Aula 1: Comunicação de Serviços no Marketing

Aula 1 Comunicar serviços Assim como o marketing não é sinônimo de vendas também não é sinônimo de comunicação como diz Arantes 2012 A comunicação para alcançar seus objetivos deve ter os seguintes componentes Parece simples mas de fato não é e para comprovar isso basta observar quantas vezes você já enfrentou problemas devido à comunicação inadequada sobre a qualidade dos bens ou serviços a marca e as condições Comunicação portanto é uma função do marketing e tem o sentido de informar conscientizar manter contato e persuadir os clientes efetivos potenciais fornecedores acionistas e colaboradores sobre dados da organização que sejam do interesse de cada um dos receptores indicados tais como Criar imagens tangíveis e memorizáveis de empresas específicas e suas marcas Formar consciência e interesse para estimular o uso intensivo do serviço Ensinar aos clientes como utilizar melhor o serviço Comunicar vantagens e benefícios de usar uma determinada marca Reduzir incertezas e sensações de risco Reconhecer clientes e funcionários de valor Inspirar confiança A comunicação interna busca atender às demandas de treinamento e capacitação dos funcionários e colaboradores no intuito de darlhes condições de oferecer o serviço dentro ou acima das expectativas dos clientes sem esquecer os objetivos organizacionais principalmente pelo caráter simultâneo da atividade de prestação de serviços Além disso contribui também de forma efetiva na motivação na criação de um ambiente harmonioso e equilibrado de trabalho transmite confiança e transparência Ao comunicar serviços aos fornecedores é possível garantir que os itens tangíveis produzidos fora do ambiente da empresa cheguem à organização com as especificações corretas evitando a má qualidade dos serviços prestados em função de defeitos ou a má qualidade de elementos produzidos externamente Já a comunicação dos serviços aos clientes ativos e potenciais oferece a possibilidade de conhecerem as vantagens e benefícios na utilização do serviço além do preço e custos adicionais locais sistemas de entrega e disponibilidade Ao entrar em uma lanchonete locadora ou cinema você já observou se há algum tipo de comunicação interna exposta Pode ser foto do funcionário do mês ou de algum evento interno Qual a sua percepção sobre o resultado desta comunição A comunicação eficiente não só permite conquistar novos clientes como também manter um bom relacionamento com os já atendidos incrementando seu volume de compras assim como a intensidade mas em função das peculiaridades dos serviços a forma de se comunicar com o público deve ser especial Com relação à intangibilidade dos serviços característica de não palpável é importante saber que os profissionais de marketing enfrentam quatro problemas para comunicar os serviços a saber Generalidade Existem itens do pacote de serviço que são comuns ou gerais a todos os serviços daquela categoria como por exemplo todas as academias possuem aparelhos instrutores aulas específicas lanchonete etc Nestes casos é necessário que os profissionais responsáveis pela comunicação da organização saibam como diferenciar esses itens em relação aos concorrentes tornandoos mais atrativos e preferidos pelos clientes Para alcançar essa proposta os comunicadores podem documentar e citar estatísticas de acontecidos anteriores e mostrar aos clientes os resultados obtidos Impossibilidade de Pesquisa A falta de possibilidade de experimentar ou pesquisar o serviço antecipadamente para avaliar a sua eficiência as suas características e seus benefícios pode trazer algumas dificuldades para a divulgação dos serviços pois o cliente precisa ser convencido a adquirir a prestação A título de exemplo só podemos avaliar um curso ao fazêlo pois é necessário que o aluno participe das aulas para avaliar a entrega do serviço Nestes casos a comunicação pode ser feita através de depoimentos de pessoas que já utilizaram o serviço ou outras que de alguma forma por serem formadoras de opinião ou tenham competência reconhecida referenciem bem essa entrega de serviço Abstratividade Tal problema se encontra vinculado aos serviços implícitos do pacote de serviços aqueles que não têm nenhuma referência física tais como segurança conforto e experiência Por não apresentarem essa referência os encarregados da comunicação organizacional precisam criar esses vínculos através de depoimentos e apresentações reais Impalpabilidade Mental Esse problema se refere à incapacidade do cliente visualizar o serviço devido a sua inovação complexidade ou multi dimensões fazendo com que a comunicação precise transmitir e esclarecer as dificuldades dos clientes Demonstrações de experiências de sucesso e de aplicabilidade são as melhores alternativas para suprir esse problema assim como o uso de metáforas que transmitem um pensamento análogo aos sentimentos que o serviço oferta ao cliente Outra peculiaridade dos serviços é a necessidade de participação do cliente na entrega do serviço trazendo algum nível de especificidade aos processos de comunicação Alguns serviços dependem muito da participação ativa do cliente e não apenas de sua presença como é o caso de exames de saúde que exigem preparo antecipado para que o resultado seja legítimo Nestes casos a comunicação deve ser clara e eficiente demonstrando sempre a importância da participação do cliente nesse processo Da mesma forma podese pensar nas viagens aéreas nas quais antes da decolagem há toda uma informação acerca dos procedimentos de emergência necessários durante o voo ou ainda quando o cliente se inscreve para algum concurso e as condições de participação são explicitadas nos manuais ou editais A característica da simultaneidade dos serviços em relação à produção e consumo também pode ser administrada pela área de comunicação Tal fato é importante no sentido de regularizar a demanda em relação à capacidade de oferta do serviço pois como a capacidade de oferta é limitada e não cumulativa através de ações de marketing é possível ajustar a relação É o caso de serviços de turismo típicos de temporada Há casos em que os serviços atendem um dia que o fluxo é mais baixo e para estimular o consumo do serviço nesse dia fazem promoções Ex cinema mais barato na quartafeira desconto nos salões de beleza dia segundafeira e promoção em faz Ford nos horários da tarde Todas essas estratégias precisam ser comunicadas de forma a criar expectativa de um bom atendimento e de um serviço prestado nas mesmas condições com preço ou promoções vantajosas Para que tudo isso seja viável a equipe de marketing precisa montar suas estratégias de ação pautada nas peculiaridades dos serviços e nos objetivos organizacionais Para que as ações sejam de sucesso algumas perguntas precisam ser respondidas antecipadamente tais como Quem é o público alvo O que é necessário comunicar Como devemos comunicar o programado Público Alvo A depender do público com o qual se objetiva manter a comunicação um determinado tipo de comunicação será necessária Quando se trata dos funcionários se fala da comunicação interna da empresa e para esses a comunicação não se diferencia por ser uma empresa de serviços porém quando se trata de clientes potenciais ou clientes ativos devese seguir a mesma lógica explicitada anteriormente sobre o papel que a comunicação exerce O que é necessário comunicar A depender dos objetivos e metas traçados as equipes de marketing desenvolverão campanhas de comunicação diferenciadas também Existem objetivos educacionais institucionais e promocionais tais como Fixação de marcas Desenvolvimento de conscientização e interesse por uma marca não familiar Desenvolvimento de preferência comunicando forças e benefícios Comparação com as concorrentes Reposicionamento de marca Ajustes de oferta e demanda Redução de incertezas e riscos percebidos Tranquilização do público através de oferta de garantias Capacitação dos clientes para utilizar os serviços Reconhecimento e recompensa dos clientes Como comunicar o programado Esse item se refere aos recursos que a organização utiliza para alcançar uma comunicação efetiva com o público alvo de forma a expor seu conteúdo mercadológico e informacional Esse conjunto de recursos é denominado de mix de comunicação na linguagem empresarial e é dividido em comunicação pessoal e impessoal A comunicação pessoal como o nome já diz é feita de forma personalizada para clientes únicos Esse modelo também permite um fluxo inverso no sentido oposto do cliente para a empresa Essa comunicação é formada por venda serviço de atendimento ao cliente treinamento telemarketing e boca a boca Já a comunicação impessoal é feita de forma ampla para um público maior e menos direcionado Na mesma lógica é um modelo de comunicação de mão única no qual o conteúdo segue apenas na direção empresacliente e nunca no sentido inverso Esse tipo de comunicação é formado por propagandas promoções publicidades além de materiais de instrução e orientação É imprescindível entender que a comunicação com o cliente não se origina apenas de materiais ou recursos provenientes da organização mas também por recursos de outras fontes As informações de dentro da organização são de origem mercadológica ou de produção e todas elas chegam ao público da mesma forma As mensagens transmitidas por meio de canais de produção são utilizadas para entregar o produto em si e estão intimamente ligadas à equipe de front Office e ao ponto de entrega do serviço Por sua vez as mensagens transmitidas por meio de canais de marketing estão vinculadas a encontros impessoais nos quais são feitos esforços A estratégia de comunicação em serviços portanto requer uma ênfase um pouco diferente da usada para promover bens requerendo uma atenção específica para as peculiaridades das atividades envolvidas nas necessidades específicas e os avanços tecnológicos e sociais Precificação e gestão das receitas Uma das mais importantes e complexas decisões a serem tomadas pelos gestores de serviços referese à determinação do preço a ser cobrado pelo serviço é a chamada política de pricing É notório que é muito mais difícil determinar os custos de um processo ou desempenho do que identificar os custos associados à criação e distribuição de um bem físico Em uma economia estável e concorrencial o preço é resultado do equilíbrio entre a oferta e a procura Tais variáveis interferem no valor em função de custos de produção e preços de concorrentes porém o preço deve de fato refletir o valor percebido pelo cliente Por isso conhecer os aspectos que o cliente valoriza na prestação do serviço é muito importante Para a definição de preços portanto é necessária a criação de uma estratégia eficaz que oriente as decisões e siga na direção dos objetivos Neste contexto a primeira pergunta a ser respondida é Quais objetivos se pretende alcançar com a estratégia de pricing As respostas poderão ser várias por exemplo Alcançar uma considerável participação no mercado Estabelecer barreiras para a entrada de novos concorrentes Fazer uma maior contribuição ou lucro possível Depois de definidos os objetivos é necessário decidir pela estratégia a ser adotada para alcançar tais pretensões Essa estratégia é fundamental visto que cada área da empresa tenderá a querer que os preços sejam determinados de acordo com os interesses individuais e uma estratégia definida orienta todo o corpo no sentido de seguir um caminho unificado A estratégia deve ser estabelecida a partir de três aspectos ou como diz Lovelock sustentada em um tripé formado por Os custos que a empresa precisa recuperar impõem um preço mínimo o valor ofertado percebido pelo cliente determina o preço máximo e o preço praticado na concorrência de praxe determina em qual faixa entre o piso e o teto do preço será estabelecido Observe na sequência cada um dos aspectos citados acima Estratégia de preço baseada no custo de produção Fonte wwwgooglnzwwU5 A forma mais comum de se determinar o preço de um produto ou serviço é somando os custos de produção e de distribuição com uma taxa de rentabilidade mínima exigida pelo capital investido observando duas premissas básicas O consumidor escolhe sempre o mais barato entre produtos equivalentes A curva de experiência na produção de serviços permite decréscimo nos custos de produção de todas as empresas concorrentes É importante compreender que por causa da mão de obra e da infraestrutura para criar desempenhos a razão entre custos fixos e variáveis de algumas organizações de serviços é muito mais alta do que aquela encontrada em empresas de manufaturas dificultando de certa forma o cálculo do preço pautado nos custos As estratégias baseadas em custos a priori são fáceis e rápidas de serem calculadas e mostram o preço mínimo a ser praticado que muitas vezes pode inclusive estar abaixo do aceitável pelo mercado Porém essa estratégia possui sérias restrições a saber Restringe os objetivos do pricing ao lucro de curto prazo Necessita de estimativa de vendas que por sua vez depende do preço praticado Essa dependência será maior à medida que a elasticidadepreço da demanda do serviço for maior É um enfoque totalmente interno valorizando a eficiência do sistema de operações que gera o serviço e ignorando totalmente o ambiente externo relacionado ao comportamento dos clientes e dos concorrentes Isso pode levar a empresa a praticar preços menores ou maiores do que os clientes estão dispostos a pagar O cálculo do custo unitário de um serviço não é trivial devido às características intangíveis e ao impacto nos custos de produção nos ganhos em escala e no efeito de aprendizagem o que é agravado pela dificuldade na medição e arbitrariedade adotada no rateio dos custos reais a cada serviço quando se tem uma ampla linha de serviços prestados pela mesma empresa Leva na maioria das vezes a um preço menor do que é possível se praticar no mercado pois não considera a baixa elasticidadepreço típica de alguns serviços Várias pesquisas apontam que por volta de 40 dos clientes não respondem a determinadas alterações de preços e que boa parte acredita que preços superiores indicam serviços de melhor qualidade Custos nada têm haver com valor que é estabelecido pelo mercado e em última instância pelo grau de aceitação do cliente O cliente não está interessado a priori no custo de um produto mas em seu valor e preço O controle gerencial que se limita a monitorar custos sem se interessar por valor é completamente parcial O problema das empresas não é tanto o controle de custos mas a separação entre atividades geradoras de valor e outras atividades O mercado paga somente pelas primeiras LOVELOCK 2007 p135 Estratégia de preço baseada na concorrência A posição da empresa em relação aos seus concorrentes diretos e um reposicionamento desejado possibilita a estruturação de algumas estratégias de preço Algumas dessas estratégias são Preço baseado na curva de experiência Seguidor de preço Liderança em preço Leia mais sobre conceito de curva de experiência no site Portal Gestão Estratégia baseada no comportamento do cliente Essa estratégia parte da ideia de que o preço deve refletir o valor percebido pelo cliente e que em última instância será ele quem vai julgar se o preço está correto ou não Entendese por valor percebido o resultado da avaliação feita pelo cliente em relação à utilidade do serviço adquirido e resultado de sua percepção sobre o que ele recebe e o que está pagando em troca Basicamente três estratégias podem ser utilizadas nesse contexto de determinação de preço conforme o valor São elas Preço derivado da satisfação é uma estratégia que visa diminuir o grau de incerteza e de risco intrínsecos à compra de qualquer serviço através de alguns recursos estratégicos tais como Associação explicita do preço aos benefícios que o cliente terá na compra do serviço Associação explicita da satisfação do cliente no caso de devolução do pagamento no caso contrário insatisfação Preços derivados do relacionamento é uma estratégia que privilegia o relacionamento em longo prazo entre fornecedor e cliente através de contratos de fornecimento que abrangem um tempo mais longo mais extenso em troca de vantagens monetárias ou de outros tipos Preços derivados da eficiência com os ganhos em eficiência ou em escala as organizações repassam aos clientes esses ganhos através da diminuição proporcional de preços Vale ressaltar que essa estratégia carece de cuidados para que essa redução nos custos não impacte na qualidade do serviço É possível ainda que as organizações se utilizem de uma estratégia que integre mais de uma das estratégias de preço comentadas acima Aliás seria uma estratégia mais adequada na maioria das vezes já que a estratégia de custos define o preço mínimo que poderá ser praticado enquanto o valor percebido pelo cliente fixará o preço máximo O preço praticado pelos concorrentes será a variável que induzirá o prestador de serviço a buscar o ponto ótimo entre esses dois preços sem que sejam perdidos de vista os objetivos originalmente determinados pela política de preços Tal política precisa estar bem definida e tanto a literatura quanto a prática determinam que essa estrutura de preços pode ser sustentada por algumas práticas tais como Preços diferenciados para um mesmo serviço praticar uma política de preços diferenciados significa estabelecer para um mesmo serviço preços diferentes Seria preço diferente de acordo com o sexo o horário a idade e a profissão por exemplo Para aplicação desse modelo a organização precisa identificar segmentos com sensibilidades diferenciadas a preços e ainda é necessário que seja tecnicamente possível a cobrança de preços diferenciados que as características que permitem pagar o preço menor não sejam transferíveis entre segmentos que os segmentos sejam grandes o suficiente para justificarem a prática e que os diferentes preços não confundam os clientes Preços para múltiplos serviços no caso de empresas que promovem mais de um tipo de serviço na maioria das vezes um serviço é garantido pela capacidade ociosa do outro ou ainda pela alocação de recursos excedentes Esses serviços normalmente têm um custo inferior aos principais e por isso podem trazer uma margem de lucro superior quando são comercializados a preços superiores Táticas de preço de curto prazo essa tática pode ser definida como relâmpago ou como iniciativa temporária e promocional São descontos por volume de compra ou por períodos limitados com objetivos diversos captar clientes ajustar demanda etc Nesses casos é fundamental que o cliente tenha conhecimento da especialidade do preço naquele momento Essa é uma questão não só comercial mas principalmente ética que inclusive é uma abordagem importante no contexto de precificação A intangibilidade dos serviços gera um grau de incerteza e risco elevado e pode favorecer as organizações que buscam comunicar muito mais do que podem oferecer para que possam justificar seus preços praticados Neste contexto os órgãos reguladores e governamentais estão atentos para que não haja abusos Observe abaixo algumas questões de determinação de preço Quanto deve ser cobrado por este serviço Que custos a organização está querendo recuperar A organização está tentando atingir uma margem de lucro específica Qual grau de sensibilidade dos clientes aos vários preços Qual o preço cobrado pelos concorrentes Quais descontos podem ser ofercidos pelos preços básicos Qual deve ser a base para determinação de preços Execução de uma tarefa específica Ingresso em uma instalação de serviços Unidade de tempo ano mês dia e hora Percentagem de comissão Recursos físicos consumidos Distância geográfica coberta Cada elemento do serviço deve ser cobrado separadamente ou em conjunto Quem deve receber o pagamento A organização que presta o serviço Uma intermediária especialista Onde o pagamento deve ser feito Em um local especifico Num ponto de varejo Na casa do comprador Quando o pagamento deve ser feito Antes ou depois da entrega do serviço Em dias específicos Como o pagamento deve ser feito Em dinheiro Em cheque ou cartão Transferência Como os preços devem ser comunicados ao mercado Por meio de recursos de comunicação propaganda sinalização pessoal de vendas Aula 3 Distribuição dos Serviços O gerenciamento da relação de distribuição de serviços é uma abordagem de sistemas que reconhece a dualidade clientefornecedor encontrada no fornecimento de serviços No caso dos serviços os clientes são fornecedores de subsídios para o processo coprodução Esse bidirecionamento gera algumas implicações no contexto da distribuição que serão vistas nesta aula É importante ressaltar que nos casos das manufaturas o desafio do gerenciamento da cadeia de fornecimento está no equilíbrio das exigências de entrega confiável e pontual para os clientes com os custos de estoques e manufaturas O sucesso portanto é conseguido quando há formação de parcerias eficientes e cooperação entre os participantes através de toda a cadeia de fornecimento Essas parcerias devem existir de forma a combater três elementos importantes na cadeia de fornecimento e distribuição das manufaturas que são o desempenho do fornecedor a confiabilidade na manufatura e a demanda dos clientes Outro elemento que gera uma maior segurança nessa relação são os estoques que sustentam a entrega quando algo errado acontece com o fornecedor Como foi dito acima a natureza dos serviços cria uma dualidade consumidorfornecedor que pode ser considerada como agente que opera nas mentes nos corpos e nos pertences dos clientes O que indica que os serviços agem sempre sobre algo provido pelo cliente sendo esses portanto clientes ou fornecedores Figura Relação Bidirecional do fornecimento dos serviços Fonte Adaptado de Fitzsimmons 2005 p 326 A relação bidirecional traz algumas implicações gerenciais tais como As relações de fornecimento de serviços são centros convergentes e não cadeias Aqui se aplica o conceito de simultaneidade no qual a relação de fornecimento é condensada numa única transação entre o cliente e o prestador e neste caso ao lidar com fornecedores externos o prestador de serviços faz às vezes de agente para o cliente A capacidade do serviço é igual ao estoque Na cadeia de bens os estoques funcionam como garantia e diminuição das incertezas causadas pelas variações de demanda e pelas entregas dos fornecedores Já nos serviços os subsídios fornecidos pelos clientes são geralmente ocorrências aleatórias com expectativa de processamento imediato Devido ao fato de os serviços não poderem ser inventariados a capacidade em excesso pode ser mantida em reserva para atender determinadas expectativas eventuais Subsídios fornecidos por consumidores podem variar de qualidade Estes subsídios podem ser incompletos despreparados ou ter expectativas irrealistas A falta de consistência na qualidade do subsídio fornecido pelo consumidor representa um desafio para o prestador de serviço visto que poderá comprometer o seu trabalho no caso de ser questionável O valor no gerenciamento das relações de fornecimento de serviços ou a melhora no desempenho do fornecimento de serviço surge de três fontes Veja as características de cada uma delas Otimização bidirecional implica na possibilidade de fazer o que é melhor a partir da perspectiva do cliente enquanto se faz o melhor para o empreendimento do serviço O envolvimento direto do cliente facilita a otimização bidirecional e uma otimização simultânea tanto da oferta quanto da demanda pelo serviço Isso se traduz num serviço altamente individualizado para o cliente o que é muito eficiente em termos de custos para a organização Gerenciamento da capacidade produtiva uma consideração essencial sobre a capacidade produtiva para trabalhadores móveis por exemplo é o tempo gasto entre as atividades que dependerá da distância e do trajeto entre os locais de desempenho da função pois esse tempo de deslocamento é uma capacidade produtiva desperdiçada Um melhor gerenciamento dessa cadeia de distribuição pode otimizar a capacidade e as estratégias que podem ser utilizadas para a melhoria envolvem o cliente através da Transferência que é a disponibilização do conhecimento do serviço para clientes para que o valor possa ser transferido com o custo menor Ex FAQ perguntas frequentes que é um recurso comum nos web sites Substituição que é uma estratégia que busca colocar a tecnologia no lugar dos recursos humanos Excelentes exemplos são as máquinas de banco online e os aparelhos automáticos que aferem a pressão do paciente ao longo do dia Melhoria de habilidades do cliente que são ações educativas direcionadas ao cliente ou aos seus acompanhantes no sentido deles mesmos poderem desempenhar determinadas funções que seriam de um profissional A princípio essa melhoria exige um tempo adicional por parte das equipes de entrega do serviço mas diminuem significativamente o seu uso frequente Gerenciamento de Perecibilidade é uma abordagem utilizada para gerir a cadeia de serviços e minimizar o impacto negativo do tempo ocioso sobre a capacidade produtiva distribuída na força de trabalho No caso da força de trabalho móvel gerenciar a perecibilidade implica em dois enfoques o primeiro é um sistema de distribuição de tempo que ofereça janelas de tempo com base em um melhor uso dos trabalhadores O segundo envolve um processo de treinamento aperfeiçoamento e ampliação de habilidades e capacidade dos trabalhadores Na medida em que o tempo ocioso potencial dos trabalhadores é identificado e direcionado para o treinamento de atividades a capacidade produtiva pode ser recuperada futuramente Essa estratégia beneficia a empresa e o trabalhador Tudo isso são subsídios e argumentos que sustentam decisões estratégicas do ponto de vista da gestão Tais decisões envolvem finanças pessoal e produção mas também de forma bem específica decisões de marketing que por ser uma área sobreposta a área de produção ganha uma valorização a mais no contexto dos serviços Nesse contexto podese dizer que a entrega ou distribuição dos serviços é um ciclo de vendas típico A distribuição envolve três fluxos importantes a saber 1 Fluxo de informações e promoções 2 Fluxo de negociação 3 Fluxo de produto Esses três fluxos sustentarão as decisões estratégicas de como será feita a entrega do serviço Decisões de como onde e quando entregar os serviços são de grande impacto na formação da percepção do cliente no momento da prestação do serviço pois definirão custos preços tipo de encontro além de recursos e equipes necessárias Perguntas do tipo Os clientes precisam estar em contato físico para realização do serviço Apenas um único ponto de venda é suficiente para a entrega do serviço Diante disso podemos analisar algumas hipóteses Clientes visitam o local de serviço nesse caso quando o cliente é indispensável na prestação do serviço ou ao menos para dar início a ela é fundamental estudar a conveniência da localização de fábricas de serviços pois o acesso passa a ser um dos critérios de desempenho valorizado pelo cliente Prestadores de serviços vão até seus clientes nesse caso o fornecedor visita o cliente e isso acontece sempre que o bem que o serviço se propõe atender é fixo eou não pode se locomover como no caso de manutenção de máquina equipamentos e redes elétricas e hidráulicas Essa modalidade é sempre mais dispendiosa pois gera custos adicionais no contexto da oferta Porém neste tipo de situação os serviços são muito mais profissionalizados e personalizados A transação do serviço é conduzida à distância essa opção significa que se pode prestar um serviço sem que nunca o cliente vá ao local do serviço ou que nenhum funcionário também vá até ele São serviços desenvolvidos através do telefone correio ou internet Normalmente são produtos ou serviços vinculados a informações Preferência de canal escolhida pelo cliente alguns serviços ao buscar diminuir o grau de incerteza e aumentar por sua vez a fidelidade do cliente pode dispor de canais variados para o atendimento ao cliente deixandoo o mais a vontade possível para escolher o que melhor lhe convier Normalmente são bancos exclusivos e detentores de volumes elevados de recursos dos clientes que poderão optar por operar via internet indo ao banco e conversar com o gerente ou ainda pedindo uma visita agendada na sua casa ou empresa Da mesma forma que definir o modo de participação do cliente no contexto da entrega do serviço definir local e horário é também uma tarefa importante e definitiva na proposta de distribuir da maneira adequada segura e econômica os serviços E como se decide isso Claro que a expectativa do cliente a concorrência e a natureza dos serviços são elementos prioritários nessa definição porém são de fundamental importância as decisões relacionadas à frequência de compra e ao grau de personalização do serviço Neste contexto podese também referenciar as limitações de local de alguns serviços tais como aeroportos que precisam estar afastados das cidades e estações de esqui que precisam estar em montanhas por exemplo Na contramão outros serviços estão sendo ofertados em mini lojas de forma a permitir uma entrega de serviço a poucos passos dos clientes ampliando o acesso e as facilidades como é o caso dos caixas eletrônicos de banco ou lanchonetes como Subway e Mc Donalds Ainda sobre as decisões no contexto da distribuição cabe se perguntar sobre as possibilidades ou alternativas relacionadas ao tempo ou a quando os serviços devem ser entregues A vida mais acelerada e ao mesmo tempo a busca por uma maior comodidade dos clientes levou aos serviços a necessidade de serem ofertados não mais em horários limitados de 40 ou 50 horas por semana mas estarem disponíveis 24 horas durante 7 dias por semana ou algo bem parecido de forma a permitir um acesso mais fácil e intenso à prestação do serviço Por outro lado nesta opção é importante entender o sistema de administração de pessoal que precisa ser eficiente não só no sistema de escalas como também na satisfação dos funcionários Vídeo da Unidade Para saber mais sobre o assunto que estamos estudando assista ao vídeo da unidade Se preferir faça o download do áudio mp3 compactado deste vídeo clicando aqui Midiateca Web Textos Sites O sites abaix apresenta informações relevantes para os nosso estudos da unidade Não deixe de acessar Implantando o Marketing Livros Os livros indicados são grandes fontes de informações e conhecimento CAON Mauro e CORREA Henrique Luiz Gestão de Serviços lucratividade por meio de operações e de satisfação São Paulo Atlas 2002 FITZSIMMONS James e FITZSIMMONS Mona Administração de Serviços São Paulo Bookman 2005 GIANESI Irineu GN e CORRÊA Henrique Luiz Administração Estratégica de serviços Operações para satisfação do cliente São Paulo Atlas 2007 KOTLER Philip ZEITHAML V ET AL Marketing de Serviços a empresa com foco no cliente 5 ed São Paulo Bookman 2011 LOVELOCK Christopher WIRTZ Jochen Marketing de serviços Pessoas tecnologia e resultados 5 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2006 Gestão de Serviços lucratividade por meio de operações e de satisfação Autores Mauro Caon e Henrique Luiz Correa Editora Atlas Administração de Serviços Autores James Fitzsimmons e Mona Fitzsimmons Editora Bookman Artigos Leia o artigo proposto e conheça mais um pouco sobre os assuntos trabalhados na unidade Os 4 tipos de Elasticidade da Demanda na escolha da Estratégia Aula 1 Áreas de decisões estratégicas Na essência da gestão as operações eram vistas como algo estritamente operacional que reagia às demandas e solicitações porém no pósguerra década de 50 as grandes organizações de serviços perceberam que havia um volume de investimento relevante para sua operacionalização e observaram também que alguns dos investimentos tinham um delay elevado em relação à encomenda e a entrega do elemento estocável ou bem facilitador encomenda de um avião por exemplo ou ainda a construção de um cinema Ainda nesse contexto notaram que reverter determinadas iniciativas também era algo difícil e que as decisões operacionais tomadas nesse momento impactariam em resultados futuros de forma decisiva a decisão de encomendar um avião veloz ou grande por exemplo Podese observar também que empresas de serviços competem num ambiente econômico difícil e existem inúmeras razões para essa dificuldade tais como As barreiras à entrada de competidores no mercado são praticamente nulas pois além de os serviços não serem patenteáveis devido a sua intangibilidade geralmente não demandam altos investimentos com exceções de companhia aéreas hotéis cinemas casa de shows etc Oportunidades mínimas para economias de escala quando se cresce na escala é necessário modificar a tipologia e a forma de atendimento aos clientes e essa condição nos serviços nem sempre os torna viável para atender a expectativa do cliente Elevado número de critérios avaliados pelos clientes consistência competência velocidade atendimento flexibilidade segurança acesso tangíveis custo etc Demanda variável muitos serviços sofrem com ciclos de demanda tendo períodos de baixa e períodos de elevação o que exige uma estratégia específica Fidelidade dos clientes clientes fiéis são excelentes para a empresa mas são péssimos para o concorrente Se a empresa não é a líder de mercado sofrerá um pouco para conquistar e fidelizar clientes já encantados com outras ofertas de serviços Assim foi percebido que a gestão operacional dependia da gestão estratégica e que esta era fundamental no contexto da visão de longo prazo e para orientar os planos de ação de curto e médio prazo Portanto a gestão estratégica busca gerenciar os processos de entrega de valor ao cliente seja ela alinhada com a intenção estratégica da empresa como aos mercados que pretende servir A estratégia de operações em serviços preocupase menos com processos individuais e mais com processos globais Preocupase com interfaces entre áreas especificas dentro da empresa e com o ambiente em que a organização está inserida Os objetivos desta gestão envolvem os critérios de desempenho enquanto que as áreas de decisões estratégicas são formadas por competências similares sobre decisões de alocação e utilização dos recursos De forma genérica as mais importantes áreas de decisões estratégicas são Projeto do serviço Tratase do desenvolvimento do conceito de serviço do pacote de serviço foco responsividade e a relação de valor sobre custo Processo e tecnologia Envolvem os equipamentos os métodos de trabalho o nível de automação a escala flexibilidade e separação de front e back office forma de interação com o cliente Instalações Quantidade de unidades de atendimento localização layout arquitetura decoração políticas de manutenção e limpeza Capacidadedemanda Quantidade tipo e responsividade da capacidade ajuste de demanda no tempo e adequação entre capacidade e demanda Força de trabalho Qualificação automação autonomia polivalência recrutamento seleção treinamento remuneração recompensa e motivação Qualidade Políticas de prevenção e recuperação de falhas garantias e padrões de entrega monitoramento de necessidades e expectativas Organização Estrutura e sistema organizacional estilo de liderança e de amplitude de controle gerencial Filas e fluxos Configuração de filas e políticas de gestão psicológica do cliente na fila Sistema de Informação Nível de acesso e troca com fornecedores e clientes políticas do que acumular e de como utilizar Redes de suprimento Políticas de estoques e reabastecimento dos elementos estocáveis decisões de comprar ou fazer Gestão do relacionamento com clientes Políticas para fidelização e retenção relacionamento participação comunicação gestão de expectativa e treinamento de clientes Medidas de desempenho Métricas frequência de mensuração ligações com reconhecimento e dinâmica de atualização Sistemas de melhoria Políticas de aprendizagem gestão do conhecimento e políticas de melhoramento contínuo Todas as áreas citadas são importantes no contexto de gestão e devem funcionar como um cheklist para os gestores estratégicos A estratégia empresarial deve estar voltada para ações que busquem não só a fidelização dos clientes como também a atração de novos o desenvolvimento e aprimoramento de relacionamento e aumento das vendas por cliente Perceber o cliente como um patrimônio da empresa é entender que ele é um ativo que contribui para o valor global e patrimonial da organização de serviço O ganho de clientes no mercado significa conquistálo em várias dimensões e diante do tamanho da necessidade de desempenho os especialistas em marketing de serviços dizem que se deve buscar valor no cliente e não apenas quantidade de clientes Isso quer dizer que as organizações devem criar estratégias que atraiam e fidelizem clientes dentro do segmento identificado como sendo o seu perfil de negócio através da exploração correta e adequada das áreas apontadas como estratégicas evitando a deserção churn e aumentando os vínculos pois os custos de reconquista de um cliente insatisfeito ou de conquista de novos são muito mais elevados Uma das ferramentas mais utilizadas e praticamente indispensável nas organizações para promover o gerenciamento do relacionamento com clientes é o Customer Relationship Manegement CRM que através de um sistema de banco de dados Tecnologia da Informação TI ajuda no controle de clientes de diversas formas e em grandes organizações já que seria totalmente impossível os gestores administrarem isso manualmente ou na memória exceto nos casos de pequenos comércios Lovelock 2010 afirma que o CRM funciona hoje como um fator de capacitação registrando informações de clientes e entregandoas aos vários pontos de contato Uma administradora de cartão de crédito por exemplo atende clientes de todo o Brasil Ainda referenciando Lovelock é importante afirmar que na perspectiva da organização o CRM permite que ela entenda segmente e classifique sua base de clientes além de possibilitar vendas programadas e cruzadas e oferece um alerta quando houver perigo eminente de churn Já sob a ótica do cliente este é favorecido em caso do sistema de CRM bem implantado um banco de dados com todo o seu histórico que possibilitará um atendimento mais personalizado quanto estiver em contato com a empresa Seria uma espécie de excelência no momento da verdade de contato O importante nesse contexto é que as organizações não vejam o CRM como uma estratégia em si mas como uma ferramenta que coloca em prática a estratégia programada e por isso precisa ser implanta de forma madura e consciente para que não haja um enorme investimento podem custar até 130 milhões sem retorno como acontece em 60 dos casos Para que esses sistemas tenham uma implantação adequada é necessário que alguns elementos sejam discutidos tais como Como nossa proposição de valor deve mudar para aumentar a fidelidade do cliente Que níveis de customização ou marketing onetoone personalizado são adequados e lucrativos Qual é o potencial de lucro incremental do aumento de participação na carteira de nossos clientes atuais Quanto tempo e recurso podemos alocar ao CRM imediatamente O que podemos fazer hoje para melhorarmos o relacionamento com clientes sem o uso dessa tecnologia Todas as respostas juntas e em análise permitirão saber se o sistema de CRM é indicado conveniente e apropriado para as condições dessa organização e se promoverá os resultados pretendidos conforme a estratégia traçada Aula 2 Critérios de desempenho Os momentos da verdade o ciclo de serviço o conceito de serviço e o pacote de serviços são elementos fundamentais para que uma prestação de serviço alcance seus objetivos e entregue ao cliente o que ele exatamente esperava ou seja alcance as expectativas Todos esses elementos estão vinculados a critérios que os clientes avaliam antes durante e depois da entrega do serviço Alguns critérios têm peso maior que outros em cada um dos momentos da verdade vividos Alguns momentos são tão importantes e decisivos que são chamados de momentos críticos e os critérios priorizados nesse momento também se tornam críticos dentro do ciclo de serviços Identificar os critérios priorizados é o primeiro passo para garantir a formulação das estratégias de operações Para identificálos é necessário algum tipo de pesquisa pois baseado em intuição os gestores podem cometer erros graves Valerie Zeithaml e outros estudiosos criaram um instrumento para avaliar a percepção dos clientes a respeito da qualidade do serviço chamado de SERVQUAL que é baseado em cinco critérios básicos e já são utilizados em análises para comércio de tangíveis São eles confiabilidade responsividade confiança empatia e intangibilidade Observouse que esses critérios eram muito abrangentes e que ao detalhar e ampliálos era fundamental para dar segurança aos gestores de estratégias de operações ao planejar suas ações Após diversos estudos definiuse um conjunto mais amplo de critérios de avaliação de serviço são eles Acesso Como na maioria das vezes o cliente precisa estar presente na prestação do serviço o critério acesso tornase elementar ou seja o acesso físico é avaliado pela facilidade de chegar ao local pela proximidade pela disponibilidade de estacionamento etc Este item inclui a questão do acesso remoto quando se trata de entregas a domicílio ou compras eou consultas pela internet Nestes casos ter uma central telefônica de pedidos site disponível e uma linha 0800 por exemplo são condições para o critério acesso ser bem avaliado Velocidade Normalmente o tempo que o cliente tem que dispender para receber o serviço é geralmente considerado um tempo perdido a menos que o serviço envolva algum tipo de lazer Portanto tanto a rapidez para iniciar o atendimento quanto à rapidez na execução do serviço são avaliados O tempo que o cliente é colocado na espera nas diversas fases da prestação do serviço tem duas dimensões a real e a percebida A dimensão real é medida em minutos horas dias etc enquanto que a percebida vai variar de acordo com a expectativa do cliente A primeira pode ser reduzida através de investimentos em técnicas equipamentos e estratégias que agilizem os processos enquanto que a segunda pode ser reduzida através de intervenções que ajudem o cliente a não perceber tanto o tempo de espera pois estará focado em outras situações por exemplo TV em sala de espera de consultório e oferta de café Consistência Significa conformidade com a experiência anterior ou ausência de variabilidade entre as especificações e a entrega do serviço Muitos clientes são avessos a riscos e gostam de repetir experiências agradáveis tornando assim a consistência na entrega do serviço um elemento importante na sua avaliação Competência Referese à capacidade técnica da organização para prestar o serviço É normalmente muito valorizada em serviços profissionais e quanto mais complexa for à necessidade do cliente Em caso de diagnósticos quanto menor a capacidade do cliente de saber sua real necessidade mais importante esse critério se torna A competência pode muitas vezes criar expectativa no cliente quando ela é reforçada por certificados credenciais diplomas currículos etc Atendimento atmosfera Referese ao quão agradável é a experiência obtida ao longo da prestação do serviço e essa sensação devese por exemplo ao grau de atenção dada pelos funcionários de linha de frente a disponibilidade em atender e auxiliar o cliente A comunicação com linguagem adequada luz e música ambiente em um restaurante são outros exemplos de elementos que fazem parte deste critério Flexibilidade Grau de capacitação para alterar o pacote de serviços para que melhor se ajuste à expectativadesejo do cliente Essas alterações podem ser necessárias em função de problemas de suprimento de alterações inesperadas no processo ou na intuição de recuperar clientes que possam estar insatisfeitos em função de alguma falha Gianesi e Corrêa defendem que existem sete diferentes tipos de flexibilidades São elas Flexibilidade no projeto de serviço introdução de novos serviços Flexibilidade no pacote de serviços oferta de serviços variados em determinados períodos Flexibilidade na data de fornecimento do serviço antecipação da entrega do serviço Flexibilidade no local de fornecimento do serviço habilidade para oferecer o serviço em locais diferentes Flexibilidade de volume adaptarse a variações nos níveis de demanda Flexibilidade de robustez Habilidade de se manter operando com eficácia mesmo que mudanças involuntárias ocorram no processo Flexibilidade de recuperação de falhas habilidade de recuperar uma falha percebida pelo cliente Segurança credibilidade A simultaneidade dos serviços na forma de que a produção e o consumo acontecem ao mesmo tempo gera um grau de risco inerente Esse critério prevê a necessidade do cliente em formar uma baixa percepção de risco promovido pela habilidade da organização em transmitir confiança e credibilidade Gerar essa credibilidade é fundamental para conquistar o cliente principalmente nos serviços em que o valor em jogo é muito elevado às vezes a própria vida por exemplo Figura Percepção de risco Fonte Adaptado de Gianesi e Corrêa 2007 p96 Observe na figura a percepção de risco do cliente em função da complexidade de sua necessidade e de seu conhecimento no processo Custo Referese ao valor que o cliente está disposto a pagar pelo serviço Não envolve apenas o preço mas outros custos indiretos que interferem na decisão de compra e na geração de expectativa e percepção tais como tempo gasto esforço físico desgaste psicológico etc É importante referenciar que a maioria dos clientes associa qualidade a altos preços e se o serviço ofertado for caro a exigência e a expectativa serão ainda maiores Da mesma forma sabese que comparar preços entre serviços é muito difícil devido à intangibilidade do mesmo o que traz maior insegurança e dúvidas para o cliente Qualidade dos benstangíveis Este critério se refere à qualidade ou aparência de qualquer elemento com evidência física que participe da prestação do serviço ou seja são os bens facilitadores os equipamentos as instalações de apoio a apresentação e aparência da equipe de front office Como foi dito no critério custo a dificuldade de se comparar o serviço devido a intangibilidade pode então ser suprida pela avaliação do cliente pautado nos itens tangíveis Todos os critérios precisam e devem ser avaliados em cada uma das áreas de decisões estratégicas no intuito de definir quais são os priorizados pelos cientes pois estes deverão ter um foco maior pela equipe de gestão de operações e deve inclusive fazer parte do conceito do serviço descrito na elaboração da estratégia de operações em serviços É importante lembrar que na formação da percepção do cliente os momentos da verdade situados no início e no fim do ciclo de serviços são os que mais ficam na memória deles e por tanto devem ter um foco diferenciado por parte das equipes Figura Momentos da verdade cruciais na memória do cliente Fonte Adaptado de Corrêa e Caon 2006 p101 No sentido de entender o processo de priorização dos critérios por parte dos clientes Hill 1993 apud Gienesi e Corrêa 2007 introduziu os conceitos de critérios ganhadores de pedidos critérios qualificadores e critérios pouco relevantes Isso quer dizer que para o mercado visado a organização precisa identificar cada um dos aspectos de desempenho e classificálos segundo esses parâmetros Os critérios ganhadores de pedidos são aqueles com base nos quais os clientes irão decidir qual será o seu fornecedor dentre os qualificados Já os qualificadores são aqueles nos quais as empresas precisam atingir um nível mínimo de desempenho que vai qualificála a competir em determinado mercado E finalmente os pouco relevantes são aqueles que não influenciam de forma substancial a decisão de compra A influência do desempenho de cada um dos critérios pode ser observada nos gráficos abaixo Gráfico 1 Critérios ganhadores de pedidos Fonte Adaptado de Slack 1993 apud Corrêa e Caon 2006 p 448 Observe que a linha ascendente representa que a medida que o desempenho aumenta ou melhora nesses critérios aumentam também as probabilidades de se ganhar pedidos ou clientes Gráfico 2 Critérios qualificadores Fonte Adaptado de Slack 1993 apud Corrêa e Caon 2006 p 448 Já nesse caso devese perceber que os esforços para as melhorias no desempenho somente são recompensados se o nível qualificador for atingido Esforços que resultem em melhorias que não alcancem os níveis qualificadores são pouco recompensados assim como depois que se atinge o nível qualificador as melhorias não representam aumento significativo no volume de pedidos ou clientes Gráfico 3 Critérios pouco relevantes Fonte Adaptado de Slack 1993 apud Corrêa e Caon 2006 p448 O gráfico mostra que organização precisa ter foco nos critérios ganhadores de pedidos sem esquecerse de manter um padrão mínimo nos critérios qualificadores e utilizar os pouco relevantes como uma saída uma estratégia ou um trunfo futuro para os clientes Alocar os custos e as decisões focadas na análise dos critérios é essencial na gestão das estratégias de operações que deverá identificar o composto adequado de características de desempenho que permita a organização competir com eficiência Vídeo da Unidade Para saber mais sobre o assunto que estamos estudando assista ao vídeo da unidade Se preferir faça o download do áudio mp3 compactado deste vídeo clicando aqui Aula 3 Gaps e suas análises Dentro das perspectivas de compreender e dominar ferramentas que ajudem a montar as estratégias ou que definam as ações operacionais para alcançar os objetivos estratégicos existe a Gap 5 que contribui de forma eficiente e prática na questão da qualidade do serviço sustentada pela relação entre a expectativa e a percepção do serviço O modelo das cinco falhas sugerido por Zeithaml Parasuraman e Berry 1990 apud Gianesi e Corrêa 2007 representa a discrepância entre o que foi imaginado expectativa pelo cliente e o que foi ofertado percepção Essa discrepância é chamada de Gap 5 Para não se chegar a Gap 5 que é um dos objetivos de toda estratégia ou seja a uma discrepância entre a expectativa e a percepção do cliente as organizações precisam cuidar de outras falhas A gravura abaixo representa as 5 falhas Figura Análise das 5 Gaps Fonte Adaptado de Gianesi e Corrêa 2007 Agora observe as características de cada uma das 5 Gaps Gap 1 Falha na comparação expectativa do consumidor percepção gerencial Existem casos em que os gerentes de serviços nem sempre conseguem identificar apropriadamente quais são as expectativas reais dos clientes em relação a qualidade do serviço Quando não ocorre esse entendimento ou essa percepção todo o planejamento será feito de forma errada Para que essa falha não ocorra é possível tomar algumas medidas tais como Selecionar bem os clientes para diminuir a amplitude das expectativas ou seja segmentar o mercado ao máximo Executar periodicamente pesquisas quantitativas e qualitativas para acompanhar as mudanças de vontade dos clientes Utilizar mecanismos disponíveis para influenciar a expectativa tais como preço e consistência na prestação do serviço Atentar para os critérios segundo os quais os clientes avaliam a qualidade dos serviços Abrir e disponibilizar canais de comunicação formais com o cliente como caixa de sugestões e ou reclamações e central de atendimento Abrir canais de comunicação informal através do incentivo à equipe de atendimento a prospectar junto aos clientes Reduzir os níveis hierárquicos aproximando as equipes de front office dos níveis estratégicos Gerenciar recursos humanos visando uma relação de comunicação ampla com os clientes Gap 2 Falha na comparação percepção gerencial especificação da qualidade do serviço Se a gap 1 ocorreu todo o processo está comprometido mas aqui vamos dar continuidade ao processo imaginando que a gap 1 não existiu ou seja a gerência percebeu com clareza as expectativas dos clientes mas não soube especificar ou traduzir essas expectativas da forma correta Observe a título de exemplo se uma lavanderia percebe que seus clientes priorizam o acesso como critério de avaliação do desempenho e ela se instala numa região central mas com poucas vagas para estacionamento haverá uma frustração do cliente e uma má avaliação do serviço ao menos no momento da verdade de chegada ao local Esse exemplo mostra que houve a percepção mas ela não foi traduzida numa ação estratégica correspondente Para que situações desse tipo não aconteçam podese tomar algumas medidas como Identificar quais critérios são avaliados pelo cliente Analisar o ciclo de serviço e todas as suas etapas momentos da verdade Gap 3 Falha na comparação especificação da qualidade do serviço prestação do serviço Mesmo quando a especificação está correta pode haver falha na entrega do serviço devido a inúmeros problemas técnicos e humanos Para evitar esses problemas é importante Criar condições para que o funcionário atinja estado de autocontrole Analisar as alternativas disponíveis para todas as dimensões do processo como o grau de contato o grau de participação do cliente e o grau de personalização Escolher as tecnologias adequadas e adaptadas às necessidades dos clientes Estabelecer padrões de operações que orientem e facilitem as decisões operacionais sem contudo comprometer níveis necessários de flexibilidade e autonomia por parte dos funcionários Estabelecer critérios de avaliação de desempenho que estejam coerentes com o que se espera dos funcionários em relação ao atendimento às expectativas dos clientes Utilizar ferramentas de avaliação de qualidade como curva ABC diagrama de espinha de peixe e gráfico de controle Desenvolver mecanismos à prova de falhas como os pokayokes Gap 4 Falha na comparação de especificação da prestação do serviço comunicação externa com o cliente Essa falha é bem mais comum do que se imagina pois ao divulgar o serviço o cliente deve se sentir atraído e a organização deve estar apta a atendêlo Correse risco de divulgar o serviço de forma a criar uma alta expectativa e não conseguir atender como também é perigoso divulgar o serviço de forma que não atraia o cliente É importante portanto gerenciar bem as expectativas dos clientes para que elas fiquem em um patamar que represente um equilíbrio entre a atratividade e a possibilidade de atendimento por parte do sistema Para evitar esse tipo de falha é importante Haver uma coordenação e integração entre as funções de marketing e operações para que uma divulgue o que a outra é capaz de ofertar ou entregar Não formar expectativa mais elevada do que o que se pode oferecer Gap 5 Falha na comparação de especificação da expectativa do cliente percepção do cliente Essa falha decorre das falhas de 1 a 4 porém muitas vezes elas podem acontecer simultaneamente e uma anular a outra sem que tenha havido essa intenção não resultando assim numa gap 5 Conforme Correa e Caon 2006 um gerente de operações de serviços não pode darse ao luxo de permitir que um cliente deixe o ciclo de serviços insatisfeito Por isso desenvolver mecanismos de recuperação de falhas quando se sabe que elas são inevitáveis é um dos planos estratégicos mais importantes dentro da gestão de operações