Estratégias de Atendimento e Logística Enxuta

Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Leonardo Aragão Guimarães 1ª Edição Copyright 2019 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Sumário Estratégias de Atendimento Para início de conversa 04 Objetivo 05 1 Ciclo do Pedido nas Relações entre Cliente e Fornecedor 06 11 O Gerenciamento de Pedidos como Vantagem Competitiva 07 12 Tempo de Ciclo do Pedido 09 13 OMS e VMI como Tecnologias Dentro do Ciclo de Pedido 12 14 Estratégia de Atendimento do Fornecedor 13 2 Métodos de Processamento de Pedidos Adequados ao Perfil do Negócio 14 21 Tipos de Processamento de Pedidos 15 3 Logística de Resposta Rápida e Logística Enxuta 16 31 Logística Enxuta 18 32 O Valor para a Logística Enxuta 21 33 A Cadeia de Valor para a Logística Enxuta 22 34 O Fluxo de Valor na Logística Enxuta 23 35 A Produção Puxada na Logística Enxuta 24 Referências 26 4 Operações Logísticas Para início de conversa A maioria das empresas tem a gestão de clientes sob a responsabilidade do departamento de atendimento ao cliente No entanto isso não é algo estável já que a equipe responsável tem uma eficácia limitada em virtude da falta de informação processos políticas e pessoas envolvidas na interação com os clientes Não estar em contato direto e sincronizado com a autenticidade das informações pode significar oportunidades tempo confiança e custos desperdiçados Por outro lado estar em contato com esta realidade pode evitar perdas na rentabilidade da sua empresa Sendo assim as empresas que geram a estratégia de serviço ao cliente de acordo com esta autenticidade serão aquelas que provavelmente poderão obter maior sucesso Logo estas empresas tendem a se destacar das demais e ganham fundamentos para obter o crescimento da renda correspondente melhorar a lucratividade e consequentemente aumentar sua rentabilidade 5 Operações Logísticas Objetivo Construir estratégias de operação logística por meio das características da Cadeia de Suprimentos 6 Operações Logísticas 1 Ciclo do Pedido nas Relações entre Cliente e Fornecedor Para Bowersox e Closs 2014 a logística é definida como o processo de gerir estrategicamente a aquisição movimentação e estocagem de materiais parte de produtos acabados com os correspondentes fluxos de informações por meio da organização e dos seus canais de marketing para satisfazer as ordens da forma mais efetiva em custos Para tornar um processo integrado é essencial a sincronização operacional com os clientes e com os fornecedores de matériaprima e serviços para unir as operações internas e externas Embora muitos aspectos da informação sejam essenciais para as operações logísticas o processamento de pedidos é de extrema importância Para Bowersox e Closs 2014 a falta de compreensão dessa importância resultou da falta de entendimento de como a distorção e as falhas operacionais no processamento de pedidos impactam as operações logísticas O benefício do rápido fluxo de informações está diretamente relacionado ao equilíbrio do trabalho Previsão e comunicação das solicitações dos clientes são duas áreas de trabalho logístico impulsionadas pela informação A nova compreensão resultou em mudanças significativas no fluxo e na administração de pedidos conceitos mais avançados de relacionamento com os clientes Logo saber responder a pergunta Estamos entregando o produto certo ao cliente certo no momento certo é fundamental no relacionamento e na lucratividade da organização Para Bowersox e Closs 2014 as características dos pedidos mudam de acordo com o tipo de produto ou serviço tais como 1 Níveis de especificações 2 Tempos de negociação e entrega 3 Valores envolvidos 4 Contratos de implementação ao suporte 7 Operações Logísticas Essas são algumas características e o ciclo de um pedido tem muitas ocasiões que podem resultar em erros e insatisfação dos clientes Portanto estudar o ciclo a partir de problemas como oportunidades de melhoria é um processo que está sendo aderido por empresas que visam o relacionamento com o cliente como um diferencial para vantagem competitiva A maneira como o processo de gestão de pedidos é conduzido pode definir o valor da empresa para o cliente muitas vezes mais que o próprio produto vendido Os pedidos são produtos intermediários das interações entre clientes e fornecedores Clientes exigem cada vez mais um nível de serviço elevado visando garantias à entrega dos produtos na data e quantidade requeridas dentro dos padrões e das especificações isentos de problemas e com um nível de serviço adequado BOWERSOX CLOSS 2014 Embora o processo de gestão de pedidos não tenha uma estrutura metódica e correta pelo motivo de que varia de segmento para segmento seus elementos podem ser divididos conforme o fluxo visualizado na Figura 1 Figura 1 Fluxo característico do processo de administração de pedidos Fonte Bowersox Closs 2014 11 O Gerenciamento de Pedidos como Vantagem Competitiva O conceito de pedido perfeito é uma preocupação constante visto que conceitos de medidas de desempenho surgiram com o intuito de medir o desempenho em relação aos desejos dos clientes Clientes Visitar clientes Coletar pedidos Receber e validar pedidos Analisar crédito do cliente Reservar produto Distribuição Fornecer dados de produtos e serviços 8 Operações Logísticas Segundo Bowersox e Closs 2014 uma pesquisa realizada pela organização norteamericana American Productivity and Quality Center APQC identificou três importantes práticas de negócios na área da administração de pedidos Rompimento das barreiras funcionais e organizacionais Objetivo de entregar o pedido perfeito Melhoria no processo de gestão de pedidos para ganhar competitividade Para os autores os fatores que impedem a realização de um pedido perfeito são Produto indisponível para a entrega na data assumida Desempenho de entrega não satisfatória Ciclo de entrega afetado por restrições de trânsito ou desempenho do transportador Faturas inconsistentes com preços promoções e descontos preestabelecidos Quando os clientes fazem negócios com um fornecedor eles têm diversas expectativas e muitas delas giram em torno da plataforma de serviço logístico básico do fornecedor portanto tais clientes têm expectativas acerca da disponibilidade do desempenho operacional e da confiabilidade do serviço Geralmente eles têm programas internos regulares para monitorar o desempenho do fornecedor em relação a cada uma dessas dimensões do desempenho logístico Embora suas expectativas estejam sendo atendidas clientes satisfeitos podem preferir fazer negócios com os concorrentes esperando que o concorrente apresente um desempenho melhor ou equivalente ao fornecedor anterior A Figura 2 registra o pensamento de Bowersox e Closs 2014 sobre o tema 9 Operações Logísticas Desempenho Expectativa Baixo Médio Alto Alto Muito satisfeito Muito satisfeito Satisfeito Médio Muito satisfeito Satisfeito Insatisfeito Baixo Satisfeito Insatisfeito Insatisfeito Figura 2 Satisfação não quer dizer felicidade Fonte Bowersox Closs 2014 Ainda segundo Bowersox e Closs 2014 existe a satisfação quando os clientes obtêm o que esperam se contentando com menos do que realmente desejam ou precisam Esse resultado é conhecido como sacrifício do cliente 12 Tempo de Ciclo do Pedido Para Vieira 2009 o tempo do ciclo do pedido se refere ao intervalo de tempo entre o instante que o cliente define a necessidade de um produto efetuando o pedido até o seu atendimento ou seja é o tempo decorrido entre a preparação do pedido até o momento do seu atendimento efetivo com o recebimento deste produto Contudo de nada adianta o fornecedor ter o produto sempre disponível e extremamente confiável com entregas consistentes se ele for ineficiente em relação às atividades do ciclo de pedidos 10 Operações Logísticas É importante destacar que tempos de ciclos de pedido muito grandes também têm reflexos importantes nos níveis dos estoques e consequentemente nos custos Segundo Vieira 2009 em virtude da atual evolução tecnológica no campo dos transportes e das comunicações há várias possibilidades deste tempo ser bastante reduzido Para isso são necessárias também outras medidas logísticas internas da empresa tais como Disponibilidade de produto Consistência do prazo de entrega Tempo de ciclo de pedido Frequência de entrega Apoio na entrega física Flexibilidade do sistema de distribuição Sistema de informação de apoio Suporte técnico Para Fleury 2003 existem três problemas comuns na gestão do ciclo do pedido Percepções opostas entre clientes e fornecedores sobre o verdadeiro desempenho do ciclo do pedido Ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do ciclo Flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo Ainda segundo o autor um tipo de problema normalmente presente nos processos de gestão do ciclo do pedido está relacionado à variabilidade dos processos que resulta em variabilidade dos tempos de ciclo Quanto menor a padronização de processos e menos sofisticados os sistemas de controle maiores as variações dos tempos de ciclo 11 Operações Logísticas A Figura 3 exemplifica os impactos de pequenas variações nos tempos dos diversos processos no tempo total do ciclo do pedido Figura 3 Variabilidade no tempo de ciclo Fonte Fleury 2003 Na Figura 3 o ciclo do pedido é repartido em 6 etapas como preparação e transmissão recebimento e entrada processamento separação eou produção expedição e transporte e recebimento pelo cliente Segundo Fleury 2003 cada uma das 6 etapas possui um tempo mínimo um tempo máximo e um tempo médio de duração O tempo total do ciclo resulta do somatório dos tempos de cada uma destas etapas o que significa que o tempo médio total do ciclo do pedido é de 13 dias mas com uma variação que vai de 45 a 21 dias Tal variabilidade gera um sério problema para clientes e fornecedores ou seja qual tempo de ciclo considerar em relação ao estabelecimento da data de entrega Se trabalharmos pela média uma parte substancial dos pedidos cerca de 50 será entregue com atraso Por outro lado se for considerado o tempo máximo de ciclo 21 dias as entregas serão realizadas em prazos bem 2 1 a 3 dias 1 Preparação e transmissão do pedido 1 05 a 15 dias 2 Recepção e entrada do pedido 3 Processamento do pedido 1 05 a 15 dias 1 05 a 15 dias 3 1 a 5 dias 6 Recebimento pelo cliente 1 a 9 dias 5 4 SeparaçãoProdução 5 Expedição e Transporte 1 Total 21 45 12 Operações Logísticas inferiores aos prometidos o que pode gerar problemas de recebimento por parte dos clientes A melhor alternativa para atacar este problema é certamente buscar reduzir a variabilidade das etapas por meio da identificação de suas principais causas e do estabelecimento de sistemas eficazes de planejamento e monitoramento dos processos Para Fleury 2003 as principais causas de variabilidade do ciclo do pedido são oriundas de processos informacionais eou físicos Processos Informacionais Atrasos na transmissão do pedido Demora na aprovação de crédito Demora na negociação de descontos Prioridade no atendimento Processos Físicos Problemas de disponibilidade de estoque Espera para consolidação de carga Atrasos diversos no transporte Dificuldades de entrega nos clientes Quadro 1 Causas de variabilidade do ciclo do pedido Fonte Elaborado pelo autor 13 OMS e VMI como Tecnologias Dentro do Ciclo de Pedido Order Management Systems OMS ou sistema de gerenciamento de pedidos é o software mais comum dentro o mercado Ele serve para integrar e controlar todo ciclo de pedido e deve ser o ponto de partida da inserção da tecnologia no mercado O projeto de um OMS deve abranger desde a emissão de pedidos até o seu fechamento Vendor Managed Inventory VMI ou gerenciamento de estoque pelo fornecedor consiste em um sistema que monitora o nível de estoque do cliente e gera pedidos de reposição automática baseado em regras colaborativas Então o pedido é processado até sua entrega e pagamento 13 Operações Logísticas Para Assis 2015 a implantação dessas tecnologias permite a automação do processamento do pedido ou seja a eliminação de tarefas manuais Isso fica evidenciado ao constatar que a automação diminui a duração e a variância do tempo de processamento além de minimizar o risco de erros e retrabalhos dentro do ciclo de pedido Vale destacar que a implementação da tecnologia é benéfica a todo tipo de processo dentro de uma cadeia de suprimentos Pedidos de transferência de estoque e de logística reversa também podem ter seus custos amenizados Todos os tipos de pedidos têm seu respectivo ciclo de pedido e podem melhorar seus processos e gestão construindo modelos colaborativos entre fornecedores e clientes então o compartilhamento de processos e sistemas se torna essencial para capturar uma sintonia operacional 14 Estratégia de Atendimento do Fornecedor Segundo Assis 2015 duas estratégias são convenientes atendimento do estoque ou atendimento sob encomenda No caso de atendimento do estoque a verificação de disponibilidade consiste em confrontar a quantidade pedida contra a disponibilidade de estoque No caso de atendimento sob encomenda a verificação de disponibilidade deve levar em consideração a fila de pedidos programados e outras restrições de capacidade o tempo de produção passa a fazer parte do tempo do ciclo de pedido neste modelo de atendimento Figura 4 Elementos de um sistema logístico Fonte Dreamstime 14 Operações Logísticas 2 Métodos de Processamento de Pedidos Adequados ao Perfil do Negócio Segundo Ballou 2006 o processamento de pedidos envolve todos os aspectos de administração das solicitações de pedidos de clientes desde o recebimento inicial do pedido a entrega o faturamento até a cobrança As habilidades logísticas de uma empresa são tão boas quanto sua competência no processamento de pedidos O processamento de pedidos é uma etapa importante e representa atividades dentro do ciclo do pedido como a preparação a transmissão o recebimento e expedição do pedido e o relatório da situação Esses processos necessitam de um tempo específico para serem completados e dependendo do pedido esse tempo pode ser maior ou não visto que o processamento de pedidos pode ser realizado de diferentes maneiras No exemplo a seguir extraído de Ballou 2006 será abordado um pedido industrial Uma parte destas atividades pode ser automatizada no entanto a maioria é feita manualmente Um fabricante XY produz mangueiras válvulas e conectores para uso industrial de acordo com as especificações do cliente Além disso ele processa 50 pedidos por dia tem um tempo de ciclo total entre 15 e 25 dias e um tempo de ciclo de processamento entre 4 e 8 dias O seu sistema de processamento de pedidos foi projetado da seguinte forma 1 Os pedidos do cliente são remetidos via postal ou eletrônica para a sede da empresa pelo vendedor ou diretamente pelo cliente Os pedidos não são feitos pela internet porque os clientes têm receio de que os detalhes de encomenda sejam vistos pela concorrência Em alguns casos poucos é usado o sistema EDI Eletronic Data Interchange ou troca eletrônica de dados 2 Quando a sede recebe um pedido este é transcrito resumidamente por um funcionário para um formulário Os pedidos são encaminhados diariamente para o gerente de vendas Comentário 15 Operações Logísticas 3 O gerente de vendas analisa os pedidos e redige instruções para os pedidos dos clientes com necessidades diferenciadas 4 Os pedidos são enviados para os funcionários encarregados de preparar as encomendas que as transcrevem para os formulários da empresa 5 Os pedidos são enviados para o departamento de contabilidade onde os créditos são analisados passando em seguida para o departamento de vendas a fim de conferir os preços 6 O departamento de dados codifica as informações dos pedidos no computador para serem transmitidas à fábrica que faz uma verificação geral do pedido 7 O representante do serviço ao cliente confere o pedido transmitindoo à fábrica adequada Uma notificação é enviada ao cliente por email confirmando o recebimento do pedido 21 Tipos de Processamento de Pedidos Segundo a análise de Ballou 2006 os processamentos de pedidos são assim caracterizados i industriais ii varejo iii cliente iv via canal web Pedidos Industriais São os pedidos feitos pela indústria com quantidades elevadas pois lidam com insumos diversos para a manutenção da sua operação diária O sistema de processamento manual é aquele que tem um alto componente de atividades humanas por meio do sistema Como alguns estágios do processamento de pedidos podem ser automatizados a atividade manual representará a maior proporção em um processamento de pedido industrial Pedidos de Varejo Necessita de um nível maior de automação em relação à indústria por ter uma variedade de produtos à disposição fornecida pelas distribuidoras compondo uma carteira maior no mercado As transações eletrônicas tendem a ser mínimas por terem estoques que aumentam o tempo de resposta quanto à reposição e o abastecimento 16 Operações Logísticas Pedido do Cliente São sistemas projetados para interagir diretamente com o consumidor final que exigem elevado nível de serviço ao cliente Por conta de clientes que exigem resposta rápida e dinamismo o atendimento rápido do pedido é primordial para as empresas que lidam diretamente com o consumidor final Pedidos via Canal da Web Se caracteriza por ter todo o seu atendimento feito por meio da internet e não somente uma parte dele Todos os integrantes da cadeia de suprimentos comprador fornecedor transportador etc trabalham em conjunto compartilhando informações diretas e em tempo real o que faz com que os pedidos sejam realizados de forma instantânea e todos os problemas com relação ao atendimento sejam solucionados com rapidez e precisão Quadro 2 Características do processamento de pedido FonteElaborado pelo autor 3 Logística de Resposta Rápida e Logística Enxuta Segundo Camelo et al 2010 a logística de resposta rápida é uma estratégia adotada pelas organizações para buscar níveis de serviços mais elevados por parte de seus fornecedores Ou seja todo nível de estoque é controlado com poderosas ferramentas para obter os maiores números de vendas e margem de lucro A Resposta Rápida RR é um caso clássico de substituição de estoque por informação Grandes vantagens podem ser obtidas para todas as partes da cadeia de suprimentos se o conceito de RR for adotado ao longo de toda ela A ideia básica por trás da Resposta Rápida é que a fim de colher as vantagens da competição baseadas no tempo é necessário desenvolver sistemas responsivos e velozes Ele se torna um genérico para sistemas de informação e sistemas logísticos A combinação deles forma o jargão o produto certo no lugar certo no momento certo Segundo Camelo et al 2010 o desenvolvimento da tecnologia da informação possibilitou a RR avançar cada vez mais com ferramentas cada vez mais tecnológicas como código de barras sistemas de ponto de vendas 17 Operações Logísticas eletrônico com scanners a laser e também o surgimento do intercâmbio de dados por internet Outro ponto positivo é que ao acelerar o tempo de processamento no sistema os lead times acumulados são reduzidos Isso poderá resultar então em estoques menores e portanto em mais reduções nos tempos de resposta Soluções com base no tempo exigem que sejam cuidadosamente analisadas as cadeias logísticas de resposta rápida tendo em vista três fatores essenciais No primeiro podemos classificar como sistema puxado de estoques Neste caso percebese que as empresas só irão efetuar suas compras de matériasprimas e produtos semiacabados de acordo com a demanda do produto acabado que será comercializado posteriormente Esse processo gera um autoajuste na integração do processo de suprimento com o processo produtivo visando o conceito de gerenciamento de estoque enxuto minimização de custos e eficiência nos processos de produção No segundo podemos classificar a compreensão do tempo A grande preocupação é administrar o lead time tempo de espera das empresas que efetuam o pedido de matéria prima ou insumo para transformação até o seu recebimento no setor de estoques Esse fator proporciona um gerenciamento do tempo e dos movimentos que serão executados interna e externamente em relação à questão do ressuprimento de insumos e matérias primas para transformação No terceiro podemos identificar a questão da velocidade sob duas perspectivas A primeira é a perspectiva do cliente que tem que esperar entre solicitar um produto e recebêlo Da mesma forma precisamos analisar a perspectiva da empresa que está relacionada com o período total de tempo que o cliente tem que esperar entre solicitar materiais recebêlos fabricar e entregar o produto acabado para armazenagem Segundo Camelo et al 2010 a agilidade dos processos e a rapidez no fluxo bidirecional de informações são os principais mandatos da logística contemporânea seu objetivo principal é executar as atividades essenciais mais rapidamente em maior precisão Quando falamos em rapidez e agilidade podemos dizer que nos dias atuais a filosofia Just In Time no tempo certo vem sendo utilizada de maneira constante pelas empresas esse fator contribui imensamente para o sucesso e fortalecimento empresarial proporcionando a racionalidade dos processos e a eliminação do desperdício Importante 18 Operações Logísticas Segundo Gaither e Frazier 2006 Just in Time é uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminação planejada de todo o desperdício e na melhoria contínua da produtividade envolvendo a execução bemsucedida de todas as atividades de manufatura necessárias para produzir um produto final Os elementos principais do Just in Time são a manutenção somente dos estoques necessários quando preciso além de melhorar a qualidade até atingir o nível zero de defeitos e realizar tudo isso a um custo mínimo Desta forma podemos dizer que o principal mandato desta filosofia é executar os processos na hora certa na quantidade certa e no tempo certo visando sempre a obtenção do produto certo no local certo atendendo sempre as necessidades dos clientes e superando assim suas expectativas 31 Logística Enxuta Segundo Camelo et al 2010 Logística Enxuta Lean Logistics é a aplicação dos princípios do Sistema Toyota de Produção STP no desenvolvimento e melhoria dos processos e operações de uma cadeia de suprimentos A filosofia lean tem trazido resultados extraordinários para as empresas que a praticam Estes resultados vão além do que somente criar valor e reduzir custos implicam aumento da capacidade de oferecer um produto ou serviço dentro da exigência requerida pelo cliente garantem também melhorias de qualidade lead times mais curtos segurança flexibilidade confiabilidade rentabilidade dentre outros tantos benefícios Segundo Romero 2016 o Lean Institute Brasil diz que a busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes em que todos os membros da cadeia montadores fabricantes de diversos níveis distribuidores e revendedores tenham conhecimento profundo do processo como um todo podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor Glossário 19 Operações Logísticas Figura 5 Filosofia Lean Fonte Dreamstime Segundo Cabral e Andrade 1998 sempre será possível especificar melhor o valor eliminar desperdícios ao longo do fluxo suprimir obstáculos que interrompam o fluxo do produto e fazer com que o cliente puxe mais a produção Para Camelo et al 2010 após a Segunda Guerra Mundial com a derrota das Potências do Eixo grupo de países do qual o Japão fazia parte e principalmente após os ataques nucleares de Hiroshima e Nagasaki o cenário do país japonês era de destruição O Japão na década de 1950 deu início a seu processo de reestruturação Na tentativa de reerguer suas indústrias que tinham uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos o que naturalmente impedia a adoção do modelo de produção em massa os japoneses começaram a estudar os métodos americanos de produção com particular atenção às práticas da administração científica e de controle da qualidade e adaptálos à realidade de seu país Na Toyota Motor Company Toyoda Sakichi Toyoda Kiichiro Taichii Ohno e Shigeo Shingo começaram a incorporar os conceitos de Ford e outras técnicas em uma nova abordagem de produção denominada de Sistema Toyota de Produção 20 Operações Logísticas A Figura 6 apresenta uma evolução dos sistemas de produção e os acontecimentos que os antecederam Figura 6 Evolução dos sistemas de produção Fonte Camelo et al 2010 Em 1996 quando as técnicas e ferramentas enxutas já eram amplamente difundidas e dominadas James P Womack e Daniel T Jones publicaram uma nova obra intitulada A mentalidade enxuta nas empresas em que apresentaram um conjunto de cinco princípios a respeito do Sistema Toyota de Produção De acordo com Womack e Jones 2004 os princípios enxutos são 1 Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a ótica do cliente 2 Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os desperdícios 3 Fazer o valor fluir pela cadeia de modo que o cliente possa puxar a produção 4 Gerenciamento rumo à perfeição Com esses princípios em mente os executivos e gestores estarão aptos a fazer com que as organizações provenham o valor desejado pelos clientes de modo eficiente sem perdas de tempo ou esforço edificando assim uma empresa mais competitiva e lucrativa Ainda segundo Womack e Jones 2004 se bem aplicada essa metodologia contribuirá com o objetivo da logística que é aumentar os níveis de serviços e diminuir os custos totais Além de caracterizarse como Produção artesanal Revolução Industrial Produção em massa 2ª Guerra Mundial Produção enxuta 21 Operações Logísticas uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes em qualquer segmento de atuação a sua aplicação impacta diretamente na confiabilidade flexibilidade estabilidade e capacidade de reação do sistema logístico Os princípios enxutos sob a perspectiva da logística estão descritos na Figura 7 Figura 7 Princípios enxutos sob perspectiva da logística Fonte Camelo et al 2010 32 O Valor para a Logística Enxuta Para Camelo et al 2010 o valor aqui é entendido como algo atribuído pelo cliente ao produto ou serviço É aquilo que o cliente julga estar disposto a pagar pelo produto e pelo serviço Quais as necessidades desejos e exigências do cliente O que o cliente valoriza e está disposto a pagar Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os desperdícios Fazer o valor fluir pela cadeia o mais rapidamente até o cliente Produzir aquilo que o cliente quer e repor só o que foi consumido Gerenciar rumo à perfeição atacando as causas dos problemas e garantindo a melhoria contínua Ter atitude inovadora evolucionista e criativa procurando sempre melhores soluções para produtosprocessos e serviços Conhecer o cliente Definir valor Definir a cadeia de valor Otimizar fluxos Implementar um sistema puxado Perfeição Inovar sempre ABORDAGEM ENXUTA 22 Operações Logísticas O foco deve ser em cada produto eou serviço e seu fluxo de valor em vez da organização ativos tecnologias e carreiras O valor para um cliente só é perceptível naquilo que ele adquire ou seja um produto ou um serviço Em um sistema de produção de bens o valor é agregado quando as matériasprimas são transformadas em produtos Quaisquer outras atividades de produção que não contribuem com o processo de transformação podem ser consideradas como não agregadoras de valor perdas Na logística as atividades de transporte e estocagem em geral agregam valor Para Ballou 2006 o transporte gera valor de lugar e os estoques geram valor de tempo O valor também deve ser compreendido em dois diferentes contextos o valor durante a saída de um processo e o valor durante a realização das atividades do processo O primeiro tem o objetivo de produzir saídas requeridas com eficácia sem defeito e no menor tempo possível e trata do valor agregado de um produto que é entregue ou de um serviço que é prestado a um cliente O segundo fundamentase em conhecer como os processos conjuntos de ações que transformam as entradas em saídas produtos e serviços estão impactando os clientes internos e externos em termos de preço qualidade entrega no prazo flexibilidade etc 33 A Cadeia de Valor para a Logística Enxuta A cadeia de valor aqui entendida diz respeito a todas as ações que agregam ou não valor necessárias para conduzir um produto pelos principais fluxos desenvolvimento de produto suprimento manufatura distribuição vendas marketing etc até a entrega ao cliente Para Neves 2007 a identificação e a eliminação de desperdícios representam um pontochave para a implantação da cultura na logística enxuta Com relação ao valor em uma cadeia as atividades podem ser classificadas em i atividades que agregam valor ii atividades que não agregam valor Contudo há dois tipos de atividades que não agregam valor i necessárias para a realização do processo e por isso devem ser reduzidas ii não necessárias para a realização do processo e por isso devem ser eliminadas Comentário 23 Operações Logísticas A abordagem enxuta se apresenta como solução para esse problema pelo fato de atacar os desperdícios em atividades que não agregam valor buscando reduzilos e eliminálos contribuindo assim para o aumento da participação das atividades agregadoras de valor Para isso é necessário que se entenda o que é desperdício e quais são essas perdas para a logística enxuta Desperdícios são os elementos dos processos que não agregam valor algum ao produto ou serviço e que em geral só adicionam custo e tempo a um processo A seguir são apresentados e detalhados no Quadro 3 os sete tipos de perdas que devem ser eliminados em um sistema logístico sob o enfoque da logística enxuta 7 Perdas na Logística Enxuta Descrição de cada Perda 1 Superoferta por quantidade É a quantidade que excede a necessidade do cliente e do estoque na cadeia de suprimentos Resulta em excesso de estoque 2 Superoferta por antecipação É a quantidade enviada para o cliente em antecipação ao momento do consumo 3 Perdas por esperas Quando um produto espera um recurso para ser processado 4 Perdas por defeitos São defeitos que resultam em avarias nos produtos ou equipamentos durante um processo logístico 5 Perdas por movimentação Movimentos inúteis exprocurar por ferramentas e desnecessários ex mais movimentos que o necessário para realizar uma operação 6 Perdas por processamento São falhas perdas e desperdícios ao processar os pedidos 7 Perdas P Caracterizadas pela variação artificial nas necessidades Estão ligadas aos quatro Ps previsão planejamento programação e prazo Quadro 3 Perdas na logística enxuta Fonte Bañolas 2011 Bañolas 2011 ao analisar as diferenças da visão da produção enxuta e da logística enxuta propôs a transposição da abordagem de perdas para a logística enxuta 24 Operações Logísticas 34 O Fluxo de Valor na Logística Enxuta O fluxo de valor é entendido como um conjunto de ações que agrega ou não valor e que a partir da necessidade do cliente tem como objetivo proporcionar a sua satisfação A idEia do fluxo está em minimizar as falhas e aumentar o valor para o cliente resultando em um fluxo de valor flexível mais rápido e sem falhas 35 A Produção Puxada na Logística Enxuta Puxar a produção significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite Isso tudo implica em produzir o que o próximo processo cliente demanda na quantidade desejada não mais não menos e no tempo desejado não antes ou depois Segundo Bañolas 2011 os sistemas puxados consistem de produção baseada no consumo atual pequenos lotes baixos estoques gerenciamento visual melhor comunicação Ainda segundo o autor os benefícios de implementar os sistemas puxados são Recursos são somente alocados para produtos que são demandados Nenhum estoque é formado na cadeia de valor Retorno financeiro fluxo de caixa melhora Regula o fluxo de valor de acordo com o cliente 25 Operações Logísticas Além desses são reduzidos os problemas como estoque de produtos obsoletos retrabalho ou descarte de produtos por conta da mudança de projeto campanhas de desconto de produtos encalhados etc Neste capítulo vimos os conceitos de logística relacionados às estratégias de atendimento ao cliente Inicialmente foram apresentados o fluxo do processo de administração de pedidos nas relações entre cliente e fornecedor abordando o gerenciamento de pedidos como vantagem competitiva o tempo de ciclo do pedido além das tecnologias e as estratégias que suportam essa relação Usando como exemplo um pedido industrial a segunda parte do conteúdo enfatizou os métodos de processamento de pedidos adequados ao perfil de cada negócio e posteriormente apresentou a definição dos diferentes tipos de processamento de pedidos Na terceira parte do conteúdo foram contempladas a Logística de Resposta Rápida e Logística Enxuta oriundas da filosofia Lean e vimos a evolução dos sistemas de produção e os princípios enxutos sob perspectiva da logística Em seguida foram abordadas a definição de valor para a logística enxuta a importância da cadeia de valor e do fluxo de valor além da produção puxada na logística enxuta 26 Operações Logísticas Referências ASSIS G Processamento de pedidos e serviços ao cliente Cuiabá 2015 Disponível em httpproedurnpbrbitstreamhandle123456789 15721120Processamento20Pedidos20Servico20Cliente2020 LOGISTICA2020CEPApdfsequence1isAllowedy Acesso em 14 jul 2019 BALLOU R H Gerenciamento da cadeia de suprimentoslogística empresarial 5 ed Porto Alegre 2006 BAÑOLAS R A logística enxuta em desenvolvimento 2011 Disponível em httpwwwproleancombrwpcontentuploads20111281pdf Acessoem 30 ago 2019 BOWERSOX D J CLOSS D J Gestão logística da cadeia de suprimentos McGrawHill Companies Inc 2014 CABRAL R ANDRADE R Aplicabilidade do pensamento enxuto 1998 Disponível em httppublicacoesabeproorgbr Acesso em 30 ago 2019 CAMELO G R et al Logística enxuta A abordagem lean na cadeia de suprimentos XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção São Paulo 2010 Disponível em httpwwwabeproorgbrbiblioteca enegep2010tnsto11374114977pdf Acesso em 28 ago 2019 FLEURY P O sistema de processamento de pedidos e a gestão do ciclo do pedido 2003 Disponível em httpswwwiloscombrwebosistema deprocessamentodepedidoseagestaodociclodopedido Acesso em 15 jul 2019 27 Operações Logísticas GAITHER N FRAZIER G Administração de produção e operações São Paulo Pioneira Thomson Learning 2006 NEVES M A O Logística enxuta seis Sigma Revista Mundologística Curitiba 2007 ROMERO F Gestão de megaprojetos uma abordagem Lean Rio de Janeiro Brasport 2016 VIEIRA H F Gestão de estoques e operações industriais Curitiba IESDE Brasil SA 2009 WOMACK J P JONES D T A mentalidade enxuta nas empresas 6 ed São Paulo Campus 2004