Resumo e Slide

Balanced Scorecard A proposta de um sistema de medição de desempenho balanceado com medidas de desempenho financeiras e nãofinanceiras agrupadas em perspectivas e com o nome de Balanced Scorecard surgiu após a publicação do já histórico artigo de Robert S Kaplan e David P Norton na Harvard Business Review HBR em 1992 Todavia Schneiderman 2004 apresenta uma versão interessante para história do desenvolvimento do BSC em que as atividades desenvolvidas na empresa Analog Devices nos Estados Unidos da América tiveram uma participação importante A base do desenvolvimento do BSC foi o sistema de custeio baseado em atividades do inglês Activity Based Costing ABC Além disto outro fato que chama atenção é que o nome Balanced Scorecard foi utilizado numa proposta muito parecida também na mesma época do artigo na HBR por Maisel 1992 Contudo a paternidade do BSC é atribuída a Robert S Kaplan e David P Norton O modelo e uso do BSC evoluíram após a proposta inicial de Kaplan e Norton 1992 Eles mesmos reconhecem isto em Kaplan e Norton 1993 Tempos depois Kaplan e Norton 2001ab reconhecem que o BSC evoluiu de um sistema de medição de desempenho para um sistema de gestão estratégica passando por um sistema de gestão de desempenho Vale observar que isto ainda não é claro para muitos praticantes e pesquisadores O Balanced Scorecard BSC é um novo método para o gerenciamento estratégico que complementa as medidas financeiras tradicionais embora possam existir controvérsias por exemplo ver Costa 2001 O BSC interliga as medidas focadas sobre o desempenho passado com os objetivos e medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro em consonância com a visão e estratégias da empresa As medidas são enquadradas sob quatro perspectivas i financeira ii dos clientes iii dos processos internos e iv do aprendizado e crescimento Cada uma delas tem seus objetivos indicadores metas e iniciativas para traduzir a estratégia em termos operacionais e avaliar o desempenho Kaplan e Norton 1997 Kaplan e Norton 1997 enfatizam que os objetivos e as medidas financeiras e nãofinanceiras devem ser conhecidas por todos os funcionários em todos os níveis da organização pois essas medidas derivam de um processo hierárquico de cima para baixo norteado pela missão e pela estratégia No BSC as medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes e os indicadores internos voltados aos processos à inovação e ao aprendizado e crescimento Os autores ainda descrevem que o processo do BSC é iniciado pela tradução da visão e estratégia da organização em objetivos estratégicos específicos através de um trabalho de equipe da alta administração Os objetivos e medidas estratégicas devem ser transmitidos para toda a empresa como por exemplo através de informativos quadros de avisos ou qualquer meio que garanta que todos sejam informados e adquiram uma clara compreensão das metas de longo prazo e a estratégia adequada para alcançálas Com isso todos os esforços e iniciativas organizacionais estarão alinhados com os processos de mudança necessários No BSC as quatro perspectivas garantem o equilíbrio entre os objetivos de curto e de longo prazo os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados as medidas objetivas e concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas Para a maioria das organizações essas quatro perspectivas têmse mostrado adequadas e suficientes mas é possível agregar uma ou mais perspectivas complementares desde que sejam vitais para osucesso da estratégia da organização KAPLAN e NORTON 1997 As quatro perspectivas do BSC são definidas a seguir Perspectiva Financeira A perspectiva financeira é mantida no BSC pois as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações já realizadas e indicam se a estratégia da organização sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros Os objetivos financeiros servem de base para integrar as quatro perspectivas do BSC O retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado são exemplos de medidas genéricas mas as medidas financeiras devem ser adequadas à estratégia Perspectiva dos Clientes Na perspectiva dos clientes o BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a organização competirá e quais são as medidas de desempenho necessárias Normalmente são incluídas várias medidas básicas ou genéricas do sucesso de uma estratégia bem formulada e bem implementada como satisfação retenção aquisição lucratividade e participação dos clientes nos segmentosalvo Devem ser incluídas também medidas específicas das propostas de valor que a organização oferecerá aos clientes desses segmentos pois os vetores dos resultados essenciais para os mesmos são os fatores críticos que os fazem mudar ou permanecer leais aos seus fornecedores Perspectiva dos Processos Internos Nesta perspectiva os processos internos críticos para alcançar a excelência são identificados para permitir que a empresa ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentosalvo de mercado satisfazendo as expectativas de retornos financeiros dos acionistas Portanto as medidas dos processos internos estão focadas nos processos que causam maior impacto na satisfação do cliente e que são fundamentais para alcançar os objetivos financeiros Perspectiva do Aprendizado e Crescimento A quarta perspectiva do BSC identifica a infraestrutura que deve ser construída para gerar crescimento e melhoria no longo prazo para a empresa pois pode ser improvável atingir as metas de longo prazo para clientes e processos internos ou a melhoria contínua da oferta de valor a clientes e acionistas utilizando apenas as tecnologias e as capacidades atuais Nesta perspectiva as medidas genéricas de resultado como satisfação retenção treinamento e habilidades dos funcionários são tidas como vetores específicos