Gestão de Pessoas - Planejamento Estratégico e Desempenho - E-book Apostila

6 Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico e Desempenho DL EBook Apostila Esse arquivo é uma versão estática Para melhor experiência acesse esse conteúdo pela mídia interativa Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico e Desempenho Nesta unidade iremos aprender sobre as transformações ocorridas no processo de gestão de pessoas assim como sua relação com a estratégia organizacional e a gestão de desempenho A junção da área de Recursos Humanos com o planejamento estratégico foi o que possibilitou que a área deixasse sua perspectiva apenas operacional e ganhasse uma atuação estratégica E neste processo de transformação ampliasse a importância da gestão do desempenho e a análise de indicadores de performance que são práticas fundamentais para o crescimento organizacional posto que permitem identificar e desenvolver lacunas que possam influenciar e impactar o resultado organizacional Gerir o desempenho é uma forma de a empresa dizer onde quando e como quer chegar e de que forma o profissional pode fazer parte deste processo Análise A atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas também envolvem todos os processos relacionados a gestão de carreiras ao desenvolvimento das pessoas a liderança ou seja ao processo de envolvimento das pessoas para que o desempenho organizacional seja o melhor possível Por falar em gestão de carreira observem a tirinha a seguir A situação vivenciada pela personagem na tirinha é uma situação corriqueira Você acredita que esse é um exemplo de uma atuação estratégica da área de Pessoas Qual o papel de um RH estratégico para que uma situação como essa não ocorra nas empresas A atuação estratégica da área de pessoas é essencial para que a correta avaliação de desempenho o acompanhamento da carreira e o desenvolvimento das pessoas ocorram de forma efetiva contribuindo para o sucesso organizacional Ao longo desta unidade será possível refletir sobre os questionamentos apresentados no disparador e aprofundarmos na discussão de uma atuação verdadeiramente estratégica da área de Gestão de Pessoas EBook Apostila Ao final deste conteúdo você será capaz de Analisar as influências internas e externas que podem afetar o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas Compreender o novo papel de Gestão de Pessoas e seus benefícios Conhecer e planejar os processos de Gestão de Pessoas Compreender a importância da gestão do desempenho Elaborar e aplicar um processo de avaliação de desempenho Conhecer os benefícios do sistema de informação de recursos humanos Reconhecer a importância da gestão de carreira para indivíduos e organizações Contextualizando o Planejamento Estrategico e a Gestão de Pessoas Compreendendo o Planejamento Estratégico As atividades de planejamento são cruciais para o bom desempenho organizacional O planejamento permite o estabelecimento de objetivos com base em análise dos ambientes internos e externos da organização O planejamento consiste na especificação de objetivos a serem atingidos na definição de estratégias e ações que permitem alcançálos e no desenvolvimento de planos que o integrem e coordenem as atividades da organização Tendo em vista que o planejamento estratégico estabelece objetivos de longo prazo é comum que ele contemple metas mais gerais ou globais Além disso tudo o que é definido no nível estratégico vale para toda a organização Sendo assim é possível afirmar que os planejamentos tático e operacional devem ser elaborados em consonância com o planejamento estratégico CHIAVENATO 2014 EBook Apostila Como serão elaboradas as estratégias Identificar a situação da organização Definir quais são os objetivos decorrentes da missão e da visão a serem alcançados Elaborar as estratégias propriamente ditas que implicam na escolha do caminho a ser percorrido para alcançar a visão de futuro Monitorar continuamente as ações estratégicas Definir as diretrizes organizacionais que são Visão A visão tem por objetivo mostrar o que a empresa pretende ser no futuro Missão A missão se refere ao propósito de uma organização ou seja ao motivo de sua existência Valores Crenças e valores da organização que devem ser compreendidos pelos seus colaboradores e transmitidos aos seus clientes Além disso a missão é uma forma de esclarecer aos stakeholders partes interessadas o que esperar da organização É possível notar que questões referentes aos tipos de produtos ou serviços ofertados quem são seus clientes e os valores organizacionais são elementos que surgem com certa frequência na maioria das missões CERTO PETER 2005 Para falarmos da atual Gestão de Pessoas era preciso antes contextualizar o planejamento estratégico que neste momento se alia à gestão e atua diretamente nas estratégias e ações por meio das pessoas FIGURA 1 Vinculação do planejamento estratégico e de Recursos Humanos EBook Apostila Percebese que todos os processos de RH estão vinculados ao planejamento estratégico da organização isto é auxiliam no alcance dos resultados A contextualização da função de gestão de pessoas no atual cenário corporativo global de intensa competitividade A gestão de pessoas mudou muito nos últimos tempos deixou de ser operacional e passou a ser estratégica atuando junto ao alto escalão e participando das decisões da organização a fim de que as estratégias e ações sejam definidas e implementadas e os resultados esperados alcançados A mudança aconteceu devido à necessidade de adaptação das organizações frente à alta competitividade do mercado Ao longo deste período as organizações entenderam que o gargalo não era financeiro mas sim relacionado à forma de gestão das pessoas Para entender estas mudanças vamos ver os papéis de gestão de pessoas antes e depois clique nas palavras para ter acesso ao conteúdo Antes Operacional e burocrático Foco total no controle Imediatista Administrativa Foco interno e introvertido Foco nas atividades e nos meios Hoje Estratégica e flexível Atua como parceira Ações de longo prazo Consultiva Foco na função Foco externo e no cliente Foco nos resultados Estas mudanças foram importantes para que as empresas pudessem evoluir e conquistar seu espaço As novas características da área de gestão de pessoas podem ser assim citadas clique sobre a imagem para ter acesso ao conteúdo Apoio no core business da empresa Gerenciamento de processos Enxugamento e downsizing Benchmarking e extroversão Consultoria e visão estratégica Inovação e mudança cultural ênfase nos objetivos e resultados Busca da eficácia organizacional Visão para o futuro e o destino Assessorar na gestão com pessoas Ajudar gerentes e equipes Ênfase na liberdade e na participação A área passou a ser mais atuante e compreendeu que as pessoas não devem ser vistas como recursos e sim como parceiroscolaboradores clique sobre a imagem para ter acesso ao conteúdo Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimentos e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e equipe Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividades Ênfase no conhecimento Inteligência e talento A gestão de pessoas deve ser integrada e o conjunto de políticas e práticas que a forma deve a um só tempo atender aos interesses e expectativas da empresa e das pessoas DUTRA 2017 O sistema de Gestão de Pessoas engloba todos os aspectos organizacionais que repercutem diretamente nas relações do trabalho e cada processo possui um conjunto de atividades específicas porém que atuam de maneira interdependente aos demais processos da área de Gestão de Pessoa Objetivos da Gestão de Pessoas Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão Proporcionar competitividade à organização Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas Aumentar a autoavaliação e a satisfação das pessoas no trabalho Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável Construir a melhor equipe e a melhor empresa HSM Assista ao vídeo para compreender como as organizações podem atingir a alta performance investindo nos funcionários HSM Experience Processo evolutivo da área de Gestão de Pessoas Origem da Gestão de Pessoas Foco na produção e máquinas Facilmente substituídos por outros funcionários Homem extensão de recursos Não existia uma área específica de gestão de pessoas pois o responsável pela compra de mão de obra era o chefe de produção Tarefas simples rotineiras e repetitivas não exigiam muitos conhecimentos O chefe de produção fazia as contratações FIGURA 4 Fase Legal 1930 1950 A Gestão de Pessoas vem passando por inúmeras transformações desde o taylorismo até os dias atuais Isto ocorreu porque as novas tecnologias a globalização e o aumento da competividade impactaram profundamente nos processos de trabalho dentro das organizações DUTRA 2017 Para entender essa transformação é preciso compeender o processo histórico Acompanhe o podcast a seguir que foi elaborado considerando autores como Zarifian Evolução e fases da Gestão de Pessoas no Brasil FIGURA 2 Fases de evolução da Gestão de Pessoas INSTITUCIONAL 2020 Acompanhe a seguir as características de cada uma dessas fases FIGURA 3 Fase Contábil 1930 Criação da CLT 01051943 Foco no cumprimento da legislação trabalhista Unificou toda legislação trabalhista brasileira inserindo os direitos trabalhistas nesta legislação Direitos para os funcionários Criação do cargo Chefe de Pessoal cujo o ocupante do cargo era designado a acompanhar e manter o cumprimento da CLT pois seu principal objetivo era contratar administrar os direitos trabalhistas e demitir FIGURA 5 Fase Tecnicista 1950 1965 Foco na burocracia Marcado pelo desenvolvimento industrial brasileiro JFK Fábricas automobilísticas Volkswagen GM e Ford gestão de pessoas mais atualizada Mudança do organograma e surgimento de alguns subsistemas de RH A área de RH passou a ser responsável pelo recrutamento e seleção treinamento cargos e salários higiene e segurança no trabalho e benefícios gerando um grande avanço na relação empregado x empregador Gerente de relações industriais novo nível hierárquico FIGURA 6 Fase Administrativa 1965 1985 Foco no sindicalismo A relação entre empregado e empregador começa a ter um novo rumo com foco nas condições físicas de trabalho ergonomia regulamentação da jornada de trabalho e dos benefícios espontâneos participação nos lucros direito de greve e principalmente o estabelecimento de um diálogo entre empregador e empregados tornando as responsabilidades da então GRI mais humanísticas voltadas aos indivíduos e às relações da empresa com os sindicatos e sociedade A área de Recursos Humanos começa a atuar de forma sistêmica ou seja é dividida em vários setores cada um com diferentes atribuições visando à consecução dos objetivos relacionados às pessoas da organização e considerando os ambientes interno e externo das empresas Surge uma nova área na empresa juntamente com um novo cargo Administração de Recursos Humanos e Gerente de Recursos Humanos FIGURA 7 Fase Estratégica 1985 até os dias atuais Foco no planejamento estratégico No final da década de 80 a área de RH ganha o status merecido Mudanças forçaram as empresas a aprimorarem o modelo de gestão de pessoas As pessoas não são mais vistas como um recurso da empresa mas sim como parceiras das empresas com a permissão de atuar e opinar nas decisões empresariais Atualmente as pessoas são vistas como talentos da organização que ajudarão a empresa atingir seus objetivos Processos da Moderna Gestão de Pessoas Pessoas como principal capital das organizações A palavra capital tem sido utilizada pelas organizações a fim de definir o que há de fundamental à sobrevivência e principalmente para o objetivo final da gestão de negócios a lucratividade Há séculos o capital financeiro tem sido reconhecido como a principal fonte de energia das transformações e o principal ativo das organizações Hoje as organizações bemsucedidas percebem que não é apenas o capital financeiro que faz com que as empresas cresçam e atinjam seus objetivos mas também o capital humano Cada organização tem uma maneira de pensar as pessoas dentro das tarefas organizacionais Algumas denominações que encontramos ao longo da história identificam as pessoas como mão de obra operário trabalhador empregado funcionário recurso humano colaborador parceiro talento humano capital intelectual entre outros nomes A forma de pensar identifica o papel que as organizações conferem às pessoas Passamos por grandes inovações durante o avanço das tecnologias e hoje na era das grandes mudanças o homem surge como peça fundamental nas organizações O capital humano significa talentos que precisam ser mantidos pois são capazes de gerar diferenciação competitiva nas organizações Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa força de trabalho é o que constitui o principal gargalo para as operações do negócio Entender as pessoas como capital humano é reconhecer como fonte de sucesso e elemento básico para a eficácia organizacional pois quando as pessoas têm ciência de que são importantes para o desenvolvimento da empresa em que trabalham elas passam a sentirse valorizadas Isto estimula a contínua melhoria nos processos da empresa ATENÇÃO É neste sentido o ARH Administração de Recursos Humanos deve contribuir para aumentar a eficácia com o objetivo de Proporcionar competitividade à organização saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho em atividades que geram produtividade e resultados nas tarefas Como fonte de leitura sugiro Sobre Walt Disney e seu modelo para gestão de pessoas Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas preparar capacitar continuamente recompensando pessoas que tenham bons resultados Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho Assim a Moderna Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos composto por seis processos que são clique na seta para ter acesso ao conteúdo Processos de agregar pessoas Utilizados para incluir novas pessoas na empresa Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas Incluem recrutamento e seleção de pessoas Processos de aplicar pessoas Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa orientar e acompanhar seu desempenho Incluem desenho organizacional e desenho de cargos análise e descrição de cargos orientação das pessoas e avaliação do desempenho Processos de recompensar pessoas Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas Incluem recompensas remuneração benefícios e serviços sociais Processos de desenvolver pessoas Utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas gestão do conhecimento e gestão de competências aprendizagem corporativa programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância Processos de manter pessoas Utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas Incluem administração da cultura organizacional clima disciplina higiene segurança qualidade de vida e manutenção de relações sindicais Processos de monitorar pessoas Utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais O podcast abaixo apresenta o protagonismo da área de Recursos Humanos e como seus processos se adaptaram à tecnologia desde a gestão de desempenho recrutamento e seleção remuneração etc Pensando nos dias atuais com a pandemia nos quais as empresas se reinventaram digitalmente é possível perceber o protagonismo da área de RH responsável por uma transição mais tranquila HSM Para ouvir esse podcast clique no link e esteja logado na HSM através de seu acesso Ulife httpsexperiencehsmcombrposts50opapeldorhnatransformacaodigital utmmediumsearchutmtermOPapeldoRHnaTransformaC3A7C3A3oDigi HSM Experience Gestão por competências da teoria à prática Para compreendermos a Gestão por Competências é preciso aprender o que são competências e como elas são formadas As competências compreendem características pessoais tais como nossa formação experiências e atitudes Denominamos de CHA os três componentes da competência Conhecimento É o saber o conhecimento que acumulamos ao longo da nossa vida Habilidade É o saber fazer isto é colocar em prática o conhecimento Atitude É o querer fazer a predisposição para fazer algo O conhecimento e as habilidades são conhecidas como competências técnicas Já as atitudes são conhecidas como competências comportamentais Conhecimentos habilidades e atitudes são os diferenciais de cada pessoa sendo que têm impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos As empresas buscam por competências individuais que agreguem valor à organização e a faça chegar até onde quer Ao definir o objetivo organizacional o RH de posse do planejamento estratégico pode antecipar as ações para que os resultados sejam alcançados FIGURA 8 Competências individuais Competências individuais Habilidade Está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento ou seja à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos Conhecimento Corresponde a informações que ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo a sua memória causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento Atitudes São os aspectos emocionais e afetivos relacionados ao trabalho Resultados Valor econômico para a organização Valor social para o indivíduo INSTITUCIONAL 2020 As competências individuais formam a base para as competências organizacionais e elas se influenciam mutuamente O conjunto de competências desenvolvidas pelos indivíduos e as estratégias do negócio formam as competências essenciais da organização As competências organizacionais podem ser Básicas Contribuem para a sobrevivência da organização no médio prazo Seletivas Diferenciam a organização das outras contribuem para uma quase posição de liderança Essenciais Diferenciam a organização das outras mas contribuem para uma posição de pioneirismo FIGURA 9 Estabelecimento de competências A figura acima apresenta como as competências podem ser estabelecidas e qual a relação entre as competências individuais e organizacionais A gestão por competência tem sido amplamente disseminada em diversos tipos de organizações como sendo um modelo capaz de alinhar competências individuais aos objetivos estratégicos organizacionais Ao abordamos os conceitos de competências destacamos que existem as organizacionais e as individuais As organizacionais de acordo com Hamel e Prahlad 1995 são atributos da organização que as tornam eficazes e permitem que alcancem seus objetivos estratégicos Os autores destacam que as competências essenciais core competence são capazes de conferir vantagens competitivas para as organizações Isso significa que elas geram valor para os clientes de maneira distintiva dos seus concorrentes Hamel e Prahlad 1995 dão alguns exemplos de competências organizacionais como desenvolver produtos miniaturizados Sony e design de motores leves e eficientes Honda Já no Brasil Carbone et al 2009 apresenta como exemplos a capacidade da Petrobrás em fazer prospecção e exploração de petróleo em águas profundas e celeridade na apuração de resultados eleitorais do Tribunal Superior Eleitoral Fleury e Fleury 2004 destacam a inovação na concepção e produção de aviões comerciais da Embraer É importante destacar que as competências organizacionais são sustentadas pelas pessoas De acordo com Fleury e Fleury 2004 os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas têm um papel fundamental na formação das competências organizacionais FIGURA 10 Treinamento De acordo com Brandão e Guimarães 2001 as competências humanas individuais possuem uma forte conexão e são capazes de se influenciar mutuamente Isso significa que as competências individuais influenciam as organizacionais e viceversa Vamos utilizar neste texto o modelo de Brandão e Guimarães 2001 apud CARBONE et al 2009 denominado gestão de desempenho baseada em competências Estes autores propõem algumas etapas a serem seguidas para a implantação da gestão por competência nas organizações FIGURA 11 Modelo de Gestão por Competências EBook Apostila De acordo com este modelo o primeiro passo para a implantação da gestão por competência ocorre com a formulação da estratégia a definição da missão da visão bem como dos objetivos estratégicos da organização O segundo passo consiste na realização do mapeamento de competências ATENÇÃO De acordo com Brandão o mapeamento constitui em etapa fundamental da gestão por competências visto que orienta as ações organizacionais para captar eou desenvolver as competências identificadas como relevantes à organização De acordo com Brandão 2009 as competências individuais são utilizadas para qualificar a ação ou atuação do indivíduo em um determinado contexto de trabalho Elas devem ser descritas operacionalmente em termos de padrões de desempenho A identificação das competências deve deixar claro para as pessoas o que se espera delas De acordo com Carbone et al 2009 e Brandão 2009 é possível identificar e EBook Apostila mapear a competência pelo uso das seguintes técnicas Análise documental Entrevista Grupo focal Questionários e observações Acompanhe a seguir a descrição de cada uma dessas técnicas A análise documental consiste na análise de documentos relevantes como aqueles relativos à estratégia organizacional missão visão valores e objetivos Além disso é de suma relevância a análise de normas técnicas regimentos internos estatutos e legislações pertinentes ao fim da organização A entrevista tem como principal objetivo comparar a percepção dos entrevistados com os resultados da análise documental O grupo focal ocorre com a reunião de pessoas consideradas estratégicas para que possam ser discutidas as competências mais relevantes ao alcance da visão de futuro da organização A utilização do questionário é de suma relevância quando o objetivo é levantar informações com um número maior de pessoas ou quando estas estão distantes geograficamente A observação consiste na análise direta das atividades realizadas pelas pessoas dentro da organização As técnicas apresentadas têm por objetivo identificar as competências necessárias ao alcance da visão de futuro expressa por meio dos objetivos estratégicos Contudo além do mapeamento a organização deve ser capaz de identificar quais competências ela possui atualmente Isto permitirá aos responsáveis pela implantação do modelo de gestão por competências descobrir o gap distância entre competências necessárias e competências atuais BRANDÃO 2009 FIGURA 12 Lacuna gap entre competências atuais e necessárias COMPETÊNCIAS ATUAIS Gap Competências necessárias INSTITUCIONAL 2020 EBook Apostila De acordo com Brandão 2009 a diminuição desse gap ocorre de duas formas 1 por meio do desenvolvimento de competências treinamentos e capacitações e 2 captação de pessoas por meio de recrutamento e seleção baseado em competências Um modelo de gestão de pessoas baseado em competência consiste na utilização das competências necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais como o parâmetro de selecionar treinar avaliar e remunerar pessoas A figura abaixo demonstra a relação existente entre a estratégia organizacional e os diversos subsistemas da área de gestão de pessoas Essa integração quando realizada de forma adequada será capaz de gerar ótimos resultados para a organização FIGURA 13 Alinhando a Gestão de Pessoas à Estratégia Empresarial Portanto é fundamental que você compreenda que o modelo de gestão por competências irá influenciar de forma significativa a área de gestão de pessoas Gestão do desempenho humano A teoria comportamental emergente na década de 1950 representa um desdobramento e um avanço em relação à teoria das relações humanas e propõe uma análise da organização a partir do comportamento dos indivíduos no ambiente de trabalho EBook Apostila A partir dessa perspectiva a preocupação se desloca da estrutura formal para o comportamento das pessoas na organização Lembrando que o comportamento é definido pela maneira como um indivíduo age ou reage no contexto organizacional em decorrência dos estímulos que recebe FIGURA 14 Interação contínua entre pessoas e a organização INSTITUCIONAL 2020 A teoria comportamental reconhece a relação de troca que existe entre os membros e a organização Ou seja a empresa tem expectativas em relação ao desempenho dos funcionários e ao mesmo tempo eles têm expectativas em relação às organizações salário incentivos reconhecimento Assim há uma interação contínua entre pessoas e a organização sendo fundamental a construção de um equilíbrio entre objetivos organizacionais e pessoais FIGURA 15 Objetivos organizacionais versus pessoais 25 54 EBook Apostila Organização remuneração incentivos reconhecimento contexto de trabalho favorável Funcionário competência trabalho dedicação instrução e formação INSTITUCIONAL 2020 Nessa linha o funcionário somente terá motivação para oferecer um elevado desempenho enquanto a organização oferecer algo que ele perceba como relevante em troca Isso influenciará em sua decisão de cooperar e participar de processos organizacionais Em suma o equilíbrio organizacional é alcançado quando o incentivo dado pela empresa é visto como valioso e relevante A abordagem comportamental reforça uma série de características do ser humano trazidas pela teoria das relações humanas o ser humano é um indivíduo complexo dotado de diferentes necessidades e sistemas psíquicos e seu comportamento é motivado por objetivos além de poder cooperar e competir ao mesmo tempo Para analisar como os indivíduos se comportam no contexto organizacional é fundamental entender as origens da motivação no trabalho O gestor deve conhecer as necessidades humanas e utilizar a motivação como meio para melhorar o ambiente de trabalho nas organizações Assim a teoria comportamental retoma a hierarquia das necessidades de Maslow que pressupõe que a motivação do indivíduo não é resultado somente de aspectos financeiros como previam os teóricos clássicos da administração mas sim de diferentes dimensões fisiológicas de segurança sociais de estima e de autorrealização 26 54 EBook Apostila Podemos dizer portanto que todo trabalho medido foi efetivamente realizado Assim é possível afirmar que uma cultura voltada ao acompanhamento do desempenho incentiva a produtividade A preocupação das organizações está direcionada para o acompanhamento e mensuração de quatro aspectos tidos como primordiais para o sucesso dos negócios Quatro aspectos Resultados Aquilo que se espera alcançar após um determinado espaço de tempo Desempenho Relacionado ao comportamento observável ou aos meios instrumentais que se pretende colocar em prática Competências Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes individuais agregados à organização Fatores críticos de sucesso Questões fundamentais para que a empresa tenha êxito A avaliação e o monitoramento desses aspectos de modo contínuo é o que garante a sobrevivência das organizações A lógica de mercado atual e o acirramento da competitividade obrigam as organizações a efetuarem uma análise contínua do ambiente que as cerca políticas governamentais regulamentações contexto de mercado e do ambiente interno estrutura recursos produtivos capacidade financeira cultura assim como devem considerar também todas as pessoas com as quais estabelecem relações Nessa perspectiva a responsabilidade pelo desempenho não pode ser atribuída integralmente ao profissional uma vez que esse está condicionado ou é influenciado por diversos fatores Três forças são importantes na avaliação do desempenho a maneira de ser do indivíduo a atividade e o ambiente A ponderação desses fatores pode assegurar bons resultados e facilitar a elaboração e execução da avaliação A avaliação de desempenho pode ser analisada a partir de três dimensões expectativas recursos e motivação Para entender o que as dimensões significam a autora sugere uma aproximação com os verbos saber poder e querer Podcast Clique aqui para abrir o podcast 27 54 Aplicações da avaliação de desempenho Elaborados e aplicados os métodos de avaliação de desempenho começa uma etapa crucial a elaboração e a execução de planos de ação a partir dos resultados encontrados Como já exposto anteriormente os achados decorrentes das avaliações realizadas devem ser incorporados às políticas e práticas da organização bem como no comportamento dos funcionários Aliás cada colaborador deve receber um feedback completo dos resultados de cada variável analisada em relação ao seu desempenho Só de posse desse conhecimento é que o indivíduo poderá refletir sobre os aspectos negativos que precisam ser melhorados e as qualidades que devem ser reforçadas Nesse processo de elaboração e execução dos planos de ação o papel gerencial ganha destaque Os líderes devem engajar seus funcionários no sentido de definirem ações para a melhoria dos aspectos identificados em relação ao desempenho de cada trabalhador bem como para o reforço dos pontos fortes levantados A orientação e o monitoramento por parte das lideranças constituem portanto tarefas centrais no processo de implementação dos planos FIGURA 16 Gerenciar o processo de avaliação de desempenho traz bons resultados para as organizações e para os funcionários Podese visualizar o processo de gerenciamento dos resultados da avaliação de desempenho a partir das seguintes ações FIGURA 17 Gerenciamento dos resultados da avaliação de desempenho Diálogo entre líder e funcionário para compartilhamento dos resultados Análise minuciosa dos resultados da avaliação por cada colaborador Proposição de ações de melhoria e definição de metas Execução das ações Monitoramento contínuo Nesse sentido as ações propostas a partir da avaliação de desempenho devem ser integradas no cotidiano dos indivíduos da organização para que de fato a avaliação gere os resultados esperados nas três instâncias desejadas 1 Nível individual 2 Nível grupal 3 Nível organizacional O desempenho está relacionado com o esforço individual a capacidade e a habilidade do indivíduo além da percepção de seu papel na organização O foco da avaliação no comportamento considera a complexidade das tarefas e a disposição e habilidades dos avaliados em executálas sempre que necessário A avaliação de desempenho com foco no desenvolvimento parte do pressuposto de que o alcance das metas está diretamente relacionado ao conjunto de conhecimentos e habilidades do qual um profissional dispõe Por essa razão a avaliação aponta o nível de exigência técnica da atividade e as competências necessárias para sua realização O desenvolvimento profissional ou aprendizagem tem os seguintes objetivos Fazer com que o desempenho individual esteja alinhado às estratégias da organização e do grupo Observar o desempenho passado e atual da pessoa considerando as metas para o futuro Possibilitar perspectivas de crescimento para as pessoas na empresa tendo como parâmetro o próprio desempenho e o desempenho do grupo Dentre as principais finalidades da avaliação de desempenho podemse destacar Melhor adequação do indivíduo à função Identificação dos pontos forte e fracos de cada funcionário Fornecer aos funcionários a oportunidade de discutir com seu supervisor seu desempenho Identificação da necessidade de treinamentos Melhoria da relação entre superiores e subordinados Estímulo ao desenvolvimento e capacitação individual e grupal Estímulo à comunicação interpessoal Conhecimento do potencial de desenvolvimento dos indivíduos Identificação de problemas no contexto do trabalho Identificação das necessidades de promoção e reconhecimento Conhecimento dos padrões esperados de desempenho para cada cargo Estímulo à melhoria da produtividade Subsídio à proposição de melhorias das práticas e políticas de recursos humanos da empresa Apoio à pesquisa de clima organizacional Em relação às vantagens proporcionadas pelo processo de avaliação de desempenho é possível citar Promove o autoconhecimento dos funcionários Possibilita o aperfeiçoamento do indivíduo na sua função Fornece uma orientação futura para a melhoria do desempenho do empregado Facilita o desenvolvimento e a capacitação das pessoas Facilita a comunicação e a interação na relação gestorequipes EBook Apostila Auxilia a identificar o melhor momento para promoções recolocações ou desligamento de funcionários Fornece um conjunto de critérios para avaliar o desempenho no cargo Fornece uma base para alterar costumes desfavoráveis no trabalho Permite um conhecimento mais profundo dos problemas Contribui para o aumento da produtividade A avaliação de desempenho fornece contribuições para diferentes instâncias como a da organização a do avaliado funcionário e a do avaliador FIGURA 18 Os beneficiários da avaliação de desempenho Organização desenvolvimento individual e da equipe desenvolvimento organizacional Avaliador pessoa como pessoa gerente líder de equipe e colega de trabalho Avaliado pessoa como profissional profissional como pessoa profissional como membro da equipe INSTITUCIONAL 2020 Além dos objetivos e benefícios da avaliação de desempenho outra questão relevante é discutir de quem é a responsabilidade pela condução do processo na organização 31 54 EBook Apostila FIGURA 19 Benefícios da avaliação de desempenho INSTITUCIONAL 2020 Não há uma resposta única para essa questão Cada organização pode definir a responsabilidade em conformidade com sua política de recursos humanos Ela pode ser conduzida pelo gerente pelo setor de RH pelo próprio indivíduo pelos membros da sua equipe ou por uma comissão de trabalho designada para coordenar as atividades de avaliação HSM Leia o texto Como vivíamos sem feedback e perceba a mudança que um bom feedback tem Não há caráter punitivo mas sim construtivo 32 54 EBook Apostila Como vivíamos sem feedback Nos últimos anos as empresas conquistaram resultados extraordinários com o kit básico de engajamento um sistema de metas e indicadores transparente desafiador e mensurável Esse kit colocou as pessoas no rumo desejado porém para mantêlo foi preciso que os chefes passassem a dominar os procedimentos e acompanhassem de perto a execução O resultado foi o microgerenciamento ou seja os chefes dominam tudo da cor do parafuso à estratégia de negócios Lembrase de que durante muito tempo o superior se comportava como ser superior mesmo Ele nem sequer se preocupava em dar algum retorno às pessoas de sua equipe Quantas vezes não perguntamos sobre nosso desempenho e recebemos uma resposta curta e grossa Se não estou te falando nada é porque está indo bem a legenda seria Não me amole Esse mesmo modelo de relação entre chefe e subordinado se repetia em casa aliás Dificilmente um filho recebia elogios por seu desempenho positivo nunca estava de fato à altura das expectativas dos pais 33 54 Bem o mundo mudou De poucas décadas para cá passamos a criar nossos filhos com autoestima bem mais alta e eles ficaram bem mais exigentes do que a geração que os criou Tente deixálos sem retorno sobre o que fizeram e verá a choradeira O mesmo ocorre nas empresas Entretanto no ambiente corporativo ainda implementamos mal o conceito de dar retorno às pessoas ou feedback Primeiro nos concentramos somente nos períodos de avaliação de desempenho Segundo falamos frequentemente Seu trabalho ficou bom mas o mas transforma os chefes excelentes em murchadores de pessoas Manter as pessoas devedoras em cativeiro emocional certamente não é um bom caminho para engajálas É tarefa das empresas ensinar os superiores a dar retorno de desempenho Ao menos três premissas precisam ser incorporadas 1 Procure vasculhe e fique atento ao que podemos chamar de feito superior Este ocorre quando a pessoa realiza um trabalho muito acima do esperado o que lhe requereu dedicação acima da média Dêlhe retorno assim que identificar o feito fale positiva e competitivamente e importante mesmo que tenha correções a fazer não as faça ainda Espere algum tempo para a pessoa saborear o reconhecimento Quando o superior fala que o trabalho ficou bom mas ele mata a autoestima 2 Procure identificar também o feito inferior Tratase do trabalho malfeito realizado para cumprir tabela sem nenhuma contribuição adicional Seja claro com a pessoa Eu esperava algo no mínimo mediano mas ficou muito ruim quer que eu ajude você a melhorar isso Se esse tipo de feito for corriqueiro em uma pessoa não seja complacente depois de dois retornos feedbacks decida o que fazer com ela 3 Para os trabalhos que não se encaixam nas categorias anteriores vá dizendo muito obrigado Essa diferenciação de categorias de trabalho é obrigatória e o agradecimento está de bom tamanho Alta performance Dar retorno às pessoas é uma das chaves da criação de um ambiente de alta performance Aos poucos os líderes do Brasil entenderão isso não só em relação aos subordinados mas também aos pares em nome da chamada sinergia lateral As pessoas eram mantidas em cativeiro emocional sempre devedoras e com autoestima baixa Métodos da avaliação de desempenho Para implantar um programa de avaliação de desempenho é preciso ter em mente os aspectos que interferem nas necessidades de mudança da organização tanto do ponto de vista global quanto do ponto de vista específico Nesse sentido o principal norteador de qualquer ação inclusive dos processos de acompanhamento de resultados deve ser o planejamento estratégico No planejamento a empresa aponta qual é seu propósito ou sua razão de existir seus principais objetivos seus valores suas competências e demais elementos que fundamentam suas ações e projetos ATENÇÃO Quando a avaliação de desempenho não considera o planejamento e a cultura da organização a empresa corre o risco de mensurar comportamentos e resultados que não contribuem necessariamente com o alcance de seus objetivos Além disso quando o sistema de avaliação está alinhado ao planejamento temos a garantia de que ele conta com o patrocínio da direção uma das questões fundamentais para a obtenção do sucesso do programa O segundo passo para uma implantação bemsucedida é a comunicação do programa É preciso fazer com que as pessoas conheçam objetivos organizacionais comportamentos e resultados desejáveis além da forma por meio da qual se espera que os objetivos sejam alcançados Por essa razão estabelecer uma cultura de feedback contínuo é primordial Ainda que o processo de avaliação ocorra apenas uma vez ao ano as pessoas devem ter a possibilidade frequente de modificar seu comportamento para ter um crescimento profissional E por fim a equipe deve ser capacitada em relação aos processos de avaliar e de ser avaliado É fundamental que as pessoas entendam seus papéis especialmente os avaliadores cuja missão é contribuir com o desenvolvimento das pessoas Dentre as consequências nocivas da falta de compreensão de um assunto novo podemos citar a insegurança a formação de um clima desagradável e a não aceitação do processo avaliativo FIGURA 20 Fortaleça a credibilidade Por isso ao longo do processo é preciso minimizar a resistência das pessoas fortalecendo a credibilidade Já em relação aos avaliados é necessário que estejam preparados para receber um retorno acerca de seu desempenho considerando que o uso da ferramenta é uma oportunidade de crescimento pessoal e desenvolvimento profissional ATENÇÃO Veja a informação a seguir Para que os avaliados estejam mais preparados para o feedback formal recomendamos Informálos sobre o dia hora e local em que ocorrerá o feedback Apontar os objetivos dessa ação Explicar o que será discutido e em que ordem Indicar a fonte de informações em que será baseado o feedback Incentivar o avaliado a se preparar para o feedback Destacar a importância da avaliação Quanto à preparação dos avaliadores os autores propõem a realização de um treinamento composto por quatro fases 1 Fase do esclarecimento a elucidação parte do princípio de que os dirigentes já estão informados quanto ao processo e de que na sequência é preciso explicar os pressupostos básicos aos outros É essencial que o clima atual seja propício ou seja que não sejam discutidos assuntos como aumentos salariais e diminuição do quadro O plano de divulgação deve prever a existência de um grupo ou responsável por esclarecer dúvidas sobre o tema a qualquer momento 2 Fase da sensibilização é o momento em que o avaliador estabelece maior contato com a avaliação identificando suas percepções e sentimentos em relação ao assunto A ideia é que ao conhecerem e entenderem os aspectos comportamentais da avaliação de desempenho estejam mais maduros para lidar com a avaliação das pessoas Nesse trabalho de intervenção várias estratégias são utilizadas como dinâmicas de grupos exercícios individuais e jogos dramáticos 3 Fase de colaboração prática essa fase se aplica especialmente às organizações que fazem uso de fichas de acompanhamento de desempenho O objetivo nesse momento é fazer com que os avaliadores participem da construção do instrumento avaliativo Para isso solicitase que as pessoas apontem os fatores importantes ao bom desempenho atribuindolhes um coeficiente que expresse sua importância 4 Fase da execução propriamente dita este momento é um ensaio do processo de avaliação e que servirá também para identificar se ajustes serão necessários É preciso definir as dimensões e fatores a serem avaliados a partir do planejamento estratégico Escolher entre as metodologias de avaliação existentes Elaborar o sistema de avaliação apontando os critérios e normas relacionados ao processo Divulgar o plano de avaliação para todos os colaboradores explicando os conceitos relacionados Implantar a cultura de acompanhamento de resultados ainda que não haja avaliação formal Qualificar as pessoas avaliadores e avaliados em relação ao processo apontando o papel e a importância de cada um De acordo com suas características culturais maturidade e modelo de gestão a empresa define como as pessoas serão avaliadas e quem serão os avaliadores Os principais métodos de avaliação de desempenho são Avaliação direta líder avaliando liderado Também conhecida como avaliação direta ou avaliação 90 graus essa forma é a mais adotada pelas organizações Durante algum tempo o gestor foi visto como o único responsável pelo desempenho de seus liderados O pensamento perdura até os dias de hoje Um exemplo típico é a demissão dos técnicos de futebol ocasionada pelo baixo rendimentodesempenho das equipes que lideram Avaliação por pares Esse tipo de avaliação prevê que os colegas que trabalham em posições equivalentes considerem o desempenho do avaliado O uso da avaliação por pares justificase pelo fato de as interações frequentes fornecerem dados importantes sobre a eficácia das ações dos colegas Na maioria dos casos os colegas de uma mesma equipe podem ser considerados também como clientes internos uma vez que dependem do trabalho relatórios projetos atividades dos outros Autoavaliação A autoavaliação é um exercício que desenvolve a maturidade e o autoconhecimento dos profissionais A partir da ponderação acerca de seu comportamento e resultados alcançados o profissional é capaz de perceber em que ponto da sua carreira encontrase e mais pode analisar se está atuando de modo a atender às expectativas que tem para seu futuro profissional Efetuar uma reflexão sobre si pode ser útil não apenas em âmbito organizacional ao pensar sobre seu desempenho no trabalho as pessoas podem considerar também o modo como estabelecem relacionamentos dentro e fora desse espaço o lugar que ocupam no mundo e como se sentem em relação a si próprias Avaliação da equipe de trabalho Nessa modalidade a equipe avalia seu próprio desempenho na totalidade e o de cada um de seus membros De modo geral esse modo de avaliação funciona bem quando o trabalho assume a forma de projeto A avaliação é realizada seguindo os critérios metas e objetivos estabelecidos no início do projeto Após a verificação do desempenho a equipe efetua um consenso sobre as ações a serem tomadas por cada um para melhorar os resultados Comitê de desempenho avalia um grupo Outra forma de avaliar o desempenho coletivamente se faz por meio da formação de uma comissão avaliadora composta por profissionais que ocupam diferentes cargos de modo geral em nível de supervisão Comissões de avaliação de desempenho são comuns em um contexto de serviço público e a escolha dos membros obedece a critérios específicos como exercício de cargo efetivo ou função pública de três anos e avaliadores em nível hierárquico superior ao do avaliado Avaliação pelo cliente externo Submeter os membros da organização ao julgamento de seus clientes pode produzir um efeito direto na produtividade qualidade e obtenção dos lucros Uma das principais vantagens dessa avaliação é o distanciamento emocional do cliente externo com o funcionário o que faz com que o julgamento se paute em critérios relativamente mais objetivos embora a satisfação um norteador da avaliação do desempenho realizada pelo cliente seja um aspecto subjetivo Múltiplas fontes de avaliação avaliação 360 A avaliação consiste na participação efetiva de todos os que estabelecem algum tipo de relação com o avaliado gerentes colegas de outras áreas pares clientes fornecedores entre outros na mensuração seu desempenho Este tipo de avaliação é uma das principais tendências entre as práticas de gestão de pessoas porque é tida como o modelo de avaliação mais democrático complexo e completo A avaliação por múltiplas fontes tem sido utilizada para desenvolver habilidades gerenciais fortalecer os laços existentes entre os diversos públicos e contribuir com a melhoria do clima organizacional Quer aprofundar seu conhecimento sobre os métodos de avaliação de desempenho Faça a leitura do capítulo 5 do livro indicado na pág 70 Clique no link e leia o livro Robbins et al 2013 Para finalizarmos nossa discussão acerca da avaliação ouça o podcast a seguir e entenda quais falhas podem acontecer e porque o planejamento é tão importante Podcast Clique aqui para abrir o podcast Indicadores de performance aplicados à Gestão de Pessoas FIGURA 21 Indicadores de perfomance Atualmente os profissionais de RH precisam de informações e não sobrevivem sem parâmetros de avaliação Ressaltase que a avaliação não está relacionada somente à qualidade de um produto mas em quanto tempo ele foi produzido como ocorreu o processo de produção e qual seu custo O principal valor dos indicadores sobre a gestão de pessoas é sua utilização estratégica como diretriz para a tomada de decisão ou seja são importantes sinalizadores do processo decisório da organização como um todo Na verdade um indicador isolado não possui valor real para a tomada de decisão no entanto quando vários indicadores são analisados em conjunto por meio do cruzamento de informações podem dar direções claras para a melhoria de desempenho da organização FIGURA 22 Indicadores de gestão de pessoas Indicadores de gestão de pessoas Eficácia organizacional Deve ser relacionada ao desempenho dos cenários macroeconômicos do país em seus diversos ramos de atividade Estrutura de RH Relacionados diretamente com a área de RH suas despesas sua estrutura seus serviços sua remuneração níveis e categorias de seus profissionais quantidade de usuários atendidos pelo RH etc Remuneração Avaliam as estratégias e os sistemas de recompensa como aliança de médio a longo prazos Benefícios A área de benefícios complementa o tema remuneração total e permite a análise do sistema de recompensa praticado em sua totalidade Absenteísmo e rotatividade Chama atenção para dois fatores muitas vezes controlados pela empresa de forma simplista e operacional mas que são fontes de análise sobre custos e clima organizacional ou seja possibilidade de ganhos reais de produtividade a partir de ações estratégicas na atração e na retenção de talentos Recrutamento e seleção Prover a empresa de pessoas no tempo qualidade e quantidade necessários a um custo competitivo Precisa ser competente e flexível para rapidamente identificar atrair selecionar e contratar os melhores profissionais do mercado de trabalho Educação e aprendizagem TD A educação é uma das funções de RH que tem recebido maior atenção análise expectativa e cobrança de resultados A necessidade de manter e ampliar o capital intelectual exige estratégias contemporâneas e altas somas de investimento em desenvolvimento humano Saúde ocupacional Os indicadores de saúde ocupacional e segurança do trabalho principalmente os relacionados com acidentes do trabalho e doença ocupacional Relações trabalhistas Apresentam informações para uma gestão estratégica e proativa das relações trabalhistas e sindicais não só com a força do trabalho própria mas também com os profissionais terceirizados Perfil de Recursos Humanos Traça perfil das pessoas do capital humano das empresas sendo fundamental a análise dos resultados por categorias profissionais INSTITUCIONAL 2020 Objetivos da avaliação de atividades e programas da gestão de pessoas Justificar a própria existência e o orçamento de despesas da gestão de pessoas Melhorar continuamente a função da gestão de pessoas proporcionando meios para decidir quando adicionar ou suprimir atividades alterar rumos e práticas Proporcionar retroalimentação para os especialistas de gestão de pessoas gerentes de linha e funcionários a respeito da eficácia da gestão de pessoas Ajudar a gestão de pessoas a proporcionar uma contribuição significativa para os objetivos da organização e para as necessidades dos clientes e funcionários Benefícios da avaliação de atividades e programas da gestão de pessoas Encorajar os gerentes a se aproximarem mais das práticas de gestão de pessoas Disseminar a premissa de que todo gerente é em sua essência um gestor de pessoas Inserir a área de gestão de pessoas nas decisões globais da organização Diagnosticar o valor real das práticas de gestão de pessoas vigentes na organização Propiciar um contexto que gere mudanças e melhorias nas práticas de gestão de pessoas Dar suporte aos programas de qualidade total da organização Os indicadores sinalizam a eficácia ou não das estratégias e ações em uma organização Hoje o gargalo não está relacionado ao financeiro mas sim às pessoas A leitura a seguir apresenta os indicadores discutidos e além disso alerta sobre a importância da sua análise como estratégia de gestão de pessoas Estudo Guiado Leia o capítulo 26 das páginas 321 a 327 do livro Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico Clique no link e leia o livro MARRAS J P Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico 3 ed São Paulo Futura 2000 Disponível em Acesso em 05 mar 2021 Sistema de informação de recursos humanos É um sistema baseado em um banco de dados incluindo um banco de talentos ou de competências para disponibilizar em tempo real informações sobre recursos humanos capital humano e capital intelectual da empresa O banco de dados alimenta o sistema de informação do RH e este por sua vez é a fonte de informações para a construção do balanço social da organização undefined FIGURA 23 Banco de dados do sistema de informações de recursos humanos Cadastro de Pessoal Cadastro de Cargos Cadastro de Seções Cadastro de Remuneração Cadastro de Benefícios Cadastro Médico INSTITUCIONAL 2020 Um sistema de informações utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por Banco de dados de recursos humanos Recrutamento e seleção de pessoal Treinamento e desenvolvimento de pessoal Avaliação de desempenho Administração de salários Higiene e degurança Estatísticas de pessoal Registros e controles de pessoal a respeito de faltas atrasos disciplina etc O sistema de informações de recursos humanos permite Total alinhamento com o planejamento estratégico de gestão de pessoas como base informacional para que ele possa ser implementado com sucesso Formulação de objetivos e programas de ação e práticas de gestão de pessoas Registro e controle de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento administração de férias 13º salários faltas e atrasos disciplina etc Relatórios sobre remuneração incentivos salariais benefícios dados sobre recrutamento e seleção planos de carreira treinamento e desenvolvimento higiene e segurança no trabalho e área médica como base para o processo decisório gerencial Relatórios sobre cargos e seções custos envolvidos análises e comparações Um banco de dados de talentos internos ou externos e de competências disponíveis ou necessárias para o sucesso organizacional Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas Assuntos de interesse profissional dos colaboradores como oportunidades de promoção ofertas de carreira ofertas de treinamento e desenvolvimento novidades sobre a organização produtos e serviços clientes e fornecedores Assuntos de interesse pessoal dos colaboradores como situação de férias dados sobre benefícios remuneração etc Gestão de carreira FIGURA 24 Gestão de carreira BANCO DE IMAGENS A carreira surge como um instrumento para facilitar um modo de administração pessoal e racional e assim assegurar a eficiência de grandes organizações Ela é um elo entre pessoas e empresas A carreira faz parte de uma transformação pessoal e tratase de um momento de decisão Porém nem sempre a pessoa está se sentindo segura para decidir Afinal quando essa carreira é voltada para o lado profissional o desejo de ter um trabalho estimulante e do qual se possa aproveitar as oportunidades e habilidades é grande FIGURA 25 Crescimento de carreira BANCO DE IMAGENS O que uma pessoa deseja na verdade é progredir em sua carreira procurando o que gosta de fazer e investigando como escolher a melhor carreira para si mesmo SILVA 2014 No entanto são poucas as pessoas que se dedicam a fazer um planejamento de sua carreira do que gostariam de ter como consequência da escolha da carreira ou até mesmo saber o significado e a importância dessa carreira Pensar no trabalho ou no emprego porém já é pensar em carreira e começar a se preocupar com ela É necessário conhecer o ciclo de vida da carreira para acompanhar em que estágio ela se encontra e em que fase da vida ela vai progredir fixar ou chegar ao declínio que corresponde ao fim da carreira CHIAVENATO 2002 No entanto por mais atraente que possa ser uma carreira é preciso indagar as reais possibilidades de ela estar condicionada às expectativas realistas da pessoa Quando as pessoas iniciam um processo de escolha há um período de descoberta mútua Quando essa descoberta é levada para o lado organizacional a empresa aprende com as pessoas e viceversa DUTRA 2006 Considerando que os talentos e as habilidades são baseados no sucesso dos vários trabalhos realizados assim também se faz a construção da carreira O mercado de trabalho apresenta as modificações necessárias para o seu crescimento dessa forma pensar em carreiras profissionais é necessário devido às profundas transformações A carreira de um profissional é determinada pela organização da qual ele está dependente por uma estrutura tradicional e pela cultura da organização e isso influenciará em suas escolhas dentro da organização quando esta estiver voltada totalmente para o âmbito profissional Quando está fora das organizações a carreira é determinada pelas escolhas desse profissional DUTRA 2006 Assim podese dizer que a carreira é uma sucessão de cargos dentro da organização Não é possível porém ter apenas essa visão de carreira uma vez que esta também contempla as questões pessoais Nesse sentido encontramos várias definições de carreira undefined A carreira envolve uma série de estágios e transições que se refletem nas necessidades individua is na motivação nas inspirações e nos contextos Em algumas situações pode sofrer influências de outras pessoas de situações de ambientes internos e externos e no futuro causar certo desconforto e frustração Quando bem pensada e planejada contudo pode beneficiar emocional espiritual e fisicamente uma pessoa Falar de carreira é tratar de um conceito muito utilizado que apresenta vários significados e condutas diferenciadas A carreira é utilizada para definir mobilidade ocupacional como a carreira de um executivo por exemplo Também existe a estabilidade ocupacional carreira profissional carreira militar Em todos os casos a carreira é definida como uma ideia com caminho estruturado e organizado no tempo e no momento que podem ser seguidos por uma pessoa DUTRA 1996 Ademais carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa Da perspectiva do indivíduo engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional Em relação à organização engloba políticas procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais Dentro dos dois âmbitos existem mudanças DUTRA 1996 Essa definição apresenta três situações a serem estudadas A carreira não como uma sequência linear de experiências e trabalhos mas como uma série de procedimentos e consequências que ajudarão o indivíduo dentro do contexto em que ele está inserido A carreira como fruto da relação estabelecida entre pessoa e empresa com as devidas perspectivas de ambas A carreira como um elemento de conciliação dinâmica das expectativas criadas acerca do futuro Quando se trata da carreira profissional o trabalho pode ser visto como um emprego ou uma carreira Tudo depende da maneira como o indivíduo percebe a situação em que se encontra no momento quando ele encara o trabalho com uma visão de carreira esse trabalho é percebido como um processo de crescimento para o curso de vida mais do que um fim em si mesmo O indivíduo se vê forçado a fixar seus objetivos e a estabelecer prioridades para assim chegar ao seu desejo profissional Acreditase que o comprometimento com qualquer que seja a natureza da carreira pode influenciar o compromisso com o conjunto específico de tarefas que envolve diversos trabalhos O indivíduo acaba trabalhando com mais comprometimento e motivação pois de certa maneira criase uma persistência na carreira em que este se sente competente para controlar acasos e manter a direção definida para seu trabalho Sendo assim existe um grau muito forte de envolvimento pessoal com o trabalho a carreira ou a profissão 49 Carreira é um termo com vários significados e durante muito tempo fazer carreira em determinada organização era considerado prioridade era questão de trabalho estável e seguro para toda a vida A carreira pode ter esse significado de assalariado mas existem vários outros Conforme Chiavenato 2002 explica existe um sentimento de pertencer a um grupo profissional vocação e ocupação A palavra também pode ser usada para determinar a posição de um profissional em uma organização Pode ainda estar relacionado à carreira e às percepções individuais com a sequência de atitudes e comportamentos associados às experiências e às atividades no decorrer de sua vida Dutra 2006 afirma que a carreira seja ela envolvida pelo lado pessoal ou profissional deve ser entendida como um caminho flexível em que seja possível fazer escolhas com uma sequência de posições e trabalhos realizados Essa sequência concilia desenvolvimento pessoal e profissional Tipos de carreira Quando direcionamos o olhar para dentro das empresas eou organizações sejam elas de porte grande multinacionais ou mesmo porte pequeno podemos notar que ali também se desenvolve a carreira e que há pessoas preocupadas com suas carreiras Mesmo assim podemos perceber que há caminhos que ligam a empresa hierarquicamente e que refletem nas escolhas do profissional fazendo assim com que uma carreira deslanch e após uma promoção ou que uma carreira permaneça estagnada Nesse sentido a definição de sucesso baseiase em critérios objetivos tais como remuneração cargos rapidez nas promoções status formal na hierarquia e estabilidade de emprego ROBBINS 2005 Os critérios que atualmente fazem mais sentido incluem o crescimento por meio do desenvolvimento de habilidades e competências satisfação pessoal trabalho desafiador e gratificante e recompensas Dessa maneira o profissional pode escolher suas atribuições diante das necessidades e dos interesses Nesse sentido surgem os tipos de carreiras que serão definidos a seguir Recurso Externo Recurso é melhor visualizado no formato interativo 50 Tipos de carreiras nas organizações As organizações também precisam de um projeto de carreiras bem definido e descrito em sua hierarquia podendo ele ficar ou não evidente para os funcionários Existem alguns tipos de carreiras para os quais as organizações se direcionam sendo eles linha hierárquica carreira em Y linha de especialização polivalência linha generalista e mista Tipos de carreira por linha hierárquica Esse é o tipo mais comum das carreiras nas organizações sendo também considerado um dos mais rígidos Está perdendo espaço para outras categorias de concepções nas empresas modernas Segundo Dutra 1996 sua característica é que a sequência de posições está alinhada em uma única direção Nessa carreira as pessoas não conseguem ter outras trajetórias e submetemse às empresas Nessa classificação os níveis dos cargos gerenciais são mais importantes do que os cargos técnicos e com isso o profissional no topo de sua carreira ocupa um cargo gerencial As metas não são consideradas objetivos individuais e diante disso podem ocorrer problemas com promoções De acordo com Pontes 1999 nesses casos a carreira é inflexível e qualquer mudança na estrutura da empresa geram grandes problemas de alocação das pessoas principalmente quando essas ocupam cargos gerenciais e não é possível voltar para cargos técnicos Em algumas situações esse tipo de carreira pode gerar desmotivação na equipe de trabalho pois os cargos gerenciais são pequenos para tanta demanda Tipos de carreiras em Y De acordo com Pontes 2002 essa carreira tem como pressuposto a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na área de especialidade Considerase que os níveis iniciais são básicos e a partir de um certo período o profissional pode optar por cargos gerenciais ou técnicos Tipos de carreiras por polivalência Para Pontes 2002 a carreira propicia o crescimento do profissional por meio do conhecimento profundo em áreas diferentes Altera o lugar dos colaboradores nas promoções verticais são mais tranquilas e a integração entre as diversas áreas é maior Algumas empresas adotam esse tipo de carreira de forma parcial apenas para profissionais de nível superior no início de suas carreiras dois primeiros anos de trabalho e logo após a sua formatura Outra maneira de adoção parcial de carreira é um rodízio dos ocupantes de cargos gerenciais 51 Tipos de carreiras por linha generalista Segundo Pontes 2002 essa carreira disponibiliza ao profissional o crescimento por meio do conhecimento profundo de uma área específica agregando conhecimento menos profundo em outras áreas da empresa A empresa ao mesmo tempo adquire conhecimentos de áreas correlatas nessa fase Tipos de carreira mista Acontecem nas organizações simultaneamente vários tipos de carreiras por exemplo a carreira em Y com o tipo de linha generalista ou até em linha de especializações Agora ouça o podcast a seguir que apresenta uma entrevista com Karin Parodi CEO da Career Center e colunista do Valor Econômico Ela divide os conhecimentos adquiridos em quase trinta anos de assessoria para altos executivos Nesse material você vai compreender a importância da gestão de carreira onde nós somos responsáveis por nosso próprio crescimento HSM Para ouvir Plano de negócio pessoal seja o a protagonista da sua carreira clique no link abaixo e esteja logado na HSM através do seu acesso ULIFE httpsexperiencehsmcombrposts113planodenegociospessoalsejaprotagonistadasuacarreirautmmediumsearchutmtermPlanodenegC3B3ciopessoal3Asejaprotagonis HSM Experience A partir do que ouvimos nesse podcast compreendemos que as mudanças aceleradas exigem posturas como a habilidade para vender seus projetos e principalmente seu valor Você é sua empresa ensina Parodi na entrevista concedida às jornalistas Camila Olivo da CBN e Adriana Salles da HSM Management Síntese Chegamos ao final desta unidade de estudos e após a leitura de todo o material disponibilizado esperamos que você tenha compreendido a importância do processo de gestão estrattégica de pessoas O que acha agora de fazer uma leitura da síntese de tudo que discutimos na unidade Recurso Externo Recurso é melhor visualizado no formato interativo Referências Bibliográficas BRANDÃO H P Aprendizagem contexto competência e desempenho um estudo multinível 2009 Tese Doutorado em Psicologia Social do Trabalho e das Organizações Universidade de Brasília Brasília 2009 BRANDÃO H P GUIMARÃES T A Gestão de competências e gestão de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Revista de Administração de Empresas São Paulo v 41 n 1 p 815 2001 CARBONE P P et al Gestão por competências e gestão do conhecimento 3 ed Rio de Janeiro Fundação Getúlio Vargas 2009 CERTO S C PETER J P Administração estratégica planejamento e implementação da estratégia São Paulo Pearson Prentice Hall 2005 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações São Paulo Editora Manole 2014 CHIAVENATO I Desempenho humano nas empresas como desenhar cargos e avaliar o desempenho 5ed São Paulo Atlas2001 DESSLER G Administração de recursos humanos 3 ed São Paulo Pearson 2015 DUTRA J S Competências conceitos instrumentos e experiências 2 ed São Paulo Atlas 2017 DUTRA J S org Gestão de carreiras na empresa comtemporânea São Paulo Atlas 2010 FLEURY A FLEURY M T L Estratégias empresariais e formação de competências um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira 3 ed São Paulo Atlas 2004 GHEMAWAT P A estratégia e o cenário dos negócios 2 ed São Paulo Bookman 2007 HITT M A IRELAND R D HOSKISSON R E Administração estratégica São Paulo Cengage Learning 2014 HSM EXPERIENCE 50 O papel do RH na transformação digital CBN Professional 2018 Disponível em httpsexperiencehsmcombrposts50opapeldorhnatransformacaodigitalutmmediumsearchutmtermtransformaçãodorh Acesso em 02 mar 2021 PRAHALAD C K HAMEL G Competindo pelo futuro estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã Rio de Janeiro Campus 1995 ROBBINS S P DECENZO DA WOLTER R Fundamentos de gestão de pessoas São Paulo Saraiva 2013 VANTAGEM competitiva continua por meio das pessoas Postado por HSM Experience 15min 40s son color leg Disponível em httpsexperiencehsmcombrpostsvantagemcompetitivacontinuapormeiodaspessoasutmmediumsearchutmtermremuneração Acesso em 03 mar 2021 WRIGHT P KROLL M 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