Slide - Desenvolvimento de Produtos - 2023-2

Aula 3 – MG 500 Gestão de Operações Desenvolvimento de Produtos Desenvolvimento de produtos Prof. Dr. Antônio Carlos Pacagnella Júnior, PMP Desenvolvimento de novos produtos – Contexto geral 4 Projetos de desenvolvimento de produtos: • Busca as especificações de projeto do produto e do seu processo de produção • Considera as necessidades de mercado, as possibilidades tecnológicas e as estratégias da empresa • Prepara a manufatura, para iniciar a produção • Acompanha o produto pós-lançamento (das melhorias à descontinuidade) 5 Projetos de desenvolvimento no Brasil • Em função da existência de competências específicas no Brasil, as unidades locais de multinacionais podem se responsabilizar por fases ou atividades de um projeto ou mesmo por um projeto completo. • Em algumas unidades de multinacionais no Brasil têm havido redução das atividades de DP, mas em outras têm havido aumento das atividades de DP. 6 Exemplos de empresas com desenvolvimento local bem sucedidos: • Aeronaves (EMBRAER) • Compressores herméticos (Tecumseh e EMBRACO) • Lavadoras de roupa (Multibrás) • Carros e motores de baixa cilindrada (VW, GM, Ford) • Carros e motores flex (VW, GM, Ford) • Caminhões e ônibus (VW) Processo de Desenvolvimento de Produto Desenvolvimento Custo incorrido Custo comprometido Produção 80 a 90% Custo Margem para redução de custos na produção Final da fase de projeto conceitual 8 TIPOS DE PROJETOS DE DP Considerando o grau de mudanças do projeto em relação a projetos anteriores: Projetos radicais (breakthrough) Projetos plataforma ou próxima geração Projetos incrementais ou derivados Follow-source P&D Avançado Projetos no contexto do Processo de desenvolvimento de produtos 10 desenvolver produtos planejamento estratégico desenvolver produtos produção alta cúpula marketing engenharia manufatura novo escopo produção planejamento estrategico pessoas de diversas áreas situação tradicional desenvolver produtos desenvolver produtos planejamento estratégico planejamento estratégico desenvolver produtos desenvolver produtos produção produção alta cúpula marketing engenharia manufatura alta cúpula marketing engenharia manufatura novo escopo produção produção planejamento estrategico planejamento estrategico pessoas de diversas áreas pessoas de diversas áreas situação tradicional Situação anterior versus situação atual 11 Macro fases do Desenvolvimento de Produtos (PDP) Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos Gerenciamento de mudanças de engenharia Processos de apoio Processos de apoio Desenvolvimento Projeto Detalhado Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento Projeto Pós Pré Planejamento Estratégico dos Produtos Descontinuar Produto Acompanhar Produto/ Processo Gates >> Processo de Desenvolvimento de Produto Desenvolvimento Pós Pré Processo de Desenvolvimento de Produto Objetivo. Envolve as atividades de definição dos projetos de desenvolvimento a partir da Estratégia Competitiva da empresa. O final do pré-desenvolvimento é a lista de projetos a ser desenvolvido e o lugar. Importância. • Foco nos projetos prioritários segundo a estratégia da empresa no curto, médio e longo prazos • Uso eficiente dos recursos • Início mais rápido e mais eficiente dos projetos • Critérios claros para os projetos em andamento Desenvolvimento Pós Pré Processo de Desenvolvimento de Produto Descrição. Envolve as atividades de desenvolvimento dos projetos definidos e aprovados na fase anterior. Nesta macro-fase cada produto é gerenciado como um projeto. Início: • Minuta do projeto aprovada (TAP) Fim: • Todos os documentos de especificação do produto foram preparados e aprovados. Desenvolvimento Pós Pré Processo de Desenvolvimento de Produto Definição. A macro-fase de desenvolvimento compreende a retirada sistemática do produto do mercado e, finalmente, uma avaliação de todo o ciclo de vida do produto, parar que as experiências contrapostas ao que foi planejado anteriormente sirvam de referência a desenvolvimento futuros. Início: • Produto Lançado Fim: • Produto Retirado do Mercado Pós-desenvolvimento anos dias meses Desenvolvimento Pré-desenvolvimento Acompanhar Produto/ Processo • Realizar atualizações • Propor melhorias • Compilar lições aprendidas Retirar produto do mercado • Preparar retirada •Implementar a retirada do produto FCA UNICAMP - LIMEIRA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS UNICAMP Gestão do Portfólio de produtos Processo estruturado de decisão sobre quais produtos devem ou não ser desenvolvidos, continuados ou descontinuados. Relaciona-se ao Planejamento Estratégico da Empresa Para novos produtos devem ser tomadas as decisões: Criar novos projetos; Aprovar ou não o projeto em desenvolvimento; Redirecionar um projeto; Congelar um projeto; Cancelar um projeto. FCA UNICAMP - LIMEIRA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS UNICAMP Portfólio x Estratégia Tradução da Estratégia Planejamento Estratégico Estratégias - Objetivos - Metas Seleção de Projetos Portfólio de projetos Gerenciamento de Projetos Gestão Estratégica: Definindo os rumos e as intenções da organização Gerenciamento do Portfolio de Projetos: Transformando idéias em realidade. Intenções em ações. Criação de Valor • O que é estratégia? “Do grego – Strategos” Conjunto dos objetivos e metas principais, das políticas essenciais e dos planos para alcançar estes objetivos. 3 partes: - Desenvolvimento da estratégia; - Implementação da estratégia; - Controle da estratégia PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CARACTERÍSTICAS 1 É projetado para o longo prazo 2. É sujeito a incertezas pois está voltado para as relações entre a organização e meio ambiente econômico. As decisões são mais difíceis. 3. Envolve a organização como um todo, visando à sua sinergia. • Níveis de estratégia Unidade de negócios Funcional Corporação • Nível de corporação Define questões amplas da organização como um todo como em que setores a organização deve operar, quantas unidades de negócio ela deve ter, qual a quantidade de recursos disponíveis para cada uma e a reestruturação organizacional. EX: Definição da matriz da Coca-cola sobre a organização entrar um novo mercado como a China. Definição de missão e visão. MISSÃO • Razão de ser da Empresa • Determinação do Negócio • Tipos de atividade para concentração • Forma de se traduzir determinado sistema de valores: – Crenças – Áreas – Tradições e filosofias MISSÃO • Exerce função orientadora e delimitadora da ação empresarial no longo prazo • Representa um horizonte no qual a empresa decide atuar • A Missão pode ser classificada em : ABERTA: estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar bens ou serviços; “A missão da empresa x é garantir a satisfação das necessidades de seus clientes” FECHADA: indica o produto ou serviço em que a empresa atua: “A missão da empresa x é produzir os melhores carros de luxo do país” • LIMITES QUE OS PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS PELA EMPRESA CONSEGUEM ENXERGAR DENTRO DE UM PERÍODO DE TEMPO MAIS LONGO E NUMA ABORDAGEM MAIS AMPLA. • HORIZONTE FUTURO QUE A ORGANIZAÇÃO PRETENDE ATINGIR. “A visão da empresa x é ser a maior produtora global de veículos automotores” VISÃO • Nível de Unidade de Negócios (UN) - Associada a quais ações cada unidade de negócios deverá fazer para implementar a estratégia em nível de corporação. EX. Uma vez implementada na China, como a UN irá atender este novo mercado. • Nível Funcional - Associada a quais ações função da empresa deverá realizar para implementar para garantir a estratégia da unidade de negócios EX. Para atender o povo Chinês a função de PCP deverá decidir quanto e quando fazer. **A formalização da estratégia nos três níveis é o plano estratégico de negócios ou PEN • Planejamento estratégico de projetos 1) Definição do escopo da revisão do PEN - É a definição do nível de detalhamento e o esforço necessário para realizar a revisão do PEN ETAPAS - Analisar o PEN (rapidamente); - Definir assuntos a serem discutidos; - Definir elementos do time (competências necessárias); - Definir metodologia de revisão (técnicas e atividades); - Definir prazo; - Compilar declaração de escopo de revisão do PEN; • Planejamento estratégico de projetos 2) Planejar as atividades da revisão do PEN - Uma vez definido o escopo, devem ser planejados cronogramas, reuniões, recursos físicos e etc. ETAPAS - Planejar atividades; - Definir agendas de discussões; - Planejar recursos físicos necessários; - Preparar plano de comunicação. • Planejamento estratégico de projetos 3) Consolidar informações de mercado - Verificar se o conhecimento em relação ao ambiente em que a empresa está inserida persiste como descrito no PEN e atualizar ETAPAS - Analisar forças - Analisar fraquezas - Analisar oportunidades - Analisar ameaças Ambiente interno Ambiente externo FCA UNICAMP - LIMEIRA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS A N Á L I S E S W O T Ajuda Atrapalha Interna (organização) Forças Fraquezas Externa (ambiente) Oportunidades Ameaças Análise do macro-ambiente • FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS; •FORÇAS ECONÔMICAS; •FORÇAS TECNOLÓGICAS; •FORÇAS SOCIAIS. Modelo das cinco forças de Porter Análise Setorial Rivais podem competir agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc. • Número de concorrentes • Taxa de crescimento da empresa • Diversidade de concorrentes • Complexidade e assimetria informacional • Nível de publicidade Capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão devido a seu poder de negociação. • Preço da compra total; • Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto; • Existência de produtos similares. É o poder de influência do fornecedores na relação de fornecimento e consumo (bens e serviços) da cadeia produtiva. • Número de fornecedores; • Grau de diferenciação dos insumos; • Nível de conhecimento sobre o cliente. É a possibilidade de novos concorrentes entrarem no mercado que a empresa atua, tornando o mercado mais competitivo. • A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc); • Acesso aos canais de distribuição; • Marca; • Vantagens absolutas de custo; • Economia de escala. • Economia de escala A existência de produtos que desempenham as mesmas funções que os produtos da empresa diminui seu poder de barganha. • Qualidade do produto; • Imagem do produto; • Mudanças / tendências de mercado; • Nível de obsolescência. • Planejamento estratégico de projetos 4) Revisar o PEN - É realizada pela equipe por meio de reuniões de trabalho seguindo cronograma definido e seu objetivo é a criação de uma lista de recomendações para o PEN. ETAPAS - Revisar Missão; - Revisar segmentação do mercado; - Revisar tendências tecnológicas; - Revisar posicionamento; - Revisar competências e recursos; - Preparar documento. • Planejamento estratégico de projetos 5) Analisar o portfólio de projetos da empresa É o processo estruturado de avaliação técnica, econômica e mercadológica dos projetos da empresa Etapas - Revisar e definir metodologias de avaliação; - Avaliar posicionamento dos projetos; - Avaliar o desempenho dos projetos; - Avaliar tecnologias utilizadas; - Sugerir mudanças no portfólio. https://www.youtube.com/watch?v=Ru_e7tNlvqA https://www.youtube.com/watch?v=ibzpJUsY16A Gestão de Portfólio • Planejamento estratégico de projetos 6) Redefinir portfólio de projetos É o processo de reconstrução do portfólio de projetos da organização. - Escolher novos projetos; - Avaliar viabilidade econômica; - Avaliar recursos e competências disponíveis; - Obter consenso sobre versão final. THE 70 TO 110 SEAT CAPACITY GAP. (ROWS REPRESENT MAJOR AIRLINE FLEETS. ROLLOVER FOR SPECIFIC AIRCRAFT.) Labor restrictive agreements (currently under revision) and the absence of a true 70 to 110 seat jet family create a gap in optimized airline fleets, resulting in the deployment of aircraft that are either too big or too small to remain competitive in intermediate-demand markets. The following examples show that a capacity gap exists wherever regional aircraft are flying. NORTH AMERICAN REGION SOUTH AMERICAN REGION EUROPEAN REGION ASIAN REGION THE 70 TO 110 SEAT GAP Regras de 70 a 110 da Embraer • 70 to 80 seats • 2,100 nm Range • Certification - February 2004 • 98 to 114 seats • 2,400 nm Range • Certification - August/2005 • 78 to 88 seats • 2,000 nm Range • Certification - December 2004 • 108 to 122 seats • 2,200 nm Range • Certification - June/2006 Portfólio Recursos Humano Fisico Financeiro Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto n Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa n Técnicas para avaliação do portfólio de projetos 1) Análise do valor comercial esperado É a avaliação por meio de modelos de matemática financeira considerando investimento, retorno e riscos. Falha Lançamento Desenvolvimento Falha VP - Vendas Psc (%) Pst(%) Sucesso técnico ? Sucesso Comercial? ECV = (VP x Psc – CL) x Pst - CD Onde: ECV = Valor econômico esperado; VP = Valor presente das receitas; Psc = Probabilidade de sucesso comercial; Pst = Probabilidade de sucesso técnico; CL = Custo de lançamento; CD = Custo de desenvolvimento; Ex: Projetos de desenvolvimento de duas bicicletas: Bicicleta A Bicicleta B CD 85000 80000 CL 35000 27000 Pst 0,9 0,8 Psc 0,7 0,7 Vp 1000000 1000000 ECV 513500 458400 Projeto mais viável! Técnicas para avaliação do portfólio de projetos 2) Gráfico de Bolhas São gráficos que possuem três dimensões: - Dois eixos e o diâmetro das bolhas. - Podem ser usados quaisquer critérios técnicos para realizar a avaliação. Sintetizam de forma simples e clara a relação entre os projetos da empresa. Probabilidade de sucesso técnico “Pão com manteiga” P1 Valor presente das receitas P2 P3 P4 Probabilidade de sucesso comercial “Elefantes brancos” “Ostras” “Pérolas” 3) Método do “Score” Etapas: - Encontre critérios comuns para avaliar todos os projetos; - Relacione um peso de 1 a 3 para cada critério (pouco importante, importante ou muito importante); - Dê notas para cada critério em cada projeto; - Encontre a média ponderada. Critérios Peso Projeto A Projeto B Facilidade de implementação 3 8 7 Nível de risco 3 5 3 Competências técnicas 2 8 4 Alinhamento com a estratégia 1 2 8 Ineditismo 2 3 7 Média 63 60 Projeto mais viável! EXEMPLO • Grato pela atenção!!!!! Contato: acpjr@unicamp.br