Liderança e Gestão de Equipes: Uma Reflexão sobre Competências e Transformação

Como citar este material BORTOLIN Adriana Liderança e gestão de equipes Rio de Janeiro FGV 2022 Todos os direitos reservados Textos vídeos sons imagens gráficos e demais componentes deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade intelectual de forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte sem a devida autorização INTRODUÇÃO A disciplina Liderança e gestão de equipes é um convite para reflexão análise discussão e entendimento do fenômeno da liderança de equipes em um contexto de transformação e constantes mudanças É também uma oportunidade de preparação e de aprimoramento das competências relacionadas à liderança de equipes Liderar é uma competência cada vez mais valorizada em diversos ambientes sociais institucionais e organizacionais tanto formais quanto informais Independentemente da posição assumida gerenciar sempre se faz necessário a diferença está nas competências requeridas A forma como a liderança está posta considerando os cuidados com o ambiente e as pessoas tem impacto direto na motivação das equipes e consequentemente nos resultados que esperamos alcançar Precisamos portanto construir um ambiente que engrandeça positiva e poderosamente pessoas e equipes Com base nessa perspectiva veremos vários autores teorias modelos práticas e ferramentas que contribuem para a gestão e a liderança de equipes Além disso discutiremos a importância do autoconhecimento e do autodesenvolvimento para o aprimoramento de aspectos emocionais e subjetivos envolvidos no processo de liderança e gestão de equipes SUMÁRIO MÓDULO I LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA 7 DESAFIOS DA LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA CONSTANTE 7 Gerenciamento e liderança 8 NOVOS PAPÉIS E COMPETÊNCIAS PARA A LIDERANÇA FRENTE À TRANSFORMAÇÃO DIGITAL 11 Papéis da liderança 13 Competências para a liderança 16 FATORES QUE INFLUENCIAM AS MUDANÇAS NAS EQUIPES E NAS ORGANIZAÇÕES 20 MÓDULO II TEORIAS E ABORDAGENS PARA A LIDERANÇA 27 EVOLUÇÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA 27 REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA 30 Teoria dos traços 30 Teorias comportamentais 31 Teoria dos estilos de liderança 32 Teorias situacionais 34 Teorias contemporâneas 39 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA 45 FEEDBACK PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 48 MÓDULO III LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 53 CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE EQUIPES 53 Papéis orientados para a ação 56 Papéis orientados para as pessoas 57 Papéis orientados para o intelecto 57 UMA EQUIPE COM MENTE CORAÇÃO E AÇÃO 58 FASES DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 58 Grupo de trabalho 60 Suposto básico 60 Suposto básico de dependência 61 Suposto básico de luta e fuga 61 Suposto básico de pareamento 61 Contribuições de cada fase de transformação 62 Disfunções das equipes 62 Falta de confiança 63 Medo do conflito 63 Falta de comprometimento 64 Fuga da responsabilidade 65 Desatenção aos resultados 65 IMPACTOS DA DIVERSIDADE NO DESEMPENHO DAS EQUIPES 66 MÓDULO IV LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 73 CONCEITOS E TEORIAS MOTIVACIONAIS E SUA APLICAÇÃO NA LIDERANÇA DE EQUIPES 73 CONTRIBUIÇÃO DA ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS 73 Práticas 75 Teoria da hierarquia das necessidades 77 Teoria dos dois fatores 79 Teoria da equidade 80 Teoria da expectativa 82 RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO MOTIVAÇÃO ENGAJAMENTO E DESEMPENHO DAS EQUIPES 83 DELEGAÇÃO AUTONOMIA E EMPOWERMENT NAS EQUIPES 85 Delegação e autonomia 85 Empowerment 89 BIBLIOGRAFIA 92 PROFESSORAAUTORA 98 ADRIANA BORTOLIN 98 Formação acadêmica 98 Experiências profissionais 98 Desafios da liderança em tempos de mudança constante Já não é mais novidade o fato de que a mudança tecnológica ou não faz parte do ambiente organizacional e precisa de adaptação constante tanto da organização quanto das pessoas A depender dessa adaptação como reconhecem Silva et al 2018 essas transformações podem levar empreendimentos bemsucedidos à bancarrota ou empresas de pouca representatividade ao sucesso inesperado Não podemos negar também que as mudanças especialmente as tecnológicas modificam as relações entre pessoas e organizações Silva et al 2018 p 49 Nesse contexto gerenciar e liderar são duas competências essenciais à organização Mas será que liderar é mais importante que gerenciar Ou será o contrário Vejamos a seguir a relevante provocação de David K Hurst apud MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2011 p 116 sobre liderança e gerenciamento especialmente em tempos de mudança Os altos gestores não cozinheiros são ingredientes em mudanças que afetam fundamentalmente as organizações é preciso comportamento para mudar o comportamento a mudança não pode ser gerenciada só pode ser liderada Logo os gestores da mudança não são apenas cozinheiros que preparam a refeição seguindo uma receita são os ingredientes principais dessa receita Altos gestores são modelos de inspiração poderosíssimos e sua maior contribuição para o processo de mudança é liderálo modelando os novos comportamentos que esperam de seu pessoal Com efeito só lhes é possível planejar e orquestrar os arranjos até certo ponto A partir daí precisam misturarse aos demais e confiar em que seu comportamento será copiado por outros MÓDULO I LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA 8 Kotter apud TOLFO 2003 p 291 também nos faz pensar sobre essa questão Vejamos o que o autor nos diz sobre a proporção de tempo investida no ato de liderar Anos atrás os executivos utilizavam em torno de 40 do seu tempo com funções de liderança e atualmente podem dedicar até 80 da sua jornada de trabalho Por outro lado até mesmo as chefias que se encontram mais próximas à base da pirâmide organizacional estariam sendo exigidas a dedicar de 20 ou mais do seu tempo no exercício da liderança Tolfo 2003 p 291 Gerenciamento e liderança Liderar e gerenciar são competências exigidas aos gestores atuais independentemente da posição que ocupam na organização O desafio é saber quanto como e quando cada posição e cada situação exigem de cada competência É certo que nem todas as organizações exigirão da mesma forma Nesse sentido quanto mais estrutura mais liderança se faz necessário quanto menos estrutura mais gerenciamento cabe Para tanto é importante conhecer as diferenças entre uma e outra Warren Bennis 2001 é referência no estudo das diferenças entre liderar e gerenciar A primeira diferença se estabelece na forma como se lida com o ambiente instável turbulento e ambíguo que se apresenta nas organizações Líderes lidam de forma a não permitir que esse contexto os sufoque já os gerentes se submetem a ele Como Conforme tradução livre de Bennis 2001 gerente administra líder inova gerente é uma cópia líder é original gerente mantém líder desenvolve gerente confia no controle líder inspira confiança gerente tem visão de curto prazo líder tem perspectiva de longo prazo gerente pergunta como e quando líder pergunta o que e por que gerente tem foco no resultado financeiro líder tem foco no horizonte gerente é um soldado clássico líder é a sua própria pessoa e gerente faz as coisas corretas líder faz o que é preciso Há várias abordagens sobre gerenciar e liderar Para esclarecer recorremos à diferenciação feita por Griffin e Moorhead 2006 conforme o quadro a seguir 9 Quadro 1 Distinções entre gestão e liderança atividade gestão liderança elaboração de agendas planejamento e aplicação de recursos estabelecer passos detalhados e datas para atingir resultados alocar recursos necessários para fazer com que esses resultados sejam alcançados estabelecimento de diretrizes estabelecer objetivos para o futuro com frequência para o futuro distante e desenvolver estratégias para a produção das mudanças necessárias à conquista desses objetivos desenvolvim ento de uma rede humana para cumprir a agenda organização e alocação de recursos humanos montar uma estrutura para executar os planos designar pessoas para isso delegar responsabilidades e autoridade providenciar políticas e procedimentos para ajudar as pessoas e criar métodos ou sistemas para monitorar a implementação dessas políticas e procedimentos participação das pessoas comunicar as diretrizes por escrito e verbalmente a todos aqueles cuja cooperação é necessária para influenciar a criação de equipes e coligações a fim de tornar claras as estratégias e de levar as pessoas a aceitarem a sua validade execução dos planos controle e execução de problemas monitorar resultados versus planejar em algum detalhe identificar desvios e planejar e organizar para resolver esses problemas motivação e entusiasmo estimular as pessoas a superar os maiores obstáculos políticos burocráticos e financeiros por meio da satisfação das suas necessidades mais básicas e normalmente não atendidas resultados previsibilidade e ordenamento e potencial para a conquista dos principais resultados esperados pelos acionistas por exemplo pontualidade para com clientes manutenção do orçamento produção de mudanças muitas vezes cruciais e potencial de realizar alterações extremamente úteis por exemplo novos produtos desejados por clientes novas abordagens de relações de trabalho que ajudam a empresa a ser mais competitiva 10 É possível perceber que essas distinções estão relacionadas mas podem estar desconectadas uma da outra Uma pessoa pode ocupar um cargo de gestão formal aquele com reconhecimento no crachá e não ter postura e atitude nem de liderança nem de gestão ou poderá ter em ambas as atitudes ou somente em uma delas Da mesma forma uma pessoa pode ser reconhecida informalmente pelo grupo pela sua competência em liderar e fazer a gestão devido aos seus conhecimentos às suas atitudes e habilidades Tanto liderar quanto gerenciar é crucial para a organização assim como o quanto cada uma dessas funções deve ser adequada ao contexto à realidade e as necessidades da organização No entanto cabe dizer que é preciso se tornar cada vez melhor Como Vejamos como Covey 2002 é motivador quanto à mudança de paradigma Sobre mudar paradigma gerencial se você quiser melhorar de forma lenta e gradual mude sua atitude e o seu comportamento Mas se você quiser melhorar grandiosamente quero dizer de maneira drástica revolucionária e transformadora se quiser se aperfeiçoar de maneira gigantesca seja como indivíduo ou como empresa mude os seus referenciais Mude a maneira pela qual você vê o mundo sua maneira de pensar sobre as pessoas como você vê o gerenciamento e a liderança Mude seu paradigma e a sua forma de compreender e explicar determinados aspectos da realidade Os grandes progressos consistem em romper as velhas maneiras de pensar À medida que um paradigma muda abrese toda uma nova era de estímulo conhecimento e compreensão que resulta em uma gigantesca diferença de desempenho p 165166 Tendo em conta o conceito de gerenciamento e liderança será que é possível transformar gestão em liderança O ser humano não nasce pronto para a liderança Ele poderá ser favorecido pela genética ou pelo ambiente familiar social ou história pessoal com características comportamentais da liderança No entanto mesmo sendo favorecido pela genética ou pelo ambiente terá que refinar e desenvolver as competências que fazem um indivíduo ser reconhecido como líder E aquele que não é favorecido pela genética ou ambiente Esse terá de ter um esforço maior e buscar o desenvolvimento pessoal por meio das várias possibilidades que as experiências de vida e o mercado profissional propiciam 11 Novos papéis e competências para a liderança frente à transformação digital O contexto da transformação digital possibilita às empresas oferecerem produtos e serviços jamais imaginados em outras épocas e ao mesmo tempo impõe o constante desafio de continuarem crescendo no mercado Para termos uma ideia mais concreta do que isso representa vejamos alguns dados publicados no site TI Inside FUSÕES 2022 As operações de fusões e aquisições no Brasil encerraram 2021 com desempenho recorde registrando 1963 transações nos últimos doze meses Essa marca supera em 59 o total verificado ao longo de 2019 que era até então o melhor ano da série histórica concluído com 1231 negociações Estes resultados consolidam a tendência de investimento em transformação digital e inovação protagonizados pelas companhias brasileiras e multinacionais que têm feito aportes estratégicos em diversos segmentos de negócios Isso indica ainda que a confiança em negócios relacionados com inovação permanece em uma rota crescente junto a investidores estratégicos e financeiros desde o início da pandemia em 2020 ressalta o sóciolíder de do MA Proprietário da KPMG no Brasil Luis Motta Na tabela a seguir podemos observar essa tendência de crescimento de forma bastante clara 12 Tabela 1 Fusões e aquisições no Brasil Fusões e aquisições Ano Acumulado 2021 1963 2020 1117 2019 1231 2018 967 2017 830 2016 740 2015 773 2014 818 2013 796 2012 816 2011 817 2010 726 2009 454 2008 663 2007 699 2006 473 2005 363 2004 299 2003 229 Fonte adaptado de TI Inside FUSÕES 2022 Reflitamos agora com base na seguinte afirmação de David L Rogers 2017 p 8 A transformação digital não tem a ver com tecnologia tem a ver com estratégia e novas maneiras de pensar Essa afirmação nos mostra que a transformação digital requer um mindset diferenciado a todos profissionais e é claro à liderança 13 Papéis da liderança Vamos abordar os oito papéis de atuação da liderança proposto por Robert Quinn e outros autores No entanto antes é importante citar Genelot 2001 pois para esse autor gerenciar na complexidade é mais um dos desafios da liderança Desafio de buscar novos padrões de pensamentos que possibilitem compreender e lidar com os diversos fenômenos da complexidade como a incerteza as contradições a imprevisibilidade a ingovernabilidade e os efeitos perversos que ela produz Para dar conta desse desafio Quinn et al 2015 apresentam um conjunto de valores concorrentes e diversificados que muitas vezes parecem ser contraditórios entre si e que a liderança deve atender Vejamos Figura 1 Abordagem de valores concorrentes de gestão Fonte Quinn et al 2015 Com o objetivo de promover a efetividade organizacional esse quadro integra as quatro perspectivas sobre as organizações Em cada modelo há competências a serem desenvolvidas pelo líder e contempla também um cardápio de possibilidades de escolhas entre oito papéis para atuação da liderança no ambiente organizacional Para Cavalcanti et al 2009 a liderança deve estar preparada para atuar em cada um desses papéis conforme a situação específica 14 Figura 2 Papéis da liderança Fonte Quinn et al 2003 citado em Cavalcanti et al 2009 Vejamos os modelos e competências de Quinn et al 2015 e a descrição dos oito papéis feito por Cavalcanti et al 2009 citando Quinn et al 2003 Modelo das relações humanas com o objetivo de criar e sustentar o compromisso e a coesão Compreende Papel do mentor é a atuação da liderança em ajudar as pessoas nos seus planos de desenvolvimento individual prevendo necessidades de treinamentos e desenvolvimento de competências Para isso a escuta a empatia a solicitude o apoio as reais necessidades e o reconhecimento se fazem presentes Papel do facilitador é facilitar e criar coletivamente esforços coesão e moral bem como administrar os conflitos interpessoais Competências entender a si mesmo e aos outros comunicar com honestidade e efetividade orientar e desenvolver pessoas gerenciar grupo e liderar equipes e gerenciar e estimular o conflito construtivo 15 Modelo de processo aberto com o objetivo de estabelecer e manter a estabilidade e continuidade Compreende Papel do monitor é a atuação da liderança no controle interno na gestão de processos na consolidação e criação de continuidade no fluxo das informações Papel do coordenador o coordenador atua no fluxo de trabalho Providenciar os recursos necessário às pessoas para cumprirem a sua missão no trabalho e cuidar que estejam nas funções certas Competências organizar fluxos de informações trabalhar e gerenciar entre funções planejar e coordenar projetos medir e monitorar o desempenho e a qualidade e estimular e possibilitar a conformidade Modelo de meta racional busca melhorar a produtividade e aumentar a lucratividade Compreende Papel do diretor nesse papel conforme a autora concentrase a essência da liderança em promover a razão de ser da organização definir metas e objetivos e o planejamento para o seu alcance Papel do produtor o líder deve construir um ambiente que promova o comprometimento a produtividade a motivação e a autonomia tanto do líder quanto da equipe Competências desenvolver e comunicar uma visão estabelecer metas e objetivos motivar a si mesmo e os outros projetar e organizar e gerenciar a execução e buscar resultados Modelo de sistema aberto objetiva promover a mudança e estimular a adaptabilidade Compreende Papel do negociador é a atuação do líder no processo de negociação de forma a propor alternativas para uma negociação efetiva Papel do inovador inovação requer uso da criatividade e gestão das transformações e transições organizacionais Competências usar o poder e a influência com ética e efetividade patrocinar e vender novas ideias estimular e promover inovação negociar acordos e compromissos e implementar e sustentar a mudança Ainda referente à estrutura de valores de Robert Quinn Cavalcanti et al 2009 mostram como os papéis em cada quadrante complementamse apesar de alguns estarem opostos aos outros Os papéis dos quadrantes superiores mentor facilitador negociador e inovador da figura 2 irão exigir maior flexibilidade já que estão relacionados a pessoas e mudanças Já os papéis dos quadrantes inferiores monitor coordenador diretor e produtor exigem mais controle pois estão relacionados a processos metas e produtividade 16 Os papéis do quadrante esquerdo mentor facilitador monitor e coordenador referemse à ambiência interna uma vez que trabalham com pessoas e processos internos Contrariamente o quadrante esquerdo negociador inovador diretor e produtor faz referência ao ambiente externo já que lida com mudanças e produtividade Cada papel tem o seu valor no entanto quando usado exageradamente e sem o equilíbrio com os papéis opostos podem ser prejudiciais Por exemplo o líder deverá ter foco em pessoas papel do mentor e facilitador e ter foco também em produtividade papel do produtor e diretor bem como o papel de negociador e inovador se complementa com o papel de monitor e coordenador Desse modo para integrar todos esses papéis propõese ao líder assumir diferentes pontos de vista que significa saber enxergar da perspectiva do outro aceitar e aprender com as críticas que recebe estar aberto as diferenças entre os diversos estilos Competências para a liderança Já em sentido mais amplo a competência aborda os conceitos de conhecimentos habilidades e atitudes de forma que iremos utilizar essa abrangência na construção desse tópico Ser competente é conseguir fazer É a atitude de pôr em prática conhecimentos adquiridos e habilidades aprendidas Para Fleury e Fleury 2001 a competência não se limita a um acúmulo de conhecimentos ou a um conhecimento específico nem se encontra isolado na tarefa nem se reduz a uma experiência específica Competência é um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo Mais amplo se torna ao referenciar os três eixos de Le Boterf na composição das competências 1 pessoa na sua biografia e socialização 2 formação educacional e 3 experiência profissional Para um entendimento melhor desse conceito no quadro 2 Fleury e Fleury 2001 ampliam o que significa ser competente na prática 17 Quadro 2 Competências para o profissional saber agir saber o que e por que faz saber julgar escolher decidir saber mobilizar recursos criar sinergia e mobilizar recursos e competências saber comunicar compreender trabalhar transmitir informações e conhecimentos saber aprender trabalhar o conhecimento e a experiência rever modelos mentais e saber se desenvolver saber engajarse e comprometerse saber empreender assumi riscos e se comprometer saber assumir responsabilidades ser responsável assumindo os riscos e as consequências das suas ações sendo reconhecido por isso ter visão estratégica conhecer e entender o negócio da organização o seu ambiente identificando oportunidades e alternativas No contexto organizacional o reconhecimento do profissional é feito a partir dessas competências por meio da avaliação constante do seu desempenho Dessa forma os autores identificam as competências organizacionais propostas por Zarifian 1999 competências sobre processos conhecimentos do processo de trabalho competências técnicas conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado competências sobre a organização saber organizar os fluxos de trabalho competências de serviço aliar à competência técnica ao impacto que esse produto ou serviço terá sobre o consumidor final e competências sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas autonomia responsabilização e comunicação No desdobramento de competências a nível organizacional cabe a gestão orquestrar com maestria os conhecimentos as habilidades e as atitudes suscitadas pela estratégia da organização A seguir iremos apresentar estudos e pesquisas de alguns autores propondo competências para a efetividade da liderança 18 Vamos iniciar com Warren Bennis 2001 que faz o reconhecimento de critérios ditos como clássicos que a maioria das organizações usa para promover a sua gestão Vejamos competência técnica e experiência profissional conhecimento especializado habilidades interpessoais capacidade para descobrir e motivar as pessoas habilidades conceituais e capacidade de síntese resultados capacidade para selecionar pessoas competentes juízo como a habilidade para tomar decisões sabias em meio às incertezas e caráter e integridade para sustentar uma posição Ainda com Bennis 2001 ao pesquisar 90 líderes de sucesso observou quatro habilidades em comum atrair a atenção capacidade em atrair as pessoas por meio da habilidade em comunicar um conjunto de intenções dando clareza sobre onde se quer chegar criar significado capacidade de tornar tangível e real as ideias como a visão e as metas de forma a criar significado e fazer as pessoas sonharem confiança confiabilidade transmitida por meio da constância e coerência mesmo quando o seu ponto de vista não coincide com o das pessoas e controle de si mesmo conhecimento de si mesmo das suas forças e a capacidade de aprender com as suas experiências em especial com os seus fracassos Observe que as três primeiras habilidades atrair atenção criar significado e confiança estão voltadas para as outras pessoas na forma como a liderança se posiciona e se relaciona com a equipe especialmente pela habilidade da comunicação Já a última habilidade controle de si mesmo tem foco no autoconhecimento e autodesenvolvimento o que não deixará de refletir no seu relacionamento e na forma de se comunicar com a equipe Ou seja o autor aborda as competências da liderança como um processo social Em outro estudo Robert Quinn 2015 levantou mais de 250 competências gerenciais e nessa lista reconhece a habilidade de pensar de maneira crítica como a principal competência para a efetividade da liderança Tendo como premissa o pensar como uma habilidade passível de aprendizado pensar de maneira crítica é a competência que pode ser posta em prática imediatamente Pensar de forma crítica significa olhar para a complexidade que existe nos problemas que se apresentam no dia a dia e que por algumas vezes parecem ser simples Tomar decisões sem negligenciar essa complexidade exige aprender uma nova forma de pensar um desprendimento de ideias antigas com evidências que são fracas ou inexistentes A efetividade dessa competência se apresenta na capacidade em formar os seus próprios argumentos e em reagir aos argumentos dos outros em uma sequência de raciocínio e não uma discussão ou discordância com outra pessoa 19 Stephen H Rhinesmith 1993 sugere aos gestores as seis competências gerenciais para a efetividade frente a um mercado global gestão da competitividade capacidade de coletar informações em uma base global e saber utilizálas em benefício da organização gestão da complexidade capacidade de reconhecer compreender e lidar com as contradições os paradoxos e os conflitos de interesses gestão da adaptabilidade capacidade de dar respostas flexíveis rápidas melhores e mais coordenadas ao lidar com as mudanças ambientais gestão das equipes multiculturais sensibilidade valorização e capacidade em gerir a diversidade das habilidades funcionais das experiências e das origens culturais gestão da incerteza capacidade de lidar com as mudanças e incertezas constantes e garantir um adequado fluxo e controle ou seja saber quais as fases da mudança precisam de intervenção e quais deve seguir o seu desenvolvimento natural e gestão do aprendizado capacidade de buscar e promover o aprendizado pessoal e organizacional constantemente A competência para liderar equipes frente à transformação digital vem sendo demandada há muito tempo Podemos dizer que Walt Disney foi referência no uso dessa competência Vejamos este exemplo Branca de Neve e a liderança na Disney A produção do filme Branca de Neve pelos estúdios Disney exigiu uma demanda grande e diferenciada de trabalho A empresa precisou lançar mão de novas tecnologias como a invenção de uma câmara filmadora que alcançasse diversos planos e possibilitasse criar efeitos mais naturais e o pioneirismo no uso do technicolor A execução do projeto implicou 25 mil ilustrações e o envolvimento coordenado de mais de 700 artistas e milhares de técnicos o que foi um grande desafio Walt Disney foi a liderança visionária que desejava fazer um bom longametragem com animação Fez um discurso no lançamento do projeto salientando a necessidade de coesão das equipes e chamando a atenção para o grande desafio de criarem uma forma diferenciada de arte A primeira ação foi o recrutamento do pessoal que comporia o grande grupo Esse recrutamento ocorreu em todo o país e tornou possível selecionar artistas muito competentes para que os estúdios produzissem animações como jamais havia sido visto O cineasta acreditava que o fato de ser um sonho não significava utopia mas motivação para a realização de algo totalmente novo A fim de transformar o sonho em realidade procurava qualificar e equipar as pessoas 20 Alguns conhecimentos habilidades e atitudes faziam com que Disney fosse um líder competente Entre eles destacamse capacidade de selecionar pessoas competentes nas suas áreas e atribuirlhes funções conforme as suas habilidades facilidade para conceder autonomia observação crítica para melhorar o trabalho dos artistas inspiração habilidade de comunicação e perspicácia na tomada de decisão O resultado do trabalho inovador e visionário desse líder e a sua grande equipe foi o recorde de bilheteria que o filme Branca de Neve alcançou no ano de 1938 Há de se salientar dessa experiência a cooperação bemsucedida de tal modo que todos os envolvidos foram capazes de produzir em comum mostrando como o talento pode ser conciliado e gerenciado para grandes resultados Fonte BENNIS Warren BIEDERMAN Patrícia Ward 1998 conforme citado por TOLFO Suzana da Rosa 2003 p 296 Fatores que influenciam as mudanças nas equipes e nas organizações Dinâmica de grupo uma expressão comumente utilizada por diversos profissionais para fazer referência a uma atividade prática aplicada a determinado grupo como um processo seletivo ou de desenvolvimento Essa expressão surgiu contudo a partir dos estudos de Kurt Lewin 1965 apud PASQUALINI MARTINS EUZÉBIOS FILHO 2021 autor que com base na Psicologia Social demonstrou que cada grupo possui uma dinâmica de funcionamento própria Assim como cada indivíduo possui uma personalidade cada grupo tem um jeito de ser por isso não é possível afirmar que todos os grupos se comportam da mesma maneira A Teoria de Campo proposta por Kurt Lewin nos ajuda a entender essa dinâmica de funcionamento dos grupos Lewin identificou um espaço de vida do grupo o campo psicológico cuja estrutura dinâmica envolve todos os elementos psicológicos e sociais relacionados ao indivíduo ao grupo e ao meio ambiente Esses elementos podem ser desde pessoas situações eventos e tarefas até relações sociais ou com o próprio trabalho tudo o que acontece e está presente no espaço de vida do grupo e do indivíduo Esses elementos devem ser sempre avaliados pois o comportamento do grupo será consequência da sua dinamicidade Nessa dinamicidade haverá forças impulsoras ou restritivas que poderão levar o indivíduo para dentro ou para fora do grupo assim como influenciarão o próprio movimento do grupo em relação aos seus objetivos impulsionando ou restringindo ações que visem ao seu alcance Michelly 2016 nos oferece bons exemplos de elementos que podem ser considerados forças impulsoras ou restritivas Vejamos 21 Quadro 3 Forças impulsoras e restritivas FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS AMBIENTAIS recursos suficientes pressões normais externas equipamentos adequados horário rígidopressão instalações confortáveis interferênciasinterrupções tempo disponível tamanho do grupo isolamentoprivacidade equipamento falho GRUPAIS os outros motivação defensividade cordialidade liderança tóxica aceitação das diferenças individuais hostilidade liderança normas ambíguas confiança recíproca silêncio espontaneidade desorganizaçãoexcesso de agitação INDIVIDUAIS o eu empatia objetivos conflitantes competência de líder dominaçãomanipulação suporte emocional rigidezintransigência inovação timidezansiedadeestresse ouvir o outro disputa pelo poder Fonte Michelly 2016 Como afirma Lewin apud Pasqualini Martins e Euzébios Filho 2021 p 165 se um grupo não for atraente o bastante para um número suficiente de indivíduos ele desaparecerá Nesse caso o papel da liderança envolve olhar para a floresta e não para as árvores Mas o que isso significa de fato A metáfora da floresta é utilizada para entendermos de que modo o grupo está funcionando como um todo Se nos perguntarem a cor de uma floresta poderemos responder com base no todo ou nas partes dessa floresta Se olharmos para as partes teremos de lidar com as características individuais de cada uma das árvores dessa floresta Em um grupo isso significa lidar com as vivências as experiências os talentos as dificuldades e os comportamentos de cada integrante do grupo Já se olharmos para o todo tenderemos a escolher a cor predominante para caracterizar a floresta Por exemplo se o verdeescuro predomina mesmo que haja outras cores diremos que a floresta é verde escura Em um grupo isso significa olhar para o modo como a maioria das pessoas se comporta 22 Liderar equipes requer portanto que ampliemos o nosso olhar ou seja devemos sair de uma visão restrita para uma visão sistêmica entender as relações de causa e efeito bem como compreender a conexão entre os elementos e as ações do grupo Os indivíduos formam as equipes e não podemos negar que a liderança também é um elemento constituinte do campo psicológico desse grupo A liderança tem influência e pode intervir de forma a ser uma força impulsora aquela que leva as pessoas a quererem fazer parte do grupo a irem em direção aos objetivos em comum ou restritiva aquela que restringe a proximidade das pessoas ou o crescimento do grupo Se você está à frente de uma equipe como liderança ou mesmo como integrante reflita Que tipo de força você representa impulsora ou restritiva O grupo também tem poder e pode impelir pessoas para fora da equipe de forma não declarada Por exemplo suponha que uma equipe tenha conhecimento de que um dos seus integrantes esteja se apropriando indevidamente de dinheiro alheio tanto dos colegas quanto da própria empresa Essa equipe pode denunciar esse integrante ao gestor ou lidar com a situação de forma não declarada utilizando a força psicológica e o poder que o grupo tem para impelilo a pedir sua saída O entendimento do campo psicológico dos elementos e das forças de atração e repulsão propostas por Kurt Lewin contribui para ampliar a visão sistêmica da liderança frente ao processo de mudança por meio da intervenção em equipes Afinal as diversas equipes de uma organização formam o todo dessa organização Ao mudarmos as equipes consequentemente mudamos a organização Mas por que devemos focar a mudança das equipes e não a dos indivíduos Mais uma vez Kurt Lewin apud PASQUALINI MARTINS EUZÉBIOS FILHO 2021 p 166 contribui afirmando que é mais fácil mudar indivíduos num grupo do que mudar cada um separadamente Para o autor mais que a afinidade o que caracteriza os membros de um grupo é a sua interdependência Isso significa que para mudar o status do grupo é necessário mudar um dos elementos presentes no campo psicológico especialmente as suas forças intensificandoas ou enfraquecendoas o que alterará a dinâmica de funcionamento do grupo De acordo com Pasqualini Martins e Euzébios Filho 2021 p 166 forças de igual intensidade e direções opostas produzem como resultante uma situação de constância um equilíbrio quase estacionário estado social de relativa estabilidade com flutuação ao redor de um nível médio de tensão Dessa forma se há forças igualmente impulsoras e restritivas atuando em determinado grupo tal grupo não demonstrará avanços em seu status atual ou aparentará alguns avanços mas também demonstrará regressão no seu desenvolvimento 23 Figura 3 Forças iguais atuando em direções opostas Por outro lado se as forças impulsoras estiverem mais presentes e forem mais intensas que as forças restritivas isso significa que o grupo está seguindo na mesma direção o que gerará crescimento Figura 4 Forças iguais atuando na mesma direção Mudança versus transição Há tempos já se sabe que a habilidade de gerenciar mudanças é uma competência essencial e demandada a todos gestores e lideranças No entanto com a chegada da pandemia de Covid19 em 2019 ela foi amplamente testada em todas as organizações do mundo considerando o gerenciamento não só do cotidiano mas também das mudanças desordenadas volumosas e imprevistas O processo de mudança ocorre em todos os níveis dentro da organização Aos níveis mais altos cabe a gestão estratégica da mudança e aos níveis intermediários cabe ajudar as pessoas a realizarem a transição do seu status atual para o desejado o que envolve várias etapas Agora vamos ver como a liderança pode ajudar o grupo a passar por essas etapas e virar a chave Para isso buscamos William Bridges 2006 autor que reconhecendo o lado sombrio da mudança reconhece uma sutil diferença entre mudança e transição Segundo Bridges mudança acontece para as pessoas quer queiram ou não e ocorre rapidamente transição acontece dentro das pessoas à medida que elas passam por uma mudança e ocorre em ritmo mais lento 24 Vejamos este comentário do autor BRIDGES 2006 online sobre um executivo que só considerou o conceito de mudança e esqueceu a importância de focar a transição das pessoas O problema do executivo não era que ele deveria ter feito mais mas que ele cometeu um erro básico que se tornou cada vez mais caro no ambiente em constante mudança de hoje ele planejou cuidadosamente as mudanças da organização e esqueceu de lidar com as transições das pessoas Quando eu disse isso ele se opôs Mas temos uma equipe de transição Como a maioria dos líderes ele confundiu transição com mudança supondo que a transição significasse apenas uma mudança gradual estendida ou inacabada A transição é o processo de reorientação psicológica de três fases pelo qual as pessoas passam quando estão chegando a um acordo com a mudança BRIDGES 2006 online é começar pelo final é abandonar a velha realidade a velha identidade Se não formos capazes de construir um final real não conseguiremos construir um começo bemsucedido Isso nos faz pensar que se as pessoas não forem capazes de ver a possibilidade de um final real elas terão mais resistências ao processo de mudança Inteligentemente Bridges denomina a transição como o foco dado às pessoas no processo de gestão da mudança Vejamos as três fases da transição reconhecidas pelo autor a Encerramento perda e desapego Quando têm o primeiro contato com a mudança as pessoas demonstram resistência e revolta emocional pois estão sendo forçadas a desapegar de algo que as mantinha confortáveis Nessa fase podem aparecer emoções como medo negação raiva tristeza desorientação frustração incerteza e sensação de perda Se essas emoções não forem reconhecidas provavelmente haverá resistência durante todo o processo de mudança Sendo assim antes de fazer com que as pessoas aceitem a nova ideia é preciso fazer com que aceitem o fato de que alguma coisa está sendo encerrada Para tanto é importante que a liderança incentive a realização de perguntas a curiosidade e o querer saber de modo a compreender como as pessoas estão se sentido e com escuta empática considerar mesmo reclamações e críticas Além disso a liderança não deve abafar os posicionamentos de resistência mas sim oferecer segurança psicológica Quanto maiores forem a abertura e a consideração desses sentimentos mais rápido as pessoas passarão para a próxima fase 25 b Zona neutra Nessa fase geralmente as pessoas afetadas pela mudança estão confusas impacientes e com dúvidas Elas podem estar sobrecarregadas pelo trabalho pois apesar de tentarem se adaptar ao novo ainda estão apegadas ao antigo Isso pode levar a ressentimentos e ao ceticismo em relação à iniciativa de mudança bem como à queda do moral à baixa produtividade e à ansiedade quanto ao papel ao status ou à identidade das pessoas Para aumentar a motivação e dar a todos uma percepção positiva do esforço direcionado à mudança a liderança deve oferecer um forte senso de direção estabelecendo metas de curto prazo para que as pessoas sintam que estão alcançando resultados ter encontros frequentes para dar feedback especialmente quanto a aspectos relacionados à mudança abrir espaço para o diálogo Se necessário a liderança também deve ajudar as pessoas a gerenciarem a sua carga de trabalho seja retirando a prioridade de certos tipos de tarefa seja alocando recursos adicionais Apesar de ser desafiante essa fase também é responsável por gerar grande criatividade inovação e renovação caracterizandose como um momento oportuno para encorajar as pessoas a experimentarem novas formas de pensar ou trabalhar c Novo começo Essa fase se caracteriza pela aceitação e por uma atitude enérgica que deixa claro que as pessoas já começaram a abraçar a mudança Elas estão construindo as suas habilidades para trabalhar com o novo e estão começando a ver os resultados do seu esforço Podem sentir um nível elevado de energia abertura ao aprendizado e comprometimento renovado em relação ao grupo ou ao seu papel Nesse momento a liderança deve dar sustentação ao novo modelo de comportamento das pessoas Para tanto deve usar técnicas administrativas para fazer o link entre as metas pessoais e os objetivos de longo prazo da empresa destacando com regularidade histórias de sucesso criadas pela mudança reservar um tempo para celebrar e recompensar a equipe pelo trabalho duro lembrar que nem todos chegarão a essa fase ao mesmo tempo e que alguns poderão regredir a fases anteriores se acharem que a mudança não está funcionando nesse caso é importante que a liderança não se torne complacente demais 26 Podemos fazer uma analogia entre essas fases e uma ponte que leva do antigo para o novo como demonstrado na figura a seguir Figura 5 Representação das fases de transição Fonte elaborado pela autora Durante o processo de mudança portanto a liderança deve saber de onde está partindo saber aonde quer chegar entender que a transição é necessária conviver com o velho e o novo envolver as pessoas e acompanha os resultados saber que toda situação final será um dia uma situação atual e que tudo começará de novo Evolução do papel da liderança As alterações ocorridas nos modos de produção ao longo do tempo produziram mudanças no comportamento social e transformações nas organizações nas formas de fazer e gerir os negócios e trouxe consequentemente mudanças na tarefa dos ocupantes de posições gerenciais e no papel da liderança exigindo novas competências Inicialmente é importante alinharmos os conceitos de gestão e liderança considerando o seguinte Gestão é a posição ou cargo a quem se atribui autoridade e poder instituído para gerenciar ou administrar um negócio ou uma área específica Líder é alguém que influencia motiva e engaja as pessoas a fazerem o que tem de ser feito independentemente da posição ou do cargo que ocupa Liderança é entendida como um papel ou conjunto de comportamentos Desse modo a liderança é uma competência indispensável ao ocupante de um cargo de gestão O primeiro modelo de liderança aprendido tem a sua origem no núcleo familiar advindo principalmente do patriarca que centralizava todas as decisões e os conhecimentos com autoridade máxima em uma relação unilateral de dominante e dominado sem diálogo e sem abertura Tal relação foi sendo reproduzida para os ambientes de trabalho Na Sociedade Industrial esse modelo também é incorporado às fábricas Inicialmente como principal modelo conhecido de liderança em que todos os cargos de gestão praticamente eram assumidos por homens em geral pais de famílias MÓDULO II TEORIAS E ABORDAGENS PARA A LIDERANÇA 28 A clássica cena do filme Tempos Modernos de Charles Chaplin do funcionário na fábrica apertando parafusos que perde o ritmo da produção ao parar para se coçar representa uma época na qual predominava a visão mecanicista do trabalho que se caracteriza por processos padronizados pela divisão das tarefas pela especialização e pela busca máxima de eficiência e produtividade A máquina e a produtividade eram os protagonistas o valor dado a quem produz era a capacidade física em produzir o olhar para a pessoa como ser que pensa sente e cria não existia Na verdade esse poder nem era conhecido A tarefa da gestão era centrada na supervisão constante da aplicação de métodos e regras em metas de alta produtividade e tempos acelerados Nesse contexto não havia uma liderança mas uma chefia atuando Gradativamente pesquisas e estudos indicam que em função das mudanças que vêm ocorrendo na sociedade há também uma evolução desse olhar ainda no decorrer da segunda onda Tal evolução aponta para o fato de que fatores externos e internos influenciam a capacidade produtiva de quem produz que começa a ser visto como ser humano que pensa sente e pode fazer a diferença se tiver a oportunidade e for considerado no processo produtivo Surge uma nova consciência sobre a atuação da gestão na relação com as pessoas na construção do ambiente e consequentemente na influência da produtividade O papel da liderança é ampliado com a evolução do conhecimento reconhecida por Tofller 1980 como a terceira onda da Sociedade do Conhecimento no final do século passado trazendo para o palco o conhecimento como protagonista no desenvolvimento do país das organizações e na valorização do profissional Quanto mais conhecimento quem produz tiver e mais capacidade para transformar esse conhecimento em ações práticas e de resultados maior será o seu valor profissional As mudanças e inovações tecnológicas também surgem como consequência da expansão do conhecimento agregando habilidades tecnológicas e a capacidade de criar e se adaptar a novos projetos A partir de então considerase que para aumentar a competitividade tornase necessário adotar modelos de gestão do conhecimento Para Laimer 2012 a gestão do conhecimento é promovida pela interação pelo compartilhamento de experiências e de vivências ou seja a socialização do conhecimento Nesse processo as pessoas passam a ser o principal recurso o saber passa a ser o capital intelectual principal patrimônio das organizações Dessa forma a liderança tem a missão de levar a organização e as pessoas rumo a essa nova época o que torna essencial a gestão rever a sua atuação no exercício da liderança Não basta mais ter profissionais que atendam somente os requisitos característicos da sociedade industrial tais como cumprimento de horários regras e tarefas É solicitado que aprenda crie e transforme Quanto à liderança será demandada compartilhar conhecimentos e experiências ensinar apoiar ouvir entender valorizar reconhecer provocar novas ideias e motivar o comprometimento na missão da busca e transformação do conhecimento 29 Vejamos um caso de liderança detestada que evoluiu e passou a ser admirada Andrall Pearson também conhecido como Andy Pearson Ele foi referência que soube evoluir e se transformar para atender as demandas de cada época vivida da industrial à do conhecimento Nascido em 1925 viveu até 2006 chegando aos 80 anos Teve uma brilhante carreira que durou mais de 40 anos Foi sócio da McKinseyCo presidente da PepsiCo professor titular da Harvard Business School sócio geral da Clayton Dubilier e Rice e CEO e presidente fundador da YUM Brands que possui as marcas de restaurantes KFC Pizza Hut e Taco Bell Vejamos o que Griffin e Moorhead 2006 p 274275 dizem sobre ele De detestado a admirado Pearson administrava seus negócios usando como armas o medo e a punição Com o passar do tempo aprendeu a comandar seus funcionários com respeito e até com certo afeto Sua evolução de ditador temido a amado guru foi uma jornada e tanto Pearson sintetiza seus primeiros 15 anos de carreira da seguinte maneira Eu provava que era inteligente encontrando defeitos nas ideias de outras pessoas Durante os 14 anos em que atuou como presidente e principal executivo de operações da PepsiCo primeiramente chamada Tricon Pearson era conhecido como uma pessoa rude interessada em números e difícil de agradar Sua frase favorita era E daí A revista Fortune considerouo um dos chefes mais severos dos anos 1980 em parte porque ele muitas vezes levava os funcionários às lágrimas ou à demissão caso não conseguissem corresponder às suas expectativas O executivo costumava acompanhar as pessoas até a porta sua política era demitir de 10 a 20 de todos os funcionários de desempenho mais baixo todo ano Quando Pearson entrou pela primeira vez na Tricon ele era brutal de acordo com Aylwin Lewis então diretor de operações Uma vez nos disse que uma sala cheia de macacos faria melhor do que isso Uma descrição do novo Andy os funcionários ainda choram mas agora por agradecimento aos elogios que recebem Os executivos que têm Pearson como mentor afirmam que essa experiência muda suas vidas Recebo cartas que trariam lágrimas aos olhos revela o líder Pearson foi primeiro amaciado e depois transformado Quando afirma que gostaria de liberar o poder de todos porque então em vez de somente pessoas seríamos uma empresa muito melhor ele mostra que se interessa mesmo pelos funcionários Seu pensamento sobre liderança também amadureceu Grandes líderes encontram um equilíbrio entre os resultados e a maneira de obtêlos Muitas pessoas cometem o erro de pensar que obter resultados é tudo que há em um trabalho O verdadeiro trabalho é obter resultados de modo que a organização se torne um ótimo lugar para trabalhar O exercício da liderança transpassa a sociedade agrícola industrial e do conhecimento e a sua evolução decorre dos diversos estudos e tentativas de descobertas sobre o fenômeno da liderança Agora veremos quais estudos e teorias contribuíram para essa evolução 30 Revisitando teorias sobre liderança O estudo da liderança teve o seu início há mais de cem anos e a teoria dos traços surgiu como primeiro estudo e dominou até final dos anos de 1940 Já as teorias comportamentais foram até final dos anos de 1960 Como terceira teoria termos as teorias situacionais ainda muito utilizadas para o entendimento do contexto em que a liderança acontece Teoria dos traços Griffin e Moorhead 2006 nos mostram que em uma tentativa de provar que certas características determinavam naturalmente o perfil pessoal da liderança essa teoria isolou traços físicos intelectuais sociais e direcionados para a tarefa Os traços físicos foram relacionados à aparência estatura energia e força física Ao citarem Abraham Lincoln como exemplo de líder alto e eficiente críticos se manifestaram fazendo referência à estatura de Adolf Hitler e Napoleão Bonaparte também eficientes mas com baixa estatura Cavalcanti et al 2009 complementa que adaptabilidade entusiasmo autoconfiança e elevado quociente intelectual estariam relacionados às características intelectuais Já as características sociais foram relacionadas às de cooperação habilidades interpessoais e habilidades administrativas Quanto à tarefa as características citadas eram do impulso de realização persistência e iniciativa Atualmente há reconhecimento de lideranças que se destacaram em várias áreas na área social a psicóloga e empresária Viviane Senna no esporte o técnico da seleção de vôlei Bernardinho a futebolista e capitã da seleção brasileira de futebol Marta o técnico da seleção de futebol Tite e ainda Hortência como jogadora e capitã do basquete brasileiro o apresentador de TV e empresário Silvio Santos na política a exchanceler da Alemanha Angela Merkel Barak Obama expresidente dos Estados Unidos e Margaret Thatcher como exprimeiraministra do Reino Unido Bill Gates e Steve Jobs como líderes na área da tecnologia Será que eles nasceram com as características certas para serem referências em liderança Ou foram desenvolvendo a partir das situações e circunstâncias vividas E quem não nasceu com essas características poderá se desenvolver como líder Esse posicionamento de que líderes nascem com as características certas para assumirem o exercício da liderança foi desmistificado Motta 1991 diz que não é o domínio de habilidades raras mas pessoas comuns que aprendem habilidades comuns e formam uma pessoa incomum Interessante essa posição Qualidades relacionadas à arte da liderança são bemvindas no entanto não são deterministas senão parece que somente heróis e heroínas podem liderar e que esforços para se desenvolver não valem a pena Isso seria muito desanimador não acha Com isso diante da pouca contribuição da teoria dos traços surgem novas pesquisas sobre o comportamento da liderança em que estilos são identificados 31 Teorias comportamentais No final dos anos de 1940 a abordagem comportamental desejava identificar quais comportamentos estavam relacionados à eficiência da liderança Conforme Griffin e Moorhead 2006 pesquisas realizadas na Universidade de Michigan e na Universidade Estadual de Ohio começam a observar a dimensão interpessoal entre líder e liderado Como resultados das pesquisas em Michigan identificaram dois tipos de comportamentos da liderança o centrado no trabalho e o centrado na pessoa Comportamento centrado no trabalho o objetivo é o desempenho da atividade há orientação detalhada dos procedimentos há acompanhamento próximo das tarefas e o foco está em prazos padrões de qualidade e economia de custos Comportamento centrado na pessoa o objetivo é criar grupos de trabalho de alto desempenho há consideração dos aspectos humanos o foco está no desenvolvimento da equipe e ouve e presta atenção no grupo As conclusões foram de que o melhor estilo para um bom desempenho da equipe era a liderança centrada na pessoa e que ambos os estilos não poderiam estar presentes no mesmo comportamento da liderança Já os estudos de Ohio apontaram para mais dois estilos comportamento de consideração e comportamento de orientação Contrariamente aos estilos anteriores esses dois estilos poderiam andar juntos em menor ou maior grau Comportamento de consideração há interesse pelos sentimentos há respeito às ideias há relação de confiança e respeito e a comunicação ocorre nos dois sentidos Comportamento de orientação estabelece as suas atribuições com clareza há canais de comunicação e institui métodos para a realização do trabalho 32 Figura 6 Primeiras abordagens comportamentais sobre liderança Fonte Adaptado de Griffin e Moorhead 2006 Observouse que a supervisão com alto comportamento de orientação tinha equipes com alto desempenho e com baixa satisfação e a supervisão com alto comportamento de consideração tinham equipes com baixo desempenho e com menos falta ao trabalho Esse estudo não foi tão considerado já que não levaram em conta todas as variáveis limitantes entre comportamento da liderança e respostas das equipes Teoria dos estilos de liderança Seguindo no foco da relação interpessoal da liderança com as pessoas e a sua equipe Cavalcanti et al 2009 apresenta os três estilos propostos por Kurt Lewin Autocrático liderança centralizadora decisões unilaterais tarefas e métodos de trabalho determinados pela liderança e não há nenhuma participação das pessoas da equipe 33 Democrático participação das pessoas nas tomadas de decisão liderança incentiva a participação de todos liderança delega autoridade e liderança usa o feedback como ferramenta de gestão Laissezfaire liderança deixa a equipe à vontade decisões de como fazer o trabalho é totalmente da equipe e não há envolvimento algum da liderança Aqui poderíamos denominar o estilo autocrático como sendo da chefia o estilo democrático como da liderança e o estilo laissezfaire como a ausência de liderança quem não se apropria do seu papel e não faz nada para envolver as pessoas ou a equipe nas atividades propostas Em que essa teoria contribui Não se pode negar que um dos elementos presentes no fenômeno da liderança de vital importância é a relação interpessoal O tipo de relacionamento que a liderança terá com as pessoas influenciará diretamente a motivação para realização do trabalho e a satisfação com o ambiente de trabalho O estilo autocrático perde cada vez mais força Entre os três o modelo mais requerido pelas organizações e valorizado pelas pessoas é o estilo democrático As pessoas querem ser ouvidas consideradas e envolvidas no processo de trabalho Podemos usar a Psicologia para entender um pouco melhor o efeito que provoca um líder ao considerar as pessoas Vejamos Olhar dos pais olhar da liderança Você já observou uma criança quando começa a engatinhar ou caminhar O que acontece Ela engatinha e seguidas vezes virase para trás para verificar se o seu cuidador a olha em geral são os pais avós ou pessoas que ela ama muito Se essa criança encontra um olhar olhado de alguém que realmente a enxerga o que acontece Em geral ela sai engatinhando com mais velocidade e sorriso nos lábios Por quê Porque se sentiu cuidada e olhada e isso gera confiança Ela avança na exploração do seu universo animada confiante e se sentindo segura pois sabe que tem o olhar o cuidado do outro Toda criança precisa desse olhar das pessoas que ela ama e que é importante na sua vida Esse olhar ajuda a construir o seu mundo interno Na vida adulta não é muito diferente O adulto também busca o olhar das pessoas que são importantes para ele Uma dessas pessoas é a sua liderança afinal ela representa a figura de autoridade que remete às primeiras figuras de autoridade da sua vida como os pais 34 Até aqui vimos que a teoria dos traços pesquisou e estudou o perfil pessoal da liderança com foco nas suas características e a teoria comportamental pesquisa e analisa a relação da liderança com as pessoas Agora veremos as teorias situacionais também chamadas de contingenciais que ao abordar outros fatores ampliam o entendimento da complexidade envolvida no exercício da liderança Teorias situacionais As teorias situacionais surgem e contribuem até hoje como modelo e ferramenta na aplicabilidade da liderança A sua contribuição é mostrar que além do perfil da liderança e da relação entre a liderança e a sua equipe há implicação de outros fatores quais sejam líder equipe e tarefa a Participação Como vimos até aqui entre os estilos apresentados o mais valorizado pelas empresas e pelos funcionários é o modelo democrático em que a liderança envolve todos no processo de trabalho Agora quando o assunto é a tomada de decisão será que em todas as situações o melhor é envolver a equipe ou há situações em que a liderança deve decidir sozinho Conforme Griffin e Moorhead 2006 a abordagem da árvore de decisão oferece aos gestores um modelo a ser adotado como ferramenta na decisão de escolha do estilo frente à equipe considerando a situação uma tomada de decisão Essa abordagem foi proposta em 1973 por Victor Vroom e Philip Yetton depois sofreu revisão em 1988 com Arthur Jago e um refinamento por Vroom em 2000 Nesse modelo a liderança faz a análise da situação considerando o grau de importância da tarefa se é de alto ou baixo impacto na organização e se a decisão é rotineira e de pouca consequência Além disso considera o tempo disponível para a tomada de decisão se é em menos tempo possível ou o tempo é menos crítico dando condições de desenvolver habilidades em tomar decisões Outro ponto de relevância é o comprometimento da equipe ou das pessoas na decisão quanto maior a necessidade de engajamento maior deve ser o envolvimento da equipe no processo de decisão Fatores a se considerar na análise qualidade técnica da decisão experiência da liderança comprometimento da equipe com a decisão grau de estruturação do problema apoio do grupo com a decisão a ser tomada pela liderança relacionamento entre a própria equipe e experiência e competência da equipe 35 Seguindo uma linha de maior controle por parte da liderança até um maior envolvimento por parte das pessoas nesse modelo a liderança terá de tomar uma decisão de escolha entre os diversos estilos oferecidos pelos autores que representam os diferentes níveis de participação da equipe decidir a gestão com as informações que possui decide e comunica a sua decisão à equipe delegar a gestão delega ao grupo a análise do problema e também as sugestões de resoluções consultar individualmente a gestão individualmente apresenta a situação aos integrantes da equipe solicita informações e toma a decisão consultar grupo a gestão reúne a equipe apresenta a situação solicita sugestões e toma a decisão e facilitar a gestão reúne a equipe põe a situação à mesa estimula e conduz a discussão do problema entre os integrantes até chegarem à melhor decisão Tomar boas decisões faz parte da função da liderança e uma das decisões é decidir sobre o nível de participação da sua equipe nos processos de decisão Cavalcanti et al 2009 mostra que há duas perspectivas de participação Devese envolver mais a equipe nas situações em que precisa das informações da equipe não há clareza na definição do problema necessita do comprometimento da equipe para implementação da solução e há tempo suficiente para envolver a equipe Em contrapartida da liderança deve assumir mais as decisões quando possui todas as informações necessárias tem autoconfiança para resolver a situação sabe que a equipe se envolverá com a sua decisão e não há tempo disponível para envolver discussões com a equipe b Teoria da meta e do caminho Robbins 2005 apresenta a teoria da meta e do caminho proposta por Robert House em 1971 O autor entende que é papel da liderança apoiar e orientar a equipe a atingir os seus objetivos no trabalho Nesse contexto oferece um cardápio de comportamentos a serem adotados pela liderança aponta fatores situacionais que devem ser analisados e faz referência aos resultados esperados 36 Figura 7 Teoria da meta e do caminho Fonte adaptado de Stephen P Robbins 2005 Comportamentos a serem adotados na interação com a equipe diretivo dá clareza sobre o que se espera organiza e orienta sobre como o trabalho deve ser feito apoiador dá apoio e se preocupa com as necessidades da equipe participativo busca informações e sugestões da equipe para as suas decisões e orientado para a conquista propõe metas desafiadoras e tem expectativas de um bom desempenho Para saber qual comportamento a ser adotado a liderança deve levar em consideração os fatores ambientais e as características pessoais de cada integrante da equipe Os fatores ambientais estão fora do controle da equipe e se relacionam à estrutura da tarefa ao sistema formal de autoridade e ao grupo de trabalho Já as características dos integrantes da equipe dizem respeito ao centro de controle acreditam ou não que possuem controle sobre o seu sucesso à sua experiência e a como cada um percebe a sua capacidade 37 O comportamento pode ser ineficaz quando for excessivo em relação aos aspectos relacionados ao ambiente ou às características pessoais de cada integrante da equipe Desse modo A liderança diretiva provoca maior satisfação em tarefas que sejam estressantes ou ambíguas A liderança apoiadora tem maior desempenho e satisfação frente a tarefas estruturadas A liderança diretiva pode ser percebida como excessiva quando a equipe possui muita experiência ou alta percepção sobre a sua capacidade No caso da equipe com centro de controle interno a liderança participativa trará mais satisfação enquanto a liderança diretiva trará mais satisfação as equipes com sede de controle externo A liderança orientada aumenta a expectativa para com as equipes de que os esforços trarão melhor desempenho em tarefas estruturadas de maneira ambígua Ao sugerir a análise do contexto em que se dá a liderança esse modelo tem a expectativa de que a satisfação e o desempenho das equipes sejam influenciados pela liderança de forma positiva trazendo à tona o tema a motivação A liderança motiva e facilita o caminho para que o liderado atinja as suas metas alinhadas aos objetivos organizacionais c Liderança situacional A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard 1986 tem o intuito de ajudar as lideranças a compreender a relação entre o estilo de liderança e o nível de maturidade da equipe frente às tarefas Para os autores não há um único estilo de liderança para todas as situações de modo que o estilo dependerá das variáveis maturidade de cada integrante da equipe tarefa e contexto A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade do seu próprio comportamento é saber o que fazer como fazer e querer fazer com motivação e confiança Para a liderança há dois tipos de comportamentos Comportamento de tarefa referese à estruturação do trabalho de forma que quanto mais alto o comportamento de tarefa mais a liderança se empenha em planejar controlar organizar e dirigir a sua equipe Comportamento de relacionamento é o apoio dado a equipe de modo que quanto mais alto for esse comportamento mais a liderança se empenha em oferecer apoio socioemocional e canais de comunicação que significa ouvir ativamente encorajar e apoiar os esforços da equipe 38 A partir da combinação desses dois comportamentos formamse quatro estilos de liderança cada um indicado para um dos quatro níveis de maturidade da equipe conforme a figura 8 Figura 8 Modelo de liderança situacional O estilo determinar E1 é adequado para a maturidade baixa M1 já que são pessoas que não têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo tampouco são seguras de si O estilo determinar é um estilo diretivo que dá orientação e supervisão clara e específica ele define as funções e especifica o que como quando e onde as pessoas devem fazer em relação às tarefas O estilo persuadir E2 é adequado para a maturidade baixa e moderada M2 em que as pessoas ainda não têm capacidade mas sentem disposição e confiança em si para assumir responsabilidades Adotase um comportamento diretivo mas ao mesmo tempo dá apoio e motiva O estilo compartilhar E3 é adequado para a maturidade moderada e alta M3 São as pessoas com capacidade mas que não possuem disposição para as tarefas às vezes por falta de confiança Devese dar apoio escutar dialogar e envolver nas tomadas de decisão 39 O estilo delegar E4 é adequado ao nível de maturidade alto M4 Nesse caso as pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades É um estilo que dá pouca direção e apoio A liderança identifica o problema mas a responsabilidade de executar os planos é dos indivíduos que desenvolvem o projeto e decidem como quando e onde fazer as tarefas Ao adequar o estilo de liderança ao nível de maturidade as variáveis devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada Isso significa dizer que um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo no sentido total mas que ele é mais ou menos maduro em relação a uma tarefa função ou objetivo específico A capacidade da liderança em diagnosticar uma situação antes de agir e a aplicação do estilo adequado àquela situação é elemento decisivo para se tornar eficaz Também compete a liderança ajudar os indivíduos a amadurecerem ou seja a crescerem gradualmente de um nível de maturidade ao outro além de prestar atenção se ocorrer alguma situação que possa regredir o nível de maturidade Se assim acontecer devese reavaliar o nível de maturidade e voltar ao estilo mais adequado Teorias contemporâneas A abordagem contemporânea surge em complementação às teorias anteriores que não deram conta de atender as demandas e tendências de um novo tempo Elas se diferenciam pelo posicionamento de que a liderança pode ser aprendida e inclusive podem ser desenvolvidos dentro das equipes Entre elas estão a liderança carismática a participativa a transacional a transformacional a liderança pelo exemplo e a liderança servidora a Liderança carismática Assim como a teoria dos traços tem influência das características pessoais a liderança carismática tem como característica principal o carisma entendido como a habilidade de influenciar outras pessoas pelo seu jeito carismático Para ser considerado carismático a liderança tem de ser reconhecida em algumas características específicas Robbins 2005 apresenta o estudo de Jay Conger e Rasindra Kanengo Visão contemplam a visão como meta idealizada direcionando para um futuro melhor do que o atual Articulação possuem habilidade em transmitir de forma clara e motivadora a importância da visão Risco pessoal tem envolvimento e comprometimento pessoal com a sua visão e são dispostos ao investimento e sacrifício necessários Sensibilidade ao ambiente conseguem ter clareza realística do ambiente quanto às limitações e aos recursos necessários para as mudanças Sensibilidade da mesma forma possuem clareza sobre as capacidades das pessoas e são sensíveis às suas necessidades e aos seus sentimentos Comportamentos não convencionais podese dizer que são agentes de mudança por assumirem comportamentos tidos como novidade e contra as regras 40 Em geral a liderança carismática se destaca com naturalidade muitas vezes parecendo um dom natural como se tivessem nascidos prontos para liderar No entanto não é como a literatura mostra Vejamos um exemplo de que a liderança carismática pode ser aprendida e desenvolvida Aprendendo a projetar carisma Pesquisadores treinaram estudantes de administração para atuarem como líderes carismáticos Foram instruídos a articular uma meta abrangente comunicar as suas expectativas em relação ao alto desempenho demonstrar confiança na capacidade dos liderados em atingir essas expectativas e mostrar empatia com as necessidades deles Aprenderam a projetar uma presença poderosa confiante e dinâmica e praticaram usando um tom de voz cativante e aliciador Para melhorar essa aura de energia e dinâmica do carisma os estudantes foram treinados para evocar características carismáticas não verbais eles caminhavam e sentavamse na borda das mesas dos liderados curvavamse para eles sustentavam contato visual direto e mantinham uma postura relaxada e expressões faciais animadas Os pesquisadores descobriram que esses estudantes foram capazes de aprender a projetar carisma Além disso os liderados desses estudantes exibiram desempenho mais alto nas tarefas melhor adequação ao trabalho e melhor ajuste ao líder e ao grupo quando comparados com outros indivíduos que tinham líderes não carismáticos Fonte Robbins 2005 p 283 É fato que a liderança carismática motiva e conduz as suas equipes a fazerem o que tem de ser feito de forma satisfatória Quando essa visão está alinhada aos objetivos organizacionais isso é benéfico No entanto há outro viés Se esse carisma vier acompanhado de um ego exagerado e de um comportamento sem ética pode ser usado para os seus interesses pessoais em contraposição aos interesses da organização b Liderança participativa Contrariamente ao estilo autocrático a liderança participativa também conhecida como democrática considera o envolvimento do colaborador nas tomadas de decisões referente ao processo de trabalho mesmo que a decisão final seja da liderança Quanto mais oportunidade as pessoas têm de compartilhar os seus conhecimentos e o modo como pensam bem como participar na definição de objetivos de metas e no próprio processo de trabalho do qual fazem parte e pelo qual serão afetadas maior será o comprometimento a energia e a satisfação em trabalhar Criase uma conexão emocional e o trabalho passa a ter um significado maior vai além da simples remuneração Para Mintezberg Ahlstrand e Lampel 2010 apesar de reconhecerem a gestão participativa como um processo difícil complexo e muitas vezes frustrante a pessoa que controla as suas condições de trabalho será mais feliz do que as que não controlam 41 Nesse processo participativo o modelo da estrutura organizacional terá forte influência Quanto mais vertical mais há o distanciamento do topo com a base das pessoas que planejam com as pessoas que executam tornando mais difícil a interação e comunicação dois requisitos essenciais para a participação das pessoas Há de se criar um ambiente de abertura e de incentivo às ideias Ouvir passa a ser uma competência requerida por toda a liderança Também se faz necessário que demonstre de forma autêntica o querer a participação das pessoas Para isso quanto mais pessoas capacitadas mais a liderança sentirá confiança e segurança de modo que contratar pessoas preparadas e capacitar as já contratadas ajudará a fortalecer a implementação de um processo de liderança participativa O grupo também é um elemento que ajudará a promover a troca de ideias a comunicação a interação a própria aprendizagem dos integrantes e participação como um todo Quanto mais vínculo de confiança e de aceitação das dificuldades o grupo tiver com os seus integrantes mais segurança terão em demostrar o que pensam e o que sabem e mais abertura para pedir ajuda A confiança é a chave para o fortalecimento das ações colaborativas Lencioni 2015 reconhece que a falta de confiança impede as pessoas de mostrar as suas dificuldades e todos ficam fazendo de conta que sabem de tudo pois temem que ao demonstrarem as suas fraquezas a sua vulnerabilidade será usada contra eles Apesar de todos os benefícios da liderança participativa não significa que esse será o melhor estilo entre todos Sabemos que o contexto sempre deve ser considerado Há pessoas ou equipes que não possuem maturidade suficiente para assumirem as decisões em partes ou total das suas atividades e necessitam que alguém tome essas decisões e seja mais diretivo consigo Também há de se considerar o contexto da organização do negócio ou as situações específicas envolvidas Como exemplo naquela organização em momento de crise financeira cultura de gastos excessivos falta de planejamento e controle foi providencial a entrada de um dirigente com estilo autocrático Na sua gestão ele conseguiu fazer o controle orçamentário de que precisava Liderança transformacional Ao apresentar a liderança transformacional diversos autores fazem questão de diferenciála da liderança transacional Apesar da nomenclatura parecida quando aplicada trará resultados diferentes na perspectiva das pessoas e da organização Robbins 2007 apresenta as características de cada estilo no quadro 4 42 Quadro 4 Características transacionais e transformacionais liderança transacional liderança transformacional recompensa contingente negocia e troca de recompensas por esforço promete recompensas pelo bom desempenho reconhece as conquistas administração por exceção ativa procura e observa desvios das regras e dos padrões tomando as atitudes corretivas necessárias administração por exceção passiva intervém quando os padrões não são alcançados laissezfaire abdica das responsabilidades e evita a tomada de decisões carisma oferece uma visão e o sentido da missão estimula o orgulho e ganha o respeito e a confiança inspiração comunica as suas altas expectativas utiliza símbolos para focar os esforços expressa propósitos importantes de maneira simples estímulo intelectual promove a inteligência a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas consideração individualizada dá atenção personalizada trata cada pessoa individualmente aconselha e orienta Fonte adaptado de Bass 1990 citado em de Robbins 2007 As características apresentadas no quadro mostram uma grande diferença entre a liderança transacional e transformacional A liderança transacional tem foco no gerenciamento das tarefas faz o controle dos resultados por meio de recompensas quando atingidos e correções quando não atingidos Não se apropria do seu papel em estimular desenvolver capacitar e potencializar as pessoas e evita as tomadas de decisões ação importante para uma liderança efetiva A possível consequência de uma liderança com essa postura é a manutenção da estabilidade Já a transformacional motiva inspira e influencia de forma semelhante à liderança carismática No entanto diferenciase tanto da carismática como da transacional ao se apropriar do papel de desenvolver as pessoas e construir um relacionamento Incentiva o aprendizado das pessoas na capacidade de pensar e de solucionar situações problemas Faz acompanhamento individual às necessidades e potencialidades considera a relação de trabalho como fonte de satisfação e se utiliza fortemente das suas habilidades de comunicação Importante observar que alinhado ao conceito de mudança e mais intimamente ao fenômeno da transformação a liderança transformacional se torna relevante em organizações que precisam de mudanças e que precisam de líderes para transformar Nesse contexto o que precisa mudar E como transformar 43 Selman 2010 apresenta três eixos do cenário atual nas organizações que precisam de mudanças 1 As organizações como redes dinâmicas de relações fazse necessário que a estrutura e os processos estejam alinhados às metas da organização e do indivíduo para que as redes de relações sirvam à estratégia organizacional 2 A globalização dos negócios e dos mercados que trouxe uma insegurança fazse necessário o desenvolvimento de uma sensação interna de segurança por parte das pessoas uma transformação pessoal como forma de acesso à mudança na cultura organizacional 3 Os progressos tecnológicos que estão mudando a forma como as organizações mudam fazse necessário não somente que a estratégia as tecnologias e os processos mudem e se reinventem mas também que as pessoas se avaliem e se atualizem constantemente as suas aptidões e capacidades Nesse movimento de transformar mais importante do que processos e tecnologias são as pessoas Há de se mudar a forma de as pessoas pensarem e agirem fazêlas crescer e se desenvolverem para dar conta das demandas internas e externas à organização c Liderança pelo exemplo Como em um jogo de dardos a liderança é o centro do jogo todos miram para acertar Ao ocupar a posição de liderança ou se propor a liderar um grupo a liderança deve estar preparada para que as pessoas projetem expectativas sonhos e até frustrações pessoais Isso faz parte do processo humano O tempo todo a liderança será observada em todas as suas atitudes comportamentos e ações Será influenciada e também influenciará de forma construtiva ou não consciente ou inconscientemente Dessa forma a liderança pelo exemplo nada mais é do que influenciar por si só pela forma como age e se comporta É visto e admirada e as pessoas se inspiram nas suas atitudes Chopra 2012 acredita que líder não é líder por ter seguidores mas é o reconhecido se dá pelas suas atitudes e decisões depois terá seguidores por ser admirado por essas atitudes Talvez nem saiba que tem seguidores Nesse sentido as qualidades reconhecidas de uma liderança pelo exemplo são Sabem ouvir ouvir com o coração e a alma compreender as suas necessidades e expectativas é a disponibilidade interna do querer entender o outro São empáticos saber se colocar no lugar do outro entender a dor e a alegria sem perder o seu próprio eu Têm atitudes são atitudes positivas animadas e otimistas que influenciam os outros Sonham grande possuem sonhos que dão sentido à sua vida que motivam geram energia e os fazem tomar grandes decisões Fazem com eficiência são ações diárias de qualidade é o fazer bemfeito é a busca da capacitação e da inovação 44 São resilientes é o enfrentamento e a superação das situações adversas de acreditar que conseguirá vencer São líderes que iniciam as mudanças e arrastam consigo as suas equipes Possuem senso de propósito possuem um sentido em tudo o que fazem e arrastam pessoas consigo por esses motivos São humildes não se colocam acima de ninguém trabalham lado a lado e aproximam as pessoas Possuem integridade as suas decisões e escolhas possuem base no que é ético e íntegro fazem o que acreditam que é correto Sabem lidar com pessoas possuem habilidades interpessoais e de comunicação possuem sensibilidade e sabem como falar com as pessoas Como dito por Mintzenberg 2010 muitos líderes realizam ações mais com o objetivo de serem exemplo do que com o objetivo de realizar algo propriamente dito Em outras palavras a base da liderança pelo exemplo está nas ações o que faz lembrar o dito popular o que eu faço fala mais alto do que o que eu falo A atitude é muito mais poderosa do que as palavras São valores transmitidos pelas suas atitudes e que põem por terra o antigo ditado faça o que eu digo mas não faça o que eu faço O discurso tem coerência com a prática d Liderança servidora A partir de Oliveira e Marinho 2005 a liderança servidora teve origem em 1977 com Robert Greenfleaf O seu conceito tem como premissa servir aos outros no sentido de não impor o que se deseja mas construir uma relação pautada nos princípios da dignidade humana Consideração significativa afinal de contas as empresas ou qualquer grande feito são realizados por pessoas O respeito a quem se é como valor de dignidade deve ser predominante em qualquer relação no ambiente de trabalho familiar social ou mesmo em uma relação pública Mais do que ser servo a proposta ao líder é ser dotado de princípios da dignidade humana e de atitudes morais e éticas independentemente da posição formal ou não É ir além da preocupação com a tarefa e com as metas é promover e provocar o outro no seu melhor Essa teoria foi adotada por muitas empresas como uma filosofia de trabalho e influenciou muitos autores na temática liderança Max De Pree 1989 foi um desses autores e a sua contribuição ao tema é reconhecer que a liderança é uma arte aprendida com o tempo Essa afirmação se torna importante principalmente no conceito de liderança servidora que possui valores morais éticos e de doação na sua base Bennis 2001 também reconhece a liderança como uma competência a ser aprendida no entanto ele nos faz refletir ao dizer que valores éticos e morais são mais difíceis de serem aprendidos O seu questionamento é sobre qual o caminho trilhar para que esses valores sejam internalizados na atitude da liderança 45 Para Covey 2002 os princípios são leis naturais que direcionam uma conduta moral necessária a momentos de constantes mudanças Os princípios podem ser questionados sobre a sua aplicabilidade e interpretação mas há uma concordância sobre os seus benefícios As pessoas desejam ser orientadas por eles Uma liderança munida de princípios terá uma conduta moral dará direcionamento e esperança às pessoas servirá como exemplo trará significado ao trabalho terá reflexo no ambiente e dará o tom nas relações Essa liderança munida de princípios com a missão de servir ou seja ser doador e não tomador com disponibilidade e prontidão como dito por Drucker 1996 proporcionará às pessoas um ambiente de aprendizado e crescimento Poderá na verdade provocar mudanças significativas e extensas Como exemplo Madre Tereza de Calcutá e Mahatma Gandhi são reconhecidos como lideranças que serviram às pessoas Mais uma vez como vimos em outras teorias e propostas estar na posição de liderança não é a pessoa que sabe de tudo Nesse caso é estar disposto a servir as pessoas determinar um conjunto de princípios que irão nortear as suas ações os seus comportamentos e as tomadas de decisões Neste módulo vimos a evolução da liderança desde o mecanicismo com influência do estilo patriarcal passando pela sociedade industrial e vimos a teoria dos traços como uma tentativa de definir um perfil comum a todas as lideranças Além disso em decorrência de outras teorias surgem as situacionais e comportamentais que ampliam o entendimento do contexto em que a liderança se estabelece Vimos também a liderança carismática a transacional diferente da transformacional a liderança participativa a liderança pelo exemplo e a servidora como tendências contemporâneas Avançando mais na sociedade do conhecimento no próximo módulo veremos o que é demandado as lideranças na era das competências Inteligência emocional e o exercício da liderança Partindo do entendimento de que liderar é influenciar pessoas a fazerem o que precisa ser feito para que os objetivos propostos sejam atingidos e fazer de forma que todos se sintam motivados engajados e tenham excelência nas suas tarefas é essencial entender como essas pessoas se sentem agem e reagem quais são os seus valores crenças potencialidades forças e fraquezas sem esquecer que além do individual há o grupal Quinn 2015 reforça que aprender a compreender a si mesmo e às pessoas ao seu redor o tornará capaz a entender melhor as suas reações a elas e entre elas saberá como trabalhar na sua própria conscientização e aliar os seus pontos fortes às oportunidades Agora como perceber e compreender tudo isso no outro e na própria equipe se não consigo nem perceber como isso se dá comigo mesmo 46 Essa conscientização para Taylor e Bright 2011 citado em Quinn et al 2015 permeia dois elementos a inteligência emocional e a inteligência social A inteligência emocional abrange o interno a conscientização sobre caráter traços pessoais a personalidade reações emocionais pontos fortes pontos fracos valores e crenças centrais e motivações Já a inteligência social está focada no contexto social nas relações com os outros em ter consciência sobre o impacto do nosso comportamento nos outros e como somos percebidos Desenvolver essas duas inteligências é ter a competência intrapessoal e interpessoal ou seja é alguém que consegue lidar bem consigo mesmo e com os outros A essas duas competências podemos também acrescentar a competência intragrupal e intergrupal afinal de contas além de a liderança ter que se relacionar consigo e com os outros há o relacionamento grupal A competência intragrupal pode ser vista como a capacidade de compreender a dinâmica interna de funcionamento da equipe e a capacidade de tomar ações que provoquem a coesão o trabalho produtivo e de qualidade no direcionamento aos objetivos A dimensão intergrupal é a forma como um grupo se relaciona com outros grupos Essa relação está presente nas organizações especialmente de visão sistêmica em que as áreas têm interdependência entre si para dar andamento ou concluir as suas tarefas A competência intergrupal pode ser definida como a capacidade de promover o bom relacionamento da sua equipe com outras equipes e grupos dentro e fora da organização Inclusive o próprio relacionamento da liderança com outros grupos pares Não há dúvida de que conhecimentos e habilidades técnicas assim como um Quociente de Inteligência QI fazem parte da trilha para o sucesso Por muito tempo esses foram os fatores mais valorizados no perfil profissional Depois dos anos 1980 como resultado de estudos e pesquisas de Daniel Goleman a Inteligência Emocional IE passou a fazer parte da lista de competências dos profissionais em especial da liderança uma vez que se constatou que líderes mais eficazes possuem alto grau de inteligência emocional e verificouse a relação direta de empresas de sucesso com esse perfil Afinal o que é a inteligência emocional É fazer uso do QI para se conhecer é utilizarse da razão para administrar as suas emoções de forma inteligente e também as suas relações interpessoais Todas as pessoas vivem as diversas emoções tanto as que impactam positivamente como as que impactam negativamente no entanto pessoas inteligentes emocionalmente irão canalizar a energia das emoções de forma construtiva sem se prejudicar Em pesquisa realizada por Goleman 2015 com 188 empresas com o objetivo de descobrir quais capacidades pessoais influenciavam no alto desempenho das organizações surgiram os componentes da inteligência emocional da liderança altamente eficazes Autoconsciência pessoas com alto nível de autoconsciência têm uma percepção clara sobre esses sentimentos sobre a forma como é afetada por eles e como podem afetar as pessoas que interage São honestas consigo mesmas e com os outros Têm ciência sobre as suas forças fraquezas e necessidades o que impacta nas suas decisões sempre alinhadas aos seus valores e forças Se tiverem dificuldade não hesitarão em pedir ajuda 47 Autogestão emoções e sentimentos fazem parte do ser humano não há como evitar mas há como fazer a gestão desses sentimentos Pessoas que têm a competência emocional autogestão mostramse contrariamente às pessoas com descontrole emocional com isso irradiam confiança e emoções positivas nos seus ambientes São motivados persistentes inquietos possuem paixão pelo trabalho e se engajam em mudanças e frequentemente estão liderando a mudança Empatia a empatia pode não ser bem vista aos olhos dos negócios pois pode ser confundida com não conseguir tomar decisões mais duras que envolvem as pessoas No entanto empatia não é tentar agradar a todos É levar em conta ponderadamente o sentimento dos envolvidos considerar outros fatores e tomar decisões inteligentes Habilidade Social é saber que se precisa das pessoas para atingir os seus objetivos e as conduzir as pessoas utilizando as suas habilidades interpessoais de relacionamento e comunicação desenvolvendo afinidades e conseguir se relacionar com diferentes pessoas Goleman e Boyatzis 2018 em artigo da Harvard Business Review apresentam as doze competências gerenciais que são passíveis de aprendizado sugerindo que a liderança faça uma autoavaliação para ver como anda o seu desempenho em cada uma delas Essas competências irão ajudar a liderança a ter um alto desempenho na sua missão de liderar pessoas e fazer a gestão do negócio Nesse sentido em quais competências você precisa melhorar Observe o quadro 5 identifique as competências e veja as perguntas sugeridas a seguir Quadro 5 12 competências gerenciais Fonte httphbrbruolcombrinteligenciaemocional12elementos 48 Agora que reflexões as perguntas abaixo provocam sobre a sua competência emocional Avaliação das competências emocionais Você costuma estar consciente dos seus sentimentos e de por que se sente assim Você está consciente das suas limitações e de suas forças pessoais como um líder Você consegue lidar bem com as suas emoções negativas Você consegue se adaptar facilmente à realidade em mudança Você mantém o foco nos seus objetivos principais e conhece os passos necessários para chegar lá Normalmente você consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage e entender as suas formas de ver as coisas Você possui um dom para a persuasão e para usar a sua influência com eficácia Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir conflitos Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar individualmente Fonte Goleman 2015 Feedback para o desenvolvimento de equipes Quinn et al 2015 sugerem a abertura ao feedback como uma das formas de os grupos se desenvolverem ou seja devese criar abertura para que as pessoas digam o que realmente pensam e sentem Para isso a liderança deve incentivar a cultura do diálogo da escuta do respeito da confiança e da troca de percepções Afinal dar feedback é compartilhar a sua percepção a respeito das pessoas ou das situações O feedback é uma ferramenta que não deve ser utilizada apenas em processos de avaliação das pessoas ou com conotação crítica e avaliativa Ele permite ampliar o desenvolvimento das relações interpessoais entre os integrantes da equipe e contribui para a própria performance da equipe Ao criar um ambiente que favoreça a troca de percepções entre todos a liderança eleva a maturidade da equipe e também descentraliza esse compromisso de oferecer feedback 49 Autoconhecimento com a ajuda do outro Por que as pessoas procuram um terapeuta Porque os seus decretos secretos fazem com que elas tenham atitudes inadequadas Como são raríssimos os amigos que lhes dizem o que é inadequado elas têm de pagar um especialista para dizer isso Em processos de terapia de casal que conduzo geralmente com uma duração de três meses no primeiro mês costuma acontecer assim a mulher fala eu olho para o marido e ele nem está ouvindo o que ela falou pois está muito ocupado pensando nos argumentos que vai usar para reduzila a pó de nitrato Quando ela acaba de falar e ele responde eu digo espere não foi bem isso o que ela disse Então repito sinteticamente o que ela falou Ele ouve e responde Inutilmente porque nesse ponto da conversa é ela que em vez de ouvir está pensando nos argumentos que vai usar para reduzilo a pó de nitrato Depois de um mês eles começam a perceber que aquilo está ficando muito caro para terem só um tradutor entre eles e começam a ouvir o que o outro está falando Isso vai ser munição para a briga durante a semana No terceiro mês eles aprendem o fundamental que ninguém no mundo pode conhecer mais uma pessoa do que a pessoa que vive com ele Se o que é dito for entendido não como acusação mas como um depoimento o crescimento vai ser maravilhoso Se eu quero me conhecer e alguém que convive comigo me diz que eu estou fazendo algo errado isso é uma prova de amor E se eu escuto realmente o que o outro me diz sobre mim posso mudar o meu comportamento Vou deixar o cisco do olho do vizinho e assumir a trave do meu olho No ambiente profissional isso se chama feedback Fonte GAUDÊNCIO Paulo Men at work como o ser humano se torna e se mantém produtivo São Paulo Editora Gente 1999 p 109 Ainda como sugestão para verificar como há aspectos de não reconhecimento sobre cada um de nós que precisam ser descobertos o autor apresenta a Janela de Johary proposta por Joseph Luft e Harry Ingham em 1955 mas de muita utilidade ainda hoje como veremos 50 Figura 9 Janela de Johary Fonte Quinn et al 2015 Na relação interpessoal com as pessoas que convivemos no dia a dia há aspectos do nosso jeito de ser que são conhecidos por nós e também por eles Esses aspectos estão no quadrante denominado aberto Já no quadrante denominado cego estão os aspectos do nosso jeito de ser que são conhecidos pelos outros no entanto não estão cientes por nós O autoconhecimento será possibilitado ao diminuir esse quadrante ou seja quanto mais eu estiver aberto ao feedback dos outros e tomar consciência sobre meu jeito de ser os elementos presentes no eu cego automaticamente passam para o eu aberto O quadrante oculto poderia ser tido como os meus segredos secretos aquilo que eu sei sobre mim mesmo mas não revelo aos outros Uma forma de diminuir essa área é por meio de relacionamento e comunicação mais aberto em que possibilito que os outros me conheçam mais Um fator relevante para esse quadrante é a confiança Nesse sentido quanto mais confiança há nos relacionamentos mais facilidade de compartilhar e demonstrar sentimentos pensamentos e jeitos de ser diminuindo o distanciamento interpessoal O desconhecido se refere a aspectos próprios que não são conhecidos nem por si mesmo nem pelos outros Podem estar profundamente arraigados no inconsciente ou prestes a se tornarem conhecidos Nesse quadrante pode haver aspectos relacionados a potencialidades talentos ou dificuldades desconhecidas Para serem descobertos em geral há uma necessidade de reflexões mais profundas muitas vezes feitas por processos terapêuticos ou outras abordagens de introspecção no entanto o resultado é altamente benéfico e é o quadrante que produz mais mudanças pessoais O processo de desenvolvimento grupal requer o reconhecimento dos aspectos que precisam ser melhorados adquiridos abandonados ou mudados e requer também saber aonde se quer chegar quais são os seus objetivos e propósitos O querer e o desejar são premissas ao desenvolvimento e ao processo de aprendizagem Quando o querer se instala a aprendizagem acontece de forma natural e automática 51 o que outros dizem ou fazem são filtrados de maneira a absorver o máximo de contribuição Os fracassos não são vistos como fracassos mas como oportunidades e possibilidades de aprender fazer diferente de ser melhor da próxima vez de buscar um significado por trás do que está acontecendo Há uma atitude mental de caça ao tesouro de busca de pessoas que possam servir de inspiração para o meu próprio eu de processos que façam florescer o meu potencial Na sociedade do conhecimento mais do que nunca há possibilidades infinitas de desenvolvimento O feedback é uma das ferramentas que contribui para o autoconhecimento Fonte httpswwwpensadorcomautoconhecimento Acesso em 040618 Características e tipos de equipes Grupo e equipe são termos sinônimos Vejamos algumas definições apresentadas no Dicionário de Língua Portuguesa Michaelis 2022 Quadro 6 Definições de grupo e equipe MICHAELIS 2002 grupo equipe 1 Conjunto de pessoas ou coisas que formam um todo No canto da sala havia um grupo de carteiras amontoadas Na entrada da escola um grupo de meninas conversava 2 Agrupamento de diversas pessoas De quando em quando de entre o grosso e macho vozear dos homens esguichava um falsete feminino tão estridente que provocava réplica aos papagaios e aos perus da vizinhança E daqui e dali iam rebentando novas algazarras em grupos formados cá e lá pela estalagem AA1 1 ESP Conjunto de dois ou mais indivíduos que juntos tomam parte em uma competição esportiva time 2 Grupo de pessoas organizado para um serviço determinado MÓDULO III LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 54 grupo equipe 3 Conjunto de seres ou coisas previamente estabelecidos e para fins específicos A chamada ainda durou algum tempo porque Amâncio era dos primeiros afinal o bedel mastigou o último nome fechouse a porta da sala e um silêncio formalista espalhouse entre a turma dos estudantes e o grupo dos examinadores AA2 4 Conjunto de salas em um edifício comercial 5 ECON Conjunto de empresas que apresentam administração centralizada Fonte Michaelis 2022 A partir dessas definições já podemos observar que grupo e equipe não são termos sinônimos O termo grupo pode ser usado para referenciar tanto pessoas quanto coisas Já o termo equipe é utilizado somente para fazer referência a pessoas Um grupo tem como característica a não consistência como podemos observar no uso das expressões de quando em quando daqui e dali cá e lá na sua definição Já uma equipe demostra consistência o que fica claro no uso de juntos e de organizados na sua definição Se você não está ou nunca esteve à frente da liderança de uma equipe ou de um grupo com certeza faz ou já fez parte de muitas equipes ou grupos como integrante e deve ter observado que cada equipe ou grupo é diferente no seu jeito de ser além de ter tido sentimentos diferentes em relação a cada um deles Esses sentimentos por is só já podem identificar se você pertenceu a um grupo ou a uma equipe Fela Moscovici 2008 reconhece uma equipe como um grupo em que o funcionamento é qualificado os objetivos são compreendidos e há engajamento para alcançálos de forma compartilhada a comunicação entre os membros é verdadeira as opiniões divergentes são estimuladas a confiança é grande e os riscos são assumidos em conjunto as habilidades se complementam para o alcance dos resultados os objetivos compartilhados determinam o seu propósito e a sua direção o respeito a mente aberta e a cooperação são elevados o investimento no crescimento conjunto ocorre constantemente 55 Já em um grupo apesar de os indivíduos trabalharem em conjunto e influenciarem uns aos outros não há interdependência entre eles para que os objetivos sejam alcançados Pensemos por exemplo em um grupo de alunos que está realizando um curso de especialização Esses alunos participam de todas as aulas juntos no mesmo horário tiram dúvidas com os professores trocam aprendizados e têm por objetivo a aprovação final Esse conjunto de alunos pode ser considerado uma equipe Podemos afirmar que não pois o fato de um desses alunos desistir do curso não impactará o resultado de outros alunos ou seja independentemente de quem desistir qualquer aluno pode individualmente atingir o seu objetivo final de aprovação No entanto se nessa mesma turma um grupo se formar para realizar um projeto de determinada disciplina e na organização e divisão das tarefas cada um tiver como responsabilidade uma parte desse projeto nesse momento cada um dos integrantes passará a depender do outro no que diz respeito à entrega final completa desse projeto Nesse caso se um dos alunos não cumprir a sua parte poderá prejudicar o resultado final de todos Esse grupo possui uma interdependência e pode transformarse em uma equipe ou não Como Se cada um dos seus membros entender que além da responsabilidade com a tarefa em si tem um compromisso com o grupo Drummond apud Novaes e Costa 2021 p 81 reconhece que quando há esse compromisso relacional o desempenho da equipe é estimulado aumentam o altruísmo e a cooperação entre os colegas vínculos de amizade dentro e fora do trabalho se formam A consequência é um maior apoio mútuo para resolver conflitos e potencializar o esforço a fim de alcançar as metas organizacionais Qual liderança ou organização não sonha em ter equipes de trabalho com esse nível de comprometimento e desempenho Essas são as chamadas equipes de alto desempenho cujo conceito proposto por Dyer Dyer e Dyer 2011 é apresentado por Novaes e Costa 2021 p 83 Equipes de alto desempenho Os membros participam ativamente das discussões sobre metas tomam muitas das decisões necessárias para alcançálas comunicamse de forma clara e sem receios administram internamente seus conflitos e solucionam problemas em um clima construtivo e de confiança Equipes de alto desempenho desenvolvem a competência de refletir sobre a própria forma de atuar e de se autodesenvolverem buscando aprimorar o desempenho da equipe 56 Seus membros colocam para si próprios e para o time expectativas elevadas e isso funciona como motivação para o alto desempenho A busca por padrões de desempenho cada vez mais exigentes faz com que os integrantes da equipe precisem ter conhecimentos habilidades e atitudes que atendam aos propósitos de aprimoramento da equipe forçando o autodesenvolvimento contínuo Ainda conforme Novaes e Costa 2021 para atingirem o alto desempenho os membros de uma equipe precisam assumir determinados papéis a fim de atingir os objetivos que lhes são atribuídos e as funções propostas Nesse sentido Reymond Meredith Belbin 1993 propôs uma ferramenta em que esses papéis são divididos de forma a orientaremse para a ação para as pessoas ou para o intelecto Veremos cada um deles em sequência Papéis orientados para a ação Os papéis orientados para a ação são os seguintes a Formatadores ou shapers Integrantes da equipe que ajudam a movimentar o grupo para a ação que estão altamente motivados e cheios de energia gostam de desafios são determinados e com isso podem demonstrar um perfil impulsivo agressivo com falta de sensibilidade interpessoal e emocional São pessoas que não se preocupam com a popularidade b Implementadores ou implementers Aqueles que têm um perfil prático autocontrole disciplina e são focados no trabalho e no resultado resolvendo problemas de forma imediata Isso faz com que tenham pouca flexibilidade e espontaneidade A rapidez e o senso de prioridade fazem com que não percam o ritmo de execução ou seja eles fazem o que precisa ser feito c Finalizadores ou finishers Integrantes que contribuem por estarem sempre focados em atender a prazos e em garantir a qualidade dos resultados sendo atentos aos detalhes do acabamento quando da entrega de resultados da equipe Com isso há baixa tolerância com pessoas de ritmo mais lento e descuidado com prazos e qualidade Isso faz com que muitas vezes prefiram fazer tudo sozinhos e não delegar a outras pessoas as tarefas 57 Papéis orientados para as pessoas Os papéis orientados para as pessoas são os seguintes a Coordenadores ou coordinators Aqueles que motivam e organizam os integrantes para que colaborem e trabalhem com foco no alcance dos objetivos da equipe Carregam as habilidades interpessoais como confiança respeito facilidade de promover relações saudáveis e manter o grupo com nível baixo de conflitos Possuem a capacidade de mapear talentos individuais que irão contribuir com o grupo bem como a habilidade de delegar e pensar no envolvimento de todos para o desempenho das tarefas Têm uma visão sistêmica das tarefas e procura organizálas em conjunto com as pessoas responsáveis b Trabalhadores em equipe ou teamworkers Com a competência da sociabilidade são os integrantes da equipes que dão suporte e apoio aos colegas de forma empática e genuína Demonstram ter flexibilidade e tranqulidade são bons ouvintes e ajudam a minimizar ou evitar conflitos o que pode muitas vezes levar a equipe a colocar problemas embaixo do tapete c Investigadores de recursos ou resource investigators Integrantes que têm a habilidade de desenvolver novos contatos perceber e explorar novas oportunidades Negociam com facilidade contribuem com recursos e ideias para a equipe e sabem o que pode ser feito Podem ser excessivamente otimistas mas também podem perder o interesse rapidamente Papéis orientados para o intelecto Os papéis orientados para o intelecto são os seguintes a Semeadores ou planters Integrantes que possuem a capacidade de gerar novas propostas e ideias resolver problemas complexos e criar novos produtos A inovação e a criatividade são marcantes nesse perfil No entanto os semeadores carregam uma tendência à introversão e ao isolamento Também podem não lidar bem com críticas e ter dificuldade de comunicação b Monitoresavaliadores ou monitosevaluators Aqueles que contribuem em situações de decisão com base na sua habilidade crítica bem como na sua capacidade de analisar detalhes e levantar pontos favoráveis e desfavoráveis Pensam sob as diversas perspectivas são sérios prudentes calculistas e não se entusiasmam facilmente Esses integrantes ajudam a evitar erros mas podem ser lentos na tomada de decisão 58 c Especialistas ou specialists Integrantes que trazem para a equipe alguma habilidade ou algum conhecimento específico e raro necessário à área específica do negócio em que a equipe está atuando Profissionais que buscam o mais alto padrão na sua área de especialidade com conhecimento ultraespecializado Poucas pessoas têm a determinação ou a aptidão necessária para ser um especialista puro Acabamos de analisar nove papéis cada um deles recheado de muitas habilidades e competências todas essenciais para que determinada área ou equipe tenha um alto desempenho Mas seria possível uma única pessoa ter todas essas habilidades e competências de forma completa e altamente desenvolvida Sabemos que é praticamente impossível apesar de termos algumas delas em menor e outras em maior grau Essa é a vantagem do trabalho em equipe a diversidade de talentos Quanto mais representantes desses papéis uma equipe tiver mais completa estará para atender às diversas demandas trazidas no dia a dia de trabalho O contexto em que a equipe estará posta a personalidade e a competência de cada integrante assim como o estilo de liderança serão fatores de influência no desenvolvimento e no equilíbrio desses papéis Quanto mais equilíbrio houver entre os papéis mais abrangente consistente e completo será o desempenho da equipe Uma equipe com mente coração e ação Mente coração e ação podem servir como direcionadores da liderança Para garantir uma equipe com mente a liderança pode identificar ou recrutar pessoas que gostam de usar mais as suas competências cognitivas e que são mais guiadas pela razão do que pela emoção Já para garantir uma equipe com coração a liderança deve identificar ou recrutar pessoas que são fortemente movidas por competências sociais que gostam de pessoas e se preocupam com elas Por fim para garantir uma equipe de ação a liderança deve buscar identificar ou recrutar pessoas que gostam de agir concluir fazer acontecer ou seja pessoas que tomam decisões Fases do desenvolvimento de equipes Já vimos que o sonho de toda liderança e organização é ter uma equipe de alto desempenho independentemente da área ou da função específica dessa equipe Há contudo um desafio como podemos transformar grupos em equipes de alto desempenho Para respondermos a essa pergunta precisamos compreender primeiramente as fases que um grupo deve percorrer no trajeto para o desenvolvimento da sua maturidade emocional ou seja entender os aspectos subjetivos e comportamentais inerentes a esse processo 59 Também já vimos que todo grupo ou toda equipe tem um jeito próprio de ser uma dinâmica de funcionamento e que nessa dinâmica alguns comportamentos irão se mostrar mais saudáveis e outros nem tanto Daí a importância de a liderança atuar com base em uma visão sistêmica do grupo de modo a intervir para reforçardesenvolver comportamentos que os ajudem a crescer ou para enfraquecereliminar comportamentos que estejam prendendo o grupo Para tanto a liderança precisa desenvolver a sua capacidade de olhar para o subjetivo para o clima para o estado psicológico do grupo aquilo que muitas vezes parece invisível mas está representado na forma como o grupo se comunica se relaciona resolve conflitos organiza as tarefas que são compartilhadas enfim na relação entre as pessoas e no modo como lidam com as tarefas Nos anos 1950 Robert Freed Bales psicólogo especialista na interação pessoal em pequenos grupos identificou duas áreas de interação que nos ajudam a ampliar o entendimento a respeito do comportamento dos grupos especialmente diante de situaçõesproblema a área tarefa e a área socioemocinal Segundo Fela Moscovici 2008 essas áreas de interação englobam funções específicas Vejamos área tarefa engloba as funções necessárias à interação bem como as relacionadas ao trabalho em si e à canalização de energia para o desempenho dos objetivos do grupo área socioemocional engloba as funções de manutenção do próprio grupo Como vimos na dinâmica de interação de um grupo há diversos papéis a serem desempenhados conforme proposto por Belbin Nas palavras de Moscovici 2008 p 116 Os indivíduos no grupo desempenham papéis relacionados às categorias de interação nos dois níveis tarefa e socioemocional Esses papéis são assumidos formal ou informalmente Essa dinâmica ocorre da seguinte forma Os papéis assumidos com mais frequência tendem a caracterizar a atuação do indivíduo no grupo Assim ao nível tarefa uma pessoa quase sempre inicia as atividades propõe ou sugere ao grupo maneiras de abordar as tarefas ou cursos de ação enquanto outra pessoa dinamizará os esforços estimulando o grupo para melhor qualidade dos resultados outra ainda ficará mais observadora etc No nível socioemocional alguns indivíduos aliviarão habilmente as tensões que surgirem outros mostrarão solidariedade ou discordância ou aumentarão as tensões etc MOSCOVICI 2008 p 116 Agora vamos entender mais especificamente como os grupos reagem diante de situaçõesproblema Afinal em que consiste uma situaçãoproblema Conforme Moscovici 2008 uma situaçãoproblema ocorre quando não há um padrão ou um procedimento conhecido a ser aplicado a determinada situação ou tarefa específica gerando tensão incerteza e ansiedade no grupo 60 Ainda de acordo com a autora Wilfred R Bion identificou duas formas de reação dos grupos diante de situaçõesproblema uma delas é chamada de grupo de trabalho e a outra de suposto básico Veremos cada uma delas a seguir Grupo de trabalho O grupo de trabalho se refere a um estado mental adotado por todo o grupo que busca conscientemente pensar a situação no contexto em que está posto sem negar ou fugir da realidade Nesse caso o grupo consegue suportar e controlar a frustração e as emoções provocadas pela situação canalizando a sua energia para entender os fatores envolvidos as opções de solução e as decisões que a situação requer para a sua resolução Esse enfrentamento não é uma tarefa fácil e não significa que o grupo não sofra mas ele se movimenta em direção à solução usa e abusa da comunicação da colaboratividade das experiências dos conhecimentos e de todos os recursos possíveis Essa vivência promove a evolução da capacidade de pensar criar e inovar bem como o amadurecimento das relações interpessoais Nesse caso a liderança deve ter eficiência e alta maturidade para dar suporte ao grupo auxiliandoo a seguir adiante Deve também ter consciência de que em alguns momentos haverá conflitos interpessoais entre os membros ou intragrupais O conflito intragrupal ocorre quando o grupo está confuso ora demonstrando maturidade ora regredindo como se estivesse caminhando para trás Vamos entender melhor esse conflito ao analisarmos o que Wilfred R Bion chamou de supostos básicos Suposto básico Estar em suposto básico significa reagir emocionalmente a determinada situação Esses estados emocionais têm influência sobre o desempenho do grupo e são a forma que esse grupo encontra para evitar a frustração defenderse diante da ansiedade da tensão e do estresse provocados por situações que implicam dor esforço e contato com a realidade Como podemos observar esse comportamento é contrário ao modo de resposta que vimos no denominado grupo de trabalho Vale lembrar especialmente à liderança que mesmo um grupo identificado com comportamentos majoritariamente pertecentes à modalidade de grupo de trabalho terá comportamentos relacionados a supostos básicos Isso quer dizer que os conflitos são inevitáveis A seguir veremos cada um dos tipos de suposto básico propostos por Wilfred R Bion 61 Suposto básico de dependência O suposto básico de dependência se refere a um estado emocional em que o grupo demonstra precisar buscar segurança em um indivíduo como na liderança ou em outra pessoa externa ou ainda em algum conjunto de procedimentos para proteção ou orientação Essas equipes de trabalho não costumam tomar iniciativas ficam esperando orientações da liderança para realizar tarefas e quando as concluem voltam a adotar uma postura passiva esperando um novo comando Além disso diante da necessidade de tomar uma decisão urgente não conseguem decidir sem o aval da liderança mesmo tendo autonomia para isso Grupos de dependência podem passar à liderança a sensação de poder e de comando No entanto é necessário tomar cuidado para não reforçar os comportamentos de passividade e dependência que fazem com que o grupo não se desenvolva Dessa forma a liderança deve usar o feedback de reforço e estimular os comportamentos de iniciativa proatividade independência e tomada de decisão sempre considerando o grau de autonomia que cada um tem na sua função Suposto básico de luta e fuga O suposto de luta denota um comportamento agressivo Nesse caso o grupo pode atacar de forma velada ou não alguém liderança colega fornecedor cliente ou alguma situação uma obra um serviço a remuneração que percebe como responsável pelo seu estresse por exemplo ao invés de lidar com a situação com maturidade e assertividade Já o suposto de fuga se refere à fuga física ou psicológica quando da necessidade de enfrentamento de uma situação Nas reuniões de trabalho por exemplo muitas vezes o grupo foge do tema em pauta por não querer estar ali gastando tempo com assuntos que não contribuem para a resolução da situação em si Nesse caso o papel da liderança envolve observar com atenção o comportamento do grupo ou de integrantes específicos e ao identificar esses comportamentos intervir de forma a ajudálos no movimento de enfrentamento das situações Observar e anotar o comportamento da equipe durante as reuniões é um bom exercício Suposto básico de pareamento É um suposto em que grupo usa as próprias relações pessoais como recurso para lidar com as situações difíceis Por meio do fortalecimento dos vínculos de maior intimidade os integrantes compartilham os seus sentimentos e sentem que isso pode reduzir o sofrimento provocado pelo estresse 62 Contribuições de cada fase de transformação Fela Moscovici 2008 acredita que cada uma das fases modalidades de desenvolvimento da maturidade de um grupo pode contribuir para a sua transformação em uma equipe propriamente dita Segundo a autora o estilo de liderança pode ser decisivo para essa transformação Vejamos algumas contribuições que podem ser observadas em cada uma dessas fases fase de luta pode gerar energia ativa na atividade do grupo motivar o envolvimento emocional e estimular a criatividade fase de dependência quando não há domínio de uma competência é lícito apoiarse na liderança em outra pessoa ou em outros recursos fase de fuga pode contribuir evitando lutas ou conflitos desnecessários que poderiam agravar determinadas situações fase de pareamento contribui para a colaboratividade e a construção de confiança no grupo É importante ter em mente que o grupo pode transitar entre essas fases em períodos muito curtos de tempo e que é quase impossível haver um grupo que não tenha passado ou não vá passar por elas Há grupos com mais maturidade cujo comportamento é mais focado na fase de grupo de trabalho e há grupos mais imaturos em que há maior presença dos supostos básicos Cabe à liderança identificálos e estrategicamente direcionálos para a maturidade emocional Disfunções das equipes Ao estudar o processo de transformação de um grupo Patrick Lencioni 2015 identificou cinco disfunções que podem impedir o desenvolvimento das fases de crescimento das equipes Essas disfunções podem ser observadas na figura a seguir Figura 10 Disfunções das equipes Fonte adaptado de Lencioni 2015 A seguir veremos cada uma dessas disfunções detalhadamente 63 Falta de confiança A confiança é o primeiro e mais importante elemento a ser trabalhado pela liderança quando esta deseja ter uma equipe de alto desempenho Ter confiança em uma equipe é saber que podemos mostrar os nossos pontos fracos e que eles não serão usados contra nós pelos nossos colegas Quando não podem mostrar os seus pontos fracos por terem medo de que alguém os use para prejudicálas as pessoas não pedem nem oferecem ajuda gastam muita energia para esconder as suas dificuldades e os seus erros além de utilizarem o individualismo como forma de proteção Não há portanto colaboração nem aproveitamento dos talentos e das experiências individuais da equipe Por exemplo em uma reunião é comum que essas pessoas não se envolvam não deem contribuições nem compartilhem o que pensam Por conta do medo cada um fica no seu quadrado Quadro 7 Comportamentos relacionados à confiança comportamentos dos integrantes de um grupo quando há confiança quando não há confiança fogem de reuniões têm moral baixo rotatividade alta escondem os seus pontos fracos e erros não pedem nem oferecem ajuda esperam o pior dos outros guardam ressentimentos não reconhecem nem aproveitam habilidades e experiências dos outros evitam reuniões evitam passar tempo juntos admitem os seus pontos fracos e erros arriscam oferecer feedback pedem e oferecem ajuda aproveitam as experiências e habilidades de todos dedicam tempo e energia a questões importantes pedem desculpas sem hesitar promovem reuniões e buscam oportunidades de trabalhar em grupo não agem por precaução canalizam a sua energia e o seu tempo para o trabalho Fonte adaptado de Lencioni 2015 Medo do conflito Toda e qualquer relação independentemente do número de pessoas envolvido possui conflitos Não há como fugir deles Existem até mesmo os conflitos intrapessoais que ocorrem quando esses conflitos estão dentro de nós 64 O conflito é uma constante na dinâmica das relações e revela o nível energético do sistema Não é danoso nem patológico muito pelo contrário ele tem uma função positiva e por isso não deve ser reprimido Quando os integrantes de uma equipe encaram o medo do conflito conseguem promover reuniões animadas envolvemse rapidamente na busca de soluções para os problemas e conseguem ter uma visão completa do problema sem esconder fatos ou situações Além disso ganham tempo e energia pois não levam as discussões para o lado pessoal não ficam ressentidas Discordar é comprometerse por isso o enfrentamento dos conflitos terá consequência direta no comprometimento da equipe Quadro 8 Comportamentos relacionados ao medo de conflito comportamentos dos integrantes de um grupo quando há enfrentamento dos conflitos quando há enfrentamento dos conflitos realizam reuniões animadas e interessantes discutem e resolvem problemas rapidamente e por completo minimizam políticas internas extraem e exploram as ideias de todos saem de debates inflamados sem ressentimentos economizam tempo e energia evitam o conflito aberto para não ferir os sentimentos das pessoas usam ataques indiretos que são mais cruéis e nocivos gastam tempo e energia no gerenciamento interpessoal Fonte adaptado de Lencioni 2015 Falta de comprometimento A falta de comprometimento é consequência da falta de confiança e do não enfrentamento dos conflitos Isso impede as equipes de avançarem no seu processo de crescimento e desempenho Equipes sem comprometimento analisam demais e postergam decisões pois querem ter certezas e garantias Isso paralisa o grupo faz com que perca a direção e não estabeleça prioridades Já equipes comprometidas tomam decisões claras oportunas e seguras comprometendose com as decisões tomadas A função do comprometimento é dar clareza e gerar adesão 65 Fuga da responsabilidade Em uma equipe ter responsabilidade é ter a disposição de chamar a atenção dos colegas para as ações que podem afetar a equipe inteira A fuga da responsabilidade surge porque os membros não conseguem lidar com as conversas difíceis e com as fortes emoções típicas de confrontos Equipes responsáveis entendem que há uma interdependência entre as atividades que sozinhos não irão dar conta de tudo e que para o resultado ser de alto desempenho todos devem dar conta das suas responsabilidades Quanto mais hierarquizada for a organização mais centrada na liderança será a responsabilidade pelos resultados Quanto mais horizontal mais distribuída entre os membros será essa responsabilidade Desatenção aos resultados Há desatenção aos resultados quando os membros da equipe se preocupam mais com os ganhos individuais que com as metas coletivas ficam estagnados e distraemse facilmente A desatenção aparece claramente quando a equipe deixa de cumprir prazos e resultados Equipes focadas em resultados identificam problemas questionam livremente as abordagens cumprem prazos e compromissos Há uma responsabilidade com o resultado coletivo com a entrega final A partir da análise de cada disfunção proposta por Patrick Lencioni podemos concluir que o diferencial de uma equipe de alto desempenho é a confiança Quanto mais alta e estabelecida for a confiança entre os membros da equipe menor será o gasto de energia e maiores serão a capacidade de resolução de conflitos o comprometimento e a responsabilidade O resultado é uma equipe que gera resultados ou seja uma equipe de alto desempenho A contribuição da liderança nesse processo envolve intervenções que visem auxiliar na passagem de uma fase para outra Sendo assim a liderança deve oportunizar aos integrantes da equipe que a conheçam e que conheçam uns aos outros promover a integração e o conhecimento entre as pessoas considerando as suas histórias as suas expectativas as suas experiências os seus pontos fortes e as suas limitações deixar que as pessoas vejam as suas vulnerabilidades a liderança também é gente permitir que a equipe se relacione e encontre soluções para os seus conflitos resistir ao desejo de sempre direcionar a equipe ao consenso e à certeza estabelecer objetivos comuns para a equipe ser clara quanto a metas direcionamento prioridades prazos atribuições e comportamentos focar os resultados coletivos acompanhar constantemente o desempenho da equipe reconhecer e recompensar ações individuais voltadas para as metas da equipe promover a liderança compartilhada 66 Impactos da diversidade no desempenho das equipes Há muitos anos quando ainda não se reconhecia como a diversidade pode contribuir para as organizações era comum ouvirmos casos em que lideranças ficassem assustadas com equipes cujos integrantes tivessem perfis muito diferentes Isso não vai dar certo pensavam Não raro contudo também eram os casos em que após certo tempo essas mesmas lideranças dissessem algo como Impressionante Essa equipe está fazendo coisas incríveis Há por outro lado casos em que as lideranças escolhem exatamente pessoas que pensem diferente que tragam pontos de vista diversos para a sua equipe Não por acaso essas pessoas são bem sucedidas elas entendem que perspectivas diferentes produzem alternativas e possibilidades diferentes De acordo com Kirton e Greene 2016 apud ARANHA 2018 p 38 a diversidade é um conceito que se desloca em direção às diferenças entre os indivíduos ou grupos bem como se distancia das ideias mais convencionais de que todos somos iguais conforme refletido no paradigma da equidade Segundo os autores este deslocamento do foco também é importante pois passase a valorizar a diferença e se desenvolver políticas que entendem tais diferenças ao contrário de se pensar ações que leve em consideração o tratamento de todos os grupos sociais da mesma maneira Ter uma equipe diversa é não precisar pedir aos seus integrantes que pensem fora da caixa pois naturalmente eles estarão sempre pensando sem a caixa Podemos dizer que a diversidade deveria estar presente em todas as organizações que buscam alicerçarse em uma cultura de inovação ou será que na verdade se uma organização possui diversidade isso significa que ela terá uma cultura de inovação Esse ainda é contudo um tema que apesar de relevante e atual apresentase como um grande desafio para as organizações e lideranças Forbes 2021 apresenta pesquisa realizada pelo LinkedIn em 2021 onde aponta que 88 das empresas brasileiras atuantes no setor do comércio preferem fazer negócios com companhias que tenham a diversidade como pilar essencial Esse é um dado muito significativo No entanto as startups por exemplo empresas tão conhecidas pelos seus produtos e serviços inovadores de alto risco que focam o alto crescimento e a lucratividade e que buscam formar equipes compactas competentes e multifuncionais não são exemplos de diversidade Muito pelo contrário o setor parece ser conservador e pouco inclusivo Isso é o que nos mostra a pesquisa Mapeamento do ecossistema brasileiro de startups produzida pela ABStartups com apoio da Deloitte que entrevistou membros de 25 mil startups entre agosto e setembro de 2021 Conforme Retchman 2022 a pesquisa mostrou que apesar de quase 97 das empresas ouvidas apoiarem a diversidade elas ainda não contam com políticas consolidadas de gerenciamento da diversidade 67 Vejamos a seguir mais alguns dados da pesquisa realizada pela ABStartups mais de 60 dos entrevistados afirmaram não possuir processo seletivo voltado para a inclusão de grupos minoritários 903 não contrataram pessoas com deficiência 90 afirmaram não possuir transsexuais entre os seus colaboradores 312 declararam não ter nenhum funcionário preto ou pardo quase 20 afirmaram não ter funcionárias mulheres 623 não incluem idosos nos seus quadros Mesmo que uma organização ou uma equipe não possua diversidade no que diz respeito à inclusão de grupos minoritários como reconhece Paradela e Gomes 2018 não há neste mundo duas pessoas exatamente iguais e essa diferença qualquer que seja deveria ser vista como uma vantagem no que diz respeito ao fortalecimento das relações interpesoais e à complementaridade das competências para o trabalho em equipe A diversidade também é considerada impulsionadora da criatividade das equipes NÓBREGA SANTOS JESUS 2014 apud PARADELA E GOMES 2018 Mas como a diversidade pode contribuir para a criatividade A seguir apresentamos um trecho da reportagem Como funciona o cérebro das pessoas criativas de Cecília Barría 2018 que nos ajudará a compreender com base nas descobertas da Neurociência como se dá o processo da criatividade e qual é a sua relação com a diversidade nas equipes Como funciona o cérebro das pessoas criativas Cecília Barría Beaty estudou o comportamento das distintas redes neurais de 163 pessoas por meio de ressonâncias magnéticas funcionais fMRI na sigla em inglês Essa técnica permite obter imagens das atividades em múltiplas áreas do cérebro durante atividades que envolvem habilidade artística e criativa como pensar fora da caixa falar em linguagem figurativa improvisar uma música compor poemas ou produzir algo visualmente artístico Durante a pesquisa publicada na revista científica Proceedings of the National Academy of Sciences PNAS Beaty identificou que o pensamento criativo ocorre sobretudo no interior de três redes neurais São elas a rede de modo padrão usada quando o cérebro está gerando ideias e simplesmente imaginando a rede de controle executivo ativada para a tomada de decisões e avaliações de ideias e a rede de saliência usada para discernir quais ideias são relevantes e para facilitar a transição das ideias entre os modos padrão e executivo 68 Essa última rede tem uma funçãochave ao fazer uma ponte entre o mecanismo de geração de ideias e o de avaliação destas Em geral essas redes não funcionam simultaneamente Por exemplo quando se ativa a rede de controle executivo a padrão pode deixar de trabalhar Fonte BARRÍA Cecilia Como funciona o cérebro das pessoas criativas BBC Mundo 21 fev 2018 Disponível em httpswwwbbccomportuguesegeral43148020 Acesso em dez 2022 As descobertas apresentadas mostram que não existe um centro único da criatividade no cérebro Três partes distintas têm de ser acionadas para que o processo criativo se concretize e essas partes não funcionam simultaneamente ou seja há um esforço conjunto dos dois lados do cérebro Uma dessas áreas é a parte da geração de ideias modo padrão uma função mais livre e ativada em momentos de aparente inatividade cognitiva o que ocorre quando nos desconectamos mentalmente como quando estamos realizando atividades automáticas em que gastamos baixa energia mental caminhando dirgindo tomando banho etc Nesses momentos o nosso cérebro fica livre para gerar ideias Quantas vezes você já descobriu a solução de algum problema enquanto realizava uma atividade assim A outra parte controle executivo é uma função que exige esforço e gasto de energia metal para ativação de funções cognitivas É por exemplo aquele momento em que temos analisar os detalhes avaliar o custo e a viabilidade de um projeto dentro do tempo e com os recursos disponíveis Neste ponto podemos fazer uma analogia entre equipe e o cérebro A personalidade de cada integrante da equipe funcionam como as várias partes do cérebro Sempre há pessoas que possuem um estilo mais descontectado livre solto e com muita capacidade de gerar ideias que por mais absurdas ou simples que possam parecer ajudam a equipe a encontrar a solução de problemas Da mesma forma há pessoas que pensam de modo mais análitico detalhista e há também aquelas cujo perfil é mais objetivo e prático para a tomada de decisão Sendo assim talvez individualmente uma pessoa não possa acionar todos os sistemas neurais para concluir o processo criativo mas a complementaridade da equipe pode Podemos fazer referência também ao design thinking uma metodologia que surgiu para encontrar soluções para problemas complexos e descobriu que a diversidade faz a diferença Usada pelas corporações para sair e para não entrar em crises para se manter e para crescer no mercado o design thinking tem como focos a melhoria e a inovação A formação de uma equipe diversificada é o principal recurso do design thinking Quanto mais perspectivas houver quanto ao modo de ver pessoas problemas e situações maior será a possibilidade de ter uma visão ampla do todo o que um não vê pode ser visto pelo outro Essa metodologia promove a colaboratividade e a complementaridade na equipe Não se constroem mais 69 soluções de modo individual Há diversos problemas na sociedade cuja solução não depende de um especialista O conhecimento é gerado a partir da especialização mas a solução de problemas pode ser gerada pela reunião de diversas áreas do conhecimento experiências e jeitos de pensar Essa conexão que permite o diálogo produz soluções porque os problemas são cada vez mais complexos e envolvem vários fatores Para que possamos observar a importância da diversidade nas equipes de forma prática compartilhamos este case de sucesso da McKinsey Company 2021 em que Alexis gerente de engajamento no Vale do Silício descreve como a diversidade da sua equipe levou a uma melhor estratégia de crescimento para o seu cliente uma empresa global de beleza A diversidade levou ao nosso sucesso Diversidade e inclusão não são departamentos esforços ou projetos na McKinsey Eles são como vivemos o que respeitamos e um aspecto fundamental do nosso sucesso Como nossa pesquisa mostrou por anos não poderíamos cumprir nosso propósito ou missão ou viver nossos valores sem diversidade e inclusão Nosso cliente uma empresa global de bens de consumo queria desenvolver uma categoria de cuidados pessoais nos EUA e em outra região geográfica importante Reunimos uma equipe McKinsey de colegas de várias origens áreas de especialização raçasetnias gêneros cargos regimes de beleza e hábitos de saúde Nossa diversidade foi fundamental para nosso sucesso final Pintando uma imagem da equipe Nossa equipe incluiu membros do Periscope nossa plataforma de tecnologia de marketing e vendas nossa equipe Agile e nossas práticas de Digital e Design além de três consultores generalistas Um dos analistas de negócios da equipe tinha acabado de voltar para a McKinsey de um destacamento em uma empresa de cuidados com a pele Todos trouxeram novas perspectivas e entusiasmo pelo trabalho O sócio sênior da equipe conhecia bem os clientes mas não os havia servido nesse espaço enquanto os dois sócios da equipe tinham considerável experiência em estratégia de crescimento Esse mix garantiu que nossas soluções alavancassem as melhores práticas e se adequassem à marca estratégia e operações de nossos clientes Também tínhamos especialistas em áreas específicas importantes para a pesquisa de mercado como um especialista em marketing e vendas de nossa equipe de Consumer Insights e cientistas de dados que nos ajudaram a mapear oportunidades de crescimento e analisar os resultados de nossa pesquisa com consumidores Eu como gerente de engajamento ajudei a montar a equipe planejar nossa abordagem orientar nosso trabalho e fazer a ligação entre clientes liderança e equipe de trabalho Concentreime no crescimento orientado por dados para marcas de consumo feminino especialmente em beleza por isso também tinha experiência relevante no setor para compartilhar 70 Como nosso objetivo era crescer em duas geografias tínhamos equipes da McKinsey operando nos dois países Naturalmente isso foi essencial para que pudéssemos entender as nuances de cada mercado e falar com os clientes nos dois idiomas Também tínhamos uma equipe racialmente diversificada nos EUA o que nos ajudou a entender diferentes rotinas de beleza Embora a indústria da beleza historicamente atenda mais às mulheres tínhamos uma mistura de gêneros em nossa equipe o que nos permitiu pensar de forma mais holística sobre a categoria Em particular os homens de nossa equipe nos ajudaram a considerar vários casos de uso na beleza masculina que é um segmento em rápido crescimento Colocando a diversidade para funcionar Uma das partes principais do projeto foi a pesquisa de mercado para ajudar a entender as preferências e comportamentos dos consumidores Como em qualquer pesquisa os dados que você obtém são tão bons quanto as perguntas que você faz Nossa equipe diversificada foi fundamental para desenvolver as perguntas certas da pesquisa Nosso primeiro rascunho ancorado em rotinas diárias de beleza ou eventos ocasionais Enquanto trabalhávamos nisso com nossa equipe percebemos que havia rotinas semanais comuns que não estávamos capturando Alguns diferiam por raça outros variavam por gênero país e necessidades de beleza e cuidados pessoais Também consideramos a fluidez e como os comportamentos das pessoas podem influenciar sua escolha de marcas Isso fez uma enorme diferença nas perguntas que fizemos e na forma como estruturamos a pesquisa final Não podíamos simplesmente perguntar aos entrevistados o que eles fizeram ontem e extrapolar a resposta para o resto da semana Em vez disso tivemos que perguntar como eles cuidaram de si mesmos durante um período de tempo mais longo Ao analisar os resultados nos afastamos dos estereótipos tradicionais de gênero e idade na indústria para segmentos de clientes atitudinais Os resultados de nossa pesquisa influenciaram a estratégia de nosso cliente e poderiam ter sido muito diferentes se não tivéssemos sido tão holísticos em nossa abordagem Crescendo A diversidade de nossa equipe não apenas nos ajudou a alcançar uma solução melhor com nossos clientes mas também nos ajudou a crescer como indivíduos Especialmente no ambiente predominantemente virtual de hoje conheci meus colegas em um nível mais profundo Estávamos conscientes de investir tempo para nos conhecermos fora do nosso diaadia já que não tínhamos jantares de equipe ou as brincadeiras regulares que se desenvolvem quando trabalhamos na mesma sala Aprendemos sobre a dinâmica dos companheiros de quarto planejamos reuniões em torno do cronograma de treinamento de triatlo de um membro da equipe e acomodamos outras pessoas importantes crianças e muito mais Nosso ambiente de trabalho nos permitiu mostrar lados de nós mesmos que provavelmente não teríamos alguns anos atrás 71 Fazendo amizades duradouras Uma das coisas mais legais que minha equipe fez por mim nem foi para mim Meu marido e eu nos mudamos para San Francisco no meio do projeto Estávamos morando em um quarto de hotel e eu trabalhava em horários estranhos porque trabalhávamos muito próximos de colegas de todo o mundo O aniversário do meu marido chegou e a recepção do hotel ligou para dizer que tínhamos um pacote cupcakes com um bilhete dizendo Sabemos que isso tem sido difícil não apenas para Alexis mas para você também David Feliz Aniversário Descobri mais tarde que o novo associado da nossa equipe sugeriu a surpresa ao nosso diretor de trabalho um sócio que concordou Foi um gesto tão bonito Fonte DIVERSITY led to our success McKinsey Company 3 set 2021 Disponível em httpswwwmckinseycomcareersmeetourpeoplecareersblogalexisw Acesso em dez 2022 Esse caso recheado de diversidade em competências técnicas e comportamentais cargos e funções experiências especialidades nacionalidades gênero raça idade além do sucesso na entrega do pedido ao cliente possibilitou à equipe a vivência e o aprofundamento nas fases de desenvolvimento com a construção da confiança por meio da integração e do conhecimento do outro É certamente um caso de consolidação de um time de alto desempenho não só pela entrega bemsucedida dos resultados mas também pelo fato de os integrantes terem assumido as suas responsabilidades e os seus compromissos Obviamente devem ter ocorrido conflitos mas tudo indica que a equipe conseguiu de forma saudável canalizar a energia para o alcance dos resultados Conceitos e teorias motivacionais e sua aplicação na liderança de equipes A motivação das equipes está intimamente ligada ao ambiente organizacional Compreender os processos envolvidos nessa temática é essencial para a liderança das equipes A motivação é a mola propulsora para que a liderança movimente as suas equipes em direção às metas e aos objetivos A motivação direciona faz pensar criar operacionalizar dá o tom da energia nas equipes por fim é um dos elementos necessários para transformar um grupo em uma equipe de alto desempenho Contribuição da escola de relações humanas A partir das ideias dos principais teóricos Taylor Fayol e Ford no início do século XX os autores Motta e Vasconcelos 2006 nos mostram como a visão da Escola Clássica de Administração sobre o indivíduo no ambiente organizacional era simplista Somente a partir de 1927 por meio das experiências em Hawthorne surge a Escola de Relações Humanas que começa a ter um entendimento de que a ação humana é mais complexa do que se previa A Escola Clássica de Administração em uma visão racional acreditava que o ser humano era totalmente controlável e previsível e que a produtividade e a qualidade seriam atingidas se o ambiente organizacional tivesse estruturas adequadas de funcionamento e otimização da produção A ideia central da natureza humana era de homo economicus um indivíduo racional e com comportamento não variável Aliás a variável determinante era econômica ou seja uma remuneração adequada treinamento e supervisão eram suficientes para garantir a produtividade MÓDULO IV LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 74 A partir das experiências realizadas em Hawthorne pela Universidade de Harvard na fábrica de equipamentos telefônicos Western Eletric os aspectos internos e relacionais do ambiente organizacional começam a ser reconhecidos como fatores de influência na motivação humana A primeira hipótese do experimento tinha como variável a iluminação de que teria efeitos sobre a produtividade No entanto isso não se confirmou e a pesquisa continuou em busca de novas variáveis Pesquisadores começaram a observar a se comunicar e interagir com os grupos e o que se observaram é que ao sentirem o interesse e preocupação por eles houve aumento da produtividade levantandose a necessidade afetiva dos empregados como variável Tendo como variável a necessidade afetiva novamente fazem um experimento com grupo de seis mulheres para trabalharem em condições especiais sala menor iluminação mais intensa pagamento e condições de trabalho melhoradas e supervisão das tarefas com permissão de conversar e interagir entre si e com a supervisão Essas variáveis influenciaram os resultados positivamente Mais significativo ainda foi outra fase do experimento realizada por cinco anos Duas jovens foram convidadas a escolherem outras quatro e formar um grupo de seis para montar relés telefônicos um trabalho minucioso e difícil Tinham como objetivo verificar a eficiência e produtividade conforme iam introduzindo mudanças nas condições de trabalho como horário pausas e outras condições físicas Nas últimas 12 semanas de trabalho retiraram todas as condições físicas dadas e as jovens passaram a trabalharam com as condições anteriores que eram mais precárias Para surpresa atingiram o mais alto nível de produtividade A partir dos experimentos de Hawthorne o psicólogo Elton Mayo em 1968 com sua obra The social problems of na industrial civilization consolida os problemas sociais na indústria indicando que os experimentos no local de trabalho produziram um aspecto afetivo uma vez que os trabalhadores sentiram que os seus problemas não eram ignorados sentiramse valorizados e como resultado o grupo trabalhou de forma solidária e com alto senso de responsabilidade Contrariamente à proposta inicial da Escola Clássica de que a melhor maneira de motivar os trabalhadores seria por incentivos financeiros Mayo direciona o foco para o relacionamento interpessoal dos grupos para os incentivos psicossociais e que a satisfação no trabalho que tem influência direta na produtividade depende das relações informais no grupo de trabalho A Escola de Relações Humanas adota novas ideias e introduz um novo estilo na Gestão de Pessoas 1 Homo social passa a ser o modelo da natureza humana que possui influência do sistema social e biológico tem necessidade da convivência com grupos informais de segurança afeto aprovação social prestígio e autorrealização 2 Grupo informal iniciase uma nova etapa de estudo sobre os grupos informais que são valorizados e reconhecidos como pequenos grupos que conseguem se comunicar e se relacionar diretamente 3 Participação nas decisões motivação passa a ser o fenômeno que leva as pessoas a fazerem o que tem de fazer para atingir os objetivos organizacionais e para isso o trabalhador deveria participar nas decisões relacionadas às tarefas a serem executadas 75 Práticas Encontrar a melhor abordagem para ter colaboradores motivados e engajados é um desafio constante às organizações É preciso lembrar de que a organização é composta por uma ampla variedade de pessoas e nessa diversidade os motivos serão os mais diversificados Características de personalidade condição financeira cultural social e familiar são fatores que irão influenciar Isso significa que quanto mais a organização conseguir integrar diferentes práticas e abordagens mais condições terá de atingir uma gama de pessoas Robbins 2005 sugere várias práticas que podem ser adotadas pelas empresas Vejamos a Administração por objetivos propõe o desdobramento dos objetivos gerais da organização em metas específicas para as unidades e de desempenho individual aos colaboradores definidas em conjunto com a liderança caracterizando uma decisão participativa As metas devem ser específicas e tangíveis com tempo determinado desafiadora mas realistas de modo que possam ser verificadas quanto ao atingimento e aprimoradas por meio constante do feedback Algumas empresas utilizam a administração de objetivos como forma de controle do desempenho dos seus colaboradores no entanto quando contam com o envolvimento comprometimento e acompanhamento da liderança pode ser um fator motivador Os objetivos e as metas dão direcionamento para os seus esforços podem promover novos aprendizados e experiências e dar à equipe uma meta em comum para trabalhar de forma sinérgica e colaborativa b Programas de reconhecimento é demonstrar para as pessoas a satisfação com o seu trabalho Pode ser o reconhecimento da finalização de um projeto do bom desempenho em uma tarefa ou de um comportamento ou atitude adequados As formas podem ser desde um muito obrigado até programas implementados pela empresa com o reconhecimento do melhor desempenho no mês Uma liderança efetiva inclui a prática de reconhecer esforços e desempenho da equipe e de cada um individualmente Uma prática consolidada e bemsucedida o reconhecimento é uma forma de encorajar e motivar para continuidade do desempenho As pessoas sentem que não são apenas mais um mas que alguém percebe o seu esforço e competência É um reforço positivo que estimula fazer mais e melhor provoca a satisfação e reforça a autoconfiança c Programas de envolvimento envolvem uma série de abordagens como gestão participativa programas em que há a participação das pessoas no processo de decisão participação por representação comitês formados pelos próprios colaboradores que os representam nas tomadas de decisões círculos de qualidade grupos formados na empresa com reuniões sistemáticas com objetivo de analisar e solucionar problemas de qualidade e planos de participação acionária planos de benefícios nos quais as pessoas têm a oportunidade de adquirir ações da companhia muitas vezes com valor de compra abaixo do mercado 76 Círculo de qualidade é o programa de envolvimento menos popular entre os colaboradores há uma série de exigências e muitas demandas de trabalho para outras áreas Muitas vezes isso causa resistência e pouco comprometimento dos demais outras vezes também há pouco envolvimento dos dirigentes d Planejamento do trabalho e esquemas flexíveis essa prática inclui Rodízio de tarefas também conhecido como job rotation a pessoa é transferida para outra atividade que tem exigências de capacidade similar possibilitando a visão sistêmica do processo e redução do tédio das atividades rotineiras Ampliação de tarefas é a expansão horizontal das tarefas realizadas por meio do aumento da quantidade e variedade de tarefas Enriquecimento de tarefas ou de cargos é a expansão vertical das funções dando mais autonomia ao colaborador no controle planejamento execução e avaliação do seu trabalho Horário flexível é flexibilizar a quantidade de horas trabalhadas e horário de cumprimento do trabalho Home office referese a trabalhar em casa dando maior flexibilidade de horários autonomia e redução de custos Na ampliação de tarefas a liderança ao adotar essa abordagem deve ter o cuidado em incluir tarefas que sejam vistas como desafiantes e satisfatórias que tragam novos aprendizados experiências e competências ou seja de modo que ele se perceba como benefício e não somente como mais um trabalho chato Flexibilidade nos horários é cada vez mais valorizada por profissionais e aplicada pelas empresas já que motiva e possibilita atender às necessidades pessoais e Programas de remuneração variável é a remuneração extra com base em índices gerais de lucratividade ou desempenho Os mais comuns são os programas de participação nos lucros e resultados PLR ou por bônus f Benefícios flexíveis são diversas opções de benefícios oferecidos onde se pode escolher os mais adequados aos seus interesses e às suas necessidades pessoais Benefícios flexíveis é uma prática altamente motivacional que possibilita liberdade de escolha e reconhece a individualidade e as diferentes necessidades Do ponto de vista da motivação humana há duas linhas que distinguem as teorias e buscam explicar essa temática as teorias de motivação por necessidade e as teorias sob a perspectiva motivacional por processo As teorias por motivação de necessidade mostram que o indivíduo se motiva por ter deficiência em algumas necessidades Iremos abordas duas dessas teorias a teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow e a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg 77 Já as teorias sob a perspectiva motivacional por processo buscam entender o comportamento das pessoas frente ao que as motivam ou seja a razão pela qual se comportam de determinada maneira Desse modo iremos apresentar as teorias da expectativa da equidade e das necessidades sociais Teoria da hierarquia das necessidades Amplamente divulgada e conhecida a teoria da hierarquia das necessidades é da década de 1940 de autoria de Abraham Maslow Como o próprio nome diz propõe uma sequência de necessidades em ordem de importância que motivam o indivíduo para a movimentação da sua energia em busca de realizações Divididas em duas categorias são identificadas as necessidades mais básicas e essenciais primárias ao ser humano e as necessidades de mais alto padrão secundárias que transcendem o sobreviver e buscam a estima o crescimento e o desenvolvimento do próprio ser Figura 11 Hierarquia das necessidades Fonte Shutterstock Como necessidades básicas identificamse as necessidades fisiológicas e de segurança que quando satisfeitas provocam o bemestar Essas necessidades são vistas por Maslow 1962 como relacionadas entre si e conforme há satisfação de uma a carência da outra surge automaticamente Ele acreditava que a busca pela satisfação ocorria em uma ordem hierárquica de importância ou seja primeiro satisfazer as necessidades fisiológicas como alimentação água e relações sexuais para depois buscar atender as necessidades de segurança como condições de moradia salário estabilidade planos de previdência e de saúde 78 Hoje em dia contrariamente é visto que essa sequência de atendimento às necessidades não é seguida necessariamente Como dito por Bergamini 2017 em determinado momento o indivíduo seguirá uma necessidade em outro momento seguirá outra necessidade Vai depender em qual área está a maior deficiência ou proeminência naquele momento Dessa forma em uma equipe de trabalho as motivações podem ser diferentes para cada um e a liderança deve ter um olhar diferenciado com o intuito de descobrir quais as expectativas cada um possui As necessidades de mais alto padrão denominado por Maslow 1962 como necessidades de crescimento são as de estima e autorrealização Na perspectiva da psicologia Bergamini 2017 entende que são necessidades psicológicas especialmente o alcance da autorrealização como um sinal de maturidade motivacional rumo à maturidade emocional Para atingir a maturidade motivacional é necessário percorrer o caminho da base até o topo satisfazendo progressivamente desde as necessidades básicas até as de crescimento Para entender esse olhar da psicologia vejamos o que disse Maslow 1962 sobre o processo de maturidade por meio da autorrealização Essas pessoas tornamse muito mais autossuficientes e senhoras de si As determinantes que as governam são agora primordialmente de natureza interna em vez de sociais ou ambientais Elas são as leis da sua própria natureza íntima das suas potencialidades e capacidades seus talentos seus recursos latentes seus impulsos criadores suas necessidades de se conhecerem a si próprias e de se tornarem cada vez mais integradas e unificadas cada vez mais cônscias do que realmente são do que realmente querem da natureza de sua vocação ou destino Como dependem menos de outras pessoas são menos ambivalentes a respeito delas menos ansiosas e menos hostis necessitando menos de seu apreço e afeição Estão menos ansiosas pela obtenção de honras prestígio e recompensas p 53 e 54 A autorrealização é vista como um processo cíclico que não acaba quando satisfeita a própria satisfação estimula a continuidade de busca de realização O caminho trilhado para alcançar os objetivos é prazeroso e estimulante por si só e faz com que o indivíduo busque sempre mais caracterizando uma necessidade de longo prazo Como exemplo podemos citar a busca de competências e ambições profissionais reconhecidas que promovem sensações de prazer e um querer mais Como tal é importante observar as diferenças existentes entre as necessidades primárias e secundárias Para satisfação das necessidades fisiológicas de segurança e de estima há uma dependência maior do ambiente de outras pessoas a satisfação será de fora para dentro Já as necessidades de autorrealização dependem mais da própria pessoa é um processo intrínseco que envolve a subjetividade do ser 79 Teoria dos dois fatores Frederick Herzberg 1959 também contribuiu para o entendimento da temática da motivação humana A teoria dos dois fatores surge com base no estudo das atitudes e motivações por meio de uma pesquisa no ambiente organizacional com o intuito de identificar os fatores que provocam a satisfação e a insatisfação das pessoas no ambiente de trabalho A sua principal descoberta foi de que havia duas dimensões diferentes envolvidas no processo da motivação os fatores higiênicos e fatores motivacionais Os fatores higiênicos são as condições de trabalho dadas que possibilitam a prevenção de doenças ou situações desagradáveis como o ambiente físico o estilo de gestão as relações interpessoais o salário os benefícios a segurança e a política da empresa Ele observou que quando essas condições estão presentes não provocam a satisfação no entanto quando não estão presentes provocam a insatisfação Já os fatores motivacionais se estiverem presentes provocarão a satisfação ou seja provocarão atitudes positivas em relação ao trabalho como iniciativas podendo chegar à autorrealização Os fatores motivacionais estão relacionados à tarefa em que são dadas para as pessoas responsabilidades e oportunidades de participar mais mostrando a sua capacidade de trabalho de fazer melhorias do uso das suas habilidades e da sua criatividade do reconhecimento da sua experiência de fazer se sentir parte do todo assim como envolver em processos de aprendizagem Usamos Griffin e Mororhead 2006 para representar as duas dimensões da teoria de Herzberg comparativamente à dimensão tradicional Figura 12 Teoria dos dois fatores Fonte adaptado de Griffin 2006 p 106 80 A fonte de motivação dos dois fatores higiênicos e motivacionais é diferente Os fatores higiênicos são essenciais para que os fatores motivacionais possam se desenvolver Quando as condições básicas são oferecidas as pessoas o máximo que a organização terá é a manutenção de um trabalho tolerável e mínimo Como primeiro passo Griffin e Moorhead 2006 sugerem para a gestão eliminar situações geradoras de insatisfação que são os aspectos ligados aos fatores higiênicos e em seguida acionar os fatores motivacionais que geram satisfação e motivação Se os fatores higiênicos que provocam insatisfação estiverem presentes por mais que os fatores motivacionais estejam implementados a insatisfação persistirá Com isso entendese que como segundo passo que a gestão deverá promover os aspectos motivacionais com o objetivo de tornar as pessoas satisfeitas realizadas e felizes no trabalho Teoria da equidade Tendo como base a percepção e a justiça a teoria da equidade de Stacy Adams é a comparação que as pessoas fazem do seu trabalho com outros Analisam aspectos como conhecimento experiência habilidades esforço lealdade e retorno que possuem disso como salário promoções reconhecimentos e outras recompensas e comparam com outros Esse processo de comparação é apresentado por Griffin e Moorhead 2006 como uma equação de entradas e saídas assumindo a seguinte fórmula Figura 13 Fórmula da equidade Fonte Griffin e Moorhead 2006 p 110 Os resultados referemse à saída de ações tidas pela empresa como reconhecimento e valorização por meio de recompensas objetivas e subjetivas que são comparados com colegas da empresa ou mesmo fora da empresa Na entrada estão todos os aspectos que são levados e aplicados nas suas atividades e na relação com a empresa e são comparados com outros Robbins 2005 complementa o entendimento de que ao se comparar com outros se a sua percepção for de que o tratamento é igual o estado de equidade se estabelece há uma situação de justiça No entanto quando a sua percepção for de que não foram tratados de forma igual irá experimentar a tensão de equidade há uma situação de injustiça Essa injustiça assume duas formas quando percebo que os outros recebem mais recompensas do que eu o sentimento de raiva pode surgir quando eu percebo que recebo mais recompensas do que os outros o sentimento de culpa pode surgir 81 Quanto maior a amplitude de possibilidades para comparações mais complexa se torna a teoria da equidade É possível se comparar com alguém do mesmo grupo de trabalho com outros grupos ou pessoas de outros grupos da organização compararse com pessoas ou grupo de fora da organização e ainda comparar a forma como são tratados pela empresa a posição e as circunstâncias Enfim podese comparar com pessoas de vários relacionamentos pessoais e profissionais O tipo de informação que se possui a atratividade e a força do sentimento são aspectos influenciadores na escolha de com quem ou com o que se comparar A partir da comparação feita e das percepções Griffin e Moorhead 2006 identificam dois comportamentos 1 Frente à percepção de um tratamento igual a pessoa se sente motivada e continua com o seu desempenho até que faça outras comparações ou o outro que se compara mude a sua situação 2 Frente à percepção de um tratamento desigual a pessoa se sente motivada a reduzir essa diferença com as seguintes possibilidades mudar o seu desempenho para mais ou menos com o intuito de se igualar ao desempenho percebido no outro mudar os resultados recebidos como buscar oportunidade de crescimento ou aumento de salário ou produzir mais para ter maiores rendimentos mudar a sua autoimagem percebendo que não trabalhava tanto quanto imaginava e por isso recebe ou tem menos reconhecimento do que o outro mudar a percepção em relação ao outro percebendo por exemplo que o outro faz um esforço a mais ou que tem condições diferenciadas para ter os resultados que tem mudar o fator comparativo observando que o outro possui competências que ele não possui ou alguma outra situação que não é comparável e transferirse para outro setor ou mudar de emprego Levando em consideração essa teoria a liderança deve estar atenta aos comportamentos e sentimentos das pessoas e não as subestimar uma vez que ao se sentirem desiguais ou injustiçadas poderão diminuir a sua motivação e consequentemente o desempenho ou poderão buscar outras oportunidades Para isso é necessário entender que a subjetividade está envolvida nesse processo e o que parece óbvio para um pode não ser para outro A falta de informação as expectativas o tempo de empresa a idade o sexo a personalidade e tantos outros elementos podem influenciar o modo de perceber as outras pessoas e as situações de forma mais ou menos realística Comunicar de forma clara o que é esperado de cada um dar feedback regularmente e realísticos bem como conhecer as expectativas de cada pessoa perguntar e ouvir sobre as suas percepções do ambiente de trabalho podem ajudar a prevenir um estado de desmotivação 82 Teoria da expectativa Como veremos com Griffin e Moorhead 2006 a teoria da expectativa é o modelo mais complexo dos apresentados até aqui e costuma ser creditada a Victor Vroom de 1964 Devido à sua relevância em 1968 Lyman Porter e Edward Lawler também contribuem com pesquisas A teoria propõe que a motivação depende do quanto queremos algo e o quanto acreditamos ter condições em conseguir Para entender como se dá o processo de motivação nesse modelo iremos discorrer sobre valência expectativas resultado e as suas relações A valência é a atratividade ou a falta de atratividade da pessoa por um resultado que poderá ter a partir de determinado desempenho ou o valor percebido pela pessoa por uma recompensa que poderá ter a partir de um desempenho A expectativa é relacionada ao esforço e desempenho e ao desempenho e resultado A expectativa de esforço e desempenho é a percepção de que o esforço necessário levará ao desempenho efetivo Já a expectativa de desempenho e resultado é o conhecimento anterior que se tem sobre o resultado que será gerado devido ao desempenho Os resultados poderão ser de natureza extrínseca ou intrínseca Os extrínsecos dependem também de outras pessoas por exemplo promoção condições de trabalho remuneração e reconhecimento Os resultados de natureza intrínseca dependem da própria pessoa como sentimento de realização pessoal responsabilidade ou orgulho no trabalho Nem todas as pessoas terão a mesma atratividade por determinado resultado uma vez que fatores negativos podem intervir nessa relação por exemplo o estresse provocado pelo esforço em conseguir determinado resultado não valerá a pena para uma pessoa mas para outra poderá valer Para a pessoa estar motivada há de ter uma soma das valências e das expectativas Como assim A atratividade pelo resultado terá de ser positiva ou quando houver um negativo o positivo terá que compensar Somado a isso as expectativas devem ser altas o que significa a pessoa acreditar que o esforço resultará em desempenho bemsucedido e que esse desempenho trará o resultado pretendido Os pesquisadores Porter e Edward ampliam a teoria posicionando que não é a satisfação que leva ao bom desempenho mas um nível alto de desempenho leva a satisfação se as recompensas forem adequadas Acrescentam ainda que a expectativa relacionada ao esforço dependerá também de habilidades traços e de como o papel do trabalhador é percebido pela organização para determinar o desempenho Com base nesta teoria Cavalcanti 2009 sugere às lideranças conhecer bem as pessoas principalmente as suas necessidades e valores para alinhar com as recompensas oferecidas pela empresa tornando atrativo para as pessoas Escolher pessoas com habilidades adequadas às atividades treinar apoiar e disponibilizar recursos necessários bem como definir metas ajuda a refinar as expectativas E ainda dar clareza sobre o desempenho esperado para alcançar as recompensas pretendidas 83 Relação entre satisfação motivação engajamento e desempenho das equipes A teoria das necessidades sociais proposta por Will Schutz 1989 reconhece o indivíduo como ser social que possui necessidades interpessoais Ele propõe as dimensões ou também reconhecidas como as necessidades de inclusão controle e abertura que caracterizam qualquer organização social ou seja qualquer formação de grupo perpassa essas dimensões O funcionamento e a dinâmica das relações interpessoais de um grupo têm relação direta com a sua capacidade criativa e produtiva Com isso tornase relevante a liderança entender essas dimensões o que significa compreender a motivação e principalmente as necessidades interpessoais de convivência dentro de um grupo e desse modo intervir de forma efetiva no desenvolvimento de uma equipe A necessidade de inclusão é o desejo de ser incluído aceito ter a estima dos demais integrantes do grupo é querer ter a atenção interagir e que os outros observem e se interessem pelo meu jeito singular de ser pelas características próprias Essa dimensão geralmente é a primeira a se manifestar na vida de um grupo A inclusão não é o momento de vínculos emocionais fortes é o momento de decidir se quero ficar dentro ou fora desse grupo se serei mais ativo ou passivo O comportamento de proximidade ou afastamento com o grupo dependerá da forma como a pessoa se sente em relação ao grupo Quanto mais interesse percebo dos outros por mim mais irei contribuir e me expor quanto menos interesse dos outros mais me afastarei da convivência com o grupo e o sentimento será marcado pela ansiedade retraimento e introversão O afastamento é uma forma inconsciente de defesa a pessoa tem medo de ser rejeitada e não ter valor para os outros então afastase Outra forma da ansiedade se manifestar é por meio da extroversão exagerada Contrariamente ao afastamento há uma busca incessante pelas pessoas e o desejo de que elas o procurem também Os sentimentos inconscientes são de que os outros tenham interesse em si de forma que busca fazer com que se interessem por ele tentando ganhar a atenção por meio do poder ou pelo afeto Esse comportamento de afastamento ou extroversão exagerado tem relação com a forma como a fase de inclusão na infância foi resolvida Quanto mais bem resolvida foi na infância a interação com as pessoas na vida adulta não irá apresentar problemas e a ansiedade não se manifestará A pessoa será capaz de se comprometer e se envolver de forma ativa ou também se afastar se sentir que isso é o melhor pois a pessoa tem o seu próprio valor a sua própria estima Em geral a dimensão controle se manifesta após a inclusão quando o grupo está formado os integrantes começar a sentir a necessidade de se diferenciar É um processo inconsciente e são as escolhas que cada um faz referente ao poder influência e autoridade na relação com o grupo Cada um busca atuar em um papel que o diferencie Ao se sentir incapaz inadequado ou de não estar à altura das outras pessoas no grupo a ansiedade relacionada ao sentimento de competência surge e comportamentos relacionados ao controle de abdicrata ou autocrata podemse manifestar 84 O abdicrata assume uma postura de subordinação abre mão do poder e consequentemente não assume responsabilidades pela tomada de qualquer decisão Abdica do poder e espera pelos outros mesmo quando a obrigação por determinada tarefa ou ação é a sua Contrariamente o autocrata assume a posição de dominador e passa a competir pelo poder O sentimento que prevalece é também o de não se sentir capaz e para compensar esse sentimento assume responsabilidades exageradamente Há também o democrata no entanto esse comportamento se difere do abdicrata e do autocrata por não apresentar problemas e ansiedade em relação às situações que envolvem poder e controle A pessoa se sente bem se tiver de assumir o controle de alguma situação e dar ordens ou se tiver de seguir as ordens Sentese competente e confiante na relação com as outras pessoas A necessidade de abertura é geralmente a última fase a emergir no grupo As pessoas já passaram pela inclusão e decidiram se vão ou não prosseguir com esse grupo e na fase de controle encontraram uma forma de se relacionarem Agora é o momento da construção dos vínculos afetivos A maturidade de cada pessoa irá interferir em como cada um irá se comportar e de forma inconsciente dois comportamentos podem surgir o subpessoal ou o superpessoal No comportamento subpessoal a pessoa evita relacionamentos íntimos e profundos sente se confortável em uma relação emocional superficial e distante Há uma dificuldade na área afetiva um temor de que as pessoas não gostem de si ou dificuldade de gostar das pessoas e não conseguem confiar de que elas o estimem É uma forma de manter um relacionamento afetivo satisfatório Contrariamente o superpessoal é extremamente próximo e busca a intimidade com as pessoas como forma de minimizar a ansiedade em torno do sentimento de não ser amado pelos outros É uma busca constante de ser aprovado agradável íntimo e confiável Agora quando as relações de afeto da pessoa são bem resolvidas há o pessoal Nesse caso não há dificuldades na interação emocional com outras pessoas A pessoa consegue conviver de forma íntima ou distante conforme for necessário e caso não haja afeto por parte da outra pessoa isso não afetará a sua própria estima ela sabe que é capaz de dar e receber afeto Diante da apresentação das necessidades de inclusão controle e abertura vimos a importância do líder em compreender cada momento vivenciado pelo grupo e intervir de forma a contribuir na efetivação de uma equipe livre de bloqueios interpessoais Para tanto é importante promover e propiciar oportunidades para que os integrantes da sua equipe possam conhecer uns aos outros conhecer a sua história pessoal as suas experiências os seus talentos e até mesmo as suas dificuldades Incentivar o diálogo as trocas e a autenticidade nas relações respeitando o jeito de cada um Definir as atribuições e autonomia de cada integrante da equipe dar clareza sobre as metas e objetivos administrar os conflitos direcionando aos resultados dar atenção aos sentimentos das pessoas e ajudar a construir vínculos evitará rivalidades e insatisfações 85 Delegação autonomia e empowerment nas equipes Diante da responsabilidade da liderança no desenvolvimento do potencial dos seus colaboradores o uso de ferramentas de gestão de pessoas é essencial No cardápio das diversas possibilidades a delegação a autonomia e o empowerment são ferramentas que promovem e fortalecem o crescimento e o desenvolvimento da equipe bem como possibilitam a avaliação da sua potencialidade e do seu desempenho Delegação e autonomia Em um contexto de exigências de rápidas mudanças redução de equipe excesso de trabalho e multitarefas no mundo corporativo delegar já se tornou uma ação necessária a liderança que sozinha não dá conta de fazer tudo o que é da sua responsabilidade Delegar é transferir responsabilidade pela execução de uma tarefa específica a outra pessoa que é de minha responsabilidade ou seja serei cobrado pelos resultados dessa tarefa independentemente de quem faça Para Argyris e Cooper 2003 delegação significa ceder autoridade a alguém para realização de uma tarefa Não significa abrir mão da sua responsabilidade Desse modo quem delega tem a responsabilidade geral e deverá acompanhar a fim de garantir a realização da tarefa Intimamente relacionada à liderança participativa a delegação convida os seguidores a participar ativamente em discussões e busca de solução de problemas e tomadas de decisões No entanto a decisão final é da liderança A delegação é um meio de desafiar e despertar a pessoa a elevar a sua maturidade e capacidade profissional bem como de ajudála a perceber que pode ir além da sua capacidade atual Muitas vezes nem ela nem a sua liderança conseguem perceber o potencial que possui Em uma relação de confiança liderança e profissional assumem em conjunto um compromisso em subir um degrau a mais em experimentar e aprender na prática Um compromisso deve ser assumido tanto por parte da liderança em ensinar orientar e acompanhar o desenrolar do novo desafio assumido que pode ser uma tarefa ou um projeto como da parte da pessoa em assumir o compromisso de dar o seu melhor em abertura para o novo em esforço dedicação e motivação Cabe a liderança fazer uma avaliação de cada um dos integrantes da sua equipe para identificar o nível de maturidade e condições em assumir tarefas de maior complexidade e autonomia As características pessoais da liderança podem influenciar nesse processo Muitas vezes o que impede a delegação de tarefas mais complexas não é a falta de capacidade do profissional mas a insegurança ou falta de confiança da gestão Insegurança em perder a sua própria posição ou falta de confiança em achar que o outro é capaz de assumir maiores complexidades Outro cuidado a se ter é sobrecarregar o profissional com tarefas que não são da sua responsabilidade 86 Um dos dilemas da delegação reconhecido por Mintzenberg 2010 é a informação Quando a gestão estiver mais dotada de informações do que as pessoas da sua equipe essa terá dificuldade em delegar porque não possui o suficiente das informações para a tomada de decisões Desse modo acaba centralizando em si a maioria das tomadas de decisões e sempre será solicitado para decidir As tarefas mais especializadas são mais fáceis de serem delegadas uma vez que provavelmente a pessoa que recebe a tarefa está munida das informações necessárias para levar a cabo a tarefa Já as tarefas que envolvem conhecimento de diversas especialidades ou informações privilegiadas que em geral estão centralizadas com o gestor terão mais dificuldade O que faz ser difícil passar as informações à pessoa a quem a tarefa foi delegada Informações sistematizadas e registradas são mais fáceis de compartilhar No entanto muitas informações estão armazenadas no cérebro da gestão e a transmissão é um processo mais complexo que pode ser acompanhado de muitas falhas na comunicação Isso acaba ocasionando excesso de trabalho e frustração Como resolver esse dilema É recomendado compartilhar informações de forma sistemática e regular incentivar a equipe que também façam isso entre eles e ter outra pessoa no comando bem informado Quinn et al 2015 identificam algumas possíveis resistências da gestão à delegação Entre elas temos a crença de que as tarefas que anteriormente eram suas não devem ser repassadas aos funcionários já que ficariam ofendidos a crença de que perderão controle em acreditar que não executarão na mesma qualidade e julgamento que fariam a falta de entendimento que ao assumir a função de gestão devese fazer o repasse de algumas tarefas que eram suas antes e não saber fazer uma delegação de forma efetiva Desse modo cabe a gestão saber o que deve e o que não deve delegar conhecer as habilidades da sua equipe ter uma boa comunicação uma abertura para que possam perguntar e tirar dúvidas e uma sistemática em feedbacks Nesse sentido os autores sugerem cinco etapas para a delegação 1 Esclarecer significa ter clareza sobre o que deseja que a outra pessoa faça e porque ela deve fazer Como esclarecer Verificar o nível de dificuldade da tarefa e o quanto a pessoa está preparada lembrar que a tarefa deve desafiála mas não tão alto a ponto de frustrá la O desafio deve ser motivador Verificar a disponibilidade de tempo da pessoa e a autoridade para providenciar os recursos para executar a tarefa Dar clareza sobre a prioridade da tarefa em relação a outras tarefas e a relevância no contexto Por último prepararse para transmitir as orientações 87 2 Explicar é a orientação da tarefa e das suas expectativas de maneira clara e específica Como explicar Verificar se a pessoa entendeu quando começa efetivamente a sua responsabilidade com a tarefa e o desdobramento da tarefa às metas organizacionais Compartilhar informações sobre histórico anterior relacionado à tarefa e indicar fontes de ajuda disponíveis Combinar a sistemática de acompanhamentos da operacionalização da tarefa e verificar se entendeu prazos limites e as expectativas Para isso fazer uso da verificação de entendimento por meio de perguntas e pedindo que repita tudo que a pessoa entendeu 3 Desapegar é incentivar e demonstrar que confia na capacidade da pessoa em fazer o que foi delegado Como desapegar Construir uma relação de forma que ele se sinta à vontade para solicitar o que necessitar Certificarse de que receba a autoridade e o grau de liberdade para definir e decidir como irá fazer a tarefa 4 Conferir é acompanhar a operacionalização da tarefa sem passar a impressão insegurança Como conferir Dê a oportunidade para que a pessoa possa resolver qualquer situação que surja sabendo que pode contar com a gestão Mostrar que confia na capacidade irá aumentar a sua autoconfiança 5 Reconhecer é o momento de reconhecer os feitos em relação à tarefa delegada Como reconhecer Mostrar as suas realizações da pessoa e de que forma isso contribuiu para a organização Para Mintzenberg 2010 a delegação está envolvida no processo de tomada de decisão como uma forma da gestão manter o controle dos resultados da sua unidade de trabalho Nessa tomada de decisão há três estágios definir a questão envolvida desenvolver planos de ação e decidir o resultado final No estágio de definir o problema passase para outra pessoa a decisão e realização da necessidade identificada com o devido consentimento das escolhas feitas pela pessoa Nesse contexto não é somente a execução da tarefa que é delegada a outra pessoa é também a decisão do processo Entendemos que a pessoa terá autonomia para decidir o que fazer como e quando no entanto há o questionamento de quanto de autonomia deve ser dado Genett 2010 sugere três possibilidades Autonomia para sugerir dar autonomia para a pessoa pesquisar propor planos de ações e sugerir a melhor alternativa Esse grau de autonomia é sugerido a gestores que precisam de informações antes de uma tomada de decisão 88 Autonomia para informar e agir dar autonomia para a pessoa pesquisar propor planos de ações sugerir a melhor alternativa e agir Esse grau de autonomia é sugerido a gestores quando querem ser informados sobre os possíveis planos para que problemas potenciais possam ser prevenidos Autonomia para agir dar autonomia plena para a pessoa agir Esse grau de autonomia é sugerido quando gestores confiam plenamente na pessoa ou quando a tarefa é de baixo risco Anthony Kennedy quando precisa tomar uma decisão importante recorre à sua equipe Vejamos Anthony Kennedy e as decisões históricas Em 2013 por cinco votos a quatro o quinto voto que derrubou a Doma Lei em Defesa do Casamento que impedia que casais gays tivessem uma série de benefícios federais como receber herança do parceiro sem pagar tributos ou fazer declaração de renda conjunta foi de Anthony Kennedy juiz conservador da Suprema Corte dos Estados Unidos Árbitro das grandes questões do mundo jurídico dos Estados Unidos de 2005 a 2013 das 31 ocasiões em que a Corte aprovou decisões defendidas pelos juízes progressistas Kennedy foi o fiel da balança em 26 vezes Para onde ele se inclina a maioria se inclina Entre as decisões estão limitações à pena de morte no Texas ou à manutenção de detentos no complexo penal da Baía de Guantánamo em Cuba contra reza nas escolas públicas e reforço direito ao aborto Quando examina um caso reúne os assessores no seu gabinete em uma mesa à janela e os bombardeia com perguntas Quer sempre ouvir o melhor argumento a favor e o melhor argumento contra O ritual se prolonga por dias semanas e os assessores raramente sabem para onde o seu voto está indo Fonte PETRY André Vitória dos gays Veja ed 2328 São Paulo p 9091 jul 2013 Como vimos a delegação efetiva diferentemente do que alguns pensam não é solicitar a alguém que uma tarefa seja feita Ela requer investimento de tempo preparação e construção de uma relação de confiança por parte de quem delega com o outro É possibilitar aos profissionais que estão motivados a aprenderem mais a assumir novos desafios a mostrar a sua capacidade e crescer um nível a mais de onde estão bem como desenvolver candidatos potenciais à liderança 89 Empowerment Um termo da língua inglesa que significa dar poder o empowerment tem sido pouco entendido e utilizado pelas organizações Bateman e Snell 1998 reconhecem o empowerment como um processo de partilhar o poder com as pessoas da equipe tendo como resultado o aumento da confiança na sua própria capacidade e de que o seu trabalho faz a diferença para a organização Provoca uma mudança de crenças e de atitudes aumenta a iniciativa e a capacidade e persistência em vencer as dificuldades Como vantagens há aumento da eficiência do negócio redução de custos melhoria na qualidade de serviços e rapidez de solução aos problemas Muito além do que delegar uma tarefa ou uma responsabilidade que pode ser pontual ou específico o empowerment ou o empoderamento das pessoas é a energização é fazêlas se sentirem capacitadas com poder e autonomia para agir de forma ativa proativa e continuamente cumprir os objetivos da organização É convidálas a ver e fazer Blanchard Carlos e Randolph 2001 reconhecem o empowerment como uma tecnologia cuja essência é liberar os conhecimentos a experiência e o poder motivador que naturalmente as pessoas possuem e não estão sendo utilizados Não é dar às pessoas o poder de tomar decisões nem dar liberdade de fazer o que quiserem é a aquisição de uma nova mentalidade diferente da mentalidade hierárquica tradicional Há de se criar uma cultura de empowerment Para Adami 2011 mais do que delegar tarefas o empowerment é transferir poder Quando há envolvimento da equipe com as decisões há maior comprometimento No entanto uma das resistências por parte das pessoas em tomar decisões é que se der errado a responsabilidade toda recaía sobre si Aqui a mudança da cultura organizacional se faz presente e diante de erros a mentalidade da liderança e da empresa como um todo deve ser de tolerância e consequente apoio e suporte Fazer a gestão de erros significa identificar as situações e em conjunto transformála em uma oportunidade de aprendizado e melhoria Aliás grandes inovações surgiram por situações de erro Barney e Hesterly 2011 sugerem fazer boas contratações para que se possa confiar nas pessoas delegar responsabilidades disponibilizar os recursos necessários para que possam trabalhar e sair do seu caminho Ou seja dar espaço para que possam transformar as suas competências em resultado Como exemplo temos a criação do postit pela empresa 3M que é empresa referência em cultura de inovação 90 Uma criação ao acaso Arthur Fry excientista da 3M criador do Postit um dos produtos mais conhecidos no planeta e um dos itens de escritório mais vendidos em entrevista a Exame conta que por trás dessa invenção houve muitas tentativas e erros Eu tinha uma solução esperando por um problema Um colega de 3M Dr Spencer Silver havia inventado uma espécie de adesivo de baixa aderência mas não sabia como usálo Então eu descobri o problema enquanto cantava no coral da minha igreja O nosso repertório era grande e costumávamos marcar as músicas com pedaços de papel Um dia levantei para cantar e derrubei as partituras no chão Ao responder à pergunta feita por Exame Qual o recado que o senhor dá aos inventores de plantão em busca de criar algo inédito Arthur Fry responde o seguinte Tente tudo As pessoas mais bemsucedidas são as que acumulam a maior quantidade de fracassos Desenvolva muitas ideias Às vezes os obstáculos que te impedem de contornar algum problema de criação podem ser resolvidos quando você está trabalhando em outra coisa Então se mantenha ocupado e continue sempre aprendendo Fonte httpsexameabrilcombrtecnologiainventorcontahistoriaportrasdolendariopostit Postit uma criação ao acaso Será que foi uma criação ao acaso ou foi devido à cultura da 3M que possibilitou novas ideias Conforme Barney e Hesterly 2011 o expresidente da 3M William McKnight institucionalizou práticas para a tolerância a esforços individuais em que todos os funcionários poderiam dedicar 15 por cento do seu tempo para projetos pessoais Em outras palavras significa dar poder dar espaço e tempo para cada um encontrar o seu melhor deixar as pessoas pensarem na ociosidade e principalmente confiar Noronha 2004 confirma a prática pela 3M de empowerment ao reconhecer que a prioridade do empowerment é encontrar um jeito de engajar socialmente as pessoas para uma ação profissional relacionada à capacidade de promover confiança responsabilidade e autoestima A comunicação é outro fator relevante para uma cultura organizacional que propicie o empowerment A verticalização rígida e centralizada como modelo organizacional em que as decisões e informações vem de cima para baixo não propicia nem motiva o diálogo o compartilhamento de informações de ideias e sugestões que possam contribuir para a organização Tonet et al 2012 identifica as características do modelo do círculo uma estrutura em rede como um modelo que favorece um ambiente para o empowerment Com o cliente no centro pessoas cooperando e trabalhando em conjunto compartilhamento de responsabilidades habilidades autoridade e controle uma comunicação contínua e muitas decisões habilidade em trabalhar com os outros tanto da parte da gestão quanto da equipe O poder emana da capacidade de influenciar e inspirar e não da posição do cargo tendo a liderança como principal incentivadora do empowerment para as suas equipes 91 Desse modo mesmo nesse processo de construção de uma cultura em oposição ao modelo verticalizado e centralizado como favorecimento de um ambiente para o empowerment há de ter o comprometimento e envolvimento das pessoas do topo da organização com uma gestão participativa tanto na definição e implementação de práticas pela organização como no seu comportamento no dia a dia da gestão a liderança é o ponto de partida A liderança é o disseminador de uma cultura participativa na qual compartilhar poder é compartilhar informações é delegar atribuições responsabilidades dar autonomia e envolver as pessoas nas tomadas de decisões Engajar motivar acreditar e trabalhar em conjunto em uma ação colaborativa com os integrantes da equipe e da organização Usar o empowerment para liberar a energia latente dos potenciais futuros líderes da organização 92 BIBLIOGRAFIA ADAMI E org Gestão de talentos São Paulo Pearson Education do Brasil 2014 ANDRALL E Pearson founding chairman of Yum Brands passed away on march 11 2006 Finanz Nachrichten 13 mar 2006 Disponível em httpswwwfinanznachrichtendenachrichten2006 036129175andrallepearsonfoundingchairmanofyumbrandspassedawayonmarch112006 004htm Acesso em dez 2022 ARANHA Daniel Fernando Diversidade nas organizações uma análise crítica sobre a teoria e a prática 2018 78 f Dissertação Dissertação MPA Escola de Administração de Empresas de São Paulo Fundação Getúlio Vargas São Paulo 2018 BARNEY J B HESTERLY W S Administração estratégica e vantagem competitiva Tradução de Midori Yamamoto Revisão técnica de Pedro Zanni 6 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2011 BARRÍA Cecilia Como funciona o cérebro das pessoas criativas BBC Mundo 21 fev 2018 Disponível em httpswwwbbccomportuguesegeral43148020 Acesso em dez 2022 BATEMAN T S SNELL S A Administração construindo vantagem competitiva São Paulo Atlas 1998 BELBIN Meredith BROWN Victoria Team roles at work 3 ed Londres Routledge 2022 BENNIS Warren Dirigir personas es como adiestrar gatos 3 ed Madrid Estúdios Ramón Areces 2001 BERGAMINI C W Psicologia aplicada à administração de empresas psicologia do comportamento organizacional 5 ed São Paulo Atlas 2017 BERGAMINI C W TASSINARI R Psicopatologia do comportamento organizacional organizações desorganizadas mas produtivas Revisão técnica de Christina Britto Lorroude de Paula Leite São Paulo Cengage Learning 2008 BLANCHARD K CARLOS J P RANDOLPH A As 3 chaves do empowerment Tradução de Maria Clara de Biase Rio de Janeiro Record 2001 93 BRIDGES William Getting them through the wilderness 2006 Disponível em httpswmbridgescomresourcestransitionmanagementarticlesgettingthemthrough wilderness Acesso em dez 2022 CHOPRA S FISHER D Liderando pelo exemplo os 10 princípios fundamentais dos líderes de sucesso Tradução de Paulo Polzonoff Junior Rio de Janeiro Elsevier 2012 COOPER C L ARGYRIS C org or g Dicionário enciclopédico de administração São Paulo Atlas 2003 COVEY S R Liderança baseada em princípios Tradução de Astrid Beatriz de Figueiredo Rio de Janeiro Campus 2002 DESSLER G Administração de recursos humanos Tradução Cecília Leão Oderich Revisão técnica de Álvaro Pequeno e Denise Delboni 3 ed São Paulo Pearson 2014 DIVERSITY led to our success McKinsey Company 3 set 2021 Disponível em httpswwwmckinseycomcareersmeetourpeoplecareersblogalexisw Acesso em dez 2022 EQUIPE In DICIO Dicionário Online de Português Disponível em httpsmichaelisuolcombrbuscar0f0t0palavraequipe Acesso em dez 2022 FLEURY Maria Tereza Leme FLEURY Afonso Construindo o conceito de competência RAE Revista de Administração Contemporânea v 5 p 183196 2001 Disponível em httpdxdoiorg101590S141565552001000500010 Acesso 7 jun 2018 FREDERICK H BERNARD M BARBARA B S Motivation to work 2 ed New York John Willey Sons 1959 FUSÕES e aquisições têm melhor desempenho dos últimos 25 anos TI Inside 7 fev 2022 Disponível em httpstiinsidecombr07022022fusoeseaquisicoestemmelhordesempenho dosultimos25anos Acesso em dez 2022 GAUDÊNCIO P Men at work como o ser humano se torna e se mantém produtivo São Paulo Gente 1999 94 GENELOT D Manager dans la complexité reflexions à lusage des dirigeants 4 ed Paris Insep Consulting 2011 GENETT D M O poder de delegar Tradução de Alexandre Tuche 8 ed Rio de Janeiro BestSeller 2010 GOLEMAN D Liderança a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso Tradução de Ivo Korytowski 1 ed Rio de Janeiro Objetiva 2015 GOLEMAN D BOYATZIS R E A inteligência emocional possui 12 elementos Em quais você precisa melhorar Harvard Business Review 28 maio 2018 Disponível em httpshbrorg201702emotionalintelligencehas12elementswhichdoyouneedtowork on Acesso em dez 2022 GRIFFIN Ricky W MOORHEAD Gregory Fundamentos do comportamento organizacional Tradução de Fernando Moreira Leal e André Siqueira Ferreira 1 ed São Paulo Ática 2006 GRUPO In DICIO Dicionário Online de Português Disponível em httpsmichaelisuolcombrbuscar0f0t0palavraequipe Acesso em dez 2022 HERSEY P BLANCHARD K H Psicologia para administradores a teoria e as técnicas da liderança situacional São Paulo EPU 1986 KRAUSZ R R Compartilhando o poder nas organizações São Paulo Nobel 1991 LAIMER V R Gestão do conhecimento processo estratégico e complexo nas organizações In LAIMER V R org Gestão estratégica de pessoas Passo Fundo Méritos 2012 LENCIONI P Os 5 desafios das equipes uma história de liderança Tradução de Simone Lemberg Rio de Janeiro Sextante 2015 MASLOW A H Introdução à psicologia do ser Rio de Janeiro Eldorado 1962 MICHELLY Leitura e Manejo de Grupo Ágora Entertraining 30 out 2016 Disponível em httpsagoraentertcombrleituraemanejodegrupo Acesso em dez 2022 MINICUCCI A Dinâmica de grupo teorias e sistemas 5 ed Rio de Janeiro Grupo GEN 2012 95 MINTZBERG H Managing desvendando o dia a dia da gestão Tradução de Francisco Araújo da Costa Revisão técnica de Roberto Fachin Porto Alegre Bookman 2010 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Management não é o que você pensa Tradução de André de Godoy Vieira Revisão técnica de Jonas Cardona Venturini Porto Alegre Bookman 2011 MOSCOVICI F Equipes dão certo a multiplicação do talento humano 8 ed Rio de Janeiro José Olympio 2008 MOTTA F C P VASCONCELOS I F G Teoria geral da administração 3 ed São Paulo Thomson Learning 2006 MOTTA P R Gestão contemporânea a ciência e a arte de ser dirigente 2 ed Rio de Janeiro Record 1991 NORONHA M P Poder e empowerment do cavaleiro do reino ao cavaleiro solitário In BITENCOURT C org Gestão contemporânea de pessoas novas práticas conceitos tradicionais Porto Alegre Artmed Bookman 2004 NOVAES M B C de COSTA J H Liderança de equipes de alto desempenho Rio de Janeiro Editora FGV 2021 OLIVEIRA J F de MARINHO R M Liderança uma questão de competência São Paulo Saraiva 2005 O LIVRO da psicologia Tradução de Clara M Hermeto e Ana Luiza Martins São Paulo Globo 2012 PARADELA Victor Claudio GOMES Ana Paula Zambrotti Tendências da gestão de pessoas na sociedade do conhecimento Rio de Janeiro FGV Editora 2018 PASQUALINI J C MARTINS F R EUZEBIOS FILHO A A dinâmica de grupo de Kurt Lewin proposições contexto e crítica Estud Psicol Natal v 26 n 2 p 161173 2016 Disponível em httppepsicbvsaludorgscielophpscriptsciarttextpidS1413294X2021000200005lng ptnrmiso Acesso em dez 2022 PETRY A Vitória dos gays Revista Veja 2328 ed p 9091 São Paulo jul 2013 96 PREE M de Liderar é uma arte São Paulo Best Seller 1989 QUINN R et al Competências gerenciais a abordagem de valores concorrentes na gestão Tradução de Sabine Alexandra Holler 6 ed Rio de Janeiro Elsevier 2015 RECHTMAN P Startups brasileiras não abraçam a diversidade Canaltech 30 mar 2022 Disponível em httpscanaltechcombrmercadostartupsbrasileirasnaoabracamadiversidade Acesso em dez 2022 RHINESMITH S H Guia gerencial para a globalização Tradução de Isabel Paquet de Araripe Rio de Janeiro Berkeley 1993 RITTNER C L A Estagiários e trainees In BOOG G Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD 3 ed São Paulo Macron Books 1999 ROBBINS S J Comportamento organizacional Tradução de Reynaldo Marcondes 11 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2005 ROGERS D L Transformação digital repensando o seu negócio para a era digital Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra 1 ed São Paulo Autêntica Business 2017 RUIC G Inventor conta a história por trás do lendário Postit Revista Exame 4 jun 2012 São Paulo Disponível em httpsexameabrilcombrtecnologiainventorcontahistoriaportrasdo lendariopostit Acesso em dez 2022 SCHUTZ Will Profunda simplicidade uma nova consciência do eu interior Tradução de Maria Silvia Mourão Netto 4 ed São Paulo Ágora 1989 SELMAN J Liderança Tradução de Latin Língua São Paulo Pearson Prentice Hall 2010 SILVA F P LIMA A P L D ALVES A et al Gestão da inovação Porto Alegre Sagah 2018 Disponível em httpsintegradaminhabibliotecacombrbooks9788595028005 Acesso em dez 2022 TOLFO S da R A liderança da teoria dos traços ao coach In BITENCOURT C org Gestão contemporânea de pessoas novas práticas conceitos tradicionais Porto Alegre Artmed Bookman 2003 97 TONET H C et al Liderança e gestão de pessoas em ambientes competitivos 2 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2012 VERGARA S C Gestão de pessoas 16 ed São Paulo Atlas 2016 98 PROFESSORAAUTORA Adriana Bortolin Formação acadêmica Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de Santos UnisantosSP Especialista em Neurociência e Comportamento pela Pontifícia Católica do Rio Grande do Sul PUCRS Especialista em Coordenação de Grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos SBDGRS Especialista em Gestão Estratégica em Recursos Humanos pela Universidade de Passo Fundo UPFRS Graduada em Psicologia pela Universidade de Passo Fundo UPFRS Formada em Coaching Executivo e Liderança Coaching pela ProFit RJ e em Coaching de Equipes pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos SBDGRS Experiências profissionais Sócia e consultora da PROSER Educação e Desenvolvimento Psicóloga professora em cursos superiores consultora organizacional palestrante e coordenadora de programas em desenvolvimento comportamental de liderança e gestão