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Administração ·

Estratégia Empresarial

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Fonte BARNEY J B HESTERLY W S Administração estratégica e vantagem competitiva conceitos e casos 5a Ed São Paulo Pearson 2017 A Hering e a cadeia de valor do setor de vestuário INTRODUÇÃO Como prega em seus valores a Hering se reinventou algumas vezes nos seus quase 140 anos de trajetória De uma pequena tecelagem em Blumenau no interior de Santa Catarina transformou se na maior rede de franquias de vestuário do Brasil responsável pela construção e gestão de marcas sólidas O nome da marca é patronímico o fundador foi Hermann Hering O símbolo da marca foi inspirado no significado da palavra Hering em alemão arenque um tipo de peixe parecido com a sardinha Os dois peixinhos representam os irmãos Bruno e Hermann Hering Durante décadas a Hering foi uma empresa orientada para a produção procurando o crescimento via aumento de capacidade e eficiência produtiva A abertura econômica no início da década de 1990 alterou profundamente o cenário ambiental e competitivo Contar exclusivamente com produção própria e uma indústria totalmente integrada desde a plantação do algodão até o produto final deixou de ser um fator competitivo Em determinado momento os dirigentes da empresa compreenderam que seus principais ativos eram as marcas e os canais de distribuição que poderiam ser construídos A empresa mudou sua postura para uma orientação para o mercado em um processo gradual que culminou em 2007 quando a Hering disponibilizou grande parte de suas ações e ingressou no Novo Mercado da BMF BOVESPA A visão atual da Hering é ser reconhecida como a mais rentável e melhor gestora de marcas de vestuário Sua missão é desenvolver marcas criar e comercializar produtos e serviços de vestuário com valor percebido e foco no cliente Atualmente investe nas marcas Hering Hering for you PUC Hering Kids e DZARM A marca Hering é a mais antiga e mais importante respondendo por cerca de 75 das vendas da empresa tanto que se tornou sinônimo de um produto a camiseta Se por um lado é positivo que o consumidor pense na marca ao pensar em um produto por outro isso aprisionou a marca durante um tempo Após anos de investimento em seu reposicionamento a marca é reconhecida por mais de 90 dos brasileiros e é sinônimo de moda democrática o básico do Brasil com design despojado A Hering Kids acompanha o posicionamento da marca Hering ou seja moda infantil básica para brincar e passear A PUC é uma marca também focada no público infantil e assim como a Hering pode ser encontrada na rede de franquias em lojas multimarcas em todo o Brasil e na loja virtual Enquanto a Hering Kids foca nos segmentos chamados de valor e moderado a PUC foca no segmento premium A DZARM era voltada para o público jovem quando foi adquirida em 1999 mas foi reposicionada em 2015 para o público feminino buscando inspirar e ser inspirada por mulheres autênticas que buscam versatilidade A Hering for you tem produtos completos para o dia a dia da mulher moderna para ela viver os seus momentos com conforto e praticidade mas ao mesmo tempo com elegância e sofisticação Com marcas fortes a Hering decidiu crescer por meio de parcerias sólidas investindo no sistema de franquias a partir de 1993 Para tal desenvolveu ferramentas de gestão eficazes e buscou excelência em logística Apesar da mudança radical de rumo a Hering mantémse nas três etapas do setor 1 produção com fabricação própria terceirização de etapas produtivas e outsourcing 2 desenvolvimento de marca e design da coleção 3 varejo por meio de lojas próprias franquias varejo multimarcas e ecommerce O SETOR TÊXTIL NO BRASIL A indústria têxtil tem quase 200 anos no Brasil que é referência mundial em design de moda praia jeanswear e homewear O país é autossuficiente na produção de algodão e a última cadeia têxtil completa do Ocidente englobando plantação do algodão fiações tecelagens beneficiadoras confecções grandes varejistas e uma das cinco maiores Semanas de Moda do planeta a São Paulo Fashion Week O Brasil é o quinto maior produtor têxtil do mundo Foram 67 bilhões de peças de confecção produzidas em 2015 É o segundo maior produtor mundial de denim e o quarto maior de malhas São 32 mil empresas que empregam 15 milhão de pessoas dos quais 75 são mulheres O setor é o segundo maior empregador da indústria de transformação representando 57 do faturamento dessa indústria Nos segmentos de tecelagem e confecção o cenário das últimas décadas foi marcado pela desregulamentação e pela invasão de produtos de baixo custo provenientes de países asiáticos especialmente da China Só no Brasil devido ao aumento do consumo interno a importação de tecidos cresceu seis vezes em valor entre 2003 e 2010 e a importação de vestuário cresceu 11 vezes em valor no mesmo período Apenas em 2010 as importações cresceram 436 chegando a US 4968 milhões excluída a fibra de algodão Os principais fornecedores foram China Índia Indonésia Argentina e Estados Unidos A abertura da economia brasileira no início da década de 1990 foi um susto para as empresas nacionais do setor têxtil Sem concorrência externa elas não precisavam se preocupar tanto com custos e qualidade Além disso a inflação mascarava resultados e muitas empresas tinham lucro financeiro apesar do prejuízo operacional Essa acomodação resultou em um parque industrial obsoleto em processos de produção arcaicos e portanto em custos altos e qualidade mediana Apesar do aumento de consumo provocado pela estabilidade econômica com o início do Plano Real em 1994 muitas empresas quebraram Foi preciso alto investimento e perspicácia nos negócios para reerguer o setor foram investidos R 13 bilhões na década de 2000 As empresas que conseguiram sobreviver viveram uma situação muito positiva pois o setor têxtil experimentou expressivo crescimento até 2014 quando os investimentos começaram a cair e dezenas de milhares de vagas de emprego foram fechadas Infelizmente esse setor foi um dos mais afetados pela grave crise econômica do país retrocedendo mais do que a média da indústria de transformação Em 2016 o faturamento do setor têxtil e de confecção brasileiro foi de R 129 bilhões US 37 bilhões valor 15 menor que o de 2015 em que o número foi de R 131 bilhões US 393 bilhões Em razão da forte redução do consumo interno o déficit na balança comercial foi de US 32 bilhões número 333 menor do que o registrado em 2015 US 48 bilhões visto que as importações em 2016 tiveram uma redução de 174 112 milhão de toneladas e as exportações apresentaram queda de apenas 39 206 mil toneladas Os principais destinos das exportações brasileiras de produtos têxteis e confeccionados foram em 2016 Argentina Estados Unidos China Paraguai Uruguai e México Chama a atenção o fato das exportações caírem em volume kilogramas líquidos tanto em 2016 quanto em 2015 apesar das taxas de câmbio serem mais favoráveis à exportação do que antes da desvalorização do real Voltando ao consumo interno em 2016 o varejo apresentou queda de 107 6 bilhões de peças e em 2015 de 56 67 bilhões peças O setor varejista de vestuário no Brasil é altamente fragmentado os principais competidores detêm apenas cerca de 15 do mercado O setor é tipicamente conhecido por sua sazonalidade tanto em razão da necessidade de renovar as coleções de produtos ao longo das estações do ano como da concentração de demanda na segunda metade do ano e em especial no último trimestre em função do Natal e do recebimento do décimo terceiro salário A McKinsey uma das maiores consultorias do mundo indicou quatro tendências que terão impacto relevante na indústria de vestuário brasileira na próxima década Com o canal digital os consumidores mudaram sua jornada de decisão que se apresenta como um emaranhado de informações e possibilidade de caminhos e escolhas portanto é imprescindível o trabalho estruturado de gestão integrada de todos os pontos de contato com o consumidor O conceito fast fashion é uma tendência global e veio para ficar no Brasil demandando dos fabricantes alta capacidade de resposta às alterações na demanda dos clientes e produtos de qualidade a preços razoáveis com novidades frequentes Em função da busca pelo equilíbrio ideal entre custo velocidade e qualidade indústria e varejo precisam investir em relacionamentos estratégicos e de longo prazo para garantir melhor produto entrega e receptividade em conformidade com leis e normas vigentes A formalização é uma necessidade para que o setor possa voltar a crescer pois estimase que existam 40 mil pequenas confecções sendo apenas 6 mil formais além disso os preços de roupas no país estão entre os mais altos do mundo impulsionando os consumidores a comprarem no exterior em viagens ou mesmo pela internet sem sair de casa deixando de pagar Impostos e comprando peças falsificadas TRIKOTWAREN FABRIK GEBRÜDER HERING Com esse nome bastante difícil de ser pronunciado por brasileiros a Cia Hering iniciou sua história em 1880 A produção se concentrava em uma casa de comércio que funcionava no centro de Blumenau fundada por Hermann Hering que imigrou para o Brasil em busca de melhores condições de vida Como sua família era de tecelões ao chegar à colônia de alemães no Brasil comprou um tear circular e um caixote de fios Logo trouxe a família para ajudar nos negócios e começou a produção de camisetas de malha de algodão produto pelo qual a marca ficou conhecida durante décadas A qualidade das camisetas costuradas foi reconhecida já em 1882 com uma medalha em uma exposição no Rio Grande do Sul A história da Hering é marcada desde o início por forte investimento no crescimento da empresa busca por força motriz hidráulica aquisição de áreas para preservação ambiental importação de equipamento para fiação fiação com 2600 fusos entre outros Fatores externos também impulsionaram os negócios o principal produto da empresa a camiseta tornouse símbolo da geração pósSegunda Guerra Mundial em 1950 A Hering foi a primeira empresa têxtil brasileira a exportar seus produtos começando em 1964 Nessa década modernizou e ampliou todo seu parque fabril e transformouse na maior malharia da América Latina Em 1970 a marca PUC foi lançada visando ao público Infantil Na década de 1980 a empresa atingiu sua capacidade máxima produzindo cerca de 12 milhões de peças por mês e contando com mais de 20 mil colaboradores Nessa época a Hering investia fortemente em mídia de massa Apesar de toda a sua experiência a Hering não passou ilesa pela desregulamentação do mercado brasileiro Até então era uma empresa orientada para a produção mas vislumbrando a impossibilidade de competir com concorrentes estrangeiros que conseguiam produzir com custos mais baixos e entregando a qualidade esperada os dirigentes repensaram seu modelo de negócios e se reorientaram para o mercado A NOVA HERING Em 1994 começou o ciclo de mudanças na Hering Nessa época foi introduzido um novo posicionamento estratégico representado pelo investimento em franquias ou seja a mudança de foco da produção para o varejo e para a marca A lojapiloto foi batizada de Hering Family Store e foi aberta no Shopping Via Parque no Rio de janeiro Apesar de tentar desvincular a imagem da marca das camisetas não é possível negar o sucesso da empresa nesse produto Em 1997 alcançou a fabricação e distribuição de 5 bilhões de camisetas Eram 30 camisetas para cada brasileiro ou seja dificilmente alguém com algum poder de compra no Brasil não tinha uma camiseta Hering na gaveta No fim do século XX a empresa acredita ter conseguido consolidar o conceito de marca de vestuário com produtos focados nas últimas tendências da moda Segundo pesquisa realizada a marca Hering é reconhecida por 90 dos consumidores brasileiros e a marca PUC é a quarta maior na classe A em termos de receita bruta Uma estratégia interessante para a marca foi a associação com o Instituto Brasileiro de Controle do Câncer na campanha o câncer de mama no alvo da moda que a empresa apoia até os dias de hoje Além da questão social estimase que as vendas das camisetas contribuíram para o tratamento de mais de 800 mil mulheres essa associação secundária é muito positiva para a marca Hering Em 1999 a empresa investiu na marca DZARM Em 2004 foi lançado o Cartão Hering Store para ampliar o crédito ao consumidor e a aproximação com a marca E a partir de 2006 a Hering investiu em novo layout de lojas Hering Store com o conceito de flagship Em 2007 a Cia Hering ingressou no Novo Mercado da Bovespa e passou a integrar a carteira do índice de Ações com Governança Corporativa Diferenciada IGC Em apenas três anos o valor da empresa saltou de US 600 milhões para US 4 bilhões outubro de 2010 Em 2010 a empresa foi eleita a Empresa do Ano pela 37ª edição do Melhores Maiores da revista Exame Ou seja a Hering soube aproveitar o aumento de poder de compra das classes sociais C e D de 2006 a 2013 Em 2007 a Cia Hering elaborou um plano estratégico para o quadriênio 20072010 que priorizava a marca Hering buscando reposicionála como moda acessível para expandir e fortalecer a rede Hering Store tanto por meio de franquias quanto lojas próprias e incrementar as vendas no varejo multimarcas Em 2010 o foco se estendeu para a expansão acelerada do negócio de roupas infantis deixando mais claros os posicionamentos da Hering Kids e da PUC mas os executivos continuaram explorando o potencial da marca Hering com ações voltadas para o aumento de vendas da rede Hering Store e para o canal multimarcas Em 2013 a Hering adotou um novo modelo focado em gestão de marcas com uma diretoria exclusiva para Hering e a futura marca Hering for you lançada em 2014 e uma diretoria exclusiva para Hering Kids PUC e DZARM que foi reposicionada Os executivos acreditavam que assim aumentariam a agilidade na tomada de decisões da organização A marca Hering for you apesar de ter apresentado boa aceitação ainda nos primeiros meses de operação terminou de certa forma prejudicada pela queda do consumo no setor de vestuário Com o conceito de moda confortável e sofisticada a marca era voltada ao público feminino dividindose em cinco linhas Hering for you Fitness Praia Lingerie e Pijama Ela continua a ser vendida nas lojas Hering mas não conta com lojas próprias No novo plano de negócios implementado a partir de 2014 a Hering tinha o objetivo de melhorar sua variedade introduzir inovações e do ponto de vista de comunicação explorar mais os laços emocionais dos consumidores com a marca Hering Desde então a empresa escreveu seu propósito Aqui a gente veste a vida desde os primeiros passos com a emoção do primeiro beijo roubado a alegria da primeira festa com os amigos as grandes conquistas Vestimos momentos que são só seus Vestimos a vida de contato e afeto A vida vestida de vida Por isso o nosso armário é cheio de emoções Somos casuais em nossa essência e autênticos sempre Nossa história tecida há mais de um século conecta gente que sonha e realiza Gente que encara o desafio do novo e empreende O nosso jeito não foi inventado foi vivido aprendido construído nas relações com parceiros que acreditam nas nossas escolhas e compartilham nossos valores Com relação às inovações a empresa fez alto investimento na sua plataforma de loja online para melhorar a experiência de compra dos clientes uma vez que os executivos acreditam que esse será o canal de maior crescimento O MODELO DE NEGÓCIOS E AS VANTAGENS COMPETITIVAS O modelo de negócios da Hering combina os três processos da cadeia de valor do setor de vestuário Gestão da cadeia de suprimentos produção própria e terceirizada Gestão de marcas marcas fortes e desenvolvimento de produtos com foco no conhecimento do consumidor Gestão dos canais de distribuição 821 lojas sendo 88 próprias 715 franquias e 18 lojas franqueadas no exterior Uruguai Paraguai e Bolívia além de 17337 pontos multimarcas e lojas online das marcas Hering Hering Kids PUC e DZARM Com relação à cadeia de suprimentos a Hering combina produção própria terceirizada e outsourcing para obter flexibilidade velocidade e eficiência A produção inclui as seguintes etapas malharia beneficiamento talharia confecção acabamento e tecido plano A empresa possui dez unidades de produção quatro em Santa Catarina cinco em Goiás e uma no Rio Grande do Norte além de dois centros de distribuição em Santa Catarina e Goiás A abertura da economia evidenciou a importância de se abandonar a forte verticalização dos negócios que era adotada pela Hering desde a fiação até a peça pronta Não seria possível ser o mais eficiente em todas as etapas O que a empresa chama de outsourcing é a compra de produtos acabados de terceiros tanto no mercado interno quanto no externo Os principais fornecedores estão localizados na Ásia e na América Latina Atualmente o produto importado da Ásia especialmente da China faz parte do modelo de negócios da Hering compondo seu mix de produtos Se não é possível vencer o inimigo juntese a ele No que tange à gestão de marcas a empresa investiu no reposicionamento de todas as marcas nos últimos 10 anos e no lançamento da Hering for You Quanto à gestão de canais os objetivos de abertura de lojas em cidades com mais de 200 mil habitantes e de complementar a distribuição nas lojas multimarcas aproveitando o crescimento do setor foram atingidos A empresa saltou de 350 lojas em 2009 para 821 em 2017 e teve um crescimento de 15 de clientes multimarcas A venda direta via loja virtual visa principalmente estreitar o vínculo com os clientes e já representa 23 da venda bruta do mercado interno nas cinco marcas A Figura 1 mostra como ficaram distribuídas as vendas brutas no mercado interno por marca e por canal de distribuição Para os executivos da Hering esse modelo de negócios como um tripé com rede de varejo abrangente marcas fortes e características híbridas de produção logística e distribuição é um diferencial da empresa no mercado brasileiro Figura 1 Distribuição das vendas brutas no mercado interno Fonte Relatório Anual da Hering 2016 Segundo a própria empresa suas vantagens competitivas são Marcas fortes a Hering é uma das marcas mais conhecidas do Brasil no setor de vestuário sinônimo de moda casual Em 2016 permaneceu mais uma vez entre as 25 marcas brasileiras mais valiosas segundo pesquisa da consultoria lnterbrand PUC e DZARM voltadas para as classes A e B têm sofrido um pouco mais com a crise econômica mas Hering Kids apresentou crescimento Experiência de compra diferenciada nas lojas Hering Store e lojas PUC em relação a lojas de departamento o modelo de atendimento assistido com suporte de vendedores é combinado com o autosserviço A fidelidade à marca é 63 maior entre os clientes que costumam comprar nas lojas Hering Store em relação aos clientes do varejo multimarcas segundo a pesquisa Synovate Estrutura de varejo capilar presença em todo o território nacional com lojas próprias e franqueadas de distintos formatos e tamanhos complementadas pelo varejo multimarcas que permite à empresa estar presente em cidades cujo potencial de mercado não justifica o investimento na abertura de lojas A capilaridade é também alcançada pelas lojas online Desenvolvimento de coleções e modelo de suprimento ágeis a empresa adotou o modelo de fast fashion capacitando a equipe de desenvolvimento de produto e a estrutura de suprimento a disponibilizar à rede de lojas e ao varejo multimarcas seis coleções ao longo do ano entregues em ciclos a cada duas ou três semanas o que garante que sempre haja novidades na loja e estimula a frequência de visita dos consumidores Essa operação é viabilizada porque o design das coleções é feito internamente e a empresa adotou um modelo de fornecimento de produto híbrido em que se optou por produzir internamente ou comprar de fornecedores nacionais ou estrangeiros sempre com a escolha da alternativa mais eficiente e rentável O FUTURO DA HERING Apesar de significativas reduções de volume de vendas e o consequente fechamento de lojas em razão das crises política e econômica a Cia Hering se mantém saudável financeiramente A empresa investe na melhoria da experiência de compra do consumidor por meio da reforma dos pontos de venda da melhoria na execução da operação da loja e de visual merchandising Ela também busca maior customização de políticas e incentivos baseados em cada perfil de cliente por meio de um projeto de segmentação de clientes no varejo multimarcas Seguindo tendência do varejo globalmente a empresa prevê o crescimento do ecommerce Portanto investe em tecnologia implementando novas funcionalidades como recomendações mais acuradas campanhas personalizadas layout responsivo e melhoria do descritivo dos produtos com fotos e vídeos Em tempos de crise é importante aumentar a eficiência Um dos pontos é trabalhar na melhoria da gestão de estoques evitando sobras especialmente de coleções antigas o que fere o fluxo de caixa das lojas e deixa uma má impressão para os consumidores A Cia Hering fez uma revisão do processo de elaboração das coleções ou product lifecycle management buscando ganhos de eficiência nesse processo A empresa redesenhou o escopo e as atribuições dos times de engenharia e pesquisa e desenvolvimento para permitir maior participação no processo de elaboração da coleção garantindo que essas áreas estejam a serviço das estruturas de marcas Outras iniciativas relevantes são os projetos Remodelar e Qualidade Total que visam garantir consistência e padronização de medidas nas peças de vestuário e potencializar aspectos relacionados à qualidade dos produtos desde a escolha de insumos passando por produção e treinamento de fornecedores até a entrega ao consumidor final Enfim após anos seguidos de significativo crescimento impulsionado por condições macroeconômicas favoráveis ao setor varejista de vestuário a Cia Hering procura se adaptar ao novo contexto macroeconômico arrumando a casa com foco no aumento de eficiência operacional para poder manter fortes alicerces que garantam a solidez da empresa QUESTÕES 1 Defina o modelo de integração vertical da Hering no passado e nos dias de hoje 2 Discuta como a integração vertical criou valor durante a trajetória da Hering permitindo a exploração de seus recursos e capacidades valiosos 3 Discuta o modelo híbrido adotado pela Hering Você acredita que ele criou mais valor para a empresa do que a completa integração vertical Por quê 4 Considerando o macroambiente os objetivos e as estratégias da Hering fazem sentido Se você fosse entrevistado pelo presidente da empresa Fábio Hering quais sugestões daria QUESTÃO 1 No passado a Hering adotava um modelo de integração vertical completo desde a plantação do algodão até o produto final Esse modelo consistia em controlar todas as etapas da cadeia produtiva internamente No entanto nos dias de hoje a empresa adotou um modelo híbrido combinando produção própria terceirização e outsourcing A mudança reflete a adaptação da Hering ao ambiente competitivo e econômico reconhecendo a importância de flexibilidade e eficiência QUESTÃO 2 A integração vertical no passado permitiu à Hering ter controle total sobre a produção garantindo qualidade e consistência Isso contribuiu para a construção de uma marca sólida e reconhecida A exploração de recursos internos como a produção própria proporcionou à empresa uma vantagem competitiva em termos de qualidade e eficiência No entanto a transição para um modelo híbrido nos dias de hoje sugere uma busca por maior eficiência e flexibilidade indicando que o novo modelo cria valor ao se adaptar às demandas contemporâneas do mercado QUESTÃO 3 O modelo híbrido adotado pela Hering combinando produção própria terceirização e outsourcing parece criar mais valor nos dias de hoje do que a integração vertical completa do passado Isso porque o mercado atual exige agilidade diversificação e eficiência aspectos que podem ser mais bem atendidos por meio de parcerias estratégicas e flexibilidade na cadeia de suprimentos O novo modelo permite à Hering focar em suas competências principais enquanto busca eficiência nas demais etapas por meio de parcerias estratégicas QUESTÃO 4 Considerando o macroambiente os objetivos e as estratégias da Hering fazem sentido A empresa se adaptou às mudanças no setor têxtil e de confecção migrando de uma abordagem orientada para a produção para uma orientação de mercado As estratégias de investir em marcas desenvolver canais de distribuição e adotar o modelo híbrido refletem uma resposta eficaz às tendências e desafios do setor Se eu fosse entrevistado pelo presidente da empresa sugeriria continuar investindo em inovação especialmente na expansão da presença digital alinhando se às tendências do comércio eletrônico e melhorando ainda mais a experiência do cliente online Além disso explorar parcerias estratégicas globais poderia ajudar a empresa a enfrentar desafios internacionais no setor da moda