Estrátegia de Empresas

ESTRATÉGIA DE EMPRESAS ProfRenata Brito 4 semestre PROGRAMA 1 Introdução à Estratégia 2 Discussão de competitividade de desempenho organizacional 3 Análise da indústria 5 Forças e do macro ambiente da empresa 4 Análise interna dos recursos e capacidades modelo VRIO 5 Cadeia de valor e estratégias genéricas de custo e diferenciação 6 Integração vertical 7 Alianças estratégias 8 Diversificação 9 Fusões e aquisições 10 Estratégias internacionais 2 Estratégia Empresarial Estratégia Corporativa ESCOLA DE POSICIONAMENTO Estratégia ambiente externo Análise do Macroambiente Análise do ambiente micro econômico Estrutura Conduta Desempenho Modelo 5 Forças Setores X Oportunidades Ler capítulo 2 Barney J B and W S Hesterly Qualquer edição Administração Estratégia e Vantagem Competitiva São Paulo Pearson 3 O PROCESSO DE FORMULAÇÃO 4 Missão Objetivos Análise Externa Escolha Estratégica Implementação Estratégica Vantagem Competitiva Análise Interna SWOT analysis Estrutura Organizacional Sistemas de Controle Gerencial Políticas de incentivo e remuneração Visão Missão Valores Adaptado de Barney e Hesterly 2008 Formulação estratégica Análise do ambiente Análise dos Recursos Desenvolvimento de capacidades Estratégias de negócios Custo Diferenciação Estratégias corporativas Integração Alianças Fusões e Aquisições MODELOS DE COMPETIÇÃO 6 Modelo Estrutura Conduta Desempenho MODELOS DE COMPETIÇÃO 7 Barney J B and W S Hesterly 2011 p 30 Escola de Posicionamento Economia Industrial Modelo Estrutura Conduta Performance 5 FORÇAS DE PORTER NOVOS ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS FORNECEDORES COMPRADORES COMPETIDORES DA INDÚSTRIA Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Ameaça de produtos substitutos Ameaça de novos entrantes Rivalidade entre competidores Qual a atratividade da Indústria 5 FORÇAS RIVALIDADE Rivalidade entre Competidores A rivalidade entre empresas reduz a lucratividade média Coordenação entre as empresas de uma indústria pode ser do interesse coletivo Ex evitar guerra de preços e copiar produtos Custobenefício de coordenar versus o de enganar o rival 9 5 FORÇAS RIVALIDADE Rivalidade entre Competidores Indicadores Características importantes sobre o nível de rivalidade Número de competidores Maior número de empresas reduz a capacidade de coordenação Concentration ratio C4 vendas 4 maiores vendas totais Distribuição do tamanho das empresas Em geral se as maiores empresas são de tamanhos equivalentes a rivalidade é mais intensa Herfindhal Index autorização para MA HI 10000 Σi S2i Varia de 0 a 10000 monopólio Homogeneidade das empresas Soluções simétricas todos os players se comportam da mesma maneira Quanto maior a similaridade da empresas todo resto igual mais fácil será a coordenação entre empresas Especificidade dos ativos Indústrias com especificidades substanciais apresentam maiores barreiras de saída e menor rivalidade Estabilidade das curvas de oferta e demanda e baixo crescimento Variabilidade da demanda aumenta a rivalidade da indústria Nível de coordenação entre empresas 10 5 FORÇAS NOVOS ENTRANTES 11 Ameaça dos novos entrantes Entrar Titulares reagem Titulares aceitam Sair Ficar Sair Ficar Não Entrar Entrantes X Titulares 5 FORÇAS NOVOS ENTRANTES Ameaça dos novos entrantes Barreiras de entrada Intensidade de capital tecnologia Ativos específicos aplicados em outra indústria não adicionam valor nem reduzem custos Conhecimento relacionamento concessões Acesso a matéria prima Curva de aprendizado Fatores que influenciam a decisão do entrante Expectativas sobre a reação das empresas titulares A rentabilidade Custos de saída 12 5 FORÇAS NOVOS ENTRANTES Reação dos titulares Fatores que geram expectativas sobre a reação das empresas titulares Tecnologia do setor e Ativos específicos Acesso a matéria prima Curva de aprendizado dos novos entrantes Excesso de capacidade Ameaça da queda de preços Capacidade ociosa estratégica de inibição a novos entrantes O efeito da reputação Ações passadas criam a reputação sobre o comportamento competitivo 13 Quant Custo EME Custo Médio Curva de aprendizado 5 FORÇAS NOVOS ENTRANTES Economia de escala Escala mínima de eficiência define market share mínimo Entrada com participação abaixo da escala mínima desvantagem de custos Para sobreviver com uma participação abaixo do mínimo a empresa necessita de capacidade de investimento 14 Custo Por Unidade Volume de Produção X Baixo Alto Custo médio a bQ BQ2 a b c coeficientes para o setor Exemplo tamanho dos ativos canal de distribuição grau de automação 5 FORÇAS NOVOS ENTRANTES Vantagens do Titulares First Mover Advantage Contratos preestabelecidos Contratos com fornecedores ou distribuidores geram assimetria de informações Licenças e patentes Rentseeking behaviour Ex patentes no mercado farmacêutico Curvas de aprendizado Quanto mais capital intensiva uma indústria maior a curva de aprendizado Curva de aprendizado ganho de escala Vantagens do pioneirismo da marca Dois tipos de produtos Experience goods X Search goods Experience goods vantagens a marcas conhecidas 15 5 FORÇAS FORNECEDORES Poder de Barganha dos Fornecedores Fatores importantes Número de fornecedores Padronização do produto Capacidade dos fornecedores em fazer integração vertical para frente Importância relativa para os fornecedores Forma de transação Informação disponível 16 Valor Criado Custo Preço Máxima Disposição a pagar Custo de Oportunidade Excedente do Cliente Lucro Parte do Fornecedor Valor apropriado por cada parte 5 FORÇAS COMPRADORES Poder de Barganha do Comprador Fatores importantes Número e distribuição dos consumidores Características do Produto padronização Possibilidade dos compradores em fazer integração vertical para trás a empresa fabricar o que o fornecedor fabricava Importância do produto dentro da estrutura de custos do comprador e lucratividade dos compradores Forma de transação 17 Valor Criado Custo Preço Máxima Disposição a pagar Custo de Oportunidade Excedente do Cliente Lucro Parte do Fornecedor Valor apropriado por cada parte 5 FORÇAS SUBSTITUTOS Ameaça dos produtosserviços substitutos Ex Musicais X Teatro Cerveja X Vinho Influencia preços e atributos dos produtos Medido pela elasticidade de demanda cruzada de mudança na demanda de um bem em resposta a 1 de aumento de preço do segundo bem Em indústrias muito competitivas ou com capacidade ociosa de produção os substitutos têm menor relevância 18 5 FORÇAS PORTER Força 4 Poder de Barganha dos Fornecedores Fatores importantes Número de fornecedores Padronização do produto Capacidade de integração vertical frente dos fornecedores Importância relativa para os fornecedores Forma de transação Informação disponível 19 5 FORÇAS DE PORTER 20 NOVOS ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS FORNECEDORES COMPRADORES COMPETIDORES DA INDÚSTRIA Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Ameaça de produtos substitutos Ameaça de novos entrantes Rivalidade entre competidores Capacidade Coordenação No Competidores Market Share Especificidade de ativos Estabilidade da demanda Homogeneidade Qual a atratividade da Indústria Barreira de entrada Barreira de saída Concentração Importância relativa Integração para trás Padronização Forma de transação Grau de elasticidade cruzada Crescimento do mercado Competitividade da indústria Concentração Integração para frente Especificidade Forma de Transação ESTUDO DE CASO PARTE Natureza das Forças Competitivas na Indústria Automobilística Global Com base no texto Faça uma análise das 5 formas Com base em conhecimento geral identifique elementos macroeconômicos que afetam a indústria automobilística 21 ANÁLISE SETORIAL Defina o setor relevante Quais produtosserviços oferecidos Quais são parte de outra indústria distinta Qual é o escopo geográfico da concorrência Ao conduzir a análise evite os seguintes erros comuns Definir o setor de forma ampla ou restrita Elaborar listas em vez de se envolver em uma análise rigorosa Prestar igual atenção a todas as forças em vez de aprofundar as mais importantes Confundir efeito sensibilidade ao preço com causa economia do mercado Usar análise estática que ignora as tendências do setor Confundir mudanças cíclicas ou transitórias com mudanças estruturais Usar a estrutura para declarar uma indústria atraente ou pouco atraente em vez de usála para orientar escolhas estratégicas 22 Porter 2008 ALÉM DAS 5 FORÇAS O papel do governo na determinação da lucratividade da indústria Regulação pode ter efeitos importantes na rivalidade da industria Leis antitruste tendem a aumentar a rivalidade Tecnologia e inovação alteram a estrutura ou a existência de um setor Destruição criativa Schumpeter 1950 Mudanças de atitudes e mudanças culturais 23 Clientes Alunos pais empresas governo doadores Fornecedores Pessoal doadores editores programadores Competidores Universidades faculdades Hospitais museus Complementares educ 1ª e 2ª outras univ papelaria online educ alojamento transporte empresas Universidade Visão Coopetição Exemplo Nalebuff Brandenburger Maulana 1996 COOPETIÇÃO 24 INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Indústria Automobilística nos Estados Unidos httpwwwcargrouporgpublicationcontributionoftheautomotiveindustrytotheeconomiesofallfifty stateandtheunitedstates Indústria automobilística 3 PIB americano 17 empregados 2011 3 maiores empresas concentram 49 do mercado 2012 Quase 20 dos domicílios têm 3 ou mais carros Dispêndio com carros 15 da renda dos domicílios Uma planta industrial tradicional tem uma escala eficiente entre 100 e 250 mil carrosano e custa entre US 1 e 2 bilhões para construir O custo de produção representa 80 do preço final dos carros Despesas com marketing e propaganda acima de US 3 bi superior a Cocacola Ford e GM têm 4000 revendedores e Toyota 1600 Carros elétricos httpwwwpbsorgnowshows223electriccartimelinehtml 25 HOW SHARED MOBILITY WILL CHANGE THE AUTOMOTIVE INDUSTRY Mckinsey Company 2017 26 SETOR X OPORTUNIDADES Estrutura do Setor X Oportunidades 27 Estrutura do Setor Oportunidades Setores Fragmentados Consolidação Setores Emergentes Vantagens do Pioneiro Setores Maduros Refinamento de Produto Investimento em qualidade Inovação de processo Setores em Declínio Inovação de processo Liderança Nicho Colheita Alienação SETOR X OPORTUNIDADES Setores Fragmentados Grande número de empresas pequenas ou médias Não há dominantes Típico em setores de serviços Causas baixas barreiras não há economia de escala Oportunidade consolidação aquisiçãoassociação BR Brokers Franquias fast food 28 SETOR X OPORTUNIDADES Setores Emergentes Inovações tecnológicas novas necessidades Vantagem do pioneiro Liderança tecnológica baixo custo patentes frágil Posse de ativos valiosos Matéria prima localização recursos naturais Aquisição por valor inferior Custo de mudança para o consumidor Ativos específicos e padrões Desvantagens 29 SETOR X OPORTUNIDADES Setores Maduros Características crescimento lento na demanda compras recorrentes desaceleração da expansão da capacidade de produção desaceleração da introdução de novos produtosserviços aumento da concorrência internacional redução da lucratividade Oportunidades Refinar os produtos embalagens formatos concentração Agregar serviços Melhorar Processos 30 SETOR X OPORTUNIDADES Setores em Declínio Busca da liderança compra e enxugamento do setor Concentração em nichos Colheita extrair valor e sair do setor gradualmente Alienação extrair valor e sair do setor rapidamente 31 GRUPOS ESTRATÉGICOS 32 O princípio dos grupos estratégicos Grupos estratégicos são agrupamentos clusters dentro de uma indústria cujas empresas apresentam ativos similares e seguem estratégias similares Um grupo estratégico é parte de uma subestrutura de uma Indústria no qual tem um papel de entender as diferentes performances dentre as empresas Uma mudança no ambiente pode estimular a grandes mudanças estratégicas dentre as empresas numa indústria ESTUDO DE CASO DISTRIBUIÇÃO DE FILMES 5 forças 33 BIBLIOGRAFIA Barney J B and W S Hesterly 2008 Administração Estratégia e Vantagem Competitiva São Paulo Pearson Hitt MA Ireland RD Hoskisson RE Administração Estratégica Competitividade e Globalização São Paulo Thomson Learning 2008 Oster S M 1994 Modern Competitive Analysis New York Oxford University Press BRANDENBURGER A NALEBUFF B CoOpetition New York Doubleday 1996 34 Aplicação das 5 Forças de Porter na Distribuição de Filmes As 5 forças de Porter são uma estrutura para entender os fatores que influenciam a competição e a rentabilidade dentro de uma indústria No caso do setor de distribuição de filmes incluindo tanto o mercado de cinema quanto as plataformas de streaming essas forças ajudam a revelar a complexidade da concorrência e os desafios que as empresas enfrentam 1 Rivalidade entre Concorrentes Existentes A rivalidade no setor de distribuição de filmes é particularmente acirrada Tradicionalmente essa rivalidade envolvia grandes estúdios de cinema e redes de exibição competindo por público nos cinemas No entanto com a ascensão dos serviços de streaming essa dinâmica mudou drasticamente Cinemas vs Streaming Com a popularização dos serviços de streaming os cinemas enfrentam concorrência direta por audiência Plataformas como Netflix Amazon Prime Disney HBO Max e outras têm investido pesadamente em conteúdo original e licenças exclusivas oferecendo uma alternativa conveniente ao cinema tradicional Conteúdo Original A criação de conteúdo original se tornou uma das principais estratégias para diferenciação Netflix por exemplo investe bilhões de dólares anualmente em produções próprias para atrair e reter assinantes Exclusividade e Lançamentos Simultâneos Uma tática crescente é o lançamento simultâneo de filmes nos cinemas e nas plataformas de streaming como foi visto com o lançamento de Mulan da Disney e Wonder Woman 1984 da Warner Bros Isso intensifica a competição entre as formas de distribuição Promoções e Preços Competitivos Concorrentes no streaming oferecem diferentes níveis de preços e promoções para atrair novos usuários como períodos de teste gratuito e descontos 2 Ameaça de Novos Entrantes A entrada no mercado de distribuição de filmes costumava ser restrita devido aos altos custos de produção e distribuição Com o advento da tecnologia digital no entanto as barreiras de entrada diminuíram Custos Reduzidos de Distribuição Plataformas de streaming podem ser lançadas com menos infraestrutura física o que reduz significativamente os custos iniciais em comparação com a distribuição tradicional via cinemas Fácil Acesso à Tecnologia Hoje é possível utilizar serviços de hospedagem em nuvem e CDNs Redes de Distribuição de Conteúdo para gerenciar e distribuir conteúdo de vídeo de forma eficiente Democratização do Conteúdo Ferramentas de criação de vídeo acessíveis e a proliferação de estúdios independentes permitem que novos jogadores entrem no mercado com conteúdo exclusivo Além disso empresas de tecnologia como Apple e Google com suas plataformas Apple TV e YouTube têm entrado no setor ampliando a concorrência Modelos de Negócio Flexíveis Além dos serviços de assinatura novos modelos como aluguel digital e compras de filmes sob demanda permitem que empresas menores encontrem nichos específicos no mercado 3 Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos A ameaça de substitutos na distribuição de filmes é alta não apenas pelas formas legais de consumo mas também pela pirataria que ainda é um problema significativo Pirataria e Streaming Ilegal A disponibilidade de filmes em sites de pirataria e serviços de streaming ilegal oferece uma alternativa gratuita embora ilegal ao consumo de filmes Isso impacta diretamente os lucros das plataformas legítimas e dos cinemas Conteúdo Gratuito ou de Baixo Custo Plataformas como YouTube oferecem conteúdo gratuito enquanto serviços baseados em anúncios como Pluto TV oferecem filmes e séries sem custo para o usuário final suportados por publicidade Outras Formas de Entretenimento O tempo dos consumidores é disputado por muitas alternativas de entretenimento como videogames redes sociais podcasts e outras mídias digitais Com a variedade de opções disponíveis filmes e séries competem diretamente por atenção 4 Poder de Barganha dos Fornecedores No setor de filmes os fornecedores principais são os estúdios e criadores de conteúdo Seu poder de barganha pode ser significativo dependendo do valor do conteúdo que possuem Grandes Estúdios de Cinema Estúdios como Disney Warner Bros e Universal têm um poder considerável devido ao seu portfólio de franquias de sucesso e capacidade de produção Eles podem negociar termos favoráveis com distribuidores e plataformas de streaming Criadores Independentes Embora menores em comparação com os grandes estúdios os produtores independentes ganharam mais poder devido ao aumento da demanda por conteúdo diversificado Plataformas de streaming frequentemente buscam acordos com esses criadores para diferenciar suas ofertas Exclusividade e Primeira Escolha O poder de barganha aumenta quando os fornecedores detêm os direitos de conteúdo altamente desejado como blockbusters ou séries de TV populares que podem ser negociados para lançamentos exclusivos ou direitos de transmissão prioritários 5 Poder de Barganha dos Compradores Os compradores incluem tanto as plataformas que adquirem os direitos de exibição quanto os consumidores finais que assistem aos filmes Com a digitalização o poder de barganha dos consumidores finais aumentou significativamente Consumidores Finais Eles têm à disposição uma vasta gama de opções de entretenimento e podem escolher facilmente entre diferentes plataformas de streaming A mudança de uma plataforma para outra é facilitada pela baixa fidelidade e pelo custo geralmente acessível Plataformas de Streaming Na compra de licenças de filmes e séries essas plataformas têm algum poder de barganha devido ao seu alcance e capacidade de distribuição massiva No entanto para conteúdos exclusivos ou muito populares os fornecedores ainda detêm mais controle sobre os termos do acordo Preferências de Consumo Os consumidores buscam conveniência qualidade de conteúdo e uma boa relação custobenefício A capacidade de oferecer esses aspectos pode aumentar a retenção e reduzir o poder de barganha dos consumidores Conclusão Aplicar o modelo das 5 forças de Porter ao setor de distribuição de filmes revela uma paisagem competitiva complexa e em constante mudança A rivalidade é intensa especialmente entre plataformas de streaming e a ameaça de novos entrantes é considerável devido às baixas barreiras tecnológicas de entrada A pirataria e outras formas de entretenimento digital representam ameaças substanciais como substitutos O poder de barganha dos fornecedores varia com a exclusividade e popularidade do conteúdo enquanto os consumidores finais têm mais opções do que nunca aumentando seu poder de barganha Para ter sucesso nesse ambiente as empresas de distribuição de filmes devem inovar continuamente buscar conteúdo exclusivo e adaptarse rapidamente às mudanças tecnológicas e às preferências do consumidor Estratégias que equilibrem a criação de conteúdo original com parcerias de licenciamento e que ofereçam experiências de usuário atraentes são essenciais para manter uma posição competitiva no mercado