com cada membro da equipe e a cada semana todo o grupo se reunia em uma sala de conferência formal As decisões técnicas finais eram frequentemente tomadas pelos gerentes e implementadas pelos membros do grupo Os indivíduos eram contratados para uma função específica ou promovidos internamente Reorganizações estruturais foram feitas ocasionalmente para acomodar as mudanças tecnológicas Na época dessas mudanças os indivíduos eram frequentemente realocados em novos grupos subordinados a um novo gerente Depois que os indivíduos eram designados aos grupos os limites das tarefas eram claramente definidos Geibel refletiu No passado raramente víamos recursos orçamentos ou pessoas fluindo entre equipes mesmo quando era óbvio que mover recursos para outras áreas era do interesse do estúdio O ambiente do estúdio é altamente dinâmico e muda rapidamente e nossa estrutura organizacional estava atrapalhando nossa capacidade de reagir às mudanças Depois de observar a situação por alguns anos ficou claro o porquê isso estava acontecendo Os gerentes estavam sendo avaliados pela eficácia do desempenho de suas equipes Se um gerente doasse recursos para outra equipe eles teriam menos recursos para cumprir seus objetivos Isso fez com que os gerentes começassem a acumular e proteger esses recursos ao longo do ano Não foram apenas os gerentes que sentiram que havia barreiras entre os grupos Jim Bette um engenheiro de sistemas explicou Era muito isolado como em este é o meu espaço aquele é o seu O gerente Matt Schnittker acrescentou Parecia que ceder era uma coisa ruim Você queria proteger seu domínio e manter seus recursos 4 Disney Animation trabalho em equipe 621P04 Mudanças na estrutura e no espaço de trabalho Geibel e Johnson iniciaram a transformação do grupo de Sistemas buscando ideias em diversas fontes para orientar essas mudanças Por exemplo eles foram influenciados pela dinâmica de trabalho típica de empresas iniciantes e por conceitos de gestão como o Matrix Model Desconfiados de modelos de reorganização muito abrangentes que mudavam muitas variáveis ao mesmo tempo eles criaram a própria abordagem para transformar esse grupo Geibel descreveu o processo de mudança que ele e Johnson adotaram Nossa abordagem é baseada nos princípios do método científico As mudanças organizacionais são feitas metodicamente com a finalidade de evoluir com o tempo Estudamos e discutimos os problemas que existem na organização atualmente Fazemos uma mudança de cada vez para que saibamos o que funcionou e o que não funcionou sempre com a aprendizagem no centro Observamos a forma como isso afeta o sistema medimos seu impacto aprendemos geramos teorias e debatemos os resultados Se algo funciona fazemos mais Se algo não funciona aprendemos com isso e tentamos fazer diferente Todos estão envolvidos no processo não apenas a gestão Os membros da equipe técnica contribuem com ideias tanto quanto os membros da equipe administrativa Tentamos garantir que o pensamento crítico esteja presente em todos os níveis Se você acha que um processo possa ser melhorado incentivamos as pessoas a se manifestarem a oferecerem novas ideias a executem experimentos e a compartilharem os resultados A mesma arte de experimentação e solução de problemas que é usada na solução de problemas técnicos está sendo aplicada para evoluir a forma com a qual nos organizamos e construímos equipes Uma das primeiras teorias testadas foi a utilização de pequenas equipes autônomas para quebrar a formação de grupos previamente estabelecidos com cada equipe focada em uma especialidade particular As equipes seriam responsáveis por tarefas ou problemas específicos que surgissem no estúdio por exemplo networking e suporte técnico Havia muitas perguntas relacionadas a tamanho estrutura e composição Geibel junto com Johnson fez uma série de experimentos Geibel explicou Nós organizávamos grandes reuniões semanais as quais eram intencionalmente opcionais assim toda semana nós teríamos um número variado de pessoas presentes Um dos momentos mais interessantes aconteceu durante as reuniões nas quais havia um fluxo de pessoas entrando e saindo da sala em momentos diferentes Notamos que com o aumento de seis para sete participantes a qualidade das discussões caiu drasticamente e muitas vezes as pessoas ficavam em silêncio Vimos isso acontecer várias vezes e tivemos a ideia de não ter mais de seis pessoas na sala durante uma reunião de trabalho Geibel concluiu que a organização deveria consistir em pequenas equipes autônomas de duas a seis pessoas e começou designando de forma seletiva funcionários para as várias equipes Pouco depois Geibel e Johnson observaram que os funcionários ficavam confusos sobre quem estava coordenando o trabalho e como alocar seu tempo Isso os levou a definir funções claras para os membros da equipe Cada equipe consistia em um líder e vários membros primários e ocasionalmente também incluiria membros secundários O Anexo 3 apresenta um exemplo de equipe e grade de atribuição de funções 5 621P04 Disney Animation trabalho em equipe Líderes de equipe As equipes seriam chefiadas por um líder algum especialista técnico no assunto e que tinha visão sobre o assunto de determinada área Geibel criou uma doutrina de liderança de duas páginas mostrada no Anexo 4 delineando as expectativas para aqueles em uma função de liderança Ele explicou Não vamos recompensálos por sentarem em um escritório e ditar ordens A liderança não é de natureza administrativa Eles farão o trabalho ao lado de todos os outros membros da equipe e liderarão pelo exemplo De forma geral 80 do seu trabalho é realizar as atividades propostas e 20 estabelecer uma visão e divulgar suas ideias aos principais interessados O objetivo dos líderes de equipe é serem transparentes com suas ideias e estarem abertos para receberem as opiniões de seus colegas e da gerência Eles não são obrigados a aceitarem todas as ideias ou opiniões independentemente da fonte cabe o líder e à equipe decidir quais ideias são melhores para serem acatadas Bert Faerstain membro da Equipe de Engenharia de Mídia e líder de equipe do Grupo de Displays explicou Eu chefio o grupo de Displays do estúdio Tenho experiência e interesse pela área e muitos dos meus colegas já sabiam que esse é meu passatempo há anos Eu pesquiso sobre esse mundo nas minhas horas vagas então é minha paixão e eles sabiam disso Minha equipe e eu temos a tarefa de aprimorar continuamente nossos padrões de exibição para o estúdio ao mesmo tempo em que avaliamos as opções para equilibrar nossos requisitos a direção que a tecnologia está tomando e o valor geral Catmull inspirou a ideia de ter líderes de equipe por meio de seu modelo diretor comandando o estúdio no qual um indivíduo ficaria responsável pela história oferecendo aos colegas a oportunidade de opinarem voluntariamente Dessa forma as equipes responsáveis classificariam essas opiniões e buscariam novas ideias a fim de impulsionar a produção dos filmes A narração das histórias estava nas mãos dos próprios cineastas Sempre que surgiam novas tecnologias que exigiam a formação de uma nova equipe Geibel ou Johnson abordavam o maior grupo e ofereciam a oportunidade de liderar a nova equipe Eles então procuravam a pessoa que tivesse a visão mais abrangente e que eles sentissem que poderia liderar efetivamente uma equipe independentemente do seu cargo atual Os títulos influenciavam minimamente na decisão para líderes de equipe Geibel e Johnson queriam estimular as melhores ideias e executálas A criação do cargo de líder de equipe ofereceu aos técnicos a oportunidade de crescer na empresa Os líderes de equipes técnicas gozavam do mesmo status e remuneração que os gerentes tradicionais O engenheiro Jim Bette descreveu como essa mudança afetou a motivação para o crescimento da sua carreira Agora eu sinto que você não precisa estar na gestão para receber uma promoção todos estão jogando o mesmo jogo tudo é mais baseado no que você traz para mesa Você não precisa ser um gerente você pode ser um líder técnico e os líderes técnicos agora são considerados o topo da organização Isso desafogou muito os gerentes os gerentes podem focar mais na gestão das carreiras dos funcionários lidar com as revisões e garantir o que cada um necessita 6 Disney Animation trabalho em equipe 621P04 Membros das Equipes primária e secundária Os funcionários também poderiam trabalhar como membros primários ou secundários de uma equipe específica Cada funcionário desempenharia um papel principal em uma equipe e teria a opção de desempenhar papéis secundários em um número irrestrito de equipes Esperavase que os funcionários concentrariam a maior parte de seu tempo e esforço em uma equipe principal e ajudariam quando necessário nas equipes as quais haviam sido designados como membros secundários Como Johnson explicou Os membros secundários nos ajudam a explorar outras habilidades e paixões dos indivíduos em toda a empresa Queremos permitir que todos utilizem suas habilidades sejam elas técnicas específicas ou não Às vezes adicionamos um membro secundário a uma equipe pelo simples fato dele fazer boas perguntas levando o grupo a pensar de forma diferente Outras vezes as pessoas são adicionadas às equipes por causa da sua atenção aos detalhes ou habilidades no gerenciamento de projetos Independentemente do que as várias equipes precisam muitas vezes é possível encontrar alguém com uma habilidade específica que pode beneficiar o grupo como um todo As pessoas parecem querer ter papéis secundários e ajudar outras equipes o que é ótimo mas sempre se espera que sua equipe principal seja principal prioridade Na organização antiga os membros das equipes atuavam apenas nas áreas supervisionadas por seus gestores Como Geibel explicou Tínhamos engenheiros de networking apaixonados pelo desenvolvimento de software Tínhamos administradores de sistemas Windows que por um acaso também tinham habilidades em administração de banco de dados Tínhamos um engenheiro de sistemas que também tinha paixão pelo desenvolvimento de software móvel Na antiga organização teríamos que escolher uma dessas habilidades e agora podemos aproveitar todas elas É muito motivador para nossa equipe saber que eles podem contribuir e fazer parte de várias áreas da empresa Para evitar problemas encontrados em outras matrizes da empresa como o sentimento de conflito dos funcionários em relação às demandas de outros gerentes o uso de designações primárias e secundárias estabeleceu que estes deveriam se responsabilizar primeiramente pelas demandas da equipe principal de cada um Os líderes de equipe compreenderam essas expectativas e nunca disputaram pelo tempo de um engenheiro com papel primário em uma equipe que poderia estar desempenhando um papel secundário em outra equipe Os funcionários gostaram da oportunidade de poder gerenciar seu próprio tempo em várias equipes e escolher as áreas pela afinidade de cada um Geibel e Johnson gastaram um tempo considerável tentando resolver problemas de participação na equipe mas isso não garantiu o desempenho Geibel explicou Em determinado ano um novo membro se juntou a uma equipe de alto desempenho onde todos se conheciam muito bem Com a entrada desse membro a dinâmica de trabalho da equipe mudou drasticamente Forneci uma grande quantidade de feedbacks para o indivíduo e me certifiquei de que reservamos tempo suficiente para tentar fazer o trabalho funcionar mas eventualmente tivemos que tirálo da equipeJohnson refletiu sobre essa decisão Você tem que ser muito criativo nesses momentos para não punir a pessoa É sobre achar a melhor combinação Com a entrada de novos membros nós os mudamos sempre até encontrarmos o lugar onde eles melhor se encaixam 7 621P04 Disney Animation trabalho em equipe Outras Mudanças Estruturais Geibel e Johnson aplicaram a mesma estruturação de equipe em suas equipes de gerenciamento criando um pequeno grupo de seis pessoas composto por um conjunto diversificado de gerentes que eram apaixonados por engenharia e operações de negócios e que confiavam e respeitavam uns aos outros Como os líderes eram responsáveis por criar e administrar as operações diárias de suas áreas os gerentes puderam se concentrar no treinamento das equipes e nas estratégias para investimentos em novas tecnologias Esperavase que os gerentes dessem exemplo e passassem até 20 do tempo atuando como líderes Geibel e Johnson descobriram que a melhor maneira de ganhar o respeito dos funcionários era trabalhando com eles Isso também ajudou a garantir uma conexão com o que estava acontecendo na base A equipe de gestão também atuou como uma empresa de capital de risco decidindo quais tecnologias mereciam investimentos e atenção das equipes definindo as demandas de cada equipe de modo a alinhar os objetivos da equipe com a direção geral do estúdio e a visão do CTO Geibel e Johnson começaram a fazer experimentos com outros aspectos da equipe como a posição dos membros Geibel descreveu um experimento inicial Criamos uma pequena equipe com um objetivo específico e selecionamos algumas pessoas para fazerem parte dessa Nós realocamos seus espaços de trabalho para que fiquem próximos De repente as conversas estavam fluindo as pessoas estavam mais engajadas e focadas no assunto Todos ouviram o que estava acontecendo em tempo real e começaram a se envolver em sessões de adhoc brainstorming juntos Quadros brancos eram usados para ajudar na troca de ideias e a maioria das reuniões formais foi abandonada porque a comunicação acontecia de forma natural Pouco depois Geibel e Johnson começaram a reconfigurar todo o espaço de trabalho do departamento de Sistemas para que as equipes fossem colocadas Espaços para reuniões casuais foram incorporados em áreas técnicas para que as equipes não precisassem agendar ou mudar para salas de conferências formais para desenvolverem as discussões Geibel afirmou As salas de conferências não funcionam para a maioria das reuniões ou discussões Quando há uma grande mesa de conferência formal ocorre um efeito psicológico As pessoas são programadas para entrar e ficar quietas nessas salas e ouvir a pessoa sentada à cabeceira da mesa Elas se retraem Com alguns esforços provavelmente podemos superar isso mas vai levar muito tempo por isso não usamos as salas de conferência Pratick Danford o líder da equipe de engenharia de Mídia descreveu como essas mudanças afetaram o trabalhado do seu grupo Quando estamos todos sentados juntos isso funciona muito bem O email não é mais a melhor forma de obter informações quando é necessário que isso aconteça rapidamente Geibel descreveu as mudanças comportamentais do grupo depois de mudar a configuração do escritório A realocação dos indivíduos permitiu que as ideias fluíssem com mais efetividade por meio de reuniões adhoc Os indivíduos muitas vezes faziam o brainstorm pausavam e iam até o quadro para um desenvolvimento posterior em vez de precisarem combinar um horário e um local específico para a reunião Com a alta demanda e um grande fluxo de trabalho a proximidade física era fundamental 8 Disney Animation trabalho em equipe 621P04 Geibel e Johnson também queriam melhorar a comunicação com os gerentes do grupo Eles decidiram desistir de seus escritórios que ficavam localizados em espaços diferentes que o dos funcionários Eles se mudaram para áreas de trabalho no centro da área de Sistemas Como não tinham mais escritórios com portas eles decidiram converter um dos antigos escritórios em uma área de reunião compartilhada onde poderiam realizar reuniões confidenciais e individuais com seus funcionários A nova estrutura permitiu que Geibel e Johnson realizassem caminhadas frequentes para visitar o escritório e verificar as equipes além de permitir que a comunicação acontecesse em tempo real Se algo estivesse acontecendo eles saberiam imediatamente As decisões começaram a acontecer em tempo real todas as formas de relatórios de formais reuniões de atualização e canais de comunicação formais não eram mais necessários para manter todos atualizados As equipes mudavam dinamicamente de acordo com as necessidades do estúdio sem exigir uma reorganização tradicional de cima para baixo Conforme as novas tecnologias surgiam Geibel anunciava a perspectiva de uma nova equipe dentro do departamento de Sistemas Ele procuraria a equipe que tivesse as melhores ideias e a visão mais forte de como integrar a nova tecnologia Frequentemente essa pessoa se tornaria o líder da equipe Com o tempo os recursos eram realocados para as áreas onde eram mais necessários Oportunidades frequentes de avançar para projetos mais novos e interessantes significava que os funcionários raramente manteriam ou protegeriam recursos atribuídos a tecnologias que logo se tornariam obsoletas O uso de equipes de curto prazo não era incomum Essas equipes geralmente eram formadas em torno de um problema específico Por exemplo o estúdio contratou inesperadamente 200 artistas adicionais Geibel anunciou que o departamento de Sistemas precisava aumentar temporariamente o quadro de funcionários da equipe de suporte técnico de linha de frente para acomodar o aumento repentino na demanda de serviços Em poucas horas ele tinha uma quantia significativa de voluntários cada um deles já haviam conversado com os chefes de suas equipes para adiar outros projetos A equipe de suporte técnico dobrou de tamanho em 24 horas Como Geibel refletiu tivemos engenheiros de nível sênior trabalhando por alguns meses para lidar com as chamadas linhas de frente Esforçamonos para criar uma organização que fosse menos centrada na titulação e mais colaborativa Se uma equipe precisa de ajuda e você tem as habilidades necessárias para ajudar então encorajamos todos a se empenharem e apoiarem uns aos outros Ainda assim quando eles implementaram o conceito de uma equipe autônoma pequena Johnson olhou para a nova organização com preocupação Acabamos de construir 14 novos silos Reuniões de equipe O objetivo de Geibel e Johnson ao instituir equipes menores era incentivar a comunicação informal Os grupos de trabalho se reuniam apenas quando necessário embora algumas equipes tivessem estabelecido reuniões regulares e permanentes a cada duas semanas com duração não superior a uma hora As reuniões eram geralmente focadas na resolução de problemas ou com as principais partes interessadas ou funcionários de outras partes do estúdio Frequentemente não era possível abordar todos os itens em uma única reunião Como Johnson explicou Há mais trabalho a se fazer do que pode ser feito e tudo bem desde que identifiquemos os maiores problemas e os priorizemos de forma adequada A equipe decidiu quais itens iria priorizar Ocasionalmente o próximo filme a ser lançado pode demandar maiores desafios Fearstain explicou A equipe geralmente concorda sobre o que precisamos resolver Realmente desafiamos uns aos outros com o objetivo de chegarmos a um acordo Continuamos 9 621P04 Disney Animation trabalho em equipe discutindo e acertando até que haja um consenso Se não houver progresso engavetamos ou descobrimos uma maneira de trazer mais dados em uma próxima reunião quando decidiremos o que iremos fazer Isso porém é muito raro Na conclusão da reunião a equipe muitas vezes ficava com uma lista de tarefas que exigem uma ação Indivíduos de dentro das equipes se ofereciam para ficarem responsáveis por itens específicos da lista Faerstain explicou é valoroso quando alguém puxa a responsabilidade para si O Anexo 5 mostra uma reunião no departamento de Sistemas Além disso Geibel conduz a reunião da equipe de Sistemas a cada duas semanas Ele usa a reunião para entre outras coisas participar todos os principais eventos do estúdio Este é um fórum aberto para perguntar e discutir sobre os principais projetos que estão em desenvolvimento no estúdio de forma geral e um fórum no qual as equipes podem atualizar a todos sobre seus principais projetos e objetivos alcançados O Anexo 6 apresenta a foto do Departamento de Sistemas da Disney Animation Uma nova abordagem para a comunicação Além das reuniões Geibel e Johnson pensaram que todo o trabalho deveria ser acessível a qualquer membro da equipe Eles pediram a cada equipe que criasse um roteiro anual de objetivos Os roteiros eram transmitidos para toda a equipe de Sistemas e qualquer pessoa que discordasse poderia falar com o líder da equipe Além disso Geibel e Johnson criaram um calendário mestre para mostrar os principais acontecimentos no decorrer do ano Este calendário ficava fixado em dois quadros brancos em um corredor principal Cada equipe usava blocos de notas coloridos postit para marcar os principais eventos Se algo mudasse os membros da equipe iam ao corredor principal removiam o postit e o substituíam por outro Marc Jordan engenheiro do grupo de tecnologia comentou É um ambiente muito colaborativo e me sinto confortável para poder tomar decisões que irão impactar o estúdio Também sinto que é minha responsabilidade garantir que as pessoas certas sejam consultadas e que a comunicação aconteça Isso é particularmente o que eu sempre quis o senso de empoderamento juntamente com o senso de responsabilidade de fazer as coisas acontecerem Geibel também procurou mudar a forma como se comunicava com seus clientes que incluíam os grupos de produção e pósprodução Jordan comentou A personalidade do pessoal técnico é muito diferente da dos artistas Além disso nossas áreas de especialização são muito diferentes então como um influencia o outro quanto melhor a comunicação entre os dois lados melhor a certeza de que você está sendo compreendido Isso é fundamental para o seu sucesso Embora reconheçam essas diferenças técnicas Geibel e Johnson têm que interagir com esses grupos de clientes usando a mesma abordagem informal que implementaram em suas próprias equipes Além de comunicarem nos corredores e em caráter ad hoc o email e as mensagens de texto eram meios de comunicação frequentes permitindo que os chefes de equipe gerissem o contato direto com o cliente ao qual foram designados Berenice Robinson a vicepresidente de pós produção lembrou que enquanto trabalhava no estágio de mixagem ela mandava mensagem para o supervisor de efeitos visuais para ter certeza de que tinha a cena certa Ela declarou É a resposta 10 Disney Animation trabalho em equipe 621P04 imediata que posso obter por meio da comunicação por esses canais que leva à economia de tempo e dinheiro Geibel e Johnson frequentemente abordavam os clientes para conversar sobre tecnologia Hank Driskill Supervisor Técnico de Produção referiuse a isso como um exercício de engenharia social que ligava os artistas aos responsáveis pelo funcionamento das máquinas Ele descreveu você poderia pegar o telefone e telefonar para o sistema ao invés de mandar um email Geibel tentou levar essas informações imediatamente aos clientes para definir as expectativas tecnológicas Jordan comentou Se você não tem medo de ser sincero sobre um bug ou um recurso que vai levar mais três semana para ficar pronto isso serve para construir a confiança Eles confiam o suficiente em nós para nos contar os problemas e que não iremos nos aborrecer Por outro lado se dissermos que há um problema cabe a nós descobrir como resolvêlo Não podemos dizer que não estamos encontrando a solução muitas vezes isso não vai funcionar Você precisa cumprir as promessas que faz Nem todo mundo acha que total transparência é uma boa ideia Geibel relatou Houve um momento em que um membro da equipe achou que estávamos sendo transparentes demais com nossos clientes Ele achava que deveríamos criar duas listas de email uma para os clientes e uma para nós Este foi um momento em que todos nós nos sentamos e repensamos Isso está errado Vamos afastar os clientes se ele virem todos os problemas em que estamos trabalhando Em última análise optamos pela comunicação aberta Mudanças no processo de Trabalho Geibel introduziu um processo de trabalho em suas equipes que se baseava na abordagem que os artistas de cinema usavam Esse processo conhecido como diários exigia que os artistas mostrassem seu progresso de trabalho para os diretores ou colegas Esse processo de refinamento criativo é praticado na indústria cinematográfica onde as demonstrações e exibições reinam há muito tempo Geibel descreveu a recente exibição de uma parte de um filme de animação para ilustrar como o processo funcionava Todos os tipos de pessoas foram convidados a sentar e fazer anotações sobre o filme e compartilhar suas anotações criativas com o proprietário Cabe ao proprietário o que fazer com as notas Há destemor ao dar notas Foi interessante a primeira vez que convidamos o pessoal da tecnologia para a exibição Pensamos em receber um monte de notas sobre os aspectos técnicos do filme Em vez disso essas pessoas escreveram sobre o nível de envolvimento com os personagens a eficácia da trama e a realidade das relações entre os personagens do filme Hendrickson comentou sobre o processo Há muita teorização que pode ser feita Você precisa construir desenhar fazer e esperamos que seja inferior a 100 na primeira vez Se algo sai 100 certo da primeira vez você não está se esforçando o suficiente A abordagem teve ampla aceitação pela equipe Não era raro encontrar um grupo de técnicos apresentando melhorias de software a um grupo de artistas com esses últimos fornecendo comentários e feedbacks às vezes de natureza muito técnica 11 621P04 Disney Animation trabalho em equipe Experimentação Esperavase que as equipes gerassem várias ideias e testassem diferentes abordagens para resolver um problema ou explorar uma ideia Como um membro da equipe explicou Geibel ou Johnson podem responder a uma nova ideia dizendo Bem essa é uma boa ideia vá fazer acontecer Hendrickson o CTO explicou A única vez em que você falha é quando não tenta Há uma série de experimentos diferentes que fazemos todos os dias Muitas organizações realizam RD mas raramente conduzem experimentos organizacionais Sentimos que a força de trabalho de hoje deseja algo diferente das hierarquias rígidas do trabalhador de escritórios dos anos 1960 Vemos a dinâmica da equipe como um experimento organizacional Tentamos algo Alcançamos o resultado esperado O que aprendemos com isso Vamos prosseguir organizacionalmente É tudo uma questão de experimentar ideias O que você previu O que aconteceu Como você vai consertar isso O que você fará em seguida Quando vim para cá as coisas eram muito rígidas Havia muitas culpas acontecendo Eu penso em fazer da tecnologia a minha sucessora de sucesso A solução de problemas nos trás felicidade Minha arte é manter o laboratório e as experiências e aliálos aos prazos Um grupo de funcionários por meio da experimentação criou o Coda um sistema FIFO para gerenciar gráficos computadorizados de trabalhos para artistas Jordan explicou que quando precisava de um novo sistema FIFO alguém perguntou Quão difícil seria desenvolver o nosso próprio sistema A equipe decidiu tentar Geibel e Johnson sempre próximos incentivando a formação de uma equipe Coda A equipe começou realizando reuniões informais com 4 a 5 pessoas discutindo como o novo sistema deveria funcionar Com a ideia um membro da equipe faria a simulação dela Jordan comentou Os membros da equipe estavam muito confortáveis uns com os outros Não era incomum escutar Tive uma ideia Vamos nos encontrar A próxima coisa que se percebia era três ou quatro pessoas sentadas em sofás em um espaço comum escrevendo em quadros brancos Eles falavam o que pensavam As ideias de ninguém foram descartadas As pessoas podiam dizer qualquer coisa independentemente de quão estúpidas elas achavam que suas ideias eram Mesmo que questionassem sua ideia não era levado para o lado pessoal Confiávamos um no outro e sabíamos que o comentário não era pessoal mas sim que pretendia ajudar a equipe a progredir em um problema A proximidade entre os membros da equipe Coda serviu para auxiliar o processo de experimentação bem como para criar a comunicação informal e em tempo real encontradas nas start ups Se alguém escutava uma conversa e tinha algo a acrescentar ele ou ela poderia participar de parte da conversa e depois voltar ao trabalho Como Jordan explicou Eu posso atravessar o corredor e falar com Scott sobre alguma coisa que eu vi sobre Coda Kevin pode ouvir e contribuir com algo ou mesmo pode gritar algo do outro lado da sala Ajuda o fato de estarmos fisicamente próximos caso contrário você não saberia o que está acontecendo Geibel e Johnson frequentemente lembravam aos membros da equipe que o fracasso era nada mais a consequência de algum resultado inesperado Como o engenheiro Michael McClure explicou Eu acho que somos transparentes o suficiente para que se houver falhas Geibel e Johnson queiram 12 Disney Animation trabalho em equipe 621P04 investigar isso Eles querem se aprofundar nisso Quanto mais cedo detectarmos onde falhamos talvez nosso pensamento mude Portanto eles encorajam a busca por novas percepções que gerem resultados inesperados assim como o relato de falhas detectando falhas de forma antecipada Como Johnson confessou Todas as falhas têm um lado positivo se falhamos aprendemos algo novo Bastidores Geibel e Johnson tentavam interferir o mínimo possível Um funcionário falou Há confiança de que nos envolveremos com projetos interessantes e por nosso interesse desejaremos fazer um bom trabalho sem que nos digam que temos que fazêlo Isso permite que eles nos supervisionem individualmente sem entrarem nos detalhes do que estamos fazendo o que é uma certa perda de tempo não há necessidade de eles saberem como e o que fazemos desde que as necessidades da empresa estejam sendo atendidas É claro que há knowhow técnico de ambas as partes por isso eles estão acostumados com a fluidez do trabalho mas eles não sabem de tudo Geibel Johnson e o restante da equipe de gerenciamento de sistemas se reuniam semanalmente para discutir como cada equipe estava operando Se algo não estava funcionando bem ou uma equipe não estava cumprindo suas metas a equipe de gerenciamento discutia a situação Então o gerente do líder de equipe intervia para resolver o problema trabalhando com o líder fazendo um brainstorming de como resolver a problemática Johnson descreveu a abordagem Quando uma equipe está com baixo desempenho nosso objetivo é identificar rapidamente a raiz do problema Isso requer um processo de tentativa e erro Às vezes mudamos apenas um elemento do sistema como substituir alguém na equipe As vezes isso funciona Quando não funciona continuamos fazendo mudanças na equipe até que consigamos identificar e resolver o problema garantindo a alta efetividade do grupo McClure observou da perspectiva dos funcionários Mudanças nas equipes ocorrem periodicamente Não é um abalo quando isso acontece Não se trata de fragmentar as equipes mas de Johnson e Geibel perceberem no que todos são bons quais suas paixões e como eles irão combinar as habilidades necessárias para a realização do trabalho e as habilidades do indivíduo Garantir a efetividade do trabalho das equipes demandou muito tempo e esforço de Geibel e Johnson As vezes isso exigia diálogo e paciência Johnson lembrou Certa vez havia um membro de uma equipe que estava bastante frustrado e os colegas de equipe pareciam estavam levando isso para o lado pessoal Geibel perguntou ao membro da equipe Como você está se sentindo e acabou respondendo que não tinha dormido porque o filho passou a noite acordado Foi útil saber o que estava acontecendo porque nós somos rápidos em internalizar emoções negativas e tomar isso como nossa culpa quando pode ser um motivo totalmente desconectado Trabalho em Andamento Geibel esperava instaurar uma cultura na qual as equipes técnicas tivessem total autonomia desde que o trabalho fosse feito Nas experiências iniciais os membros da equipe foram instruídos a 13 621P04 Disney Animation trabalho em equipe escolherem seus horários trajes arranjos de escritório metodologias de gerenciamento de projetos estrutura das reuniões em equipe etc Apesar disso alguns engenheiros continuaram a pedir permissão para realizar tais mudanças como mudar de lugar as mesas do escritório E respondia O que você acha O que é melhor para sua equipe O que é melhor para os clientes Geibel comentou sobre a dificuldade em incutir autonomia Construímos equipes nas quais os líderes técnicos não precisam pedir permissão para mudar a forma com a qual conduzem suas equipes Nós os colocamos nessas funções pois acreditamos que eles são os especialistas em suas determinadas áreas e os mais adequados para entender o que é melhor para todos Ainda estamos trabalhando para que as pessoas pensem assim espontaneamente Essa cultura está enraizada em todos porque a média de permanência é de 15 a 40 anos Se você trabalhou em uma organização que era estratificada de cima para baixo vai levar um tempo para se acostumar com uma nova cultura onde se espera que todos desafiem o status quo e desenvolvam pensamentos críticos Geibel e Johnson continuaram a experimentar abordagens de comunicação A ideia era construir uma ferramenta de comunicação interna parecida com ao Twitter onde cada um pudesse twittar certos problemas ou soluções Johnson explicou a ideia Um dos problemas que encontramos é como iremos promover a troca de experiências entre as equipes Brincando com as mídias sociais atuais tivemos a ideia de criar um sistema interno baseado em um microblog ou twitter Sempre que um engenheiro tiver uma ideia eles podem twittar sobre ela e outras pessoas podem acompanhar seus tópicos favoritos comentar instantaneamente Outra ideia era sediar fóruns em estilo entrevista onde os especialistas faziam e respondiam perguntas Geibel queria que essa ideia se tornasse uma forma de explorar tópicos mais amplos envolvendo públicos maiores sem cobrar dos líderes tarefa de criar apresentações formais e complexas Johnson também propôs a remodelação de escritórios individuais para espaços de trabalho em grupo As conversas entre os funcionários haviam gerado resultados tanto positivos quanto negativos Alguns viam isso como uma forma para aumentar o compartilhamento a comunicação e a colaboração enquanto outros viam isso como uma perda do espaço individual perda da possibilidade de se esconder quando estivessem incomodados com algo e a perda da capacidade de bloquear os ruídos especialmente ao tentarem se concentrar na solução de um problema complexo Como resultado muitos previram que os funcionários começariam a usar fones de ouvido no escritório Seguindo a metodologia científica Geibel e Johnson realizaram um experimento para eliminar as paredes e os escritórios transformandoos em um módulo de engenharia com 8 pessoas Descobriram que os benefícios superaram os pontos negativos Ainda assim eles estavam incertos se essa abordagem era apropriada para todas as equipes Em um cenário ideal em vez de usarmos os escritórios como símbolos de status usaríamos diferentes layouts de espaços para otimizar os benefícios para as equipes e para o indivíduo Em organizações tradicionais as pessoas com cargos mais elevados teriam escritórios privados e maiores enquanto outros seriam alocados em lugares menores Dessa forma queríamos remover a questão do status Se alguém é introvertido ao extremo e altamente sensível ao ruído talvez esse funcionário tenha seu próprio escritório Além disso tentamos não separar a área administrativa dos funcionários Em nossa opinião gerentes de todos os níveis deveriam estar onde o maior fluxo de atividade acontece e não escondidos em um escritório privado 14 Disney Animation trabalho em equipe 621P04 Além disso a equipe administrativa se engajou em debates interessantes sobre a medição da efetividade removendo métricas que poderiam produzir comportamentos errados Geibel declarou Nosso foco é altamente direcionado a convivência e relacionamento ao invés de direcionado a dados e métricas Tentamos medir o sucesso pela força das nossas relações com os principais clientes e partes interessadas que medimos diariamente Geibel e Johnson encontraram esse problema ao trabalhar com o Grupo de Suporte Técnico onde o número de relatórios baseados em uma questão específica mediam o sucesso do funcionário ou da equipe Isso encorajava que os funcionários preenchessem os bilhetes que exigiam tempo e esforço menores para evitarem problemas maiores e mais complicados Por fim Johnson e Geibel conversaram sobre a possibilidade de eliminar os títulos de cargos dos grupos da mesma forma que haviam eliminado a hierarquia tradicional Geibel explicou O mundo é baseado em títulos e hierarquias Com a nossa nova organização começamos a derrubar essas estruturas Quando formamos novas equipes nós as equipamos com as pessoas que possuem as melhores ideias independentemente do seu título Não queremos que nosso pessoal se sinta limitado pelo título queremos liberar todo o potencial de cada funcionário permitindolhes aplicar todas as suas habilidades Nossa nova organização proporciona a flexibilização necessária para fazermos exatamente isso Além disso não queremos que as pessoas subestimem ou supervalorizem ideias com base na formação da pessoa Títulos são úteis para reconhecer publicamente os funcionários que fizeram um excelente trabalho ou para motivar os funcionários tendo como base o nível salarial Ao mesmo tempo as pessoas se restringem aos títulos Geibel disse As pessoas tendem a ser motivadas por trabalharem com profissionais competentes a serem desafiadas a resolver problemas e terem sua capacidade reconhecida e sentirem que valorizamos a contribuição delas Isso é o que motiva a maioria das pessoas que trabalham em uma equipe Agora como podemos compensar isso É tudo relativo Geibel acrescentou Emocionalmente isso pode representar uma grande vitória mas pode ser uma das decisões mais burras que eu já tomei em muito tempo Como Geibel e Johnson poderiam estimular a autonomia nas novas equipes Os funcionários aceitariam trabalhar em um ambiente compartilhado Como eles mensurariam o sucesso O que eles deveriam fazer sobre os títulos Prontos para a próxima visita às equipes Geibel e Johnson olharam de sua localização dentro do escritório dinâmico que eles criaram olharam para o calendário de notas postits completo na parede e consideraram o impacto das mudanças recentes e iminentes do modelo que aplicaram na Disney Animation 15 621P04 Disney Animation trabalho em equipe Anexo 1 Walter Elias Disney em uma reunião de roteiro para Grasshopper and the Ants 1933 Da esquerda para a direita Webb Smith Ted Sears Walter Elias Disney Pinto Colvig Bill Cottrell escondido e Albert Hurter Fonte Walt Disney Company Anexo 2 Estutura Tradicional da Equipe Fonte Walt Disney Company 16 Disney Animation trabalho em equipe 621P04 Anexo 3 Nova estrutura dos grupos de trabalho Source Walt Disney Company 17 621P04 Disney Animation trabalho em equipe Anexo 4 Doutrina dos Líderes Expectativas para o papel de líder de Sistemas v130 COMPROMISSO As responsabilidades abaixo devem representar no máximo 20 do tempo do líder Gerais Responsável pelo sucesso final da equipe Responsável pelo funcionamento cotidiano da equipe Os membros primários de cada equipe devem receber orientações de seus líderes diariamente Responsável pela formação das equipes selecionando o grupo certo para cada indivíduo Responsável pela estruturação certa da área da equipe Responsável pela coordenação de horários da equipe incluindo tempo de férias e a coordenação das faltas e licenças Responsável por manter a lista de projetos tarefas e responsabilidades centrais da equipe bem como a designação das tarefas Responsável pelo lançamento e defesa de itens orçamentários dentro da organização do sistema bem como pela gestão dos gastos anuais da equipe Responsável por reunir a equipe e tomar posse de grandes questões em tempo real Esperase que seja crítico Esperase que desafie a norma Se você não gosta de uma política ou procedimento ou acha que alguma coisa possa ser feita de uma forma melhor desafiea não importa de quem seja a política Esperase que não se torne um promotor de status Esperase que tenha opinião forte sobre os tópicos de sua área e seja capaz de expressar e defender suas opiniões em fóruns de grupo Esperase que compartilhe informações de forma aberta e transparente Percepções Membros de equipe os líderes devem saber todos os dias no que cada membro primário está focado Principais problemas os líderes devem ter um entendimento complete dos principais problemas enfrentados por sua equipe diariamente Grandes projetos os líderes devem ter um entendimento completo do progresso de seus principais projetos diariamente Habilidades Técnicas Esperase que seja um especialista nas disciplinas pertencentes à equipe Esperase que se mantenha no topo das tendências do setor na sua área Responsável pelos desenvolvimentos de roteiros técnicos de curto e longo prazo para sua área Tomar a decisão técnica final caso a equipe não chegue a um consenso Engaje e conduza debates técnicos DivulgaçãoComunicação externa Assegurar que os clientes e as principais partes interessadas sejam mantidos informados sobre todos os projetos e direção da equipe especialmente durante grandes mudanças na direção técnica Divulgar as filosofias da equipe e a direção técnica estratégica para os principais parceiros do estúdio Conectarse com tecnólogos de outros países e de fora da Disney para compartilhar inovações técnica e problemas complexos Trabalhar com a equipe administrativa para negociar a obtenção dos recursos necessários para o 18 Disney Animation trabalho em equipe 621P04 sucesso e para ajudar a sanar os obstáculos da equipe Reuniões das EquipesComunicação Interna Conduzir reuniões em equipe selecionar os tópicos pertinentes a serem discutidos Assegurar que todos os membros da equipe tiveram oportunidade de expressar suas opiniões sobre os assuntos importantes especialmente durante as grandes decisões estratégicas Assegurar que as reuniões permaneçam focadas em ajudar uns aos outros a resolver problemas técnicos atuais ou futuros assim como nos próximos projetos Assegurar que as reuniões não se tornem um fórum para atualizações de status genéricas Manter o planejamento dos principais marcos durante os próximos 12 meses Priorizar projetostarefas e comunicar aos clientes quando os projetos estiverem parados deveido à falta de recursos Melhores Práticas Engenheiros assegurar que as práticas básicas de engenharia estejam sendo seguidas Encontrar a causa principal usando métodos científicos etc Making the call to leave the studio in a broken state for the sake of problem solving to find the root cause of an issue Gerenciamento de projetos assegurar que as filosofias centrais de gerenciamento de projetos estejam sendo cumpridas Reunir requisites falar com os usuários construer matrizes de opções evangelizar e debates construir marcos executar planos Questionamentos que os Líderes deveriam estar fazendo a si mesmos e se avaliando constantemente Para cada serviço ou produto o Estamos apoiando bem o produto o Falamos inteligentemente sobre ele o Temos um bom roteiro de curto e longo prazo o Estamos acompanhando ou liderando o setor o Temos uma boa cobertura para o serviço Para projetos atuais ou grandes tarefas o Existe um proprietário o Estamos progredindo o Temos uma boa estratégia o A equipe possui um bom equilíbrio entre falar sobre ideias futuras criar novas soluções e manter tarefas de suportemanutenção O que não é diretamente responsabilidade do Líder embora seja bemvindo a participar caso deseje o Questões de pessoal o Revisões anuais finais podem fornecer informações para o gerente o PromoçõesTítulos podem fornecer informações para o gerente o Apresentações formais de orçamento o Gestão de carreira o Briefings executivos o Estruturas organizativas Fonte Walt Disney Company 19 621P04 Disney Animation trabalho em equipe Anexo 5 Reunião no Departamento de Sistemas 2013 Fonte Walt Disney Company Anexo 6 Departamento de Sistemas 2013 Fonte Walt Disney Company 20 Disney Animation trabalho em equipe 621P04 Notas Finais 1 Howard Beckerman Animation The Whole Story New York Allworth Press 2003 p 16 2 Carnegie Mellon University Animation Carnegie Mellon University Website httpwwwcscmuedujkh462s0719keyframingpdf accessed December 2013 3 Animation World Network Producing Animation The 3G CGI Production Process Animation World Network Website httpwwwawncomanimationworldproducinganimation3dcgiproductionprocess accessed December 2013 21