Gestão e Tomada de Decisão em Agropecuária: Funções, Planejamento Estratégico e Metas

Gestores de sucesso não podem simplesmente memorizar respostas a problemas nem po dem fazer exatamente o que seus pais faziam Alguns gestores tomam decisões por hábito O que funcionou no ano passado funcionará também neste ano e talvez no ano que vem novamente No entanto os bons gestores aprendem a estar sempre repensando suas decisões à medida que as condições econô micas tecnológicas e ambientais mudam Agricultores e pecuaristas são constantemente bombardeados por novas informações relati vas a preços clima tecnologia regulamen tações públicas e gostos dos consumidores Essas informações afetam a organização de seus negócios quais commodities produzir como produzilas quais insumos usar quanto usar de cada insumo como financiar seus ne gócios e como onde e quando comercializar seus produtos Informações novas são vitais para tomar novas decisões frequentemente fazendo com que se reconsiderem velhas es tratégias gerenciais Podem ocorrer mudanças importantes no clima tempo programas e políticas governa mentais importações e exportações aconteci mentos internacionais e muitos outros fatores que afetam a situação de oferta e demanda das commodities rurais Tendências de longo prazo devem ser reconhecidas e levadas em conta A tecnologia também é uma fonte cons tante de mudança Exemplos incluem o desen CAPÍTULO 2 Gestão e tomada de decisão Objetivos do capítulo 1 Compreender as funções da gestão 2 Apresentar as etapas do desenvolvimento de um plano de gestão estratégica para um estabelecimento agropecuário 3 Identificar algumas metas comuns dos gestores de estabelecimento agropecuá rio e mostrar como elas afetam a tomada de decisão 4 Descrever algumas características exclu sivas do ambiente de tomada de decisão da agropecuária KayLivroindb 15 KayLivroindb 15 220514 1635 220514 1635 16 Parte I Gestão volvimento de novas variedades de sementes novos métodos para controle de ervas dani nhas e insetos novos produtos para a sanida de animal e ingredientes alimentares e novos designs controles e monitores de maquiná rio Outras mudanças ocorrem nas regras de imposto de renda regulamentações ambien tais e programas de commodities rurais Todos esses fatores são fontes de informações novas que o gestor deve levar em conta ao formular estratégias e tomar decisões Alguns gestores obtêm resultados melho res do que outros mesmo quando enfrentam as mesmas condições econômicas clima e escolhas tecnológicas A Tabela 21 apre senta evidência disso a partir de um grupo de estabelecimentos agropecuários de uma associação de negócio rural Estabelecimen tos agropecuários no terço superior do grupo tinham uma média de retorno sobre gestão e um percentual médio de renda rural muitas vezes maiores que os dos estabelecimentos do terço inferior Entretanto os estabelecimentos de alto lucro tinham apenas um pouco mais de terra e mão de obra do que os de lucro bai xo Portanto a grande variação de renda rural líquida e de retorno sobre os ativos não pode ser completamente explicada pelas quantida des diferentes de recursos disponíveis A ex plicação deve estar na capacidade gerencial dos operadores dos estabelecimentos agrope cuários FUNÇÕES DA GESTÃO Gestores de estabelecimentos rurais desempe nham muitas funções Muito do seu tempo é gasto em trabalhos e tarefas de rotina Entre tanto as funções que distinguem um gestor de um mero trabalhador são as que envolvem um teor considerável de pensamento e julgamen to Elas podem ser resumidas nas categorias gerais de planejamento implementação con trole e ajuste Planejamento A mais fundamental e importante das fun ções é o planejamento que significa escolher uma linha de ação política ou procedimento Não acontece muita coisa sem um plano Para formular um plano os gestores precisam pri meiro estabelecer metas ou compreender cla ramente as metas do proprietário do negócio Segundo eles devem identificar a quantidade e a qualidade dos recursos disponíveis para a satisfação das metas Na agropecuária recur sos incluem terra água maquinário animais construções e mão de obra Terceiro os recur sos precisam ser alocados entre diversos usos concorrentes O gestor precisa identificar to das as alternativas possíveis analisálas e es colher as que mais se aproximam da consecu ção das metas do negócio Todas essas etapas exigem que o gestor tome cuidadosas decisões de longo e curto prazos Implementação Após se desenvolver um plano ele precisa ser implementado Isso inclui adquirir os recursos e materiais necessários para efetivar o plano além de inspecionar todo o processo Coorde Tabela 21 Comparação de estabelecimentos rurais produtores de cereais de médio porte no Kentucky Item Terço mais alto média Terço mais baixo média Retorno rural bruto US 1155847 US 700672 Retorno sobre gestão US 327310 US 42264 Renda líquida como da bruta 378 59 Acres cultiváveis trabalhados 1547 1414 Meses de mão de obra utilizados 428 416 Fonte Programa de Gestão Comercial Rural do Kentucky Dados do Resumo Anual de 2008 Universidade do Kentucky KayLivroindb 16 KayLivroindb 16 220514 1635 220514 1635 Capítulo 2 Gestão e tomada de decisão 17 nar definir pessoal comprar e supervisionar são etapas que se encaixam na função de im plementação Controle A função de controle inclui monitoramento de resultados registro de informações e com paração dos resultados a um padrão Ela as segura que o plano está sendo seguido e pro duzindo os resultados desejados ou em caso negativo avisa a tempo para que sejam feitos ajustes Resultados e outros dados relaciona dos tornamse uma fonte de novas informa ções para o aprimoramento de planos futuros Ajuste Se as informações reunidas durante o proces so de controle mostrarem que os resultados não estão satisfazendo os objetivos do gestor devem ser feitos ajustes Isso pode envolver aperfeiçoar a tecnologia em uso ou então exigir a troca de empreendimentos Em alguns casos dados mais detalhados de produção e custos terão que ser coletados para se identifi carem problemas específicos A Figura 21 ilustra o fluxo de ação desde o planejamento passando pela implementação e o controle até o ajuste Ela também mostra que informações obtidas a partir da função de controle podem ser usadas para revisar planos futuros Esse processo circular de constante melhoria e refinamento de decisões pode pros seguir por muitos ciclos Contudo primeiro devem ser tomadas algumas decisões básicas sobre por que exatamente o negócio existe mesmo e para onde ele está rumando GESTÃO RURAL ESTRATÉGICA A gestão do estabelecimento rural pode ser di vidida em duas categorias amplas estratégica e tática A gestão estratégica consiste em tra çar o rumo geral de longo prazo do negócio A gestão tática consiste em ações de curto prazo que mantêm o negócio se movendo no rumo escolhido até que o objetivo seja alcançado Sempre fazer certo as coisas não é sufi ciente para garantir o sucesso na agropecuária Agricultores e pecuaristas precisam também fazer as coisas certas A gestão estratégica busca descobrir quais são as coisas certas para um negócio específico em um dado momento Simplesmente fazer o que a geração anterior fazia não manterá o estabelecimento competi tivo no longo prazo A gestão estratégica é um processo con tínuo No entanto esse processo pode ser de composto em uma série de etapas lógicas 1 Definir a missão do negócio 2 Formular as metas do negócio 3 Avaliar os recursos do negócio vasculha mento interno 4 Fazer o levantamento do ambiente de ne gócios vasculhamento externo 5 Identificar e selecionar estratégias que atinjam as metas 6 Implementar e refinar as estratégias sele cionadas Definição da missão do negócio Uma declaração de missão é uma curta des crição de por que um negócio existe Para alguns estabelecimentos agropecuários a declaração de missão traz considerações es Planejamento Implementação Controle Informação nova Ajuste Figura 21 Fluxograma de gestão baseado nas quatro funções da gestão KayLivroindb 17 KayLivroindb 17 220514 1635 220514 1635 18 Parte I Gestão tritamente comerciais Para negócios de pro priedade e operação familiares a missão do estabelecimento pode ser apenas um compo nente da missão geral da família que pode refletir valores sociais religiosos e culturais assim como considerações econômicas De clarações de missão devem enfatizar os talen tos e as necessidades especiais de cada negó cio rural e seus gestores Formulação das metas do negócio Metas proporcionam um ponto de referên cia para tomar decisões e medir o progresso Para um estabelecimento rural de propriedade e operação familiares as metas do negócio podem ser um subgrupo das metas gerais da família Para estabelecimentos agropecuários maiores em que são empregados gestores contratados os proprietários podem definir as metas ao passo que o gestor se esforça para atingilas Nem todos os gestores rurais têm as mes mas metas mesmo quando seus recursos são semelhantes Isso porque as pessoas têm va lores diferentes Valores influenciam as metas que as pessoas estabelecem e as prioridades que elas lhes atribuem A Tabela 22 relaciona alguns valores típicos sustentados por agricul tores e pecuaristas O maior ou menor apego deles a cada um afetará suas metas comerciais e familiares Quando há mais de uma pessoa envolvida no estabelecimento de metas é im portante reconhecer diferenças de valores e estar disposto a meiostermos se eles forem necessários para que se chegue a um conjunto de metas mutuamente aceitável Quando as metas estiverem sendo estabe lecidas tenha em mente os seguintes quesitos importantes 1 Metas devem ser escritas Isso permite que todos os envolvidos as enxerguem e cheguem a um acordo sobre elas dando lhes um registro para reexame posterior 2 Metas devem ser específicas Ser proprie tário de 240 acres de terra rural de classe I no Condado de Washington é uma meta mais útil do que Ser proprietário de ter Uma declaração de missão Quadro 21 George e Connie Altman ordenham vacas e cultivam lavouras desde seus vinte e poucos anos Aos 25 anos eles decidiram avaliar onde sua operação rural estava e até onde eles queriam que ela fosse Eles escolheram a seguinte declaração de missão para seu negócio Nossa missão é produzir leite segu ro e nutritivo a um custo razoável a fim de manter e aprimorar a qualidade dos recursos naturais sob nosso controle e contribuir para tornar nossa comunidade um lugar satisfató rio para viver Tabela 22 Valores comuns entre agropecuaristas Você concorda ou discorda 1 Um estabelecimento rural é um bom lugar para criar uma família 2 O estabelecimento agropecuário deve ser toca do como um negócio 3 É aceitável que agropecuaristas tomem dinhei ro emprestado 4 O agropecuarista deveria ter ao menos duas se manas de férias por ano 5 É melhor ser autônomo do que trabalhar para os outras pessoas 6 É aceitável que o agropecuarista também traba lhe fora do estabelecimento rural 7 É mais agradável trabalhar sozinho do que com outras pessoas 8 Os agropecuaristas deveriam tentar conservar o solo e manter os recursos hídricos e aéreos limpos 9 Estabelecimentos rurais familiares deveriam ser passados para a próxima geração 10 Todos os membros da família deveriam se en volver na operação KayLivroindb 18 KayLivroindb 18 220514 1635 220514 1635 Capítulo 2 Gestão e tomada de decisão 19 ra Isso ajuda o gestor a verificar se uma meta foi alcançada proporcionando uma sensação de realização e uma oportuni dade para pensar em definir novas metas 3 Metas devem ser mensuráveis A meta de possuir 240 acres é mensurável e o gestor pode aferir o progresso rumo à meta todos os anos 4 Metas devem possuir um cronograma Ser proprietário de 240 acres em cinco anos é mais útil do que uma meta com uma data de conclusão em aberto ou vaga O prazo ajuda a manter o gestor focado na consecução da meta Um estabelecimento agropecuário opera do por uma unidade familiar geralmente possui mais de um conjunto de metas em razão do envolvimento íntimo e direto dos membros da família com o negócio rural Pode haver metas pessoais além das comerciais e cada pessoa da família pode ter diferentes metas Nessas situa ções é importante realizar uma reunião ou dis cussão familiar para entrar em acordo quanto às metas comerciais no mínimo Sem um acordo cada um pode ir em uma direção diferente e ne nhuma das metas comerciais será atingida Isso também se aplica a estabelecimentos agropecu ários com vários sócios ou quotistas As pessoas e os negócios que elas ge renciam são diferentes e por isso existem muitas metas possíveis Pesquisas com opera dores rurais identificaram as seguintes metas comuns em estabelecimentos rurais Sobreviver continuar trabalhando não fa lir evitar arresto Maximizar os lucros obter o melhor re torno sobre o investimento Manter ou melhorar o padrão de vida ob ter uma renda familiar desejável Possuir terra acumular bens Reduzir a dívida ficar sem dívida Evitar anos de lucro baixo manter uma renda estável Passar todo o estabelecimento à próxima geração Aumentar o tempo livre e de lazer Aumentar o tamanho do estabelecimento expandir acrescentar acres Manter ou melhorar a qualidade dos re cursos de solo água e ar Ser proprietário e gerir meu próprio ne gócio Essas metas estão enunciadas de uma ma neira geral e teriam que ser mais específicas para poder ser mais úteis para um determinado negócio Raramente existe uma única meta os operadores rurais costumam ter várias Quan do isso ocorre o gestor precisa decidir quais metas são mais importantes Algumas com binações de metas podem ser impossíveis de ser alcançadas simultaneamente o que torna o processo de priorização ainda mais importan te Outra incumbência do gestor é equilibrar os tradeoffs entre metas conflitantes Priorização de metas Qualquer uma das metas listadas pode vir em primeiro lugar para um determinado indivíduo dependendo do momento e das circunstâncias As metas podem mudar e de fato mudam com mudanças de idade situação financeira esta do civil e experiência Além disso as metas de longo prazo podem diferir das de curto prazo Geralmente assumese que a maximização do lucro é a meta principal de todos os negócios Porém os operadores rurais muitas vezes põem a sobrevivência ou permanência acima da maximização do lucro Obter lucro desem penha um papel direto ou no mínimo indire to na satisfação de muitas outras metas pos síveis incluindo a sobrevivência do negócio O lucro é necessário para pagar as despe sas de sustento e impostos da família aumen tar o patrimônio líquido diminuir a dívida e expandir a produção Entretanto diversas pos síveis metas da lista implicam minimizar ou evitar risco o que pode entrar em conflito com a maximização do lucro Os planos e estraté gias de produção de longo prazo mais lucrati vos geralmente estão entre os mais arriscados KayLivroindb 19 KayLivroindb 19 220514 1635 220514 1635 20 Parte I Gestão também Lucros altamente variáveis de ano para ano podem diminuir muito as chances de sobrevivência entrando em conflito com o de sejo de uma renda estável Por essas e outras razões a maximização do lucro nem sempre é a meta mais importante para todos os operado res rurais O lucro pode ser maximizado com o atingimento de níveis minimamente aceitáveis nas outras metas como segurança lazer e res ponsabilidade ambiental Ainda assim a ma ximização do lucro possui a vantagem de ser facilmente mensurável quantificada e compa rada entre diferentes negócios Avaliação dos recursos do negócio Os estabelecimentos agropecuários variam muito na quantidade e na qualidade dos re cursos físicos humanos e financeiros que têm disponíveis Uma avaliação justa e meticulo sa desses recursos ajudará o gestor a escolher estratégias realistas para alcançar as metas do negócio Esse processo é muitas vezes cha mado de vasculhamento interno Recursos físicos A base fundiária é pro vavelmente o recurso físico mais importante Produtividade topografia escoamento e ferti lidade são apenas algumas das qualidades que determinam o potencial de uso agrícola que uma terra apresenta O número de acres dis poníveis e sua localização também são impor tantes Em muitos Estados existem bases de dados pormenorizadas que descrevem as carac terísticas importantes de uma região específica Outros recursos físicos que devem ser avaliados incluem animais reprodutores cons truções e cercas maquinário e equipamentos instalações de irrigação e cultivos perenes es tabelecidas como pomares vinhedos e pasto Recursos humanos As habilidades dos operadores e outros empregados muitas ve zes determinam o sucesso ou o fracasso de certos empreendimentos Alguns trabalha dores têm talento com máquinas enquanto outros lidam melhor com animais Há outros ainda que são bons em comercialização ou contabilidade De mesma importância é o grau em que cada pessoa da operação gosta ou não de fazer certos serviços É uma boa ideia rea lizar uma auditoria meticulosa das habilidades e preferências pessoais antes de identificar es tratégias competitivas para um negócio rural Recursos financeiros Mesmo quando estão presentes os recursos físicos e humanos para levar a cabo determinados empreendi mentos o capital pode ser um fator limitador Recursos financeiros podem ser avaliados elaborandose um conjunto de demonstrações financeiras e explorandose a possibilidade de obter capital adicional de mutuantes ou inves tidores externos Essas ferramentas e estraté gias serão discutidas em detalhes em capítulos posteriores Uma estimativa justa e meticulosa dos pontos fortes e fracos físicos humanos e fi nanceiros do estabelecimento rural o guiarão rumo a estratégias realistas Deve ser dada atenção especial à identificação de recursos que darão ao estabelecimento agropecuário uma vantagem competitiva sobre os demais negócios Se for constatado que há recursos cruciais em escassez devem ser elaboradas estratégias para preencher essas lacunas Levantamento do ambiente comercial Analisar criticamente o ambiente comercial em que um estabelecimento rural opera é cha mado de vasculhamento externo Embora os principais tipos de rebanhos e cultivos criados em várias partes do mundo não mudem rapi damente muitas das suas características mu daram As mudanças no gosto do consumidor e a expansão dos mercados internacionais le varam alguns clientes a pagar um preço maior por carne magra ou cereais ricos em proteína por exemplo Outras tendências afetam a disponibili dade de novos recursos e as escolhas de tec nologia Mudanças nos regulamentos gover namentais podem criar novas restrições ou mesmo eliminar algumas O gestor prudente KayLivroindb 20 KayLivroindb 20 220514 1635 220514 1635 Capítulo 2 Gestão e tomada de decisão 21 deve estar ciente de todas essas mudanças no ambiente externo e reagir a elas rapidamente Se a maioria dos produtores adotar novas prá ticas produtivas que diminuam os custos uni tários a operação que não mudar logo estará em desvantagem competitiva Os preços de alguns insumos vitais como combustível e fertilizante podem subir mais rapidamente do que outros Isso pode afetar as práticas produtivas agrícolas e pecuárias uti lizadas a escolha dos produtos e os canais de comercialização usados Algumas tendências podem representar ameaças ao estabelecimento rural o que pode reduzir os lucros se não forem tomadas me didas corretivas Por exemplo o consumo de crescente de um cultivo como o de fumo pode exigir que se considerem cultivos alternativos Outras tendências como o desejo de dietas com menos gordura podem representar opor tunidades para um estabelecimento ajudando o a atingir suas metas mais rapidamente Se uma tendência representa uma opor tunidade ou uma ameaça depende às vezes da natureza e da localização específicas do estabelecimento A atenuação das barreiras ao comércio internacional pode expor agro pecuaristas à concorrência estrangeira da qual antes estavam protegidos Por outro lado um comércio mais livre pode abrir novos merca dos para produtos para os quais os produtores possuem uma vantagem comparativa Identificação e seleção de estratégias Todo mundo ligado à propriedade deve fazer brainstorming sobre possíveis planos para o futuro Associando as oportunidades mais pro missoras aos pontos fortes do estabelecimento rural em questão podese formular uma estra tégia geral de negócios com altas chances de sucesso Podem ter que ser feitas mudanças mas elas serão parte de um plano deliberado e integrado e não apenas reações irrefletidas Foram identificadas diversas estratégias gerais no Capítulo 1 produtor de volume bai xo e valor alto produtor de volume alto e mar Vasculhamentos interno e externo Quadro 22 June e Carl Washington cultivam milho fumo e feno há quase 18 anos em sua fazenda de 460 acres de terreno ondulado Eles também têm 50 vacas de cria em seus pastos nativos e criam e vendem suínos de engorda a partir de 35 porcas todo ano Com trabalho duro e orça mento cuidadoso eles conseguiram pagar sua hipoteca e a faculdade dos filhos Neste ano eles perderam sua quota de fumo e está ficando mais difícil vender os suínos de engorda por meio dos currais de venda locais Eles gostariam de vender suí nos diretamente a uma das operações de fi nalização da região mas todas elas querem um volume maior de suínos entregue em intervalos regulares Sem seus filhos por per to para ajudar June e Carl acham que não conseguem dar conta de mais serviço com os suínos Além disso eles teriam que comprar mais milho A associação dos produtores bovinos do seu condado está negociando um contrato para vender novilhos de engorda de alta qualidade para um confinamento fora do Estado reunin do novilhos de todos os seus associados Carl sempre gostou de trabalhar com gado Após comparar uma série de orçamentos completos do estabelecimento agropecuário desenvolvi dos com a ajuda do consultor da sua associa ção de negócio rural os Washington decidiram liquidar sua operação de suinocultura e adquirir 30 vacas com somente uma cria Eles também planejam ir gradualmente renovando seus pas tos subdividilos e aumentar seus acres de feno Escolhendo suas melhores novilhas para substituição eles esperam criar um rebanho de até 100 fêmeas em cinco anos Eles man terão registros de Análise Supervisionada de Desempenho SPA para medir a produção e o sucesso financeiro da sua empreitada KayLivroindb 21 KayLivroindb 21 220514 1635 220514 1635 22 Parte I Gestão gem baixa prestador de serviços especiais e operador em tempo parcial Alguns negócios podem expandir suas opções formando alian ças estratégicas com outros estabelecimentos agropecuários que possuem habilidades com plementares como um produtor de suínos de corte e um finalizador customizado de suínos Também podem ser formadas alianças com processadores e atacadistas Alguns negócios têm mais estratégias possíveis para alcançar suas metas do que ou tros Nas regiões áridas do Oeste dos Estados Unidos por exemplo os recursos fundiários são tais que a única alternativa talvez seja usá los como pasto para produção pecuária No entanto mesmo nessa situação o gestor ainda precisa decidir se vai usar o pasto para pro dução de vacasterneiros pasto de novilhos castrados para engorda no verão ou produção de ovelhas e cabras Outras regiões possuem terra propícia para produção tanto de cultivos quanto de animais havendo então mais alter nativas À medida que aumenta o número de alternativas para os recursos limitados do esta belecimento agropecuário também aumenta a complexidade das decisões do gestor Implementação e refinamento das estratégias escolhidas Mesmo a melhor das estratégias não acon tece sozinha O gestor precisa formular eta pas de ação colocálas em um cronograma e executálas assim que possível Em alguns casos um plano de negócio formal é desen volvido e apresentado a potenciais mutuantes ou sócios Alguns elementos comuns presen tes em planos de negócio de estabelecimen tos agropecuários são esboçados no Quadro 23 Devem ser fixados objetivos concretos Criação de um plano de negócio Quadro 23 Após haver executado o processo de plane jamento estratégico talvez você queira orga nizar suas conclusões em um plano de negó cio Um plano de negócio bem escrito pode ser útil para justificar um pedido de emprés timo a fim de obter o capital necessário para cumprir seu plano para convencer possíveis sócios e proprietários de que o seu estabele cimento rural tem viabilidade de sucesso no longo prazo e para guiar suas próprias deci sões no futuro Um plano de negócio agropecuário pode incluir os seguintes elementos Resumo executivo um breve panorama da situação atual e das suas aspirações para o futuro Declaração de missão por que o negó cio existirá Descrição do negócio localização prin cipais empreendimentos história estrutu ra jurídica Produtos e serviços o que o negócio irá produzir e vender Recursos disponíveis terra própria e arrendada linha de máquinas constru ções úteis animais reprodutores Mercados potenciais onde os produtos podem ser vendidos base de clientes para produtos especializados ou serviços Pessoal quem estará envolvido na ope ração experiência habilidades especiais e treinamento disponibilidade Demonstrações financeiras demons trações de patrimônio líquido e lucro líqui do projeções de fluxo de caixa fontes de capital Estratégias de gestão de risco como o risco será limitado a um nível compatível com os recursos financeiros Cartas de referência vinda de pessoas que conhecem a operação agropecuária e os gestores Recursos online para desenvolver um pla no de negócio agropecuário podem ser encon trados junto à Purdue University e à Universi dade de Minnesota KayLivroindb 22 KayLivroindb 22 220514 1635 220514 1635 Capítulo 2 Gestão e tomada de decisão 23 e de curto prazo para que se possa medir o progresso rumo às metas de longo prazo O gestor precisa então decidir quais informa ções serão necessárias para avaliar o sucesso ou o fracasso da estratégia e como coletar e analisar os dados Acima de tudo a gestão estratégica não deve ser um processo individual limitado Ela é uma atividade contínua na qual o gestor está constantemente alerta a novas ameaças e oportunidades pronto para aproveitar novos recursos e disposto a adaptar as estratégias do estabelecimento a mudanças nos valores e metas das pessoas envolvidas Gestão tática Após ter sido desenvolvida uma estratégia ge ral para o estabelecimento rural o gestor pre cisa tomar decisões táticas sobre como imple mentála Decisões táticas incluem quando e onde comercializar os cultivos que rações dar aos animais quando trocar de maquinário e quem contratar para o galpão de ordenha Elas podem ser muito específicas como qual cam po lavrar em um certo dia ou qual operadora telefônica contratar Há muitas táticas diferentes possíveis de se executar para a mesma estratégia de negó cios Posteriormente examinaremos algumas ferramentas orçamentárias úteis para tomar decisões táticas TOMADA DE DECISÃO Sem decisões nada acontece Até mesmo deixar as coisas seguirem como estão impli ca uma decisão talvez não uma boa decisão mas mesmo assim uma decisão O processo de tomada de decisão pode ser decomposto em diversas etapas lógicas e ordenadas 1 Identificar e definir o problema ou a opor tunidade 2 Identificar soluções alternativas 3 Coletar dados e informações 4 Analisar as alternativas e tomar uma deci são 5 Implementar a decisão 6 Monitorar e avaliar os resultados 7 Aceitar a responsabilidade Seguir essas etapas não tornará todas as decisões perfeitas mas porém ajudará o gestor a agir de maneira lógica e organizada quando confrontado com escolhas Identificação e definição do problema ou oportunidade Muitos são os problemas com que o gestor agropecuário se depara A maioria deles são decisões táticas como escolher qual semen te usar selecionar uma ração animal decidir como comercializar a produção ou decidir como obter acesso a terra Podemse identificar problemas compa randose resultados do negócio com os níveis que poderiam ser atingidos ou que estabele cimentos agropecuários semelhantes estão alcançando Por exemplo um estabeleci mento pode ter um rendimento de algodão de 100 libras por acre menor do que a média dos outros estabelecimentos no mesmo condado com o mesmo tipo de solo Essa diferença en tre o que é o rendimento do estabelecimen to e o que deveria ser o rendimento médio do condado ou mais identifica uma condição que merece atenção O que parece ser um pro blema muitas vezes é um sintoma de um pro blema mais profundo Os baixos rendimentos do algodão podem ser causados por fertilidade baixa ou por controle de pragas incorreto Es ses por sua vez podem ser causados por pro blemas produtivos ainda mais fundamentais O gestor deve estar constantemente alerta para identificar problemas o mais rapidamente possível A maioria dos problemas não desa parece sozinha Uma vez que uma área pro blemática é identificada ela deve ser definida com o máximo de especificidade possível Uma boa definição de problema minimiza o tempo necessário para concluir o restante das etapas da tomada de decisão KayLivroindb 23 KayLivroindb 23 220514 1635 220514 1635 24 Parte I Gestão Identificação de soluções alternativas A etapa dois é começar a listar potenciais so luções para o problema Algumas talvez sejam óbvias após se definir o problema enquanto que outras podem demandar tempo e pesqui sa Outras ainda podem tornarse aparentes durante o processo de coleta de dados e infor mações Esse é o momento de fazer brainstor ming e listar todas as ideias que vierem à men te Costume tradição ou hábito não devem restringir o número ou tipos de alternativas consideradas Aquelas mais exequíveis podem ser destacadas mais tarde Coleta de dados e informações A próxima etapa é reunir dados informações e fatos sobre as alternativas Podem ser obti dos dados de muitas fontes incluindo serviços de extensão universitária boletins e informa tivos de estações de experimentação agrícola serviços eletrônicos de dados representantes de insumos agropecuários vendedores de in sumos agropecuários rádio e televisão redes de computador revistas e circulares agrope cuárias e vizinhos A fonte mais útil de dados e informação talvez seja um conjunto preciso e completo dos registros passados do próprio estabelecimento agropecuário do gestor No vas tecnologias de coleta e análise de dados facilitaram muito a disponibilização de in formações atualizadas e completas Qualquer que seja a fonte a precisão a utilidade e o custo das informações obtidas devem ser cui dadosamente considerados A tomada de decisão geralmente exige informações sobre acontecimentos futuros pois planos de produção agropecuária pre cisam ser elaborados muito antes de os pro dutos finais estarem prontos para o mercado O tomador de decisão pode ter que formular algumas estimativas ou expectativas sobre os preços e rendimentos futuros Observações passadas dão um bom ponto de partida mas seguidamente precisam ser ajustadas às con dições atuais e projetadas Depois estudare mos técnicas de gestão de risco que gestores agropecuários utilizam para atenuar os efeitos de predições de condições futuras que se re velam erradas Coletar dados e fatos e transformálos em informações úteis pode ser uma tarefa sem fim O gestor pode nunca ficar satisfeito com a precisão e a confiabilidade dos dados e com as informações resultantes Entretanto essa etapa precisa terminar em algum momento Coletar dados tem um custo em termos de tempo e dinheiro Tempo demais gasto na co leta e na análise de dados pode resultar em um custo maior do que o que pode ser justificado pelo benefício extra recebido Bom julgamen to e experiência prática podem ter que entrar no lugar de informações indisponíveis ou dis poníveis somente a um custo maior do que o retorno adicional provindo de seu uso Análise das alternativas e tomada de decisão Cada alternativa deve ser analisada de manei ra lógica e organizada Os princípios e proce dimentos expostos na Parte III dão o funda mento para métodos analíticos sólidos Escolher a melhor solução para um pro blema nem sempre é fácil tampouco a melhor solução é sempre óbvia Às vezes a melhor solução é não mudar nada ou voltar redefinir o problema e percorrer novamente as etapas da tomada de decisão Essas são ações legí timas mas não devem ser usadas para evitar tomar uma decisão quando há uma alternativa promissora à mão Após analisar cuidadosamente cada al ternativa normalmente selecionase aquela que melhor preenche as metas estabelecidas Alguns gestores criam uma lista de resultados desejados e atribuem uma pontuação a cada estratégia alternativa dependendo de quão bem ela satisfaz cada meta As pontuações de todas as alternativas podem depois ser soma das e usadas para classificálas Ocasionalmente nenhuma das alter nativas parece ser definitivamente melhor KayLivroindb 24 KayLivroindb 24 220514 1635 220514 1635 Capítulo 2 Gestão e tomada de decisão 25 que as outras Se a maximização do lucro for a meta primordial a alternativa que re sultar no maior lucro ou no maior aumento de lucro será escolhida Todavia a seleção muitas vezes é complicada pela incerteza quanto ao futuro especialmente quanto aos preços futuros Se diversas alternativas pos suírem praticamente o mesmo potencial de lucro o gestor terá que avaliar a probabili dade que cada uma tem de atingir o resulta do esperado e os problemas potenciais que podem surgir se isso não ocorrer Tomar decisões nunca é fácil mas é o que as pessoas precisam fazer quando se tornam gestores A maior parte das decisões será to mada com um nível de informação inferior ao desejado Devese escolher uma alternativa de um conjunto de ações possíveis todas elas possuindo algumas desvantagens e trazendo algum risco Porém o fato de uma decisão ser difícil não é motivo para adiála Muitas oportunidades já foram perdidas por atraso e hesitação Implementação da decisão Nada acontece e nenhuma meta é alcançada simplesmente tomandose uma decisão Essa decisão precisa ser implementada correta e rapi damente o que significa fazer alguma coisa Re cursos precisam ser adquiridos financiamento obtido um cronograma elaborado e expectati vas comunicadas a sócios e empregados Isso exige habilidades de organização Lembrese de que não implementar uma decisão tem o mesmo resultado que não tomar decisão nenhuma Monitoramento e avaliação dos resultados Os gestores precisam conhecer os resultados das suas decisões Quanto mais demorar para que os resultados de uma decisão sejam conhe cidos mais provável será que os resultados se jam diferentes do esperado Às vezes até uma decisão boa tem resultados ruins Os bons ges tores monitoram os resultados de uma decisão de olho em sua modificação ou sua mudança O processo de tomada de decisão um exemplo Quadro 24 Etapa 1 Identificar o problema As taxas de erosão do solo nas partes mais íngremes da propriedade estão acima do aceitável Etapa 2 Identificar alternativas Alguns vizinhos usam plantio em terraços ou faixas em elevações semelhantes Muitos agri cultores estão fazendo experimentos com prá ticas de aração reduzida ou nula Etapa 3 Coletar informações Estudar resultados de pesquisa com solos semelhantes comparando aração reduzida terraços e plantio em faixas Obter preços para diferentes equipamentos e para a cons trução de terraços Visitar vizinhos para saber sobre seus resultados Consultar especialis tas em extensão para saber quais seriam as práticas de produção e a fertilidade de lavou ra necessárias Etapa 4 Analisar as alternativas e escolher uma Levando em conta os custos de longo prazo e os efeitos sobre o rendimento a aração re duzida parece ser o modo mais lucrativo de baixar a erosão do solo a um nível aceitável Etapa 5 Implementar a decisão Comprar uma nova plantadeira e modificar os implementos de aração Etapa 6 Monitorar os resultados Comparar os rendimentos calcular os custos com máquinas e químicos e medir as taxas de erosão por vários anos Etapa 7 Aceitar a responsabilidade pelos re sultados Os rendimentos e a erosão estão aceitáveis mas os custos aumentaram Aperfeiçoar as aplicações de fertilizante e pesticida KayLivroindb 25 KayLivroindb 25 220514 1635 220514 1635 26 Parte I Gestão Quanto mais frequentemente uma decisão é repetida mais útil é avaliála Decidir onde comercializar cultivos ou quais linhas genéticas escolher na pecuária é algo que se faz toda hora Monitorar os preços recebidos ou os traços de desempenho permite que alternativas melhores sejam identificadas ao longo do tempo Deci sões que podem facilmente ser revertidas tam bém merecem ser avaliadas mais de perto do que aquelas que não podem ser mudadas Os gestores devem estabelecer um sistema para avaliar os resultados de qualquer decisão de modo que desvios do resultado esperado pos sam ser rapidamente identificados Isso faz parte da função de controle da gestão Demonstrações de lucros e prejuízos resumem o impacto econô mico de uma decisão registros de rendimento medem o impacto sobre a produção da lavoura e diários de eficiência de leite ou ração monito ram o desempenho dos animais Uma observa ção cuidadosa e bons registros fornecem dados novos a serem analisados Os resultados dessa análise dão novas informações para usar na mo dificação ou correção da decisão original e na tomada de novas decisões Avaliar decisões é um jeito de aprender com seus erros passados Aceitação da responsabilidade A responsabilidade pelo resultado de uma de cisão recai sobre o tomador de decisão A relu tância em arcar com a responsabilidade talvez explique por que alguns indivíduos acham tão difícil tomar decisões Às vezes até decisões boas trazem resultados ruins por causa das in certezas dos mercados e da produção Culpar o governo o tempo ou os fornecedores e pro cessadores quando uma decisão dá errado não melhorará os resultados da próxima decisão O gestor deve tentar controlar o dano e então voltar sua atenção ao futuro CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES O tempo e o empenho que o gestor dedica a tomar uma decisão não serão os mesmos em todos os casos Algumas decisões podem ser tomadas quase instantaneamente enquanto outras podem levar meses ou anos de investi gação e pensamento Algumas das características que afetam como as etapas do processo de tomada de de cisão são aplicadas a um problema específico incluem 1 Importância 2 Frequência 3 Iminência 4 Revogabilidade 5 Número de alternativas Importância Algumas decisões agropecuárias são mais im portantes do que outras A importância pode ser medida de diversas maneiras como o di nheiro envolvido na decisão ou o tamanho do ganho ou da perda potenciais Decisões que põem em risco pouco dinheiro como distri buir suínos em chiqueiros ou comprar peque nas ferramentas podem ser feitas bastante ro tineiramente Para elas é preciso usar pouco tempo coletando dados e percorrendo as eta pas do processo de tomada de decisão Por outro lado decisões envolvendo um grande montante de capital ou de lucros e pre juízos potenciais precisam ser analisadas com mais cuidado Decisões relativas à aquisição de terra instalação de um sistema de irrigação e construção de um novo edifício de confina mento total de suínos facilmente justificam mais tempo empregado na coleta de dados e na análise das alternativas Frequência Algumas decisões podem ser feitas apenas uma vez na vida como escolher a agricultura ou a pecuária como carreira ou comprar um estabelecimento rural Outras decisões são tomadas quase diariamente como programar atividades de trabalho de campo balancear rações de animais e definir agendas de repro dução Decisões frequentes são muitas vezes KayLivroindb 26 KayLivroindb 26 220514 1635 220514 1635 Capítulo 2 Gestão e tomada de decisão 27 feitas com base em alguma regra prática ou no julgamento intuitivo do operador Ainda assim pequenos erros em decisões frequentes podem se acumular levando a um problema considerável ao longo do tempo Iminência O gestor frequentemente tem que tomar uma decisão rapidamente ou até um prazo para evi tar um prejuízo potencial Preços de cereais subindo ou caindo rapidamente pedem ação rápida Outras decisões não têm prazo e há pouca ou nenhuma punição por postergar a decisão até que haja mais informações e se possa passar mais tempo analisando as alter nativas A meticulosidade com que uma de cisão é tomada depende do tempo disponível para tomála Revogabilidade Algumas decisões podem ser facilmente rever tidas ou modificadas se observações posteriores indicarem que a primeira decisão não foi a me lhor Exemplos disso são calibrar uma semea deira ou ajustar um cocho o que pode ser modi ficado mais tarde rápida e facilmente Gestores podem passar menos tempo tomando a decisão inicial nessas situações pois podem ser feitas correções rapidamente e com pouco custo Outras decisões podem não ser reversí veis ou somente podem ser modificadas a um custo alto Exemplos seriam a decisão de per furar um novo poço de irrigação ou construir um novo edifício para animais Uma vez to mada a decisão de levar esses projetos adian te e que eles estejam concluídos a escolha é usálos ou abandonálos Pode ser difícil ou impossível reaver o dinheiro investido Essas decisões irreversíveis fazem jus à dedicação de muito mais tempo do gestor Número de alternativas Algumas decisões só têm duas alternativas possíveis São do tipo sim ou não ou ou isto ou aquilo O gestor pode achar essas decisões mais fáceis e menos dispendiosas em termos de tempo do que outras que possuem muitas so luções ou linhas de ação alternativas Quando existem muitas alternativas como escolher va riedades de semente o gestor pode ser forçado a passar um tempo considerável identificando as alternativas e analisando cada uma O AMBIENTE DE TOMADA DE DECISÃO DA AGROPECUÁRIA Gerenciar um estabelecimento rural é muito diferente de gerenciar outros tipos de negó cios As funções os princípios e as técnicas básicos de gestão são os mesmos em toda par te mas um negócio agropecuário típico possui algumas características exclusivas que afetam o modo como as decisões são tomadas Processos biológicos e clima Uma característica distintiva da agropecuária é a limitação imposta às decisões do gestor pelas leis biológicas e físicas da natureza Os gestores logo descobrem que há algumas coisas que eles não podem controlar Nada pode ser feito para encurtar o período de gestação na produção pe cuária há um limite de quanta ração um suíno pode consumir por dia e as lavouras precisam de um tempo mínimo para alcançar a matura ção Até mesmo tentativas de controlar os efei tos do clima com equipamentos de irrigação e construções de confinamento podem ser frus tradas por tempestades e nevascas súbitas A imprevisibilidade do processo produti vo é exclusiva da agropecuária Nem mesmo o melhor dos gestores pode prever com certeza os efeitos da variação de precipitação tempe ratura doença ou combinações genéticas Isso introduz um elemento de risco que a maioria dos negócios extrarrurais não enfrenta Oferta fixa de terra Na maioria das indústrias uma empresa pode comprar mais matériaprima ou repli car instalações de produção quando a de KayLivroindb 27 KayLivroindb 27 220514 1635 220514 1635 28 Parte I Gestão manda por seus produtos sobe Contudo a oferta do recurso mais valioso da produção agropecuária a terra é essencialmente fixa Os gestores rurais só podem tentar aumentar a produtividade da base fundiária existente ou oferecer mais do que as outras proprieda des pela quantidade limitada de terra à ven da ou para arrendar Isso torna as decisões sobre compra venda e arrendamento de ter ra especialmente importantes Também faz com que os preços de venda e arrendamento de terra rural sejam especialmente sensíveis a modificações nos preços das commodities e de insumos agropecuários Tamanho pequeno Quase 58 dos estabelecimentos rurais dos Estados Unidos têm apenas um operador Tabela 23 e somente 15 por cento pos sui mais do que três Nenhum outro setor da economia é tão dominado por operações de pequena escala Em contraste em uma gran de companhia os acionistas são donos do ne gócio enquanto o conselho de administração estabelece metas define políticas e contrata diretores para cumprilas Geralmente é fá cil identificar três grupos distintos proprie tários gestores e mão de obra Esses grupos distintos não existem na propriedade familiar típica em que uma pessoa ou um grupo pe queno é dono do negócio faz a gestão e con tribui com a maioria ou toda a mão de obra Isso torna difícil separar a atividade gerencial do trabalho pois os mesmo indivíduos estão envolvidos Também ocasiona a constante necessidade de mão de obra para fazer o serviço relegando a gestão a um papel se cundário com decisões sendo constante mente postergadas ou ignoradas Além disso quando a residência e a vida caseira do gestor estão localizadas na propriedade as metas e atividades pessoais e profissionais ficam mais interligadas Concorrência perfeita A agropecuária de produção é muitas ve zes usada como exemplo de uma indústria de concorrência perfeita Isso significa que cada estabelecimento rural individual é ape nas um de muitos representando uma peque na porção da indústria total A maioria dos produtos agropecuários é heterogênea isto é os grãos frutas verduras ou animais de uma propriedade são praticamente idênticos aos de outra Portanto o gestor individual geral mente não pode afetar os preços pagos pelos recursos nem os preços recebidos pelos pro dutos vendidos Os preços são determinados pelos fatores de oferta e demanda nacionais e internacionais sobre os quais o gestor indi vidual possui pouco controle salvo talvez por meio de algum tipo de ação coletiva Al guns gestores tentam superar isso encontran do mercados de nicho ou localizados onde eles são os únicos fornecedores Exemplos incluem criadores de produtos silvestres ou pecuária não tradicional Tomados conjuntamente todos esses fa tores criam um ambiente único para a tomada de decisões gerenciais na agropecuária Os demais capítulos explicarão em mais porme nores os princípios e as ferramentas utilizados por gestores rurais e os tipos específicos de problemas aos quais eles os aplicam Tabela 23 Número de operadores por estabelecimento rural nos Estados Unidos Número de operadores Percentual Um operador 577 Dois operadores 357 Três operadores 51 Quatro ou mais operadores 15 Fonte Censo da Agropecuária de 2007 Ministério da Agricultura dos Estados Unidos KayLivroindb 28 KayLivroindb 28 220514 1635 220514 1635 Capítulo 2 Gestão e tomada de decisão 29 RESUMO Uma boa gestão geralmente é a diferença entre auferir lucro ou sofrer prejuízo em um negócio agropecu ário comercial Os gestores precisam fazer planos para o negócio rural implementar os planos monitorar seu sucesso e fazer ajustes onde necessário A direção geral em que o estabelecimento rural ruma é definida pelo processo do planejamento es tratégico Um plano estratégico inicia com uma declaração de visão de por que o negócio existe Metas dão a direção e o foco ao processo refletindo os valores dos gestores Após avaliar os recursos internos e o ambiente externo do negócio estratégias podem ser identificadas e escolhidas Por fim as estratégias devem ser implementadas e os resultados monitorados O plano estratégico é executado tomandose um grande número de decisões táticas de curto prazo Decisões táticas são tomadas definindose o problema reunindose informações sobre soluções alternativas e analisandose essas escolhendose e implementan dose uma alternativa e avaliandose os resultados Gestores agropecuários operam em um ambiente diferente dos gestores de outros negócios A agro pecuária depende fortemente de processos biológicos a oferta da terra rural é essencialmente fixa muitas das mesmas pessoas combinam propriedade mão de obras e gestão e os negócios costumam operar em um ambiente econômico de concorrência perfeita PERGUNTAS PARA REVISÃO E REFLEXÃO 1 Qual é a sua definição de gestão E de gestor rural 2 Gestores agropecuários precisam de habilidades diferentes das de gestores de outros negócios Em caso afirmativo quais habilidades são diferentes Quais são iguais 3 Qual é a diferença entre gestão estratégica e gestão tática 4 Você classificaria as seguintes decisões como estratégicas ou táticas a Decidir se um campo está molhado demais para lavrar b Decidir se especializase em produção de carne ou de leite c Decidir se admite um sócio no negócio d Decidir se vende cevada hoje ou espera até mais tarde 5 Por que metas são importantes Relacione alguns exemplos de metas de longo prazo para um negócio agropecuário Elas devem ser específicas e mensuráveis incluindo um cronograma 6 Quais são algumas metas comuns de estabelecimentos agropecuários familiares que podem entrar em conflito umas com as outras 7 Quais são suas metas pessoais para a semana que vem E para o ano que vem E para os próximos cinco anos 8 Quais características internas do estabelecimento rural devem ser consideradas pelo gestor ao desen volver um plano estratégico 9 Identifique diversas tendências de tecnologia ou gostos do consumidor que um gestor rural deve con siderar ao desenvolver um plano estratégico 10 Liste as etapas do processo de tomada de decisão Quais etapas fazem parte da função de planejamen to da gestão E da implementação E do controle E da avaliação 11 Quais características de uma decisão afetam quanto tempo e empenho o gestor dedica para tomála 12 Quais são algumas das características da agropecuária que tornam a gestão de um estabelecimento rural diferente da gestão de outros negócios KayLivroindb 29 KayLivroindb 29 220514 1635 220514 1635