Gestao da Integracao de Projetos - Escopo Tempo e PMI

Gestão da integração do projeto Capítulo 6 Integração Prazo Risco Comunicação qualidade escopo Recursos humanos Suprimentos Custo Maturidade Estrutura Competências Capítulos 6 7 8 12 13 PMI Project Management Institute 1 O Gerenciamento do Escopo referese à definição limite de dada tarefa atividade contrato avaliação responsabilidade ou missão Ou seja define onde termina um trabalho e onde começa outro A partir do momento em que a maioria dos projetos estão cobertos de áreas com definições inexatas o gerenciamento do escopo adquire cada vez mais importância Como devemos efetivamente gerenciar o escopo através do planejamento interface e documentação de itens que cruzam o limite de uma área para outra Grande parte do gerenciamento do escopo pode ser realizada através de coordenação e reuniões diárias outros controles de escopo podem ser realizados através de procedimentos formais formulários ou sistemas de monitoração O escopo ajudanos a definir exatamente o que é necessário ser feito por cada uma das partes assim facilitando que atinjamos as metas gerais do projeto PMI Project Management Institute 2 O Gerenciamento do Tempo referese a corrida contra as páginas do calendário que estão em constante movimento e o relógio que não pára de moverse estabelece o ritmo do projeto Essa característica de começo e fim faz com que os projetos se destaquem de outros tipos de operações o tempo se torna uma medida importante para a avaliação do sucesso Nos projetos mais complexos sofisticadas abordagens de rede ajudam a lidar com o tempo técnicas como a PERTCPM são utilizadas para o planejamento e controle dos eventos do projeto Séculos antes do termo gerenciamento de projetos ter sido cunhado Benjamim Franklin escreveu um conselho que poderia ser utilizado como abertura de uma reunião para o início de um projeto se o tempo é a mais preciosa de todas as coisas perdêlo deve ser o maior dos desperdícios pois o tempo perdido nunca mais é encontrado e o que nós chamamos de bastante tempo é geralmente insuficiente Vamos então levantar as mangas e agir assim através da diligência realizaremos mais com menos perplexidade PMI Project Management Institute 3 O Gerenciamento do Dinheiro definitivamente os projetos podem ser expressos em termos monetários adicionandose os custos de equipamentos materiais mão de obra serviços bens e financiamentos Mesmo o tempo pode ser apresentado em termos monetários O gerenciamento de projetos é responsável por controlar os custos gerais para dar andamento e concretizar um projeto dentro dos seus limites orçamentários O gerenciamento do fluxo de caixa é um instrumento para otimizar o uso dos fundos por toda a duração do projeto As equipes de projeto caminham sobre a corda bamba na tentativa de conciliar os fundos orçados e os gastos necessários De acordo com Julian Huxley Todos sabemos que o tamanho das somas de capital parecem variar de forma incrível conforme sejam pagas ou recebidas O dinheiro é o cerne de um projeto É o que faz um projeto ir em frente e é geralmente a razão para sua existência gerar mais dinheiro ou benefícios relacionados para o proprietário ou organização que o esteja patrocinando PMI Project Management Institute 4 O Gerenciamento da Qualidade referese à qualidade é a base do gerenciamento de projetos Nos projetos industriais os padrões de qualidade são definidos nas especificações que por sua vez são utilizadas como base para monitoração do desempenho do projeto Em projetos que não utilizam especificações detalhadas para estabelecer padrões de qualidade explícitos uma qualidade funcional mínima é esperada As pressões de outros elementos do projeto tais como custo e tempo podem levar a uma variação de qualidade quando ela é comprometida por uma maior valorização do cronograma ou orçamento Entretanto a defesa da qualidade do projeto sempre permanece como uma das principais responsabilidades do gerenciamento de projetos PMI Project Management Institute 5 O Gerenciamento das Comunicações referese a comunicação em um projeto abrange uma variedade de itens e todos precisam ser adequadamente geridos para que o projeto seja finalizado com sucesso A comunicação formal requer atenção ao projeto organizacional sistema de planejamento estratégico sistema de planejamento do projeto normas padrões e procedimentos A comunicação interpessoal também exige atenção especial os membros da equipe apresentam as habilidades necessárias para interagir no dia a dia E também existe a comunicação com a comunidade há necessidade de um esforço em relações públicas para diminuir a resistência ou influenciar o público A comunicação da informação de gerenciamento é também um ponto chave como a informação será organizada e comunicada entre as partes por escrito Por correio eletrônico Em reuniões frequentes A comunicação pode beneficiar ou destruir um projeto a atenção gerencial deve estar direcionada em estabelecer canais de comunicação que irão atender às necessidades do projeto PMI Project Management Institute 6 O Gerenciamento dos Recursos Humanos referese ao gerenciamento dos recursos humanos de um projeto deve ser abordado de três ângulos diferentes Primeiro o lado administrativo e burocrático que exige que asseguremos que as necessidades dos empregados sejam atendidas Suas atividades incluem funções relacionadas ao departamento pessoal tais como recrutamento administração salarial benefícios e férias O gerenciamento da alocação da força de trabalho é outro lado do gerenciamento dos recursos humanos de um projeto Quantas pessoas com qual qualificação serão necessárias durante que período de tempo no projeto E finalmente o lado motivacional e comportamental dos recursos humanos também necessita de uma atenção gerencial Quais são as necessidades da organização Quais medidas de treinamento e desenvolvimento são necessárias O gerenciamento dos recursos humanos pode ser a chave para atender todas as outras necessidades do projeto uma vez eu todas as ações são em última análise realizadas pelas pessoas PMI Project Management Institute 7 O Gerenciamento dos Contratos e Suprimentos referese ao gerenciamento de projetos envolve a negociação com terceiros que fornecem serviços materiais e equipamentos O destino do projeto depende da capacidade da equipe em selecionar e efetivar termos contratuais apropriados e em monitorar a prestação de serviço de terceiros Muitas vezes funções gerenciais e funções relacionadas à qualidade também são atribuídas às partes contratadas Deve haver um esforço substancial no gerenciamento de projetos para selecionar as partes corretas para realizar as tarefas a serem contratadas Então a negociação contratual deve convergir nos termos que irão assegurar que as necessidades do projeto serão atendidas Finalmente um esforço ágil de monitoramento é necessário para assegurar que as partes contratadas realmente entreguem as mercadorias ou serviços prometidos dentro do cronograma estabelecido e dentro da qualidade especificada PMI Project Management Institute 8 O Gestão de risco em um ambiente estável as decisões encaixam se em padrões baseados na experiência dados históricos e conhecimento prático Numa atmosfera isenta de risco e com verdadeira certeza decisões de rotina podem ser programadas dentro das seguintes linhas Se a acontecer faça x se b acontecer faça y Regras simples podem ser aplicadas e as decisões podem ser facilmente tomadas Decisões tomadas sob condições de risco ou incerteza entretanto não são programáveis Nessas circunstâncias o projeto é caracterizado por condições ambientais variáveis que requerem que a equipe do projeto resolva os problemas em situações mutáveis A correção da decisão inicial depende do nível de incerteza externa e interna do projeto Os riscos que necessitam do gerenciamento de projetos incluem 1 danos físicos ou acidentes 2 flutuações do mercado a demanda do mercado não corresponde às previsões 3 risco tecnológico um projeto de Pesquisa e Desenvolvimento não é bem sucedido por causa de uma tecnologia preexistente inadequada e 4 risco gerencial as peças do projeto simplesmente não se encaixam resultando em mau desempenho Integração 1 Quais os processos que suportam o gerenciamento da integração do processo 2 Quais as técnicas utilizadas para realização da integração 3 Como o gerente de projetos poderá fazer uso do gerenciamento da integração para melhorar o desempenho dos empreendimentos coordenados por ele 4 Qual o nível de integração adequado em um projeto 5 Quais as integrações relevantes de um projeto 6 Como realizar o encerramento de um projeto Gerenciamento da integração do projeto 1 Desenvolvimento do project charter desenvolve o project charter contrato do projeto proposta de projetos solicitação de projeto autorizada termos de referência entre outros termos utilizados no Brasil sendo que aprovação autoriza formalmente um determinado projeto 2 Desenvolvimento da declaração do escopo do projeto preliminar desenvolve preliminarmente uma declaração de escopo de projeto 3 Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto estabelece as ações necessárias para definir preparar integrar e integrador todos os planos que irão subsidiar o plano de gerenciamento do projeto 4 Direcionamento e gerenciamento da execução do projeto consiste em executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para alcançar seus objetivo 5 Monitoramento e controle do trabalho do projeto monitora e controla os processos requeridos para iniciar planejar executar e encerrar o projeto visando atingir os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento de projetos 6 Controle integrado das alterações consiste em rever todas as mudanças requeridas aprovadas bem como bem como coordeandor as ao autorização para ir no turno de trabalho 7 Controle integrado das alterações consiste em rever todas as mudanças requeridas aprovadas bem como coordenar as alterações das operações ao longo do projeto 8 Encerrar um projeto consiste em organizar a documentação de fechamento do projeto Termo Abertura Gestão de Integração Declaração Preliminar Escopo Desenvolvimento Plano Gerenciar Plano Monitorar Controlar Controle Integrado Mudanças Deliberações Requisitos de mudanças Requisitos de mudanças implementadas Ações corretivas implementadas Ações preventivas Reparos Informações de desempenho Requisitos de mudanças aprovados Requisitos de mudanças rejeitados Ações corretivas Ações preventivas Reparos dos defeitos Plano de projeto atualizado Plano de escopo atualizado Gestão de Integração Gestão de Integração Gestão de contratos Gestão de Integração Gestão de Integração Gestão de Comunicação Cultura Sistemas de informação Produto de recursos humanos Declaração de trabalho Contratos Project charter Declaração de escopo preliminar Plano de projeto Deliberações aprovadas Encerrar Projeto Procedimento de fechamento Produto final Serviço e resultado Procedimento de Fechamento de contratos Recursos organizacionais Recursos organizacionais Deliberáveis Plano de staf Plano de comunicação Plano de risco Plano de contratos Plano de escopo WBS Plano de prazo Plano de custo Procedimentos e diretrizes Processos Informação Histórico Lições aprendidas Tipos de integração e as áreas de conhecimento Escopo x prazo todos os pacotes de trabalho estão cobertos na programação dos tempos Escopo x recursos humanos todos os pacotes de trabalho apresentamse com os devidos responsáveis É possível associar quem fez o quê Prazo x recursos humanos data uma programação necessária é possível associála à disponibilidades de recursos Escopo x custos todos os pacotes de trabalho apresentam custos de mão de obra e aquisições Recursos humanos x custos é possível identificar os desembolsos de recursos humanos e aquisições Recursos humanos x comunicação os interessados estão recebendo informações adequadas Prazo x suprimentos quando e onde devem chegar as aquisições Qualidade x prazo quando e como fazer as inspeções no projeto Quais variáveis devem ser medidas ao longo do projeto Prazo x risco quando fazer as avaliações de risco Custo x risco quais os custos dos eventos incertos Tipos de integração e as áreas de conhecimento Escopo x prazo x custo os indicadores de resultado do projeto poderão ser gerenciados Existe um sistema de indicadores EVMS previsto para ser utilizado no gerenciamento do projeto Custo x escopo qual o custo das mudanças Comunicação x prazos há uma programação de reuniões do projeto segundo o planejamento de avanços Modelo Voith Paper Preactor Meeting 15102004 Projeto Preactor VOITH PAPER Quem é a Voith Paper Líder na fabricação de Máquinas de Papel Empresa com 130 anos de operação Grupo Voith 24000 colaboradores Faturamento de 3 Bilhões de EUR Paper Mundo 8000 colaboradores 40 anos de existência no Brasil Planta Brasil 1600 colaboradores Máquina de Papel Paper grade newsprint Operating speed 1700 mmin 102 kmh Production per day 986 tn Produced paper length 2400 km paperday Weight of a paper machine with plant components ca 5000 tn Processing time from order to startup 18 months Design ca 60000 hours Manufacture ca 55000 hours Number of parts ca 50000 items on work order sheets ca 200000 parts Order value ca 100 million 120 m 10 m 8 m 9650 mm Macro Processo Temporal Engenharia Documentação Engenharia Detalhamento Engenharia Estudos Negociação e venda Suprimentos Caldeiraria Usinagem Pré Montagem 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 136 Engenheiros para Estudo e Detalhamento De 700 a 3000 desenvolvimentos simultâneos 24000 horas mês de Engenharia Preactor Solução Para Sincronismo entre Engenharia e Produção Mais de 800 subconjuntos em atraso Incerteza nas datas de entrega dos Desenhos Dificuldade no acompanhamento dos Projetos Dificuldade no aproveitamento dos Recursos Dificuldade na Priorização de Atividades Programação Preactor Cliente SAICA PM10 Status da Ordem NORMAL Nº da Ordem 340902431 Produto DESENHOS DE CONJUNTO Data de Entrega 15042005 Prioridade 100 Quantidade 100 Atributo do Produto 1 LIVRE Atributo do Produto 2 FORMACAO Atributo do Produto 3 Não especificado Operação Nº 996 Razão Crítica 180 Início do Setup 09032005 1320 Início da Operação 09032005 1320 Fim da Operação 21062005 1140 Operação Iniciada Não Operação Finalizada Não Registro 728 de 771 26042005 0431 Editar Ordens