Política Comercial: Elementos Essenciais e sua Aplicabilidade em Vendas

INTRODUÇÃO No cenário Bani brittle anxious nonlinear incomprehensible em que vivemos ter sucesso em vendas não é mais uma opção é uma obrigação para a sobrevivência das empresas Para atingilo de maneira objetiva utilizamos regras estratégias e táticas muito bem definidas A esse conjunto de regras damos o nome de Política Comercial O sucesso em vendas está associado de maneira direta e efetiva à performance da equipe comercial e para isso os gestores devem estar preparados para antecipar as necessidades dos seus clientes uma vez que estes nem sempre sabem descrever exatamente o que querem mas um vendedor capacitado está apto a reconhecer e até mesmo antever essas necessidades A elaboração de uma política comercial consistente que esteja sendo constantemente monitorada e controlada pelas empresas garante por meio de sistemas analíticos de vendas posicionamento de destaque em um cenário cada vez mais competitivo Sob essa ótica discutiremos os elementos essenciais da política comercial bem como a sua elaboração Com isso o objetivo geral da disciplina consiste em apresentar e elaborar uma proposta de política comercial com aplicabilidade em empresas de diversos segmentos Adicionalmente entre os objetivos específicos estão discutir a aplicabilidade e a importância dos elementos centrais de uma política comercial para a força de vendas compor uma proposta de política comercial aplicável a um determinado contexto organizacional aplicar os conceitos de monitoramento de vendas nas rotinas de acompanhamento de vendas formular as suposições fundamentais e as atividadeschave de uma política comercial descrever as políticas comerciais a administração das vendas o controle a análise bem como a avaliação e identificar os sistemas analíticos de previsão de vendas como base de avaliação de uma política comercial A fim de alcançar tais objetivos a apostila será dividida em três módulos No módulo 1 Elementos essenciais da política comercial contemplaremos os principais elementos da política comercial no que tange à importância para a força de vendas Destacaremos além dos principais conceitos a relação entre marketing e vendas segmentação posicionamento ciclo de vida dos produtos visão contemporânea dos gestores no contexto atual No módulo 2 Bases para a formulação da política comercial abordaremos a importância de as empresas terem um departamento de vendas eficiente e eficaz capaz de incrementar o faturamento e complementar as ações de marketing As atividades de marketing se situam no plano estratégico já as atividades de vendas buscam operacionalizar as decisões de marketing por meio da venda Dessa forma ressaltase a importância de a área comercial estabelecer parâmetros de ação para os seus vendedores por meio de premissas básicas objetivos metas e estratégias Por fim no módulo 3 Elaboração da política comercial discutiremos a elaboração de uma proposta de política comercial abordando os elementos da política comercial Ao final do módulo você terá disponível o modelo de uma política comercial que poderá ser utilizado em empresas de diversos segmentos SUMÁRIO MÓDULO I ELEMENTOS ESSENCIAIS DA POLÍTICA COMERCIAL 7 PRINCIPAIS ELEMENTOS DA POLÍTICA COMERCIAL 7 RELAÇÃO ENTRE MARKETING E VENDAS 10 SEGMENTAÇÃO POSICIONAMENTO E CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS 15 VISÃO CONTEMPORÂNEA DOS GESTORES NO CONTEXTO ATUAL 19 MÓDULO II BASES PARA A FORMULAÇÃO DA POLÍTICA COMERCIAL 23 INSERÇÃO DO PLANO DE VENDAS NO PLANEJAMENTO DE MARKETING 23 Elementos do business plan 24 ELEMENTOS DO PLANO DE MARKETING 26 Análise ambiental e modelo de Porter para análise da indústria 26 Processo de marketing 32 FATORES FUNDAMENTAIS PARA A DEFINIÇÃO DA POLÍTICA COMERCIAL 34 Visão missão valores e descrição da empresa 35 Objetivos e estratégia corporativos 37 Mercado 38 Consumidores 42 MÓDULO III ELABORAÇÃO DA POLÍTICA COMERCIAL 45 SUPOSIÇÕES METAS E ATIVIDADES DE VENDAS 45 CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO TAMANHO E ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS 50 SERVIÇOS COMPLEMENTARES RELACIONAMENTO COM CLIENTES E PROGRAMAS DE ENDOMARKETING 54 POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS 56 REMUNERAÇÃO AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E MOTIVAÇÃO 60 POLÍTICA DE PREÇOS ORÇAMENTO E CONTROLE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE VENDAS 62 IMPORTÂNCIA DA POLÍTICA COMERCIAL 64 BIBLIOGRAFIA 65 BIBLIOGRAFIA COMENTADA 68 PROFESSORAAUTORA 69 Neste módulo contemplaremos os principais elementos da política comercial no que tange à importância para a força de vendas Destacaremos além dos principais conceitos a relação entre marketing e vendas segmentação posicionamento ciclo de vida dos produtos visão contemporânea dos gestores no contexto atual Principais elementos da política comercial Podemos definir a política comercial como um conjunto de normas e diretrizes adotadas por uma empresa no que se refere à comercialização dos seus produtos e serviços ou um documento que busca articular os mais diferentes aspectos relacionados à venda de suas soluções como preços promoções descontos entrega suporte técnico troca de mercadoria formas de pagamento A política comercial reúne os compromissos da empresa em face da atuação da área comercial e dos funcionários diretamente envolvidas na sua execução A proposta aqui é discorrer sobre os principais elementos da política comercial e no módulo 3 colocar em prática o aprendizado Antes de elaborar a política comercial propriamente dita fazse necessária a elaboração de um planejamento e de um diagnóstico estratégico considerados essenciais para o posicionamento da empresa no mercado O processo de planejamento é uma atividade inerente ao ser humano Quer o faça consciente ou inconscientemente o homem está sempre pautando as suas ações futuras de acordo com a escolha de alternativas que lhe são aventadas continuamente Essa é a perspectiva do senso comum em que o pensamento racional precede a ação MÓDULO I ELEMENTOS ESSENCIAIS DA POLÍTICA COMERCIAL 8 Mary Jean Parson e Mathew J Culligan 1988 enfatizam que a complexidade do meio ambiente em termos de suas transformações políticas culturais demográficas e jurídicas determina que toda uma ampla gama de conhecimentos especializados precisa ser aplicada para assegurar o sucesso de qualquer empreendimento Na opinião de Carvalho 1999 o planejamento deve ser entendido como um processo por meio do qual se pode dar maior eficiência à atividade humana para alcançar em um prazo determinado um conjunto de metas estabelecidas Segundo explica esse autor o planejamento é compreendido como um processo lógico que auxilia o comportamento humano racional na consecução de atividades intencionais voltadas para o futuro Esse comportamento racional objetivando a ação futura constitui a essência do planejamento Praticamente todos os conceitos de planejamento exaltam a sua orientação racional Holanda 1995 define o planejamento como a aplicação sistemática do conhecimento humano para prever e avaliar cursos de ação alternativos com vistas à tomada de decisões adequadas e racionais que sirvam de base para a ação futura Planejamento portanto é um processo permanente sistêmico e interativo voltado para o futuro visando à tomada de decisões com a finalidade de selecionar entre alternativas um curso de ação alocar recursos e coordenar atividades de maneira eficaz no sentido de realizar os propósitos desejados Pelo exposto inferese que planejamento significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas que conduzam à estratégia mais adequada e que também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes pois é um processo de decisões interrelacionadas e interdependentes que visa alcançar objetivos previamente estabelecidos O planejamento é uma realidade que acompanha a trajetória da história faz parte do dia a dia A história do homem é um reflexo do seu pensar sobre o passado o presente e o futuro O homem pensa o que fez o que deixou de fazer o que está fazendo e o que pretende fazer por meio da razão sempre pensa e imagina como deve ser cada vez melhor Peter Drucker 1981 na sua conceituação de planejamento estratégico caracteriza três aspectos fundamentais desse processo diagnóstico dos ambientes para maior conhecimento possível das realidades atuais e futuras tomada de decisões que envolvam riscos e organização e sistematização da retroalimentação sobre a execução das decisões Oliveira 2003 fundamenta as mesmas concepções de Drucker 1981 de maneira mais prática e metodológica O primeiro passo para a concepção do planejamento estratégico é a realização de um diagnóstico estratégico que consiste em um processo gerador de informações sobre os ambientes interno e externo da organização um passo de suma importância para a efetividade do processo de tomada de decisões As informações do diagnóstico retratarão a realidade instantânea dos ambientes a fim de que a organização tome decisões sobre as diversas variáveis que perfazem o seu ambiente interno que tem de estar organizado e estruturado para o enfrentamento das variáveis do ambiente externo 9 Para a realização do diagnóstico estratégico as técnicas mais utilizadas são a análise de pontos positivos e negativos do ambiente interno e de ameaças e oportunidades do ambiente externo caracterizando a análise Swot FISCHMANN ROBLES 1995 O estudo do ambiente competitivo por meio das cinco forças da teoria de ambiente competitivo de Porter 2000 como novos entrantes produtos substitutos fornecedores e clientes é um importante método de avaliação do ambiente externo Com base nas informações sobre o ambiente a empresa toma decisão sobre o futuro A visão de futuro por sua vez expressa o sonho da organização o pensamento de como esta almeja estar no futuro Nesse contexto uma visão clara proporciona a estabilidade interna necessária para encorajar a busca da mudança LONG VICKERSKOCH 1995 O ideal é que essa visão seja construída de forma participativa para que todos se comprometam com a sua realização A visão da organização deve ser constituída de um pensar audacioso e criativo contemplando duas características desafiadora e viável THOMPSON JR STRICKLAND III 2003 Com a definição da visão a organização precisa de um foco para o alcance do seu sonho e esse foco deve ser baseado na sua perspectiva para o futuro que deverá estar arquitetada O foco razão de existir ou o negócio da empresa se caracteriza como a sua missão O fundamental é que as organizações entendam visão e missão como o plano estratégico da organização que deve ser construído de forma participativa com envolvimento e comprometimento de empresários líderes e colaboradores No modelo aqui proposto a ser desenvolvido no módulo 2 esse diagnóstico estratégico será composto de missão visão valores descrição da empresa histórico da empresa cultura organizacional estrutura organizacional produtos e serviços operações capacidades e limitações análise dos recursos da empresa administração e orientação para o marketing Finalizado o diagnóstico estratégico os principais componentes de uma política comercial serão divididos em seis elementos que serão discutidos no módulo 3 suposições metas e atividades de vendas canais de comercialização tamanho e estrutura da força de vendas serviços complementares relacionamento com clientes e programas de endomarketing políticas de recrutamento e seleção treinamento e desenvolvimento e administração de vendas remuneração avaliação do desempenho e motivação e política de preços orçamento e controle análise e avaliação de vendas Por fim podemos concluir que a política comercial serve de base para o estabelecimento de metas da empresa serve como base para a gestão e a remuneração de canais de vendas além de facilitar a implementação do planejamento estratégico 10 Relação entre marketing e vendas Marketing e vendas são dois conceitos que comumente são confundidos Para Kotler e Keller 2006 marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais como uma forma de suprir necessidades lucrativamente Para Casas 2007 marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca orientadas para a satisfação dos desejos e das necessidades dos consumidores visando alcançar determinados objetivos da organização ou do indivíduo considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade Para Armstrong e Kotler 2007 o marketing tem a função nos negócios de lidar com os clientes tendo ainda como principais objetivos atrair novos clientes prometendolhes valor agregado superior ao dos concorrentes mantendo e cultivando clientes atuais proporcionandolhes satisfação Complementam ainda que o marketing é um processo administrativo e social pelo qual os indivíduos e as organizações obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação e da troca de valor com os outros Vendas é parte do que conhecemos como marketing definido por Kotler 2000 como um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e querem por meio da criação oferta e troca de produtos e valores com outros A venda também é o contrato por meio do qual se transfere uma coisa própria a domínio alheio pelo preço pactuado Ela pode ser um ato potencial um produto que está à venda mas que ainda não foi comprado ou uma operação já concretizada realizada Neste caso implica necessariamente a compra A venda é um processo que pode tanto ser feito entre uma empresa e uma pessoa comum conhecido como consumidor final quanto entre empresas ou entre pessoas Esses processos são classificados em B2B Business to Business define as transações realizadas entre empresas e B2C Business to Commerce define as transações que ocorrem entre empresa e consumidor final Mas afinal qual é a relação entre marketing e vendas Na maioria das empresas os setores de marketing e de vendas sempre estiveram separados porém a ligação entre eles reside no fato de que compartilham o mesmo objetivo aumentar as vendas Os profissionais de marketing geram leads e os de venda fecham o negócio Vendas e marketing trabalhando JUNTOS é a fórmula ideal para qualquer empresa de qualquer segmento porque o marketing agrega valor ao produto ou serviço para facilitar a força de vendas e quando consegue identificar o públicoalvo e o mercado a venda acontece de uma forma mais tranquila 11 Quando aliados marketing e vendas não se limitam a vender Tratase da criação de oportunidades de venda a partir daquilo que os clientes realmente valorizam Para Kotler 2000 as empresas que atuam com as duas áreas de forma coligadas podem aumentar as suas vendas de 10 a 15 em média apenas integrando os dois departamentos que têm objetivos em comum gerar receita Como marketing e vendas podem trabalhar juntos Primeiro todos devem ter em mente que o principal objetivo da empresa é aumentar as vendas e fidelizar os clientes Para que isso seja possível marketing e vendas têm de trabalhar de forma INTEGRADA Primeiro vamos às principais funções da equipe do marketing atrair e fidelizar clientes No mundo Bani as pessoas estão totalmente conectadas fazem pesquisas antes de adquirirem um produto ou serviço entendendo o que é a marca quais são as suas vantagens o que ela fala e o que falam dela na rede portanto o marketing auxilia a equipe de vendas da empresa Como Fazendo com que os clientes conheçam os seus produtos ou serviços e queiram comprálos É nesse momento que entra o marketing com manobras táticas que farão com que os clientes se sintam atraídos e até mesmo fidelizados à marca Para que tudo isso aconteça fazse necessária a realização de um diagnóstico bem preciso do mercado que tem como principal objetivo entender qual é o público para realizar um planejamento e escolher as melhores técnicas para o seu negócio Feito isso partese para o acompanhamento de métricas e poderá avaliar o que dá mais retorno e faz mais sentido para o seu negócio Por fim isso contribui para a melhora da imagem da sua marca e para o engajamento do público com o seu produto As atividades devem ser muito bem definidas e algumas práticas auxiliam esse processo tais como gerenciamento da comunicação realização de pesquisas de satisfação estabelecimento de metas factíveis com planos para atingimento campanhas de marca brand e comerciais conhecimento do mercado externo conhecimento do mercado interno e elaboração do plano estratégico Agora vamos às principais funções de vendas podemos dizer que a função principal é explicar pessoalmente ou por algum meio de comunicação pessoal as vantagens diretas do seu serviço ou produto e como ele pode solucionar o problema que o consumidor precisa resolver A equipe de vendas é que faz o contato direto com o cliente por esse motivo o processo de comunicação é de suma importância pois é nesse momento que pode conquistar ou perder de vez um cliente 12 Segundo Cobra 2014 todo esforço de uma campanha de marketing para um produto pode ser perdido se o vendedor lá na linha de frente não souber oferecêlo convenientemente aos seus clientes Para evitar uma dispersão dos esforços entre marketing e vendas os vendedores precisam estar adequadamente treinados e estimulados a agirem como uma extensão do marketing de sua empresa Uma boa venda deve seguir ao menos oito passos conforme Figura 1 a seguir Figura 1 Oito passos de vendas Fonte Jeito Gazin Disponível em httpswwwjeitogazincombrlivrosGazinApostila820Passospdf Para entender as necessidades dos clientes e fornecer soluções com valor agregado para os seus problemas os profissionais de vendas precisam desenvolver relacionamentos de longo prazo com eles e esses relacionamentos devem ter como base cooperação confiança comprometimento e informações 13 O processo pelo qual uma empresa constrói um relacionamento duradouro com os clientes tendo em vista a criação de vantagens competitivas mútuas é chamado marketing de relacionamento ou vendas de relacionamento O Quadro 1 a seguir demonstra as principais diferenças entre a venda transacional e a venda de relacionamento Quadro 1 Venda transacional x venda de relacionamento venda transacional venda de relacionamento conseguir novas contas conservar as contas já existentes receber o pedido tornarse o fornecedor preferencial diminuir o preço para garantir a venda manter o preço para obter lucro gerir todas as contas para maximizar as vendas no curto prazo gerir cada conta com vista a um lucro no longo prazo vender a qualquer pessoa concentrarse nas contas com alto potencial de lucro Fonte Spiro Rich e Stanton 2009 Podem ser considerados os 10 fatores mais importantes para a força de vendas prestação de serviço para resolução de problemas e atendimento das necessidades dos clientes excelente conhecimento sobre o produto defesa dos interesses dos clientes dentro da empresa de vendas atualização dos clientes produtos de alta qualidade apoio técnico de alto nível equipe acessível e disponível na localidade ampla variedade de produtos com oferta de uma solução total compreensão do negócio do cliente produto a um preço competitivo 14 Então as ações dos profissionais de vendas devem ser consistentes com o planejamento estratégico de marketing de toda a empresa Os objetivos do marketing só podem ser alcançados quando a venda se torna parte integrante da estratégia de marketing a parte que executa a estratégia Ao trabalharem juntos como uma equipe ambos se tornam os contribuinteschave para o sucesso do planejamento estratégico geral para o negócio Dessa forma podemos dizer que o marketing evoluiu na sua gestão conforme demonstra o Quadro 2 a seguir Quadro 2 Evolução da gestão de marketing estratégia de marketing estratégia da força de vendas táticas da força de vendas entrada em novos mercados construção de um relacionamento duradouro com os clientes ênfase da venda missionária no treinamento de vendas e supervisão destaque do elemento salário no plano de compensação venda de forma agressiva nos mercados existentes aumento da motivação da força de vendas mais competição de vendas reforço da comissão no planejamento dos pagamentos aumento da supervisão em campo Fonte Kato 2018 Nesse sentido marketing e vendas REALMENTE devem trabalhar JUNTOS Para colocar em prática essa premissa devemos ainda definir objetivos comuns integrar ações de marketing e vendas usar tecnologia e compartilhar dados e informações 15 Certamente as empresas que conseguirem unir esses dois times melhorarão os seus processos de vendas apresentando estratégias integradas e eficientes qualificando os seus leads e facilitando a venda direta com os clientes Segmentação posicionamento e ciclo de vida dos produtos Segmentar significa escolher No caso das empresas precisam escolher um grupo de consumidores com as mesmas necessidades para o qual ela deseja ofertar os seus produtos ou serviços Por sua vez o processo de segmentação requer que sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compra dos possíveis clientes Podem ser considerados como requisitos para uma boa segmentação segmento identificável segmento mensurável segmento acessível segmento rentável e segmento estável Segundo Kotler e Keller 2006 Uma empresa raramente pode satisfazer todos em um mercado Nem todos gostam do mesmo cereal quarto de hotel restaurante automóvel ou filme Portanto devemos começar dividindo o mercado em segmentos Para Kotler 2000 segmentação de mercado é dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos percepções de valores ou comportamentos de compra Por meio da segmentação as empresas poderão obter vantagens competitivas e fazer melhores trabalhos diante da concorrência dedicandose a fatias de mercado a que tenham melhores condições de atender Primeiro devese estimar o tamanho atual do mercado identificar os concorrentes e as suas respectivas participações bem como o potencial de crescimento dele Depois separamse os consumidores em grupos de forma que a necessidade genérica a ser atendida tenha matizes específicos que são semelhantes para os que pertencem ao mesmo grupo e diferentes dos demais grupos e essa divisão pode ocorrer segundo critérios geográficos demográficos psicográficos ou comportamentais Os segmentos resultantes dessa divisão devem ser avaliados segundo o tamanho o potencial de crescimento e a atratividade em relação aos objetivos e aos recursos da empresa Por fim escolhese um ou mais segmentos a serem atendidos o mercadoalvo ou target que serão objeto de estudos planos e ações de marketing envolvendo o posicionamento da oferta na mente do consumidor em relação aos concorrentes OLIVEIRA 2003 16 Cada empresa encontrará a melhor maneira de segmentar o mercado e a forma de visualizar a estrutura dele As formas de segmentar variam de acordo com o tipo de produto comercializado e das exigências do mercado O Quadro 3 a seguir apresenta algumas das formas de segmentação do mercado Quadro 3 Segmentação do mercado modalidades critérios geográfica extensão do mercado potencial concentração geográfica transporte e acesso polarização bairros e ruas tráfego centros de compras demográfica idade sexo domicílio família ciclo de vida jovem adulto idoso socioeconômica classe de renda instrução ocupação status migração mobilidade social padrões de consumo frequência de compra local de compra lealdade a marcas heavy light users curva ABC benefícios procurados satisfação sensual prestígio social emulaçãopreço favorável qualidadedurabilidade redução de custos atendimentoserviços estilos de vida Expectativa de vida uso do tempo interesses predominantes participação em eventos e agrupamentos sociais uso do dinheiro amizades e relações pessoais personalidade bases culturais atitudes e valores liderança agentes de mudanças caracterização econômica setor de atividade tamanho das empresas atuação dos concorrentes acessibilidade usos e aplicações unidade de decisão de compra demanda derivada Fonte Lima e Richers 1991 17 Depois da segmentação do mercado fazse necessário o posicionamento dos produtos ou serviços da empresa no mercado Segundo Kotler 2000 Posicionamento é a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que ela ocupe um lugar diferenciado na mente do públicoalvo Uma vez posicionados as ações de venda podem ser muito mais precisas quando se tem consciência do produto do serviço ou da marca que você está colocando no mercado e para quem são destinadas as vendas As estratégias de posicionamento devem ser baseadas na diferenciação das ofertas inseridas em um segmento específico de mercado Para tanto a construção de uma identidade de posicionamento eficaz deve ser baseada na segmentação e no diferencial que satisfaçam alguns critérios importância oferecimento de um benefício lucratividade devese considerar a diferença lucrativa acessibilidade o consumidor deve poder pagar a diferença superioridade a diferença deve ser superior a outras formas de benefícios exclusividade a diferenciação não pode ser copiada com facilidade pela concorrência e destaque diferença oferecida de maneira justa A estratégia de posicionamento é considerada bemsucedida quando os consumidores ou os mercadosalvo permanecem fiéis e compram um produto ou serviço específico devido aos valores da oferta do produto ou do serviço Esses valores servem como um ponto de diferenciação para o produto ou o serviço e implica que o mercadoalvo percebe fortemente os valores da marca na sua mente MUHAMAD et al 2012 Depois de segmentar e posicionar os produtos ou os serviços as empresas devem estar atentas ao ciclo de vida de cada um deles Segundo Stark 2015 o entendimento do ciclo de vida dos produtos introduz uma visão holística do gerenciamento de produto que resulta na condução mais eficiente das atividades e dos processos relacionados a ele Subrahmanian et al 2005 complementa que sem a adequada interpretação das informações de todas as etapas do ciclo de vida do produto bem como das atividades de suporte a ele não é possível atingir uma eficiência sistêmica Kotler e Keller 2006 afirmam que os conceitos de ciclo de vida do produto auxiliam o setor de marketing a entender o dinamismo do mercado e a interpretar o produto nos seus diferentes estágios visto que engloba fatores como planejamento controle e previsão de vendas Todos os produtos ou serviços atravessam estágios distintos nos seus ciclos de vida São quatro ciclos para cada produto ou serviço demonstrados no Gráfico 1 a seguir 18 introdução crescimento maturidade e declínio Gráfico 1 Ciclo de vida do produto Fonte Janni 2021 Muitas vezes aliás na maioria delas as fases se sobrepõem em espaços mínimos de tempo e os produtos ou serviços morrem antes mesmo de ultrapassar de modo definido e claro as fases intermediárias Vamos considerar apenas para fins didáticos que as etapas tenham prazos que permitam avaliar as estratégias de preços e consequentes resultados para as empresas Introdução segundo Levitt 1965 o primeiro estágio é o de desenvolvimento de mercado que para muitos autores é denominado de introdução que se trata do momento anterior à existência de uma demanda significativa Nessa fase os investimentos em desenvolvimento marketing pesquisa etc são os maiores e os preços proporcionalmente no tempo tendem a ser elevados Os resultados financeiros são negativos e o que se busca é o reconhecimento da marca A estratégia de preços normalmente é de colocálos em patamares elevados buscando nichos de mercado que servirão de teste para o produto As operações são deficitárias aguardando o crescimento das vendas Crescimento para Levitt 1965 é quando as vendas começam a aumentar e acelerar e à medida que o produto ganha relevância também abre oportunidade para que a concorrência entre no mercado Nesse período os investimentos em desenvolvimento já foram parcialmente amortizados o volume de vendas é crescente a marca já é reconhecida e os custos de marketing são de reforço da imagem do produto Os preços embutem margens de contribuição positivas e crescentes e os resultados financeiros são superavitários 19 Maturidade Levitt 1965 explica que a demanda continua crescendo mas de forma mais lenta que no estágio anterior É o período de maior lucratividade para a empresa pois os investimentos no produto são mínimos e os preços já atingiram o patamar máximo permitido pelo mercado tendendo a declinar diante da concorrência Devese sempre buscar por meio políticas de marketing inclusive de pricing a permanência pelo maior prazo possível das vendas nesse estágio Declínio o produto começa a perder importância na compra dos clientes e as vendas caem de forma contínua até que ele seja retirado do mercado Nessa fase o produto apresenta caducidade com volumes decrescentes e as margens tendem a se esgotar Muitas vezes os preços são montados apenas para a desova de estoque ocioso não cobrindo sequer os custos de reposição Segmentar posicionar e analisar o ciclo de vida dos produtos ajuda nas tomadas de decisão e no planejamento das estratégias potencializando os resultados esperados Visão contemporânea dos gestores no contexto atual Nas empresas são as pessoas que fazem a diferença O capital intelectual de uma empresa está centrado no conhecimento das pessoas Nesse contexto as competências e as habilidades de cada um são resgatadas e o somatório de tudo isso é maior que a própria empresa Foise a época em que não tinha importância quem era o trabalhador bastava que ele fizesse o trabalho repetitivamente produzindo o esperado pela empresa Valores papéis e normas são os componentes principais das empresas porque definem e norteiam o seu funcionamento Normas e valores são elementos integradores já os papéis são elementos discriminadores diferenciam os indivíduos a partir dos cargos e das funções a eles atribuídos A adaptação às mudanças impostas pela globalização tem sido para muitos trabalhadores uma questão de sobrevivência A globalização trouxe a necessidade de inovação incentivou a criatividade e a agilidade provocou a busca de novas formas de fazer o trabalho que atendessem às exigências da competitividade e desencadeou o processo de reestruturação produtiva SILVA 1988 A reação das pessoas à mudança organizacional é um fenômeno que requer maior investigação para a compreensão de como ocorre o processo de adaptação às novas situações de trabalho que estão cada vez mais presentes no cotidiano das empresas As transformações tecnológicas e organizacionais não só alteraram as estruturas materiais das empresas como também produzem modificações no trabalho no sistema de gestão de pessoal e na vida das pessoas de vários segmentos profissionais e requereram adaptabilidade às mudanças desencadeando diferentes formas de reação no trabalhador CALBARI DAVEL SANTOS 2001 20 A reestruturação produtiva leva o trabalhador a enfrentar os desafios da aprendizagem constante do acesso a tecnologias da exigência de flexibilidade e adaptação rápida visando à qualidade nos serviços prestados As mudanças que estão acontecendo nas empresas em decorrência da globalização levam a pensar que estamos diante de um processo relativamente novo porém o que atualmente é denominado de globalização não é algo recente A sua origem provém da divisão do mundo em áreas que não se comunicavam formando de certa forma comunidades fechadas O processo de unificação provocado pelo intercâmbio comercial e de informações e a colonização de alguns territórios por alguns países originaram relações internacionais nos níveis econômico político social e cultural O estreitamento das relações entre os países provocou a reestruturação do processo de trabalho o que por sua vez afetou o comportamento do trabalhador SILVA 1988 A evolução tecnológica modificou a natureza do trabalho derrubou conceitos culturais fortemente arraigados até a primeira metade do século passado tais como limite de atuação fronteira geográfica conhecimento específico e cumulativo SOUTO SÁ 2002 A reestruturação de empresas pequenas médias e grandes ocorre em conformidade com as exigências da produtividade agilidade e capacidade de inovação aberta pela ampliação de mercados em âmbito regional e mundial As condições de vida e trabalho em todos os lugares estão sendo revolucionadas pelos processos que provocam induzem ou comandam a globalização IANNI 1996 A globalização é um fenômeno que inegavelmente está presente na vida das pessoas e que exige quebras de paradigmas mudanças nas relações entre mercado governo blocos econômicos e sobretudo nas relações interpessoais Sugere uma mudança de mentalidade que transforme a maneira de enxergar o ambiente que possibilite desafiar o velho por meio da análise crítica dos paradigmas que o sustentam para enxergar o mundo de forma diferente abrindo possibilidades para a adaptação às novas exigências do mercado global SILVA 1988 Os novos paradigmas implicam uma profunda mudança na forma tradicional de gerenciar uma empresa e abrem espaço para a autonomia responsabilidade invenção inovação aprendizado contínuo flexibilidade e participação rompendo com a rigidez dos modelos fordista e taylorista Buscam estratégias mais adequadas para a eficiência e eficácia exigidas pela globalização Fazendo a distinção entre estes termos entendemos por eficiência o fazer bemfeito aquilo que está sendo feito considerando todos os aspectos e a sua tendência e não considerando se o que está sendo feito é o que realmente deveria ser feito Já eficácia é fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito é a capacidade de determinar metas corretas e medidas certas para alcançálas LACOMBE 2004 Por sua vez a mudança tecnológica ocasiona a reformulação das operações de trabalho levando os trabalhadores a desenvolver novas habilidades atitudes expectativas e percepções SILVA 1988 21 A globalização a tecnologia e a informação são responsáveis pela mudança estrutural levando à reestruturação da empresa nas suas estratégias no seu estilo de gestão e na modificação do próprio fluxo de trabalho As condições de vida e de trabalho em todos os lugares estão sendo revolucionadas pelos processos que provocam induzem ou comandam a globalização São poucas as formas de vida e trabalho de ser e imaginar que permanecem incólumes diante da atividade civilizatória do mercado organização forças produtivas e capital IANNI 1996 De modo geral a mudança é tomada no sentido de transformação interna visando à modernização à reestruturação ou à revitalização como um todo ou em partes da empresa ou no sentido de transformação externa à qual a empresa vem buscando responder adequadamente ou anteciparse OLIVEIRA 1995 A expressão mudança aplicase a vários contextos e situações Pode ser usada para tratar de grandes ou pequenas transformações dentro ou fora do contexto organizacional Pode ser usada para se referir às transformações na estrutura organizacional ou para as ações utilizadas para que a empresa se adapte a um determinado contexto Araújo 1982 explica que a mudança organizacional é qualquer alteração significativa articulada planejada e operacionalizada com o apoio e supervisão da administração superior e atinge integralmente os componentes de um cunho comportamental tecnológico e estratégico A empresa é a articuladora da mudança por meio dos seus sistemas como o acesso à informação e ao conhecimento e recursos que favoreçam à ocorrência da mudança que acontece efetivamente pela vontade e atuação dos trabalhadores que ao identificar a necessidade de novos comportamentos consolidam uma nova situação por meio do que aprendem internalizam e difundem do aprendido realizando a mudança ACUNÃ FERNANDEZ 1985 A mudança em qualquer forma que se faça necessária provoca reações É comum resistir à mudança pelos efeitos que ela tem ela desacomoda causa desconforto e desequilíbrio Por ser necessária e inevitável o homem deseja que ela aconteça de acordo com as suas expectativas e perspectivas Como a mudança visa adequar situações insatisfatórias essas expectativas isoladas geralmente não conseguem ser completamente satisfeitas nem é possível evitar totalmente os seus aspectos desagradáveis A mudança é certo faz parte e se manifesta em toda a vida das pessoas É ela que possibilita o desenvolvimento no mundo que evolui porém as reações por ela provocadas interferem na consolidação dos objetivos organizacionais TEIXEIRA 1999 No processo de mudança exigido pela globalização é frequente o reposicionamento dos trabalhadores devido à redução dos níveis hierárquicos à redefinição dos cargos à demanda interna da empresa a fim de que os trabalhadores assumam os objetivos e a filosofia da empresa Essas circunstâncias multiplicam as situações de crise no processo de socialização do trabalhador devido à necessidade de integrálo à nova situação de trabalho 22 As mudanças promovidas pelas empresas têm afetado a identidade do indivíduo e alterado significativamente a forma como ele compreende as suas relações com o mundo e com a organização A mudança organizacional precisa ser vista também como uma mudança de relações do indivíduo com a empresa dele com os seus pares da empresa com a sociedade do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo SILVA VERGARA 2003 Diante disso as empresas contemporâneas devem possuir à sua frente uma liderança capaz de mudar a qualquer momento e os principais desafios nesse novo mundo contemporâneo são avaliação do desempenho da equipe desenvolvimento dos trabalhadores adequação das estratégias de marketing a esse novo cenário flexibilização das ações como um todo com quebra de paradigmas visão global e sistêmica e mudança de cultura As principais características nesse novo mundo contemporâneo são atualização permanente da cultura da empresa dando ênfase à criatividade e à inovação visão global e sistêmica sim é um desafio e uma característica gestores flexíveis comunicativos e interessados não apenas em resultados mas também em pessoas uso de ferramentas como brainstorm benchmarking gestão da qualidade total sistema de avaliação de desempenho bem como feedbacks e sentimento de pertencimento com todos atuando como se fossem os donos da empresa Neste módulo abordaremos a importância de as empresas terem um departamento de vendas eficiente e eficaz capaz de incrementar o faturamento e complementar as ações de marketing As atividades de marketing se situam no plano estratégico já as atividades de vendas buscam operacionalizar as decisões de marketing por meio da venda Dessa forma ressaltase a importância de a área comercial estabelecer parâmetros de ação para os seus vendedores por meio de premissas básicas objetivos metas e estratégias Inserção do plano de vendas no planejamento de marketing O plano de vendas deve guardar íntima relação com o plano de marketing e com o plano de negócios da empresa Esquematicamente cada um desses níveis de planejamento deve atribuir padrões de ação nas seguintes áreas mantendo interrelações conforme a Figura 2 Inserção do plano de vendas no planejamento estratégico de marketing a seguir MÓDULO II BASES PARA A FORMULAÇÃO DA POLÍTICA COMERCIAL 24 Figura 2 Inserção do plano de vendas no planejamento estratégico de marketing Fonte Mello Vilhena 2014 Elementos do business plan Missão e objetivos As empresas vivem em um ambiente competitivo em que a conquista e a manutenção de áreas de mercado são consideradas como bases de crescimento e desenvolvimento organizacional Além disso a eficácia das empresas depende da sua capacidade de adaptação e de resposta rápida às novas demandas tendo em vista as frequentes transformações ambientais As empresas precisam adotar um comportamento que procure minimizar o crescente grau de incerteza ambiental O planejamento por meio da implementação de mecanismos e procedimentos sistematizados visa alcançar o ajustamento adequado entre a empresa e o ambiente Por sua vez dividem as suas atividades de maneira estruturada organizada e coordenada Porém isso não significa que exista uma estrutura perfeita no entanto o objetivo é uma estrutura que se adapte adequadamente às mudanças As empresas são fundadas com um propósito Embora este possa mudar ao longo do tempo é essencial que os stakeholders compreendam o motivo da existência da organização ou seja a sua missão que deveria ser sempre definida de modo formal por escrito em uma declaração de missão uma declaração de propósito genérica mas duradoura que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode oferecer para os seus grupos de interesse WRIGHT KROLL PARNELL 2000 25 A missão também é fundamental para a orientação interna dos seus gestores Apesar de genérica mas se bem formulada a missão pode vir a se tornar uma poderosa ferramenta de auxílio no processo de tomada de decisão principalmente no nível estratégico das organizações e a sua importância no processo decisório tende a aumentar com o aumento do tamanho da organização Um exemplo simplório mas de grande ajuda para a compreensão da importância da missão seria o de uma empresa fictícia que define a sua missão como sendo Ter o maior retorno possível para os acionistas Com base nessa missão podese imaginar até que essa empresa está envolvida em atividades ilícitas a fim de maximizar os retornos dos seus acionistas Uma pequena modificação na sua formulação excluindo a possibilidade de a empresa empreender atividades ilícitas afastaria esse problema A missão estabelecida pelo Citibank reflete de certa forma o exposto anteriormente Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazêlo de forma legal e rentável A missão pode ser explicitada em nível organizacional e em nível de unidade de negócios No nível organizacional deve ser formulada em termos bastante genéricos Já no nível de unidade de negócio deve ser mais específica e realizar a ponte estratégica entre esta e a estratégia organizacional Wright Kroll e Parnell 2000 citam como exemplo as missões da General Motors e a da sua unidade de negócios Saturn conforme reproduzido a seguir O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos A missão da Saturn é comercializar veículos desenvolvidos e produzidos nos EUA que sejam líderes em qualidade e satisfação do cliente por meio da integração de pessoas tecnologia e sistemas de negócios além de transferir conhecimento tecnologia e experiência por toda a General Motors Dessa forma é razoável afirmar que empresas com um senso agudo da sua identidade têm maiores possibilidades de obter sucesso do que outra que não explicite de forma unívoca a sua razão de existir A administração eficaz exige não apenas um entendimento do ambiente em que está inserida mas também um enfoque da missão da organização Um sentido forte de propósito é necessário ao passo seguinte o estabelecimento de objetivos já que é difícil saber para onde se está indo se não se sabe primeiro quem é WRIGHT KROLL PARNELL 2000 26 O processo de estabelecimento de objetivos estratégicos empresariais pode parecer à primeira vista uma tarefa desprovida de grandes dificuldades Entretanto conciliar os interesses dos diversos stakeholders em alguns poucos objetivos normalmente exige um razoável esforço do gestor ou dos gestores incumbidos de acender e manter a chama do processo de administração estratégica Os objetivos organizacionais devem equilibrar as pressões dos diferentes grupos de interesse a fim de garantir a continuidade da sua participação Wright Kroll e Parnell 2000 agrupam os objetivos em objetivos gerais e objetivos específicos Objetivos gerais segundo essa conceituação representam fins genéricos desejados para os quais são orientados os esforços da empresa Já os objetivos específicos são versões mais restritas e frequentemente quantificadas dos objetivos gerais Desse modo objetivos específicos são focalizados e verificáveis Como exemplificação podese pensar em um objetivo geral como tornarse um líder inovador no setor e com base neste estabelecer um objetivo específico ter 25 das vendas de cada ano provindos de novos produtos desenvolvidos durante os três anos precedentes Exemplos de stakeholders que deveriam estar representados no conjunto de objetivos de uma empresa são clientes público em geral fornecedores funcionários credores distribuidores acionistas conselho de administração e administradores Elementos do plano de marketing O plano de marketing deve basearse na análise competitiva análise dos ambientes externo e interno e matriz Swot a fim de tornar possível o processo de marketing Análise ambiental e modelo de Porter para análise da indústria O ambiente empresarial pode ser segmentado em macroambiente e ambiente de tarefa ou ambiente setorial Em relação ao macroambiente é possível afirmar que todas as empresas são afetadas por quatro forças as políticolegais as econômicas as tecnológicas e as sociais Apesar de grandes corporações poderem influenciar a legislação ou por meio de pesquisa e desenvolvimento abrir espaços para mudanças tecnológicas ou sociais essas forças macroambientais não estão em geral sob o controle direto das organizações Dessa forma o objetivo da administração é criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de ameaças ou restrições ambientais e possa também capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente Para atingir esse objetivo os administradores devem identificar e analisar essas forças macroambientais nacionais e mundiais Já em relação ao ambiente setorial aquele mais próximo da empresa Porter 2000 identificou cinco forças competitivas cuja análise permitiria ao gestor inferir o potencial de lucratividade de um determinado setor ou indústria Como exemplo podemse citar as indústrias de aço e de pneus cujas forças competitivas são intensas e consequentemente a rentabilidade do setor é pequena No outro oposto situase por exemplo a indústria de cosméticos ou de produtos de higiene pessoal cujas forças são mais suaves o que leva a retornos mais elevados 27 A Figura 3 a seguir mostra o modelo das cinco forças competitivas de Porter e na sequência o detalhamento de cada uma delas Figura 3 Modelo das cinco forças competitivas de Porter Fonte Porter 2000 Ameaça de novos entrantes É fato que à medida que uma indústria recebe novos concorrentes a sua capacidade produtiva aumenta Contudo a não ser que o mercado esteja crescendo rapidamente uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado reduzindo assim os preços e diminuindo a lucratividade do setor A probabilidade de novas empresas entrarem em uma indústria depende de dois fatores as barreiras de entrada e a retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes Não é difícil perceber que quanto maiores são as barreiras de entrada em uma indústria mais difícil será a tarefa para novos entrantes ávidos por participar do setor Nesse sentido os concorrentes já existentes sempre terão interesse em levantar e manter altas essas barreiras a fim de que o número de concorrentes não seja elevado e consequentemente as suas margens de lucratividade não sejam corroídas 28 As principais variáveis que constituem barreiras de entrada segundo Porter 2000 são economias de escala diferenciação de produtos exigências de capital custos de mudança acesso a canais de distribuição desvantagens de custo desvinculados de escala e políticas governamentais Conforme exposto por Wright Kroll e Parnell 2000 a entrada em determinados setores também pode ser impedida se o entrante em potencial espera que os concorrentes existentes reajam de forma enérgica Essas expectativas são fundamentais quando o setor tem uma história de vigorosa retaliação a novos entrantes ou se ele cresce lentamente Podese também esperar a retaliação se as empresas estabelecidas estão comprometidas com o setor e têm ativos fixos específicos que não podem ser transferidos para outros setores ou ainda se as empresas têm capital ou capacidade produtiva suficientes para satisfazer as necessidades dos clientes no futuro Rivalidade entre concorrentes existentes Uma concorrência instável e acirrada leva invariavelmente à guerra de preços o que por sua vez conduz a uma pressão sobre as margens de lucro Alguns fatores contribuem para o acirramento da rivalidade entre os concorrentes existentes na indústria Esses fatores são listados a seguir concorrentes numerosos ou equilibrados crescimento lento do setor custos fixos ou de estocagem altos ausência de diferenciação ou custos de mudança capacidade aumentada via grandes incrementos concorrentes diversos interesses estratégicos intensos e barreiras de saída altas Ameaça de produtos substitutos Empresas de uma determinada indústria podem concorrer com organizações de outras indústrias que fabricam produtos substitutos os quais são alternativas satisfatórias às necessidades dos clientes mas diferem em características específicas Os produtos substitutos acabam assim estabelecendo um teto para os preços que os players existentes em uma indústria podem cobrar No caso de o preço subir além do aceitável pelos consumidores esses passariam a procurar substitutos Exemplos clássicos são materiais plásticos substituindo materiais ferrosos cinemas sofrendo concorrência de canais de TV por assinatura e lentes de contato ou óculos sendo substituídos por cirurgias corretoras à medida que estas têm o seu grau de confiabilidade aumentado e o seu custo reduzido 29 Poder de barganha dos clientes O poder de barganha dos compradores se torna elevado sob algumas circunstâncias conforme descrito a seguir Compradores são concentrados ou compram grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor Se poucos compradores adquirem uma considerável proporção das vendas de uma indústria eles detêm grande poder de barganha sobre os preços dessa indústria Os produtos adquiridos pelos compradores representam uma percentagem significativa dos seus custos Nesse caso o preço será questão fundamental para aqueles que tenderão a buscar preços favoráveis e comprar seletivamente Os produtos adquiridos pelos compradores são padronizados e sem diferenciação Em situações assim os vendedores são colocados uns contra os outros e existe tendência à guerra de preços Não existem ou são pequenos os custos de mudança impostos aos compradores em caso de troca de fornecedor Existe ameaça de integração para trás por parte dos compradores O produto ou o serviço comercializado tem importância relativamente pequena para a qualidade dos produtos ou dos serviços do comprador Os compradores estão plenamente informados sobre demanda e preços de mercado bem como em relação aos custos de produção incorridos pelos vendedores Poder de barganha dos fornecedores De forma análoga e oposta à força anterior é possível listar uma gama de situações em que o fornecedor tem o seu poder de barganha aumentado A indústria possui apenas alguns poucos fornecedores os quais são mais concentrados que seus compradores Inexistem produtos substitutos Os compradores não são clientes importantes para os fornecedores Os produtos comercializados pelos fornecedores constituem insumos com importância significativa para o negócio do comprador Os produtos comercializados pelos fornecedores são diferenciados ou têm custos de mudança elevados para os compradores Existe ameaça de integração para a frente por parte dos fornecedores Foram assim apresentados os elementoschave para a análise de cada uma das cinco forças competitivas segundo o modelo elaborado por Michael Porter Entretanto vale frisar que mais importante do que a análise individual de cada uma das forças é a visão de conjunto sobre a indústria que essa análise permite Uma análise da indústria deve terminar concluindo sobre o potencial de lucro do setor analisado bem como servir de embasamento para o posicionamento estratégico da empresa em relação às forças analisadas 30 Análise interna e matriz Swot A análise interna que também pode ser denominada de auditoria de performance levanta questões normalmente fáceis de se formular mas difíceis de se responder Já tendo uma visão do seu futuro realizada uma varredura ambiental e formalizados os objetivos gerais e específicos caberia agora aos gestores envolvidos no processo de administração uma avaliação acerca dos recursos e das competências existentes na organização Essa avaliação possibilitaria em uma próxima etapa a elaboração de planos de ação que venham a eliminar aperfeiçoar ou criar processos ou competências que permitam à organização o atingimento de resultados pertinentes com os objetivos e a missão postulados A dificuldade de se empreender a auditoria de performance reside no fato de esta envolver uma análise séria e profunda no status corrente da organização nas razões de sucesso ou fracasso das suas linhas de negócio a validade dos seus indicadores de sucesso a sua cultura e como ela ajuda ou impede a eficácia organizacional Algumas dessas questões provavelmente nunca foram levantadas na maioria das organizações com a intensidade e a profundidade necessárias a um processo de administração estratégica Nunca é demais lembrar que questionamentos desse tipo costumam provocar abalos nas redes formais e informais de poder instaladas nas organizações além de demonstrar fraquezas antes nunca expostas Em suma gestores de primeiro e segundo escalão e gerentes de linha não costumam sentirse confortáveis com os holofotes e bisturis apontados para si A análise interna ou auditoria de performance é um esforço concentrado para identificar onde a organização se encontra hoje Esse esforço envolve um estudo aprofundado e simultâneo das forças e as fraquezas organizacionais além daqueles fatores significativos fora da organização que podem impactar o seu futuro negativa ou positivamente ou seja as ameaças e as oportunidades que se apresentam para ela A expressão Swot é o acrônimo utilizado para se referir a esses quatro fatores internos e externos à organização strengths weaknesses opportunities and threats que quando vistos em conjunto formam o que é denominado de análise Swot Novamente em relação à análise interna das fraquezas de uma organização deve ser ressaltado que o seu propósito principal senão único é o de identificar aquelas que necessitam ser gerenciadas ou evitadas para o bem da eficácia do processo de administração estratégica Da mesma forma o processo também visa à identificação de forças que possam ser capitalizadas para esse intuito Muitos têm sido os autores que elaboram checklists para ajudar na identificação de forças e fraquezas internas Um desses receituários apresentado por Oliveira 2003 que divide a análise por funções organizacionais tem os seus principais tópicos apresentados a seguir 31 Função marketing quanto ao sistema de distribuição quanto à análise dos produtos quanto à pesquisa de mercado quanto à força de venda quanto aos novos produtos quanto à promoção e à propaganda quanto às políticas mercadológicas e quanto à organização do departamento de marketing Função recursos humanos Quais são as atitudes e qual é o grau de importância da alta administração quanto ao assunto fator humano na empresa Qual é a eficácia dos programas de recrutamento seleção admissão e treinamento de funcionários e quanto eles estão aderentes aos resultados estratégicos esperados Qual é o índice de rotação dos funcionários Qual é o moral e a produtividade dos empregados Qual é o índice de absenteísmo Como está a estratégia de remuneração da empresa Como está o planejamento de sucessão dentro da organização Qual é o clima organizacional Quais são as competências necessárias para o alcance dos resultados estratégicos e em que grau elas já existem e estão difundidas na organização A estrutura organizacional atual é adequada às ações estratégicas planejadas Função finanças análise de índices financeiros e análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de análise contábil Função produção quanto à instalação industrial quanto ao processo produtivo quanto à programação e ao controle da produção quanto à qualidade quanto ao sistema de custos industriais 32 quanto à pesquisa e ao desenvolvimento quanto aos suprimentos e quanto à organização da fábrica A lista apresentada obviamente não esgota o conjunto de atividades e processos que devem ser analisados e avaliados Entretanto para não se perder em um trabalho desnecessariamente longo e desgastante o gestor envolvido na atividade de administração estratégica deve ter em mente algum critério para ao menos hierarquizar os itens a serem analisados Desse modo podese pensar que nesta etapa já tendo o conhecimento dos objetivos estratégicos da empresa o gestor já encontraria algum referencial que lhe permita a priori ter uma noção das atividades dos processos e das competências que serão importantes para a implementação dos planos de ação que levarão à consecução dos objetivos estratégicos Nesse sentido em um cenário de escassez de tempo que normalmente ocorre nas organizações empresariais a análise dessas atividades desses processos e dessas competências deveria ser priorizada Processo de marketing Basicamente o processo de marketing envolve analisar as oportunidades de mercado selecionar os consumidoresalvo e definir o composto de marketing A primeira etapa é alcançada na análise ambiental Agora tornase necessário definir o consumidoralvo porque o sucesso competitivo é maior quando concentrado nos atuais clientes e na tentativa de ganhar clientes da concorrência há necessidade de conhecer o cliente existe uma grande variação de tipos de desejos e necessidades e a empresa precisa separá los em grupos e selecionar aqueles que considera mais adequados Para tanto é preciso cumprir as seguintes etapas a Mensuração e previsão da demanda Envolve responder às seguintes perguntas Qual é o tamanho do mercado atual e futuro Qual é a taxa de crescimento Qual parte do mercado cresce mais Quais são os produtos concorrentes Enfim é atrativo e possível colocar um produto nesse mercado 33 b Segmentação de mercado Se a demanda for consistente a decisão seguinte é sobre como entrar no mercado que é composto de muitos tipos de clientes produtos serviços e necessidades A tarefa do marketing é determinar qual segmento oferece maior segurança O processo de classificação dos consumidores em grupos de diferentes necessidades características e comportamento é chamado de segmentação de mercado Os consumidores podem ser agrupados por vários fatores fatores geográficos países regiões cidades fatores demográficos sexo idade renda educação fatores psicográficos classes sociais estilo de vida e fatores comportamentais ocasião de consumo benefícios procurados taxas de uso c Definição de mercadoalvo Definir mercadoalvo é avaliar a atratividade de cada segmento e selecionar um ou mais segmentos A definição de mercadoalvo está intimamente ligada à capacidade e à vontade da empresa de atender a determinados segmentos de mercado d Posicionamento de mercado Que posição na mente do consumidor a empresa deseja que o seu produto serviço ocupe Posicionamento de mercado significa conseguir que um produto ou serviço ocupe um lugar certo distinto e desejável na mente do consumidoralvo em relação aos produtos ou serviços da concorrência Já direcionados a algum mercado específico o passo final é formular o composto de marketing marketingmix ou seja definir quais serão as características dos produtos os seus objetivos e os níveis de preço como serão vendidos e levados ao consumidor e como serão divulgados O marketingmix é conhecido como os quatro Ps produto preço praça no sentido de distribuição e promoção no sentido de comunicação Para cada um dos Ps é possível elencar uma série de elementos que deverão ser definidos a Produto variedade de produtos qualidade design características marca embalagem 34 tamanhos serviços garantias etc b Preço lista de preço descontos prazos condições etc c Praça canais cobertura localização sortimento estoque transporte logística etc d Promoção propaganda publicidade venda pessoal promoção de vendas relações públicas marketing direto etc Fatores fundamentais para a definição da política comercial Antes de estruturar a política comercial em si as organizações devem observar e estruturar alguns fatores que contêm as informações fundamentais para o planejamento comercial São eles visão missão valores características essenciais da empresa objetivos e estratégias corporativas conforme detalhado a seguir 35 Visão missão valores e descrição da empresa Para iniciar um trabalho que fundamente a elaboração de uma política comercial em um primeiro momento é preciso olhar atentamente e analisar as características essenciais da empresa que dizem respeito ao modo como ela opera aos produtos ou serviços que comercializa ao seu histórico à estrutura física e humana etc Também são importantes informações relativas a aspectos intangíveis como a cultura organizacional e os princípios e valores que orientam a sua operação Para dar início à estrutura da política comercial vale observar os seguintes elementos visão Define o que queremos ser daqui a X anos Indica o sonho que deve ser compartilhado por todos da organização É a representação escrita da imagem que fazemos da nossa organização no futuro missão Define o que precisamos fazer para tornar real a nossa visão O objetivo da declaração de missão é garantir que a razão de ser da sua empresa seja claramente definida e entendida por todos Deve ser uma frase de impacto que contemple os seguintes pontos definição do negócio competência distinta e mercadosalvo que visa atender valores Define que princípios de orientação perenes e essenciais devem pautar as nossas ações e escolhas descrição da empresa Nome da empresa ramo de atividade localidade situação legal estágio de desenvolvimento entre outros histórico da empresa Narrativa objetiva que contém a trajetória da empresa desde a sua fundação até os dias atuais destacando os fatos mais marcantes 36 cultura organizacional Define o modo de ser específico da organização podendo analisar a distribuição do poder centralizado ou descentralizado o foco adotado interno ou externo a preocupação dominante foco em tarefas ou em relacionamentos entre outros estrutura organizacional Organograma da empresa produtos e serviços Relação dos produtos ou serviços que a empresa produz vende ou pretende vender Pode ser genérica ou específica dependendo da quantidade de linhas e produtos comercializados operações Descrição das principais características operacionais da empresa como sede e filiais unidades de negócios principais distribuidores ou fornecedores técnicas de produção visando à redução de custos investimentos em tecnologia de produtos e processos capacidades e limitações Indicação das principais capacidades e limitações quanto a produção distribuição armazenagem transporte comercialização tecnologia custos etc análise dos recursos da empresa Análise da disponibilidade e da qualidade dos recursos materiais tecnológicos humanos financeiros etc administração Descrição da situação da empresa com relação a número de empregados recrutamento seleção remuneração treinamento e desenvolvimento plano de carreira relacionamento da alta administração com os funcionários clientes e comunidade etc 37 orientação para o marketing Avaliação sobre a orientação adotada pela empresa em relação ao mercado analisando imagem corporativa sistemas de informação de marketing sistema de atendimento ao cliente capacidade de vendas ações de comunicação foco no cliente capacidade de inovação etc Objetivos e estratégia corporativos Na sequência também precisam ser observados os objetivos e a estratégia corporativos preferencialmente de modo a comparar resultados dos últimos anos da empresa Objetivos 20XX 20XY 20XZ volume de vendas lucratividade clientesmercado marcaimagem estratégia Análise da estratégia adotada pela empresa diferenciação Liderança de custo Enfoque Justificativa contendo argumentos e exemplos que comprovem essa análise Além disso a cadeia de valor também deve ser analisada considerando as diretrizes adotadas nos diferentes segmentos da organização 38 cadeia de valor Descrição das diretrizes para as atividades da empresa em função da estratégia adotada para cada um dos seguintes setores logística interna operações logística externa marketing e vendas serviço pósvenda infraestrutura da empresa gerência de recursos humanos desenvolvimento de tecnologia e aquisição Mercado Em seguida é importante que se faça uma avaliação do mercado de atuação da organização considerando o seu histórico a sua evolução o seu tamanho e os seus principais competidores histórico do mercado O histórico contempla uma análise que busca responder às seguintes perguntas mas não só estas Como esse mercado surgiu Como ele evoluiu ao longo do tempo Que fatos marcantes estiveram presentes nessa trajetória Que pessoas ou empresas foram mais importantes nessa história tamanho e evolução do mercado Análise sobre a evolução do tamanho do mercado considerando Qual é o tamanho do mercado em unidades e em valores monetários Como esse tamanho evoluiu nos últimos 10 anos Qual é o tamanho em termos de vendas para o varejo e em vendas para o consumidor final Qual é o tamanho do mercado por região estado ou cidade Obs a apresentação desses dados por meio de gráficos demonstra claramente a evolução do mercado e aponta tendências e descontinuidades 39 análise do macroambiente Constam dessa análise os seguintes aspectos Quais são as características e as variáveis dos ambientes político econômico social e tecnológico que afetam o setor analisado Que mudanças ocorrem nessas variáveis e que oportunidades e ameaças decorrem dessas mudanças Ambiente político Oportunidades Ameaças Ambiente econômico Oportunidades Ameaças Ambiente social Oportunidades Ameaças Ambiente tecnológico Oportunidades Ameaças análise do microambiente Constam dessa análise os seguintes aspectos Como as forças competitivas do modelo de Porter se comportam nesse mercado O grau de rivalidade entre os concorrentes atuais é alto ou baixo Por quê A ameaça de novos entrantes é alta ou baixa Por quê A ameaça de produtos substitutos é alta ou baixa Por quê O poder de barganha dos fornecedores é alto ou baixo Por quê O poder de barganha dos compradores é alto ou baixo Por quê Rivalidade entre os concorrentes atuais Ameaça de novos entrantes Ameaça de produtos substitutos Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores 40 concorrentes Listagem dos concorrentes da empresa contendo uma breve descrição das suas características análise da competitividade Na análise de competitividade atribuemse pesos aos fatores estratégicos e se avalia o desempenho das empresas em relação a esses itens fatores estratégicos peso empresa conc 1 conc 2 conc 3 disponibilidade de capital grau tecnológico economia de escala qualidade de RH market share vendas capacidade de retaliação inovação restrições governamentais patentes parcerias estratégicas outros total 100 Analise os resultados obtidos com o uso da matriz acima 41 participação de mercado das principais marcas Descrição da participação de mercado das principais empresas e dos produtos considerando os últimos cinco anos em média de modo a demonstrar a sua evolução segmentação de mercado Análise sobre a segmentação de mercado contemplando as seguintes questões Quais são os segmentos de mercado existentes Quais são as suas características Como eles se diferenciam entre si análise do composto de marketing quatro Ps Análise das diferentes estratégias de marketing adotadas pelas empresas do setor contendo a avaliação de produto produtos existentes características e benefícios apresentações e embalagens pontos de diferenciação nível de qualidade serviços e atendimento ao cliente preço objetivos e estratégias de preços condições de pagamento praça canais utilizados importância dos canais estratégias de negócio promoção posicionamento ferramentas de promoção utilizadas propaganda promoção de vendas marketing direto venda pessoal etc mensagens utilizadas Esta análise pode ser simples com a utilização de palavras e termoschave para explicar as estratégias adotadas marketingmix empresa conc 1 conc 2 conc 3 produto preço praça promoção 42 projeções de mercado Análise sobre as projeções de mercado contemplando as seguintes questões Quais são as projeções do tamanho do mercado Que tendências afetam as características futuras do mercado Que papéis serão exercidos e que ações serão adotadas pelas empresas no mercado futuro Consumidores Dando continuidade é fundamental que se faça uma análise bastante detalhada sobre o perfil dos consumidores considerando as suas necessidades os seus hábitos de uso e os seus papéis de compra perfil do consumidor Análise sobre o perfil do consumidor contemplando as seguintes questões É pessoa física ou jurídica Qual é o seu perfil cultural valores costumes social grupos de referência família papéis e posições sociais pessoal idade ocupação condições econômicas estilo de vida personalidade e psicológico motivação percepção aprendizagem crenças e atitudes Obs no caso de pessoa jurídica analisar o ramo de atividade o porte o perfil de decisão etc necessidades e desejos do consumidor Análise sobre as necessidades e os desejos do consumidor contemplando as seguintes questões Por que o consumidor adquire o produto Que necessidades ele quer ver resolvidas e que desejos ele quer ver atendidos De que o consumidor gosta e não gosta no produto O que ele gostaria que fosse modificado 43 hábitos de uso e atitudes do consumidor Análise sobre os hábitos de uso e as atitudes do consumidor contemplando as seguintes questões Como onde e quando o cliente compra Que critérios são utilizados para a decisão de compra papéis de compra Análise sobre os papéis de compra do consumidor contemplando as seguintes questões Quem exerce cada papel de compra iniciador influenciador decisor comprador e usuário Neste módulo discutiremos a elaboração de uma proposta de política comercial dividida em seis elementos aqui subdivididos em unidades suposições metas e atividades de vendas canais de comercialização tamanho e estrutura da força de vendas serviços complementares relacionamento com clientes e programas de endomarketing políticas de recrutamento e seleção treinamento e desenvolvimento e administração de vendas remuneração avaliação do desempenho e motivação e política de preços orçamento e controle análise e avaliação de vendas Ao final do módulo você terá disponível o modelo de uma política comercial que poderá ser utilizado em empresas de diversos segmentos Suposições metas e atividades de vendas Nesta etapa as organizações devem relacionar as suposições que fundamentarão as metas e as atividades de vendas da empresa Essas suposições devem contemplar as mudanças de mercado a importância da definição das metas e as etapas do processo de vendas entre outras MÓDULO III ELABORAÇÃO DA POLÍTICA COMERCIAL 46 Política comercial 11 suposições fundamentais Aqui são estipuladas premissas referentes ao mercado à empresa ao papel da área comercial e do vendedor ao processo de vendas ao relacionamento com clientes e quaisquer outros valores e crenças que sejam considerados importantes para o direcionamento das ações de vendas Devese responder às seguintes questões Quais são os fatores críticos de sucesso para a área comercial no mercado em questão Que papel deve ter a área comercial e os vendedores da empresa Que mudanças no mercado afetam a redefinição do papel da área comercial na empresa em questão Que valores e crenças fundamentais devem nortear as ações da área comercial especialmente em relação aos clientes ao mercado e ao processo comercial análise do tipo de venda 2 1 0 1 2 O cliente não quer ou não pode assumir um compromisso duradouro O cliente deseja ou se sente obrigado a assumir um compromisso duradouro O produto ou serviço é divisível modular pode ser independente O produto ou serviço é ou pode ser um sistema integrado Análise crítica 11 suposições fundamentais Apresentação dos fundamentos para a tomada de decisão relativa à área de vendas Entre outros devem ser abordados nesse texto mudanças no mercado que implicam alterações no perfil da área de vendas papel da área comercial na empresa estratégico x tático papel do vendedor consultor x tirador de pedido valores que devem nortear as ações da área comercial importância da determinação das diretrizes comerciais e fatores críticos de sucesso para a área comercial 47 análise do tipo de venda O cliente faz aquisições individuais isoladas O cliente utiliza produtos que fazem parte de um sistema maior As aquisições de produtos são simples e individuais As aquisições de produtos são complexas ou personalizadas O cliente usa ou quer usar vários fornecedores para o produto O cliente usa ou quer usar um único fornecedor para o produto O custo é uma grande preocupação do cliente O custo não é uma grande preocupação do cliente O cliente tem experiência no uso do produto ou serviço O cliente não tem experiência no uso do produto ou serviço O cliente está voltado para as necessidades imediatas O cliente está voltado para necessidades de longo prazo assim como para as imediatas A aquisição do produto representa pouco ou nenhum risco para o cliente A aquisição do produto representa um grande risco para o cliente 48 análise do tipo de venda A tecnologia do fornecedor e o futuro não são as principais preocupações do cliente A tecnologia do fornecedor e o futuro são as principais preocupações do cliente Seria relativamente fácil para o cliente pesquisar ou aprovar um novo fornecedor É difícil para o cliente pesquisar testar e aprovar um novo fornecedor A instalação do produto seria relativamente simples A instalação do produto seria difícil e complicada O cliente acha que dois ou mais fornecedores concorrentes oferecem benefícios equivalentes O cliente acha que a minha empresa oferece benefícios que os concorrentes não oferecem O cliente adquire o produto ou serviço como ele é O cliente exige que o produto ou serviço seja personalizado O cliente teve experiência positiva em compras de outros fornecedores O cliente teve experiência restrita ou insatisfatória na utilização de produtos de outros fornecedores total transação total relação Análise dos resultados Qual é o tipo de venda que a empresa adota Como isso influencia as demais decisões da área comercial 49 Análise crítica 12 metas de vendas Desenvolvimento de um texto com base teórica que apresente os fundamentos para a tomada de decisão relativa a esse tema Entre outros nesse texto devem ser contemplados importância da definição de metas métodos de previsão de vendas ferramentas e processos para a definição de metas comunicação das metas pelo gestor acompanhamento das metas pelo gestor e pelos vendedores e ajustamento das metas Política comercial 12 metas de vendas As metas de vendas deverão ser definidas detalhadamente para cada linha de produto para cada tipo de cliente para cada região etc As metas de vendas são definidas com base nos objetivos corporativos devendo neste momento atingir o grau de detalhamento necessário para a operacionalização do plano Devese responder aos tópicos abaixo Quais metas devem ser buscadas pelas equipes de vendas Quais são os indicadores mais adequados para estipular essas metas Quais são as metas por região ou por vendedor Quais são as metas de resultados vendas participação de mercado etc e de processos visitação cobertura etc Obs se necessário tabelas com a definição dessas metas devem ser elaboradas Análise crítica 13 atividades de vendas Desenvolvimento de um texto com base teórica que apresente os fundamentos para a tomada de decisão relativa a esse tema Entre outros nesse texto devem ser contemplados etapas do processo de vendas estratégias de vendas argumentos de vendas e gestão do processo de vendas 50 Política comercial 13 atividades de vendas Definição de como o processo de vendas deve ser executado especificando as suas etapas e as ações a serem implementadas em cada uma delas Aqui também definese a quem vender como vender e que argumentos utilizar Nesse tópico devese responder às seguintes questões A que clientes devem ser dirigidos os esforços de vendas Que aspectos da oferta devem ser enfatizados pelos vendedores Que estratégias de vendas devem ser adotadas pela empresa Que etapas compõem o processo de vendas da empresa Que ações devem ser implementadas em cada etapa e por quem Como o gerente deve acompanhar a evolução das oportunidades de vendas da empresa Canais de comercialização tamanho e estrutura da força de vendas Em seguida são descritos os fundamentos para a tomada de decisão no que tange aos canais de comercialização ao tamanho da equipe de vendas e à organização da equipe de vendas Análise crítica 21 canais de comercialização Apresentação dos fundamentos para a tomada de decisão relativa a esse tema Entre outros são abordados nesse texto importância da decisão de canal tipos de canal curto ou longo fatores que influenciam a decisão de canal membros do canal funções e fluxos do canal conflito de canal projeto de canal e estratégias comerciais para os canais 51 Política comercial 21 canais de comercialização Diversos são os canais de distribuição que podem ser utilizados por uma empresa para a comercialização dos seus produtos venda direta venda indireta ecommerce etc A empresa de acordo com os seus recursos e os seus objetivos deverá estipular quais canais virá a utilizar Para realizar o mapeamento dos canais devese responder aos seguintes questionamentos Que canais de vendas a empresa deve utilizar Quais são as metas para cada canal Quais são os fatores críticos de sucesso em cada canal Quais são as funções as atribuições e as responsabilidades de cada canal Como estará estruturado cada canal de venda para o alcance das metas análise do comprimento de canal 2 1 0 1 2 característica do mercado concentração de mercado alta baixa número de clientes poucos muitos número de concorrentes poucos muitos pontuação característica do produto tecnologia do produto alta baixa produto por encomenda estocado padronização não padronizado padronizado preço unitário alto baixo 52 análise do comprimento de canal pontuação característica da compra significado da compra alto baixo necessidade de negociação necessária não necessária tamanho do pedido grande pequeno frequência de compra baixa alta expedição retardada imediata preferência do cliente compra direta revendedor local pontuação característica da empresa recursos financeiros fortes fracos instalações para a venda final especiais rotineiras especialização da força de vendas alta baixa tecnologia de apoio a vendas alta baixa pósvenda serviços alto baixo focos de esforço de marketing usuário revendedor local pontuação 53 análise do comprimento de canal somatória dos pontos por coluna curto longo direta indireta análise dos resultados Qual é o tipo de canal que a empresa deve adotar Por quê Análise crítica 22 tamanho da equipe de vendas Apresentação dos fundamentos para a tomada de decisão relativa a esse tema Entre outros devem estar contidos nesse texto importância de definir corretamente o tamanho da equipe de vendas métodos para definição do tamanho da equipe de vendas e outros fatores que influenciam essa decisão Política comercial 22 tamanho da equipe de vendas A perguntachave a responder aqui é Quantos profissionais a empresa deve ter na área comercial nas várias funções Por quê Análise crítica 23 organização da equipe de vendas Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa à organização da equipe de vendas Entre outros são tratados nesse texto tipos de organização da equipe de vendas vantagens e desvantagens desses tipos situações em que cada tipo é mais indicado e novos formatos de organização das equipes de vendas 54 Política comercial 23 organização da equipe de vendas Na organização da equipe de vendas são verificadas as seguintes questões De que forma a equipe de vendas da empresa deve ser organizada Por quê Que objetivos são esperados com a adoção dessa estrutura Obs apresente um organograma da estrutura proposta Serviços complementares relacionamento com clientes e programas de endomarketing Nesta unidade serão abordados os serviços complementares a sua importância os diferentes tipos a gestão e por que representam um diferencial competitivo no mercado Análise crítica 31 serviços complementares Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa à oferta de serviços complementares Entre outros temas são abordados nesse texto por que os serviços complementares são importantes diferenciais competitivos no mercado atual os diferentes tipos de serviços e como é feita a gestão da qualidade dos serviços Política comercial 31 serviços complementares Para muitos clientes além da oferta básica da empresa é preciso agregar serviços complementares ao que é oferecido visando tanto à conquista como à manutenção dos clientes Esse trecho da política comercial responde às seguintes questões Que serviços complementares podem ser oferecidos pelos vendedores aos clientes Quais são os critérios que definem a possibilidade dessa oferta De quem é a responsabilidade de decidir sobre serviços complementares Como esses serviços influenciam a política de preços 55 Análise crítica 32 relacionamento com clientes Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa ao relacionamento com clientes Entre outros temas nesse texto são abordados importância de se investir no relacionamento com os clientes diferenças entre o marketing tradicional e o marketing de relacionamento estratégias do marketing de relacionamento implementação de ações de relacionamento com uso de sistemas de CRM ações e preocupações necessárias na implementação do CRM e objetivos e vantagens do CRM Política comercial 32 relacionamento com clientes Nessa parte da política comercial respondese às seguintes perguntas Que ações devem ser empreendidas pelos canais de vendas visando à manutenção dos clientes Qual é a responsabilidade dos diversos canais de venda na manutenção dos clientes Quais responsabilidades são específicas para cada função da área de vendas Que critérios são utilizados para classificar os clientes em função da sua importância estratégica para a empresa Quais são os parâmetros de decisão para a manutenção de cada perfil de cliente específico A empresa contará com um sistema de informações sobre os clientes Que informações o cliente deverá fornecer aos profissionais da área comercial Que tipo de contrapartida poderá ser oferecida pela empresa e pela área comercial aos clientes mais importantes e fiéis Análise das ações de relacionamento para diferentes grupos de clientes Em função da importância estratégica dos clientes que ações devem ser implementadas visando gerenciar o relacionamento clientes perfil ações de relacionamento A B C 56 Análise crítica 33 programas de endomarketing Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa aos programas de endomarketing Entre outros nesse texto os principais temas abordados são conceito e importância do endomarketing situações em que o endomarketing deve ser aplicado ferramentas e atividades de endomarketing e como implementar ações de endomarketing de forma bemsucedida Política comercial 33 programas de endomarketing O endomarketing se refere às ações de marketing dirigidas ao público interno da organização visando conscientizálo e motiválo para o alcance dos objetivos e a implementação das estratégias organizacionais É preciso garantir que a área comercial e as demais áreas da empresa estejam comprometidas com as práticas da política comercial da empresa Nesse trecho da política comercial questionase Quais públicos devem ser atingidos pelos programas de endomarketing Diferencieos quanto às características aos interesses e às necessidades de informação Quais são os objetivos a serem alcançados Que programas e ferramentas serão utilizados Qual é o orçamento de endomarketing para o próximo ano Políticas de recrutamento e seleção treinamento e desenvolvimento e administração de vendas Esta unidade trata do aspecto humano dentro da política comercial Fazse necessário um aprofundamento não somente nas políticas de recrutamento e seleção mas também no treinamento e desenvolvimento daqueles que foram contratados e que então fazem parte da administração de vendas da organização 57 Análise crítica 41 recrutamento e seleção Apresentação dos fundamentos para a tomada de decisão relativa ao recrutamento e à seleção dos profissionais da área de vendas Entre outros temas nesse texto são abordados importância do processo de recrutamento e seleção tipos de recrutamento vantagens e desvantagens de cada tipo de recrutamento ferramentas de recrutamento processo e ferramentas de seleção Política comercial 41 recrutamento e seleção A política comercial também deve prever a possibilidade de um processo de recrutamento e seleção de profissionais da área comercial Nesse sentido são incluídas aqui as informações que devem ser consideradas pelos responsáveis por tal tarefa ao iniciarem o processo São balizadores os seguintes questionamentos Que diferentes cargos existirão na área comercial Quais são as atribuições do cargo em questão Considere as atribuições pertinentes a cada cargo e a cada canal de venda Quais atributos em termos de conhecimentos habilidades e atitudes devem possuir os profissionais a serem contratados Quais são as etapas do processo de recrutamento e seleção Que métodos ou ferramentas são mais adequados para recrutar profissionais com esses atributos Que fontes de informação serão utilizadas no processo de recrutamento Que métodos ou ferramentas de seleção são utilizados para a verificação dos atributos Que métodos serão utilizados para o desempate 58 Análise crítica 42 treinamento e desenvolvimento Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa à adoção de ações de treinamento e desenvolvimento para a equipe comercial Entre outros temas são abordados nesse texto importância do treinamento e do desenvolvimento para a área comercial ciclo do treinamento identificação de necessidades de treinamento planejamento e execução de ações de treinamento metodologias e ferramentas de treinamento avaliação dos resultados dos treinamentos modelo de organização que aprende processos de aprendizagem organizacional e universidades corporativas Política comercial 42 treinamento e desenvolvimento Para concluir esta etapa da política comercial as seguintes questões são consideradas Qual é a importância do treinamento para a melhoria do desempenho da área comercial Que critérios serão utilizados para a determinação de necessidades de treinamento Que métodos de treinamento serão utilizados Quem será responsável por ministrar o treinamento Qual é a responsabilidade do gerente comercial quanto ao treinamento da sua equipe de vendas Que critérios orientarão a utilização dos diversos métodos de treinamento Com que periodicidade ocorrerá a avaliação da necessidade de treinamento E a sua execução Como avaliar os resultados das ações de treinamento 59 Perfil de competências desejado do vendedor Indicação das competências que o vendedor da empresa deve ter e uma explicação sobre as formas de desenvolvêlas e mensurálas identificação desenvolvimento mensuração conhecimentos habilidades atitudes Análise crítica 43 administração de vendas Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa à administração de vendas Entre outros temas nesse texto são abordados papéis do gestor evolução das atribuições do gestor teorias de liderança e modelos de feedback coaching e mentoring Política comercial 43 administração de vendas Neste item são definidas as atribuições e as responsabilidades dos gerentes da área comercial Desse modo devese responder Quais são as atribuições e as responsabilidades do gerente comercial Quais são as suas funções considerando a sua característica de liderança Como e quando deverá fornecer feedback para a sua equipe Quais são as suas funções considerando as suas características de coaching e mentoring Quais valores deverá promover na sua equipe por meio das suas ações cotidianas 60 Remuneração avaliação do desempenho e motivação Tão importante quanto todas as outras unidades já desenvolvidas até aqui a unidade aqui tratada aborda o tema remuneração os seus tipos destacando as vantagens e as desvantagens de cada um o momento em que cada um deve ser utilizado e propostas de novas metodologias que podem ser desenvolvidas pela própria organização Análise crítica 51 remuneração Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa à remuneração da equipe comercial Entre outros temas esse texto contempla importância de uma política de remuneração bemfeita tipos de remuneração da equipe de vendas vantagens e desvantagens de cada tipo de remuneração situações em que cada tipo de remuneração é mais adequado e novas metodologias de remuneração Política comercial 51 remuneração Ao elaborar esse tópico da política comercial devese responder às seguintes questões Qual é a forma de remuneração dos profissionais da área comercial considerando as suas atribuições e as suas responsabilidades para os diversos canais de venda Que valores a metodologia de remuneração deverá ressaltar volume de vendas satisfação dos clientes etc Em caso de utilização de comissões e bonificações quais serão os critérios que definem as suas aplicações Análise crítica 52 avaliação do desempenho Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa à aplicação de uma avaliação de desempenho Entre outros temas nesse texto devem ser apresentados importância da avaliação do desempenho responsabilidade da avaliação tipos e ferramentas de avaliação e possíveis erros cometidos na avaliação 61 Política comercial 52 avaliação do desempenho Ao elaborar o tópico avaliação do desempenho na política comercial as questões seguintes são consideradas Quais fontes de informação serão utilizadas para a avaliação do desempenho dos profissionais da área comercial Que indicadores serão utilizados Que indicadores terão maior relevância Como a avaliação do desempenho se integrará com as políticas de remuneração e de treinamento De quem é a responsabilidade pela avaliação Que ferramentas serão utilizadas na avaliação Qual é a periodicidade da avaliação do desempenho formal E a informal considere os diversos cargos canais de venda e perfis de vendedores experiência atribuições etc Análise crítica 53 motivação Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa à promoção da motivação da equipe de vendas Entre outros temas esse texto contempla conceitos e teorias motivacionais influência do ambiente de trabalho análise do clima organizacional e ações motivacionais Política comercial 53 motivação Neste tópico as perguntas abaixo devem ser contempladas Que ações a empresa deverá implementar para promover a motivação da sua equipe de vendas Explique o funcionamento dessas ações Como desenvolver um ambiente de trabalho que estimule a motivação da equipe comercial 62 Política de preços orçamento e controle análise e avaliação de vendas Por fim esta unidade trata de um fator determinante na tomada de decisão de muitos clientes o preço O que determina o preço de um produto ou serviço quais métodos a empresa deve utilizar etc todos esses aspectos associados a um sólido orçamento muito bem analisado por toda a equipe são um pilar fundamental de uma política comercial bem construída Análise crítica 61 política de preços Apresentação dos fundamentos para a tomada de decisão relativa à política de preços Entre outros temas esse texto aborda objetivos e estratégias de preço fatores que influenciam a decisão de preços e políticas de desconto e prazo Política comercial 61 política de preços Neste tópico respondese às seguintes perguntas Qual é o método utilizado na precificação dos produtos e serviços da empresa Quando e como serão reajustados os preços dos produtos e serviços Quais níveis de desconto podem ser praticados pelos vendedores Quais são os parâmetros que definem a concessão de descontos Quais prazos de pagamento podem ser oferecidos pelos vendedores Quais são os parâmetros que implicam a determinação dos prazos de pagamento Qual é a política de preços para cada canal de venda e para cada mercado Análise crítica 62 orçamento Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa ao orçamento Entre outros temas nesse texto os principais tópicos contemplados são importância do orçamento tipos de orçamento e métodos de elaboração do orçamento 63 Política comercial 62 orçamento O orçamento é a parte da política comercial que define quais serão os parâmetros de custos envolvidos nas diversas ações definidas Nele está definida a previsão de custos totais e para cada período considerado Os custos devem ser detalhados no maior grau possível permitindo o seu controle contínuo Devem ser considerados os diversos processos de vendas prospecção conquista e manutenção de clientes remuneração incluindo comissões e bonificações se houver recrutamento e seleção e treinamento Além desses devem também ser analisadas as despesas administrativas da área comercial Análise crítica 63 controle análise e avaliação de vendas Apresentação de fundamentos para a tomada de decisão relativa a esse tema Entre outros elementos esse texto contém importância do controle objetivos e ferramentas de controle indicadores de resultado e de performance análise do volume de vendas e análise dos custos e da lucratividade Política comercial 63 controle análise e avaliação de vendas Nesta etapa são definidos os procedimentos de acompanhamento da política visando analisar o sucesso ou em caso negativo os motivos que levaram ao insucesso dos seguintes itens vendas gerais vendas por clientes vendas por territórios e vendedores e análise de custos Para tal respondese às seguintes questões Com que periodicidade por quem e como os resultados da área comercial serão avaliados Que ferramentas serão utilizadas Que ações são possíveis no caso de decisões de correção de rumo revisão das metas mudanças na política de preços etc 64 Importância da política comercial Com uma política comercial bem estruturada certamente as organizações perceberão mudanças importantes ao longo do tempo tanto dos clientes quanto da equipe de vendas Uma política comercial bem estruturada deve influenciar o comportamento dos clientes alinhado com a estratégia da organização diferenciar preços por canais para redução de conflitos dar mais agilidade na negociação e liberação de pedidos ter regras claras e simples por canal construir um processo estruturado e não baseado na relação interpessoal vendedorcliente e definir preços de acordo com o potencial dos clientes Empresas que estabelecem políticas claras de comercialização mapeando muito bem para quem pretendem vender como e por meio de quais canais os seus produtos ou serviços serão comercializados e o que pretendem comercializar segregando e diferenciando portfólio quando for o caso conseguem obter melhores resultados dos diferentes canais de comercialização minimizando os conflitos entre esses canais impactos e desgastes na política de preços a ser praticada 65 BIBLIOGRAFIA ACUNÃ E FERNÁNDEZ F M Análise de mudanças organizacionais utilidades para políticas sociais Revista de Administração Pública RAP Rio de Janeiro ano 2 n 29 p 80109 abrjun 1985 ARAÚJO L C G de Mudança organizacional na administração pública federal brasileira 1982 Tese Doutorado em Administração de Empresas Escola de Administração de Empresas de São Paulo Fundação Getulio Vargas São Paulo 1982 ARMSTRONG G KOTLER P Princípios de marketing 12 ed São Paulo Person Prentice Hall 2007 600p CALBARI A DAVEL E SANTOS O Mercado como princípio de autoridade nas organizações contemporâneas padrões de gestão formação profissional e identidade em duas empresas capixabas Revista de Administração Pública RAP Rio de Janeiro ano 2 número 35 p 9 a 37 MarAbril 2001 CARVALHO Horácio Martins de Introdução à teoria do planejamento 4 ed São Paulo Brasiliense 1999 CASAS A L L Marketing de serviços 5 ed São Paulo Atlas 2007 257p COBRA M Administração de vendas São Paulo Atlas 2014 DAVEL E VERGARA S C Org Gestão com pessoas e subjetividade São Paulo Atlas 2001 DRUCKER P Introdução a administração São Paulo Pioneira 1981 FISCHMANN A A ROBLES L T Contrato de gestão no estado de São Paulo o caso das empresas estatais não financeiras Revista de Administração de Empresas São Paulo v 35 n 4 p 5264 julago 1995 HOLANDA N Planejamento e projetos 3 ed Rio de Janeiro Apec 1995 IANNI O A era do globalismo Rio de Janeiro Civilização Brasileira 1996 66 KATO J Planejamento e controle da força de vendas Rio de Janeiro FGV 2018 KOTLER P Administração de marketing 10 ed 7 reimpr Tradução de Bazán Tecnologia e Linguística Revisão técnica de Arão Sapiro São Paulo Prentice Hall 2000 KOTLER P KELLER K L Administração de marketing 12 ed São Paulo Pearson Hall 2006 750p LACOMBE F J M Dicionário de administração São Paulo Saraiva 2004 LEVITT T Exploit the product life cycle Harvard Business Review v 43 n 6 p 8194 1965 LONG C VICKERSKOCH M Using core capabilities to create competitive advantage Organizational Dynamics Summer p 722 1995 MELLO Luis Roberto VILHENA Joao Baptista Negociação e Influências em Vendas Alcançando Resultados Junto com o Cliente Digitaliza Brasil 2014 MUHAMAD R MELEWAR T C FARIDAH S ALWI S Segmentation and brand positioning for Islamic financial services European Journal of Marketing v 46 n 7 p 900921 2012 OLIVEIRA M A Coord A dinâmica da mudança fatos geradores e geradores de fatos na empresa Equipe Técnica OBI São Paulo Nobel 1995 OLIVEIRA D de P R Planejamento estratégico conceitos metodologias e práticas 12 ed São Paulo Atlas 2003 PARSON Mary Jean CULLIGAN Mathew J Planejamento de volta às origens 4 ed São Paulo Best Seller 1998 PORTER M R A vantagem competitiva das nações Rio de Janeiro Campus 2000 RICHERS Raimar LIMA Cecilia Pimenta ORG Segmentação opções estratégicas para o mercado brasileiro São Paulo Nobel 1991 SILVA A mudança de época e o contexto global cambiante In LIMA S M V Org Mudança organizacional teoria e gestão Rio de Janeiro FGV 2003 67 SILVA A B da Globalização tecnologia e informação a tríade que desafia a administração Revista de Administração ano 8 n 22 julho p 1119 1988 SOUTO A J B do SÁ M A D de Evolução do trabalho tecnológico impactos sobre recursos humanos na indústria In ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 34 2002 São Paulo Anais São Paulo Enanpad 2002 STANTON W SPIRO R Administração de vendas Rio de Janeiro LTC 2007 STARK J Product lifecycle management Cham Springer 2015 SUBRAHMANIAN E RACHURI S FENVES S J FOUFOU S SRIRAM R Product lifecycle management support a challenge in supporting product design and manufacturing in a networked economy International Journal of Product Lifecycle Management v 1 n 1 p 425 2005 TEIXEIRA J E TD e as relações sociais In BOOG Gustavo Org Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD São Paulo Makron Books 1999 THOMPSON JR A A STRICKLAND III A J Planejamento estratégico elaboração implementação e execução São Paulo Pioneira Thomson Learning 2003 WRIGHT P KROLL M PARNELL J Administração estratégica conceitos São Paulo Atlas 2000 68 BIBLIOGRAFIA COMENTADA ALVAREZ Francisco J S M CARVALHO Marcos R Gestão eficaz da equipe de vendas São Paulo Saraiva 2008 Neste livro o objetivo é propiciar uma reflexão sobre os modelos de gestão as técnicas os sistemas e as práticas tanto da gestão de equipe de vendas quanto dos próprios vendedores permitindo dessa forma que as empresas desenvolvam modelos de gerenciamento que lhes permitam maior segurança e controle nas relações com os clientes e como consequência melhor competitividade e rentabilidade em vendas BOECHAT Marcelo Nascimento Gestão de vendas e política comercial Rio de Janeiro FGV 2014 Nesta obra o autor destaca como o setor de vendas precisou contar com novas técnicas e maior profissionalismo porque a competitividade entre as empresas havia aumentado consideravelmente Por isso é fundamental conhecer o mercado em que a empresa está inserida o seu públicoalvo bem como saber planejar implementar e controlar as ações e as estratégias de vendas a fim de garantir o sucesso nos resultados KOTLER Philip Administração de marketing 15 ed São Paulo Pearson 2019 O conteúdo deste livro leva em consideração três forças críticas que foram identificadas para o sucesso de programas de marketing modernos e são evidentes globalização tecnologia e responsabilidade Por essas razões este é um guia essencial para professores e estudantes de cursos de gestão administração e marketing tanto de graduação quanto de pósgraduação ou MBA MAGALDI Sandro Vendas 30 reposicionando o vendedor a equipe de vendas e toda a organização Rio de Janeiro Elsevier 2014 O foco de Vendas 30 é na gestão estratégica de vendas O autor ressalta que para dar conta dos desafios impostos nesse cenário no entanto houve a necessidade de aumentar a sofisticação e a profundidade na gestão da atividade Em linhas gerais a venda tende a migrar cada vez mais de um contexto tático para um estratégico de alto valor agregado para todos os agentes STANTON William SPIRO Rosann Administração de vendas Rio de Janeiro LTC 2009 Este livro é para os gerentes de vendas de amanhã aqueles que delegarão autoridade e colaborarão com os seus vendedores em lugar de controlálos e dominálos Eles também assumirão maior responsabilidade no direcionamento e na coordenação dos esforços de marketing das suas empresas 69 PROFESSORAAUTORA VANESSA JANNI FORMAÇÃO ACADÊMICA Doutora em Engenharia de Sistemas e Computação pelo Instituto Alberto Luiz Coimbra de PósGraduação e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro CoppeUFRJ Mestre em Administração pela FGVUnigranrio Especialista em Gestão Empresarial pela UFRJ Especialista em Marketing pela FGVOhio University Especialista em Ensino a Distância pela FGV Especialista em Docência do Ensino Superior pela Universidade Candido Mendes Ucam Bacharel em Ciências Contábeis pela UFRJ EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Pesquisadora no Laboratório do Futuro no CoppeUFRJ onde coordena a linha de pesquisa Projetando o Futuro Na área acadêmica atua como professora e palestrante em diversas instituições tais como FGV Instituto Coppead de Administração da UFRJ CoppeadUFRJ Escola Politécnica da UFRJ Poli UFRJ IBMEC Unigranrio Universidade Veiga de Almeida UVA Unilasalle Centro Universitário de João Pessoa Unipê Instituto de Pósgraduação e Graduação Ipog e Universidade Federal Fluminense UFF Coordena os cursos Tecnologia de Informação em Gestão Estratégica de Programas e Projetos Gestão Estratégica da Informação Business Inteligence Engenharia de Software Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Comercial com Ênfase em TI Poli UFRJ A sua experiência profissional inclui 13 anos na área de planejamento estratégico de multinacionais no Brasil na França e nos EUA É sóciadiretora da Tamac Treinamento em Gestão Empresarial onde atua como consultora há mais de 20 anos em empresas de diversos segmentos 70 PUBLICAÇÕES Possui artigos publicados em diversos congressos e seminários no Brasil e no exterior É autora do livro Análise de viabilidade project finance primeira edição em 2016 considerado uma referência na área PREMIAÇÕES Ganhou duas vezes o prêmio de melhor professora na área de Finanças na FGV onde atua como professora convidada e autora na produção de conteúdo nas áreas Comercial e Finanças