Slide - Planejamento do Projeto de Desenvolvimento de Produto - 2023-2

FCA UNICAMP - LIMEIRA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS FMEA DE PROJETO FMEA - Análise dos Modos e Efeitos das falhas Area Afetada Modo de Falha Efeito Causa Controles atuais Sev Ocor Det RPN Estratégia Ações recomendadas Custo Orçamento ineficiente Abortagem do Projeto Planejamento orçamentário não embasado na - 9 3 3 81 Mitigar Mapeamento dos fornecedores locais assim como da potencial mão de Financiamentos não planejados Projeto inédito para a TCN 6 3 3 54 Aceitar Fazer o replanejamento do projeto sempre que necessário Revisão de Escopo - 3 3 3 27 Tempo Replanejamentos dos processos Falta de confiabilidade de entrega dos fornecedores locais Registros das falhas dos fornecedores 6 7 2 84 Mitigar Devido a reduzida quantidade de fornecedores faz-se necessário o fortalecimento da cadeia de suprimento local Não atendimento do prazo Falta de confiabilidade de entrega das transportadoras Registros das falhas das transportadoras 6 7 2 84 Eliminar Mudar de transportadora Insatisfação do cliente Não acompanhamento do ritmo de produção por parte da Mão de Controle da atividade 7 7 2 98 Eliminar Estudo de tempos e métodos aliados a realização de treinamentos e palestras motivacionais Aumento dos custos Alterações no escopo devido à novas exigências do cliente 6 7 2 84 Aceitar Replanejamento do cronograma de atividades FCA UNICAMP - LIMEIRA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS FIM FCA UNICAMP - LIMEIRA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS Matriz de probabilidade e impacto ESCALA PROBABILIDADE +/- IMPACTO SOBRE OBJETIVOS DO PROJETO TEMPO CUSTO QUALIDADE Muito alto >70% >6 meses > US$ 5 milhões Impacto muito significativo sobre a funcionalidade geral Alto 51-70% 3-6 meses US$ 1M-US$ 5M Impacto significativo sobre a funcionalidade geral Médio 31-50% 1-3 meses US$ 501.000 - US$ 1 milhão Algum impacto em áreas funcionais essenciais Baixo 11-30% 1-4 semanas US$ 100.000 - US$ 500.000 Impacto secundário sobre a funcionalidade geral Muito baixo 1-10% 1 semana < US$ 100.000 Impacto secundário sobre funções secundárias Nulo <1% Sem mudança Sem mudança Nenhuma mudança em funcionalidade Projetos x operações continuadas Temporário x permanente Original x repetitivo Multifuncional x funcional Resultado incerto x padrão conhecido Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos Corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos Gestão de integração Gestão de integração Gestão de Escopo Gestão de Escopo Gestão de tempo Gestão de tempo Gestão de custos Gestão de custos Gestão de qualidade Gestão de qualidade Gestão de Recursos Humanos Gestão de Recursos Humanos Gestão de comunicações Gestão de comunicações Gestão de riscos Gestão de riscos Gestão de aquisições Gestão de aquisições Gestão de partes interessadas Gestão de partes interessadas Planejamento de projeto do novo produto • Definir interessados do projeto • Definir escopo do produto • Definir escopo do projeto • Detalhar o escopo do projeto • Definir atividades e seqüência • Preparar cronograma • Avaliar riscos • Preparar orçamento do projeto  Escopo do produto versus escopo do projeto Escopo do Produto são características e funcionalidades que caracterizam o produto ou serviço Escopo do Produto são características e funcionalidades que caracterizam o produto ou serviço Escopo do Projeto é todo o trabalho que terá que ser realizado para produzir o produto ou serviço Escopo do Projeto é todo o trabalho que terá que ser realizado para produzir o produto ou serviço Características do gerenciamento de escopo • Define e controla o que será incluído ou não no projeto • Inclui somente os artefatos para gerenciar o escopo do projeto e não do produto • Verificação constante para ter certeza que todo o trabalho necessário está sendo realizado • Impedir a realização de trabalho extra que não faça parte do projeto (gold gold plating plating) FCA UNICAMP - LIMEIRA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS UNICAMP Problemas na definição do escopo Máquina de duas rodas para transportar pessoas. Coleta de requisitos – Técnicas e ferramentas - Entrevistas; - Questionários; - Dinâmicas de grupo; - Brainstorming; - Técnica Delphi; - Mapas mentais; - Focus group; - Especialistas; - QFD. Como o cliente explicou... Como o líder de projeto entendeu... Como o analista projetou... Como o programador construiu... Como o Consultor de Negócios descreveu... Como o projeto foi documentado... Que funcionalidades foram instaladas... Como o cliente foi cobrado... Como foi mantido... O que o cliente realmente queria... Problemas com requisitos -Eventualmente existem em um número muito alto -Muitas vezes são contraditórios entre si (trade off) -São mutáveis ao longo do tempo -As próprias partes interessadas os desconhecem ou tem dificuldade em expressá-los -Níveis de importância variados FCA UNICAMP - LIMEIRA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS UNICAMP Diagrama Kano O cliente não esperava, é surpreendido Quanto maior o desempenho, maior a satisfação excitação esperado básico Desempenho Pobre Cliente satisfeito Cliente insatisfeito Desempenho Excelente O cliente não verbaliza, mas se faltar ele ficará insatisfeito Gestão de Escopo Gestão de Escopo Consiste em identificar e organizar o trabalho que deverá ser desenvolvido durante o projeto. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) É uma técnica que visa decompor o trabalho do projeto de forma que os envolvidos possam entender que atividades devem ser feitas para gerar as entregas necessárias para atingir os objetivos do projeto. A EAP é importante por alimentar: - CRONOGRAMA; - ORÇAMENTO; - RECURSOS HUMANOS; - RISCOS; - AQUISIÇÕES. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ESCOPO DO PRODUTO ESCOPO DO PROJETO Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Gestão de tempo Gestão de tempo É relacionado a organização das atividades do projeto e a elaboração e controle do cronograma do projeto. DIAGRAMA DE REDE Activity-on-node (AON) Activity-on-arrow (AOA) Gráfico de Gantt Atividades do caminho crítico Entrega importante (marco) Tempo de reserva ou Buffer Tempo 4 dias 4 dias 8 dias 6 dias 3 dias Caminho crítico - Soma das durações das atividades que em sequência definem a duração total do projeto Program Evaluation and Review Technique (PERT) 6 Valor esperado [(otimista ) (pessimista) (4 *realista)]    Tipos de vínculos entre tarefas A B A B A B A B Término-a-início (TI) A tarefa (B) não pode iniciar antes que a tarefa (A) termine Início-a-início (II) A tarefa (B) não pode iniciar antes que a tarefa (A) seja iniciada. Término-a-Término (TT) A tarefa (B) não pode terminar antes que a tarefa (A) termine Início-a-término (IT) A tarefa (B) não pode terminar antes que a tarefa (A) seja iniciada. Abordagem da corrente crítica - Baseada na “teoria das restrições” - “Síndrome do estudante” - “Lei de Parkinson” - Multi-tarefa Nome da tarefa Duração Início 0 dias 1 9 dias 2 3 dias 3 1 dia? 4 5 dias 5 5 dias 6 2 dias 7 1 dia 8 2 dias 9 3 dias 10 6 dias 11 2 dias Fim 0 dias 29 Mar 09 5 Abr 09 12 Abr 09 19 Abr 09 22/4 Nome da tarefa Duração Início 0 dias 1 5 dias 2 6 dias 3 2 dias 4 2 dias 5 Feeding Buffer 3-4 2 dias 6 1 dia 7 1 dia 8 Feeding Buffer 7-8 3 dias 9 8 1 dia 10 2 dias 11 10 3 dias 12 Feeding Buffer 10-11 3 dias 13 11 1 dia 14 Project Buffer 6 dias 15 Fim 0 dias 29 Mar 09 5 Abr 09 12 Abr 09 19 Abr 09 20/4 Consiste no planejamento e controle dos recursos financeiros necessários para a condução do projeto. Gestão de Custos Gestão de Custos TIPOS DE ESTIMATIVAS DE CUSTOS TOP-DOWN: é um tipo de estimativa realizada no início do projeto (onde existem poucas informações), considerando o nível superior da EAP, ou seja, o projeto como um todo. É pouco precisa e exige pouco esforço ESTIMATIVA BOTOM-UP: é o conceito inverso da estimativa top- down, partindo neste caso dos níveis inferiores da EAP (pacotes de trabalho) e agregando as estimativas até o nível superior (do projeto todo). Possui grande precisão, mas exige grande esforço e muitas informações; ESTIMATIVA ANÁLOGA: consiste em partir dos custos incorridos em projetos semelhantes que tenham sido concluídos para estimar o custo do novo projeto. Quanto maior o grau de diferença entre os projetos, menor será a precisão da estimativa pela dificuldade de se estabelecer parâmetros de similaridade; INDICADORES DE EVA (ou EVM) Planned Value (PV) – É o valor planejado para ser consumido no projeto em um dado momento do tempo Actual Cost (AC) – É o valor que de fato está custando o projeto em um dado momento do tempo Earned Value (EV) – É o valor que deveria ter sido gasto por aquele trabalho que foi entregue Budget at Completion (BAC) – É o orçamento final planejado para o projeto V Variance Plan -Actual Variação acima ou abaixo do orçamento CV Cost Variance EV - AC Negativo: gastei mais / Positivo: gastei menos SV Schedule Variance EV - PV Negativo: Atraso / Positivo: Adiantado CPI Cost performance EV / AC Estou valendo $ cents por dólar de trabalho SPI Schedule Performance EV / PV Estou progredindo k% do planejado EAC Estimate at Completion BAC / CPI Estimamos que o projeto ao final vai custar $ ETC Estimate Completion EAC - AC Quando ainda tem de gastar até o final do projeto VAC Variance at Completion BAC - EAC Quando o projeto acabar, quanto para mais ou para menos teremos gasto em relação ao planejado. INDICADORES DE EVA (ou EVM) Exemplo 1°Mês 2°Mês 3°Mês 4°Mês 5°Mês 6°Mês PV 5000 8000 10000 12000 14000 15000 AC 6500 8500 11500 EV 4500 5500 8000 Variance -1500 -500 -1500 Variação do orçamento Cost Variance -2000 -3000 -3500 Gastando mais / menos Schedule Variance -500 -2500 -2000 Atraso / adiamento Cost Performance Index 0,69231 0,64706 0,69565 Cada real investido vale $ Schedule Performance Index 0,9 0,6875 0,8 Progressão a % do planejado Estimate at completion 21666,7 23181,8 21562,5 Ao término o projeto vai custar Estimate completion 15166,7 14681,8 10062,5 Quanto ainda tem que gastar Variance at completion -6666,67 -8181,82 -6562,5 Quanto mais gastar ao término CURVA “S” $340 $300 $200 $100 10 20 30 40 Duração do projeto Fim do projeto Hoje AC PV EV SV CV EAC BACV Crescimento Lançamento Desenvolvimento Maturidade Declínio Vendas Lucro Fluxo de caixa Vendas Tempo Gerenciamento de riscos Riscos em projetos Riscos de projeto são eventos ou condições incertas, que se ocorrem tem efeitos positivos ou negativos nos objetivos do projeto. Gerenciamento de riscos Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Planejar as respostas aos riscos Implementar respostas aos riscos Monitorar os riscos DEFINIÇÕES SOBRE RISCOS Riscos Qualquer evento com certa dose de incerteza e pode ser representado pelos seguintes componentes: – Um evento: uma ocorrência que possa afetar o projeto. – Sua probabilidade: a chance do evento ocorrer. – Seu impacto: o que o evento vai causar? Qual a extensão da perda ou do ganho? DEFINIÇÕES SOBRE RISCOS CAUSA Fato ou Condição RISCO Incerteza EFEITO Resultado Possível GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS OBJETIVOS Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Também pode ser visto como a redução das incertezas do projeto e a melhora na qualidade das decisões do projeto. Ameaças e oportunidades – Um risco é algo que pode ou não ocorrer. Se ocorrer, pode ter impactos positivo (oportunidades) ou negativo (ameaças) no projeto. Definição de incerteza – A incerteza é a falta de conhecimento sobre um evento que reduz a confiança nas conclusões com base nos dados. O trabalho que precisa ser feito, o custo, o prazo, as necessidades de qualidade ou comunicações, etc., podem ser incertos. GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS RISCOS E INCERTEZAS EM PROJETOS “Gerenciar riscos consiste em lidar com a incerteza, que é inerente a todo e qualquer projeto dado o seu caráter único, tornando perigoso ignorar ou negar os seus impactos” Existem 3 cenários possíveis quanto às informações – Todas as informações: Absoluta certeza, não pode ser classificado como risco; – Informação parcial: Não temos certeza, portanto existe a probabilidade de ocorrer ou não; – Nenhuma informação: Desconhecimento, total incerteza. Coisas que sequer sabemos que não sabemos e incertezas não mensuráveis. RISCOS E INCERTEZAS EM PROJETOS CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS EM PROJETOS Externo Subcontratados e fornecedores Regulamentos Mercado Taxas de Câmbio e inflação Cliente Clima Técnico Tecnologia Protótipo Complexidade e interfaces Desempenhos e confiabilidade Qualidade Requisitos Organizacional Recursos Financiamento Priorização Dependências do projeto Impactos sociais e ambientais Gerenciamento de Projetos Estimativa Planejamento Controle Configuração EAR NÍVEL 0 EAR NÍVEL 1 EAR NÍVEL 2 0. TODAS AS FONTES DE RISCO DO PROJETO 1. RISCO TÉCNICO 1.1 Definição do escopo 1.2 Definição dos requisitos 1.3 Estimativas, premissas, e restrições 1.4 Processos técnicos 1.5 Tecnologia 1.6 Interfaces técnicas Etc. 2. RISCO DE GERENCIAMENTO 2.1 Gerenciamento de projetos 2.2 Gerenciamento de portfólio/programa 2.3 Gerenciamento de operações 2.4 Organização 2.5 Recursos 2.6 Comunicação Etc. 3. RISCO COMERCIAL 3.1 Termos e condições do contrato 3.2 Aquisição Interna 3.3 Fornecedores e prestadores de serviços 3.4 Subcontratos 3.5 Estabilidade do cliente 3.6 Parcerias e Joint ventures Etc. 4. RISCO EXTERNO 4.1 Legislação 4.2 Taxas de câmbio 4.3 Local/Instalações 4.4 Meio ambiente/clima 4.5 Concorrência 4.6 Regulamentação Etc. Fatores importantes a serem considerados sobre os riscos: • Urgência: O prazo em que uma resposta ao risco deve ser implementada para ser eficaz. • Proximidade: O prazo antes que o risco possa ter impacto sobre um ou mais objetivos do projeto. • Dormência: O período de tempo apos o risco ocorrer antes que o seu impacto seja descoberto. • Gerenciabilidade: A facilidade com a qual o responsável pelo risco (ou organização) pode gerenciar à ocorrência ou o impacto. • Capacidade de controle: O grau em que o responsável pelo risco (ou organização) pode controlar o resultado do risco. Fatores importantes a serem considerados sobre os riscos: • Capacidade de detecção: A facilidade com a qual os resultados da ocorrência do risco, ou estando para ocorrer, podem ser detectados e reconhecidos. • Conectividade: Ate que ponto o risco esta relacionado a outros riscos individuais do projeto. Quando um risco tem conexão com muitos outros riscos, a conectividade e alta. • Impacto estratégico. O potencial do risco de ter um efeito positivo ou negativo sobre as metas estratégicas da organização. • Proximidade. O grau em que um risco e percebido como importante por uma ou mais partes interessadas. Ferramentas de análise de riscos: Matriz Probabilidade e impacto Ferramentas de análise de riscos: Probabilidade e impacto Objetivos Apresentar o ger. de escopo em projetos Apresentar o ger. de tempo em projetos Apresentar o ger. de custos em projetos Apresentar o ger. de riscos em projetos