Tecnicas de Consultoria e Assessoria - Unidade de Ensino

Juliane Marise Barbosa Teixeira Técnicas de consultoria e assessoria 2016 by Universidade de Uberaba Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação sem prévia autorização por escrito da Universidade de Uberaba Universidade de Uberaba Reitor Marcelo Palmério PróReitor de Educação a Distância Fernando César Marra e Silva Editoração Produção de Materiais Didáticos Capa Toninho Cartoon Edição Universidade de Uberaba Av Nenê Sabino 1801 Bairro Universitário Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central UNIUBE Juliane Marise Barbosa Teixeira Eu sou a professora Juliane Marise Barbosa Teixeira doutoranda em Engenharia da Produção e Sistema com foco em Engenharia das Organizações pela PUCPR Mestre em Tecnologia e Desen volvimento do PPGTE na UTFPR Graduada em Letras pela PU CPR Graduanda em Administração pela UNINTER Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pela PUCPR Psicopedagogia pela UNINTER MBA em Administração Pública e Gerencia de Ci dades pela UNINTER Pedagogia Empresarial e Educação Corpo rativa pela UNINTER e Formação de Docentes e Tutores Orienta dores Acadêmico pela UNINTER Atuei como coordenadora de Recursos Humanos em empresa de enge nharia com aproximadamente 2 mil funcionários e cinco filiais pelo país Angola 2006 a 2010 Atuou como Professora Tutora convidada na Co ordenação de Tecnologia na Educação COTED da UTFPR e também como coordenadora Adjunta do Curso Tecnológico Superior em Gestão Pública MBA em Administração Pública e Gerência de Cidades e MBA em Marketing Político e Organização de Campanha Eleitoral pela Escola de Gestão Pública Política e Jurídica EGPPJ no Centro Universitário Internacional UNINTER Exerci a função de coordenadora da Agência de Inovação UNINTER e ainda docente na área de Gestão de Pessoas no Instituto Brasileiro de PósGraduação e Extensão IBPEX Professora convidada a nível de pósgraduação na UNIARP SC Atualmente sou orientadora do Programa Agentes Locais de Inovação ALI SebraePR e professora do curso de administração nas Faculdade Inspirar Possui ex periência na área de Administração com ênfase em Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Organizacional Inovação Sobre os autores Olá Seja bemvindoa às discussões sobre Técnicas de consulto ria e assessoria O material a seguir foi desenvolvido com o objetivo de trazer a você reflexões e conhecimentos essenciais para sua formação global no que diz respeito ao que fazer como fazer e para quem fazer as atividades relacionadas a consultoria e assessoria nas organiza ções Você já deve saber que a assuntos relativos a gestão e apoio a tomada de decisões tem crescido exponencialmente nos últimos anos isso acontece porque a evolução do mercado impulsionou as organizações a estarem cada vez mais conectadas com a acelera ção tecnológica a competitividade e a globalização Mas manter se o tempo todo a frente dessas tendências não é uma tarefa fácil e de simples execução e é nesse momento que o profissional espe cializado em consultoria e assessoramento entra em campo Para Costa Leite et al 2009 as necessidades que os gestores têm atu almente de adquirir um conhecimento maias amplo e ao mesmo tempo sobre várias especializações torna mais do que justificado o surgimento e ampliação de atividades nessa área p 1516 Com base nessa afirmação espero que ao longo dos capítulos você seja capaz de interiorizar reconhecer analisar e aplicar os conceitos aqui expostos e que esses conceitos possam colaborar para que você crie um diferencial salutar da sua formação profissional Nosso objetivo é que você seja capaz de compreender e relacionar da melhor e mais completa forma os itens essenciais para sua for Apresentação mação sendo assim esta unidade está dividida em oito capítulos divididos estrategicamente como complemento e continuidade dos tópicos chave para sua formação no que diz respeito as técnicas de consultoria e assessoria O capítulo I tem como objetivo retomar os principais conceitos histó ricos e contemporâneos que caracterizam os fundamentos do com portamento organizacional assim como explorar a complexidade e a formulação de estratégias nas organizações e a importância da pesquisa para compreender o mercado e suas necessidades No capítulo II é estruturante e foca nas mudanças nas organiza ções e a negociação como recursos estratégicos para o profissio nal consultor ou assessor O capítulo III estará voltado para concepção do papel do consultor Serão abordados os principais processos conceitos importância e aplicação dentro do meio organizacional relacionandoos com a função desempenhada por esse tipo de exercício profissional No capítulo IV trata de aspectos relacionados a classificação dos tipos de consultoria e como o profissional pode fazer uso dos seus recursos para aplicalas No capítulo V possibilita a você como explorar e conhecer quais são as habilidades necessárias de um consultor Já no capítulo VI o estudo será dirigido para os tipos de interven ção sua eficácia ou ineficácia e quais suas consequências No capítulo VII Vamos traçar um cenário de mercado focando nos re cursos para diagnostico e atuação do profissional consultorassessor E por fim no capítulo VIII serão apresentados aspectos e porme nores da consultoria e assessoria como atividades profissionais Ao término da unidade você conta ainda com um compilado de conte údos apresentados em forma de conclusão e todas as referências utilizadas como base e apoio para a elaboração deste instrumento Em cada unidade de estudo você encontrará indicações de Obras filmes entrevistas cases e reflexões que permitirão a otimização deste processo de ensino aprendizagem Espero que tenha sucesso em sua jornada Bons estudos Lives to Tell Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução Principais conceitos históricos e contemporâneos que caracterizam os fundamentos do comportamento organizacional cenários e a complexidade e a formulação de estratégias nas organizações Capítulo 1 Quando discutimos relações humanas sejam elas pessoais ou profi ssionais nos vemos em um debate que não fi nda Assim ao nos propormos a analisar as estruturas de uma gestão em suas diretrizes formas aplicação ou resultados não podemos deixar de considerar o cenário em que a discussão estará inserida O entendimento de Porter 1989 sobre esse cenário é que conhecer a realidade na qual você está inseridoa não é certeza de sucesso mas sim um caminho mais próximo possível do previsível em que se desenvolve uma organização ou negócio Para que seja possível caminhar dentro dessa previsão é essencial que os sujeitos envolvidos nos processos conheçam não só seu contexto mas seu sistema de governo suas corretes administrativas o mercado suas tendências seu negócio e seus desafi os Este capítulo se destina exatamente a esse conhecimento Vamos relembrar conceitos gerais sobre a evolução da gestão desde a formação dos grupos sociais para em seguida construirmos uma estrutura de fácil visualização da constituição e infl uência dos cenários em ambientes corporativos Essa abordagem é necessária para 12 UNIUBE Retomar os principais conceitos históricos e contemporâneos que caracterizam os fundamentos do comportamento organizacional Destacar os conceitos e influências do cenário organizacional Explorar a complexidade e a formulação de estratégias nas organizações Inserir a prática da pesquisa para compreender o mercado e suas necessidades Destacar o papel do consultor e do assessor nesse cenário Objetivos que possamos neles amparar os conceitos da globalização e suas mudanças nos processos e diretrizes das organizações e fundamentar a atuação de profissionais consultores e assessores nesse cenário Jorge Carlos Bahia sócio do grupo Bahia Kosia Associados recentemente em entrevista concedida à jornalista Mirin Gasparin divulgada pelo Jornal Economia e Negócios trouxe à tona um cenário brasileiro abalado pela crise política e econômica do país Segundo ele Algumas empresas já administram o que podemos chamar de crise outras preveem que entrarão em um período de turbulência Por outro lado temos empresas ou mesmo investidores que buscam identificar no atual período boas chances de investimentos e de diversificação de negócios1 Esse é o nosso contexto Ao longo de todo capítulo vamos relacionar a crise econômica a globalização a gestão e a inclusão do papel do consultor assessor nesse cenário como fator estratégico 1 Veja a reportagem completa em httpmiriangasparincombr201504 cenariodecriseaumentaprocuraporconsultoriaempresarial UNIUBE 13 Resgate histórico e contemporâneo das relações que caracterizam os fundamentos do comportamento organizacional 11 As relações humanas não são contemporâneas elas acontecem desde as primeiras formações sociais Nesse sentido alguns as pectos da liderança e da administração de grupos presentes entre os primeiros homens ainda permanecem nos dias atuais Figura 1 Evolução do homem Fonte Wikimedia Commons sd O crescimento a formação de grupos e a evolução da sociedade desenharam regras e convenções que formaram ao longo do tem po determinados modelos e protocolos recomendáveis que são Esquema Resgate histórico e contemporâneo das relações que caracterizam os fundamentos do comportamento organizacional Projeção de cenário e suas influências futuras A formulação de estratégias como recursoschave no desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria O consultorassessor e a relação das pesquisas de mercado com o planejamento estratégico 14 UNIUBE reproduzidos dentro do sistema de administração A evolução da própria gestão aconteceu alinhada à evolução da administração e da economia O crescimento social e a organização social ao longo da história foram moldando os comportamentos contemporâneos RELEMBRANDO Como nosso objetivo principal é refazer o cenário da constituição dos modelos de gestão no qual o profissional de consultoria e as sessoria atua na contemporaneidade precisamos revisar as for mas nas quais a sociedade se estruturou e vem refletindo sobre até os dias atuais Aqui traçaremos uma linha temporal dos con ceitos instantâneos e estruturados para uma compreensão mínima daquilo que ainda permanece nos dias atuais Para complementar seus estudos busque sempre leituras complementares desenvol va pesquisas aprofunde seu conhecimento nas áreas relatas e correlatas do seu foco de consultoria e assessoria Na literatura da área de gestão temos inúmeras retrospectivas que figuram a evolução desse processo Traremos aqui sinteticamen te alguns fatores essenciais desse processo Vejamos A transformação do microambiente socioeconômico originou a pri meira revolução significativa para a sociedade a revolução agrí cola entre os séculos XVIII e XIX Basicamente percebida mais fortemente na Europa a revolução agrícola projetou um cenário de alto crescimento populacional e consequentemente uma inten sa baixa no potencial de fertilidade dos campos desgastados pela exaustiva exploração da agricultura Estratégias e recursos foram UNIUBE 15 sendo criados para sobreviver a essa crise esse foi então um pe ríodo marcado por modelos empresariais desgastante exigente e extremamente capitalista Mas os ganhos desse processo foram essenciais e decisivos para a mudança social e econômica da sociedade Observe a figura a seguir Figura 2 Benefícios da revolução agrícola Fonte a autora 2016 A Revolução Industrial que surge no cenário logo após a revolução agrícola intensifica ainda mais esse processo e a administração dessas estruturas industriais configura as tentativas ora em êxito ora em fracasso de suprir as lacunas deixadas pela desordem do cenário socioeconômico provocada pela evasão populacional do meio rural em favor ao meio urbano Ao mesmo tempo que a eco nomia aquecia as estruturas sociais se modificavam dividindose 16 UNIUBE e distanciandose umas das outras O reflexo da revolução indus trial acompanha modelos sociais até hoje reproduzidos em deter minadas organizações Veja na figura a seguir Figura 3 Impactos da Revolução Industrial Fonte a autora 2016 REFLITA Não foi apenas uma questão de organização que levou à revolução industrial mas também uma série de inova ções tecnológicas que aderiram nesta época de grandes mudanças Entre elas a pilha inventada por Alessandro Volta em 1900 a descoberta do átomo realizado por John Dalton em 1803 a invenção por Henry Talbot da fotografia em 1835 e a invenção da arma de Richard Gatling em 1862 Fonte 10 curiosidades sd UNIUBE 17 Os modelos de gestão também ascenderam acompanhando as transformações econômicosociais pois quanto maior era a capa cidade produtiva e a demanda de consumo maior se tornava a necessidade de produção logo acompanhar usufruir e dominar esse crescimento exigia profissionais especializados e integrados nesse cenário apoiando as tomadas de decisão e as estratégias da organização O conhecimento a especialização e a capacida de de se antecipar às tendências começaram a exigir profissionais mais e mais integrados Observe no quadro a seguir o fluxo de crescimento e desenvolvi mento dos modelos de gestão desde a década de 20 Ano Período Características do período 1920 Era da produ ção em massa Modelo tradicional de gestão foco na administração científica 1950 Era da eficiência Modelo tradicional de gestão foco na administração burocrática 1970 Era da Qualidade Novos modelos de gestão administração parti cipativa administração japonesa administração empreendedora e administração holística 1990 Era da competitividade Novos modelos de gestão administração parti cipativa administração japonesa administração empreendedora e administração holística 2000 Era tecnológica Modelos emergentes de gestão ges tão virtual gestão do conhecimen to gestão da informação Quadro 1 Desenvolvimento dos modelos de gestão Fonte a autora 2016 18 UNIUBE SAIBA MAIS O modelo de gestão adotado pela organização é essencial para sua sobrevivência Vamos relembrar alguns conceitos importantes Faça uma leitura reflexiva sobre os conceitos discutidos pelos au tores Barboza e Costa no artigo Modelos de Gestão e Modelos de Referência disponível em httpwwwconvibracombrupload paper2012392012394866pdf Acesso em 01 set 2016 12 Projeção de cenário e suas influências futuras Segundo Schoemaker 1993 chamamos de cenário uma seleção de probabilidades e prospecções que se desenvolvem a partir de uma perspectiva em comum Nesse sentido é relevante observar mos visões como Godet 1987 por exemplo Segundo esse autor projetar um cenário é muito mais do que incertezas futuras a se rem exploradas Ele crê que ao desenhar uma projeção e traçar uma expectativa projetase a representação de um futuro possível Essa representação acaba por estabelecer diretrizes a serem se guidas em busca de um propósito Essa ação é essencial para a sobrevivência de uma organização Schwartz 1996 explica que é a partir de uma projeção de cená rio que podemos pensar nos rumos futuros e possíveis a uma de terminada organização Traçando um caminho elegemos as fer ramentas fazemos escolhas profissionais e pessoais focamos energia em um projeto e então o presente é mantido em cres cimento o futuro tornase menos imprevisível e estabelecemos uma relação de maior segurança com meio Resumidamente podemos entender um cenário como um facilitador de tomada UNIUBE 19 de decisões Mas veja não confunda cenário com estratégia O cenário desenvolvemos a partir de estatísticas tendências e necessidades e sua valia está na possibilidade ou nas inúmeras possibilidades de traçar as estratégias que variam de acordo com nossas escolhas entendemos então por estratégia uma tá tica adotada a partir de um planejamento Importante ressaltar que analisar um cenário não exclui possibili dades de fracassos ou perdas mas eles podem ajudar a reduzir evitar e minimizar impactos no âmbito administrativo dirigindo as tomadas de decisões para caminhos mais previsíveis e seguros Crescimento acarreta oportunidades e para que estas possam ser aproveitadas elas precisam ser organizadas desenvolvidas e ge renciadas caso contrário as oportunidades se tornam efêmeras Com essa preocupação colaboradores passam a ser partes indis sociáveis do crescimento e sedimentação no mercado ganhando dos administradores atenção especial Já não nos basta mais so mente alguém capaz de reproduzir movimentos e procedimentos prédeterminados o novo modelo econômico e profissional carece de colaboradores integrados aos objetivos metas e visão das or ganizações ou seja eles precisam pertencer à organização A sensação de pertencimento pode levar o colaborador muito além de um mero cumpridor de tarefas podendo transformar e motivar as ações executadas em prol das organizações PARADA OBRIGATÓRIA Antes de prosseguirmos acesse o link a seguir da Revista Exame e leia atentamente a matéria Gestão de Negócios con sultoria especializada em pequenas e médias empresas surge como estratégia contra a crise 20 UNIUBE Reflita sobre os conceitos trabalhados até aqui e compare o cenário histórico que estamos reproduzindo com as impressões da matéria Disponível em httpexameabrilcombrnegociosdinonoticias gestaodenegociosconsultoriaespecializadaempequenase mediasempresassurgecomoestrategiacontraacriseshtml Acesso em 02 set 2016 Para Lucena 1995 o campo político é um dos fatores que mais pro vocam instabilidades nas organizações Isso porque as organizações precisam receber profissionais capacitados pelo sistema educacional e essa necessidade não consegue ser suprida pelo Estado princi palmente pelas diversas reformulações do plano de educação que causaram fraqueza considerável na formação profissional brasileira ao logo dos séculos Para o autor as intervenções responsáveis por essas instabilidades revelam o jogo de forças representativas de interesses e práticas veladas antisociais sic portanto incapazes de provocar transformações estruturais necessárias p 67 Alcançar o objetivo pretendido pela empresa não é assim tão difícil quanto parece É preciso que a organização tenha bem definido a que futuro ela deseja quadropertencer e esse rumo deve ser partilhado com seus colaboradores assim todos reunirão esfor ços no presente para chegarem juntos ao mesmo objetivo futuro Perguntas norteadoras podem ajudar nessa definição Para onde eu quero ir Como eu posso chegar lá Quando eu quero chegar lá UNIUBE 21 O que eu preciso ter ferramentas estratégias para chegar lá O que eu preciso fazer para chegar lá De quem eu preciso para me ajudar a chegar lá Com essas diretrizes o próximo passo é traçar um bom planeja mento de gestão mas um plano de ação por mais completo que se apresente não prospera diante de anos de decadência e es tagnação muito menos atende a complexa estrutura que envolve o quadro de pessoal e as expectativas das organizações seja em curto médio ou longo prazo Segundo Schwartz 2000 p9899 existem oito passos essenciais a serem seguidos para a correta elaboração de cenários são eles a Identifique a questão ou decisão central b Determine as forças críticas no ambiente local c Faça uma lista das forças principais que exercem alguma in fluência obre os fatoreschave identificados d Classifiqueas quanto à ordem de importância e grau de certeza e Defina a lógica do cenário os vetores em torno dos quais haverá mudança f Discorra sobre cada um dos elementos em jogo g Indique as consequências dessa análise para a questão ou decisão central 22 UNIUBE h Estabeleça os indicadores que marcarão a evolução em dire ção a um ou outro cenário 13 A formulação de estratégias como recursoschave no desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria A sociedade em geral está inserida numa realidade de mudanças vertiginosas e vive em uma época de grandes e relevantes trans formações Com isso criase e alimentase um novo paradigma como se comportar de forma adequada diante dessas transforma ções suprindo as organizações com essas novas necessidades E principalmente como preparar os colaboradores que se relacio narão com essas mudanças principalmente no âmbito da gestão Destacamos aqui a importância do entendimento da complexidade para que os processos organizacionais possam fluir rapidamente com as informações corretas e com a necessidade do mercado su prida da forma mais rápida e completa possível mas para isso é preciso estar constantemente conectado às mudanças e ao mes mo tempo ao mercado Esse dilema tem sido um pesadelo na vida de gestores de di versas áreas ou ramos organizacionais Foco minha gestão na formulação e acompanhamento dos processos da organização ou nos estudos de mercado Na verdade essas são ações que não podem caminhar separadas na função de um gestor Para pôr fim a esse dilema entra em cena o consultorassessor que é um profissional especializado no objeto de atuação da organi zação e conectado às tendências desse setor mas que não tem sob sua responsabilidade gerenciar a organização em si Esse é o profissional designado para orientar e informar da melhor mais harmoniosa e completa forma os gestores das organizações e UNIUBE 23 estes por sua vez precisam confiar e operar em conjunto com os consultoresassessores para que essas informações sejam aproveitadas da melhor forma possível De uma coisa temos certeza saber receber uma informação e dar a ela o devido tratamento e encaminhamento é fator decisivo para sobrevivência das organizações entretanto nessa nova configura ção de economia não basta dispor de uma infraestrutura moderna de comunicação é preciso competência para transformar informa ção em conhecimento É a educação elementochave para a cons trução de uma sociedade da informação e condição essencial para que pessoas e organizações estejam aptas a lidar com o novo a criar e assim a garantir seu espaço de liberdade e autonomia TAKAHASHI 2000 p7 É portanto uma preocupação cada vez mais crescente nas organizações contemporâneas o desenvolvi mento de novas formas de planejamento que permitam superar os desafios que sua evolução impõe a complexidade da gestão e seus multipapéis frente à evolução tecnológica e às novas formas de comunicação e de relacionamento 14 O consultorassessor e a relação das pesquisas de mercado com o planejamento estratégico Para Malhotra 2001 p 45 a identificação a coleta a análise a e disseminação de informações de forma sistemática e objetiva e seu uso para assessorar a gerência na tomada de decisões relaciona das à identificação e solução de problemas e oportunidades são etapas essenciais ao planejamento estratégico e por conseguinte à sustentabilidade de toda e qualquer organização No atual momento histórico as pesquisas de mercado devem ser promovidas justamente com a finalidade de se permitir que as 24 UNIUBE organizações se adaptem ao meio em que se encontram inseridas bem como sejam capazes de explorar as oportunidades de um am biente em constantes mudanças Nesse sentido McDaniel e Roger 2008 p 8 salientam que a pesquisa desempenha dois importan tes papéis no sistema de gestão e apoio à tomada de decisão Primeiramente faz parte do processo de feedback da inteligência de marketing já que abastece os to madores de decisões com dados sobre a eficiência do mix de marketing atual e fornece as percepções para as mudanças necessárias Em segundo a pesquisa de marketing é a principal ferramenta para explorar novas oportunidades no mercado No caso mais específico das estratégias de gestão consultoria e assessoria verificase que em um contexto cada vez mais com petitivo as pessoas são literalmente bombardeadas por uma gama crescente de informações muitas das quais são incapa zes de surtir algum tipo de impacto mais genuíno porquanto se mostram aos olhos do seu públicoalvo desprovidas de algo realmente novo e marcante Frente a esse crescente desafio os gestores sejam de organizações públicas ou privadas ne cessitam a título de ilustração direcionar de forma cuidadosa e meticulosa a comunicação promovida por suas organizações objetivandose o recebimento de um feedback claro e eficiente por parte do públicoalvo pretendido Tal objetivo por seu turno só será corretamente atingido quando se perceber através da promoção de pesquisas que imagem da organização foi corre tamente assimiladacompreendida pelo target almejado Para que os gestores possam por exemplo auferir se tal proposta isto é se foi construída uma imagem única marcante e coerente com os objetivos das organizações foi ou não atingida em sua plenitude bem como conferir se os clientes enxergam os produtos UNIUBE 25 bens eou serviços e as empresas como um conjunto de atributos conscientes e inconscientes o método mais eficiente consiste na promoção de pesquisa de mercado VIEIRA TIBOLA 2005 p 10 Salientase também que uma das tarefas críticas dos consulto resassessores vinculase à alavancagem da tomada de deci sões KOTLER 2000 apud VIEIRA TIBOLA 2005 p 10 Tomar decisões envolve não apenas a solução de problemas à medida que eles surgem mas também a antecipação e prevenção de problemas futuros Portanto esses profissionais devem continuamente estudar o com portamento do mercado a que se dedicam reais e potenciais para avaliar o que está ao seu redor e assim tomar as medidas ne cessárias com base em uma correta compreensão dos respectivos atributos e benefícios os quais influenciarão diretamente no dire cionamento dado aos gestores que nele se apoiam DICAS Você tem dúvidas sobre o quanto a Revolução Industrial refletiu no nosso comportamento socioeconômico contemporâneo Assista ao filme A Revolução Industrial disponibilizado pelo canal Piff Missões Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvaU0E4FSA qw4 Acesso em 02 set 2016 26 UNIUBE AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras Artigo 1 A elaboração de cenários na gestão estratégica das organizações um estudo bibliográfico Autores Benedete da Silva Antônio Thiago Spers Renata Giovinazzo Coulter Wright James Terence Publicado em Revista de Ciências da Administração1432 Apr 2012 2 disponível em httpsearchproquestcomopenview f789a615bb9a6634fe8ebd4a76fd5dde1pqorigsitegscholar Acesso em 02 set 2016 Resumo Para auxiliar a elaboração de estratégia em ambientes complexos e marcados pela incerteza uma técnica possível é a elaboração de cenários Este trabalho tem por objetivo levantar e analisar a elaboração de cenários para fins de formulação de es tratégia com o uso de dados secundários coletados em pesquisa bibliográfica nos principais eventos e periódicos de administração do Brasil eventos da ANPAD Enanpad 3 Es Enadi Enapg Simpósio Eneo e EMA e principais revistas nacionais listadas no Qualis Capes Revista de Administração de Empresas FGV RAUSP Read Brazilian Business Review BASE Unisinos Revista de Administração Contemporânea Revista de Administração do Mackenzie e REGE USP A pesquisa resultou na identificação de 24 trabalhos os quais quando analisados mostraram que a ferra menta é importante para a gestão estratégica em ambientes turbu lentos e revelaram a necessidade de se expandirem as questões de pesquisa concernentes à elaboração de cenários na prática de modo a levantar a problemática dos praticantes do campo e UNIUBE 27 contribuir para o aprimoramento da utilização de cenários na ges tão estratégica das organizações Palavraschave Cenários Estratégia Pesquisa bibliográfica Artigo 2 Cenários Prospectivos Ferramentas Estratégicas para Obtenção e Manutenção da Vantagem Competitiva das Organizações Autor Henrique Martins Rocha Publicado em Revista Eletrônica de Ciência Administrativa 32 JulDez 2004 1 Disponível em httpsearchproquestcomopenviewfe6fd0eec 439d7aba3d50ca42cbcc4b91pqorigsitegscholar Acesso em 02 set 2016 Resumo A complexidade de gerir uma organização no contexto atual onde mudanças e exigências dos clientes são cada vez mais dinâmicas com a competição cada vez mais acirrada despertou a necessidade de uma avaliação dos possíveis futuros alternativos Na busca de um sistema que permitisse às organizações uma orientação correta den tro desta nova realidade surgiram os estudos de cenários prospecti vos uma metodologia utilizada para listar as possibilidades existentes ampliando a capacidade das organizações proporem e monitorarem suas ações estratégicas de forma a permitir o atingimento e manuten ção de posições competitivas O presente trabalho visa estudar essa metodologia reunindo informações e descrevendo os principais con ceitos relacionados ao assunto As conclusões do trabalho indicam que o método mostrase uma ferramenta que pode auxiliar a definir a estratégia da organização permitindo ao mesmo tempo uma posição mais flexível e apropriada para lidar com a incerteza e o novo tornan doa mais robusta no posicionamento estratégico Palavraschave Cenários competitividade estratégia 28 UNIUBE CONSIDERAÇÕES FINAIS Em um cenário cada vez mais competitivo é possível perceber as razões pelas quais o planejamento estratégico e por conseguinte o mercadológico devidamente alicerçados em pesquisas de mercado são uma das mais importantes atividades da empresa Nesse sentido o planejamento estratégico de marketing não se limita a um conceito de cunho acadêmico mas sim a um exercício prático de execução contínua e ininterrupta que determinará por exemplo o sucesso ou fracasso de uma organização no mercado em que atua Conforme afirma Pina apud PEREIRA 2000 p120 A elaboração e compreensão de cenários ofe recem sustentação para o processo de decisão compartilhando a visão de futuro e desenvolven do mecanismos estratégicos para a busca do fu turo pretendido para a organização As variáveis internas e externas fazem um jogo de ações e re ações estabelecendo relações de causa e efeito criando múltiplas possibilidades de futuros ge rando incertezas e surpresas No caso das corporações o planejamento estratégico uma vez pautado em pesquisas de marketing auxilia a prever a entender e a saber como reagir diante das constantes mudanças que se fazem presentes no mercado e na sociedade Ou seja as pesquisas pro movem tanto uma análise daquilo que já se faz presente na atual conjuntura como também possibilita a criação de insights acerca de cenários futuros Objetivandose um detalhamento mais crítico e analítico acerca das modalidades de pesquisa em relação à abordagem do proble ma a proposta central deste capítulo consistiu na apresentação re sumida dos conceitos históricos e contemporâneos da gestão que UNIUBE 29 englobou a Revolução Agrícola como grande marco das mudanças socioeconômicas seguida pela Revolução Industrial e seus refle xos nos ambientes organizacionais Para sustentar as influências seguimos com a projeção de cenários e suas influências futuras conforme afirma Soares 2004 p 70 Segundo Kahn e Weiner 1969 o cenário represen ta o pano de fundo o miolo em que a história se de senvolve Aplicado ao planejamento militar foi definido como sendo a sequência de eventos prováveis cons truídos com a finalidade de focalizar as atenções em processos causais e pontos de decisão E finalmente a formulação de estratégias como recursoschave no desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria ampara da e instrumentalizada pela ferramenta de pesquisa Sherlock Holmes Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução As mudanças nas organizações e a negociação como recursos estratégicos para o profi ssional consultor ou assessor Capítulo 2 As mudanças nas organizações são culturais e desde o assentamento da globalização na sociedade passaram a se ampliar com grande rapidez A cada nova linha de pensamento ou tendência surgem novos conceitos processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as organizações em posições distintas dentro do mercado no qual elas estão inseridas Essa dinamicidade impulsiona o gestor a manterse o tempo todo conectado às tendências ou devidamente amparado ou respaldado por profi ssionais especialistas na área de atuação correlata para que juntos possam acompanhar os processos e sustentar a organização no topo da pirâmide de sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo Para Ferreira et al 2008 p 29 Essas expressões revelam a busca de mol des universais Da mesma forma elas nada mais signifi cam de que modismos atrelados à negação da singularidade de cada organi zação em face das pessoas que a integram e do ambiente com que ela estabelece transa ções No entanto é importante compreender a singularidade organizacional Isso quer dizer que mesmo sendo o profi ssional um consultor assessor especialista é preciso que as aplicações e técnicas Explorar as mudanças na forma de fazer gestão as quais foram vividas pela sociedade e desencadearam os processos que fazem parte das operações que articulamos no dia a dia das organizações Objetivos empregadas a cada empreitada sejam estudadas adequadas e desenhadas a partir da necessidade e da realidade de cada organização É portanto um trabalho que constantemente precisa estar fundamentado no conhecimento comprometido com a história da organização e suas ambições O consultor deve prestar seu serviço conectado ao mercado de trabalho mas doandose à organização objeto da consultoria Fórmulas prontas podem se tornar uma grande armadilha já que cada organização configurase de uma forma diferente mesmo aquelas do mesmo grupo de atuação eou ramo de trabalho Neste capítulo continuaremos dedicando especial atenção para as mudanças pelas quais a gestão passou ao longo do tempo assim como suas principais influências para que possamos desenvolver um diagnóstico profundo da situação a qual chegou a organização Um consultor não é um profissional de manutenção mas sim um agente capaz de de resolver uma situação em que os gestores precisam de orientação para identificar a origem do problema e reestruturar os processos impedindo assim que o problema volte a acontecer Para tanto são necessários exaustivas leituras e estudos sobre a formação administrativa dos modelos de gestão encontrados nas organizações contemporâneas Logo em seguida trabalharemos questões instrumentais da negociação como recurso do consultorassessor focando nesses conceitos e elencando técnicas e procedimentos para condução da ação de negociação com a maior chance de êxito possível Reforçar as principais abordagens que constituíram a administração moderna Destacar os conceitos e a influência dessas mudanças Elencar as contribuições filosóficas no setor administrativo Inserir os conceitos de negociação como recursos do consultorassessor Esquema Mudanças na forma de fazer gestão vividas pela sociedade René Descartes Francis Bacon Isaac Newton Sócrates Reforçar as principais abordagens que constituíram a administração moderna Abordagem estrutural Abordagem humanística Abordagem interativa Inserir os conceitos de negociação como recursos do consultorassessor A negociação fatores instrumentais A negociação atitudes e posturas As influências pretéritas e a construção dos modelos de gestão foco nas mudanças da gestão das organizações 21 No começo do século XX com a consolidação da Segunda Revolução Industrial nas portas das abordagens da administração foram registrados os primeiros indícios de modelos de gestão real mente voltados à eficiência produtiva 34 UNIUBE Todavia a construção desses modelos de gestão que ainda hoje refletem admirável importância nos modelos atuais contou com considerável influência de importantes filósofos que com suas teo rias e descobertas assinalaram respeitosas marcas na evolução e consolidação das abordagens e modelos administrativos do mundo moderno Sem um maior aprofundamento nas bases teóricas des sas influências destacamse quatro importantes contribuintes UNIUBE 35 René Descartes 15961650 Francis Bacon 15611626 Isaac Newton 16421727 Sócrates A sociedade industrial teve em sua construção inúmeras contribuições de Descartes princi palmente nas linhas da abordagem estrutural que procuravam atra vés da lógica matemá tica uma explicação racional entre o mundo e a sociedade em geral Segundo Srtathern 1997 Descartes com preendia intuitivamente a concepção inequívo ca de um espírito claro e formado exclusivamente pela luz da razão e deduzia a necessária interferência a partir dos outros fatos tidos como certos que mais tarde derivou a fórmula do método cartesiano que se fez ostensi vamente presente na abordagem mecanicista de administração Com uma passagem pela sociedade industrial marcada por inúmeros questionamentos a respeito da frivolidade do conhecimento puramente técnico e isolado do contexto social Bacon condenava o conhecimento dissociado da ação julgandoo uma manifestação sem lógica Ele levantou a bandeira da utilização do método intuitivo e da experimentação Na sua concepção a indução foi marcada por duas vertentes em um mesmo segmento A negação que se constituía da libertação dos erros e preconceitos arrastados pelos indivíduos em uma determina da sociedade e a construção que era a descoberta da verdade comprovada pela ciência Progressivamente os experimentos de Bacon foram marcando com considerável importância a abordagem científica da administração Amplamente conhecido pela teoria da lei da gravidade Newton também deu sua con tribuição para a consolidação da ciência da administração moderna Principalmente porque com suas teorias cien tíficas Newton trouxe outras respostas aos acontecimentos sociais e da natureza que não fossem respostas puramente religiosas ou obras de divin dades celestes Reverenciado também pelos seus estudos na área da tecnologia metafísica filosofia e alquimia Newton ajudou a introduzir na sociedade uma abordagem estrutural da administração voltando às teorias de gestão a um carácter humanista Filósofo grego nascido em 470 AC Sócrates contribuiu vastamente com suas ideias na composição da chamada teoria humanista Seu objeto de estudo não se baseava nos conflitos particulares dos indivíduos e sim no conceito do processo dialético que gerava segundo ele o fenô meno da indução Fenômeno este capaz de conduzir a consciência a um todo com preensível resultando em um padrão de comporta mento e previsibilidade Quadro 2 Principais influências na mudança de concepção de gestão nas organizações Fonte Ferreira et al 2006 36 UNIUBE REFLITA Antes de ensejar o primeiro passo rumo à mudança desejada é necessário que a empresa se reúna e avalie com muito re alismo sem se subestimar nem se superestimar como estão as suas competências organizacionais para a transformação Iniciála sem ter as competências necessárias é correr grande risco de dar com os burros nágua fazendo nascer ou aumentar as dúvidas e mesmo o descrédito organizacional quanto às suas capacidades de transformação Além disso havendo fracasso num processo de mudança iniciado uma nova tentativa exigirá esforço ainda maior da equipe que terá que inicialmente vencer o descrédito nas capacida des da área GONÇALVES et al 2013 p 48 Fonte wwwfaraedubrsipeindexphpanuarioarticledownlo ad143127 Acesso 14 de jul de 2016 22 Os três tipos de abordagens que constituíram a administração moderna 221 Abordagem estrutural Em meados do século XIX o Modelo Clássico de Administração im perava absoluto nas organizações Totalmente voltado ao poder pro dutivo das máquinas tal segmento deu início à gerenciabilidade base ada na lógica mecanicista Os trabalhadores ideais eram aqueles que incorporavam as características das máquinas estabilidade padro nização previsibilidade e passividade foram alguns dos fatores que contribuíram pesadamente para a desumanização do trabalho Diretamente relacionada a esses fatores no início do século XX surge a Abordagem Mecânica Os trabalhadores eram vistos como UNIUBE 37 uma peça necessária aos processos de produção Alguns dos pon tos críticos da abordagem mecanicista se fazem presentes nas or ganizações em pleno século XXI Visão limitada do ser humano Abordagem limitada das organizações Propostas prescritivas e generalizantes são alguns desses fatores Entretanto é inegável a importante contribuição da abordagem mecânica para o desenvolvimento social envolvendo também o notável desenvolvimento tecnológico e social auxiliando ainda na manifestação de algumas das concepções de modelos de gestões utilizados hoje de forma mais racional e eficaz Ainda no que se refere a um modelo de abordagem estrutural des tacase o Modelo Burocrático Organizacional Caracterizado pela burocratização e pelo autoritarismo patriarcal e patrimonialista esse modelo firmouse como um modelo básico entre a maioria das organizações no século XX principalmente por estar se desenvol vendo na era industrial Foi marcado pela criação do funcionalismo público em que o poder designado ao funcionário estava direta mente ligado ao cargo ocupado e não à pessoa designada Nesse modelo a especialização e o treinamento profissional são fatores dispensáveis privilegiandose a eficiência e a qualidade adotada por padrões universais em todas as ações das organizações se jam elas internas sejam elas externas Suas principais caracte rísticas são separação entre propriedade e administração caráter legal das normas e regulamentos das instituições hierarquia da autoridade impessoalidade das relações rotinas e procedimentos padronizados competência técnica e meritocracia 38 UNIUBE E finalmente encerrando a abordagem estrutural outra forma de ad ministração seria a chamada de Teoria da Decisão Defendida caloro samente pelo estudioso Herbert Simon que definia as organizações como um claro resultado de tomada de decisões Herbert criticou du ramente as teorias anteriores por julgálas erroneamente resumidas nas ações de seus sujeitos sem perceber que ações são consequên cias de decisões Com suas falhas essa também foi uma teoria ultra passada pela administração moderna principalmente porque limitava e padronizava o carácter humano das organizações 222 Abordagem Humanística Amplamente divulgada após a experiência de Hawthorne a Abordagem Humanística desenvolveu novos modelos de gestão chamados a partir de então de Modelos de Gestão Humanizados Hawthorne bairro da ci dade de Cícero em Illinois nos Estados Unidos abrigava a fábrica de re lés telefônicos Western Electric Company que apesar de oferecer bons salários e boas condições de trabalho andava insatisfeita com a produ tividade de seus empregados Em 1927 liderada pelo professor Elton Mayo uma equipe de Harward desenvolveu durante cinco anos uma pesquisa e algumas experimentações baseadas em fatores biológicos e físicos no setor de produção da fábrica Porém mesmo após algumas mudanças físicas no setor de produção ainda havia um fator até então desconhecido que refletia efeitos contraditórios Para desenvolver a pes quisa a equipe separou um determinado grupo de operárias e aplicou a esse grupo determinadas ações em caráter de experiência Uma dessas ações foi a redução da jornada de trabalho Tão logo a experiência foi tomando forma os índices de produtivida de desse determinado grupo aumentou significativamente e mesmo com o retorno do grupo à jornada antiga de trabalho os índices de UNIUBE 39 produtividade não baixaram Observou se então que as operárias destacadas para os experimentos se sentiam supervalorizadas e prestigiadas pelo interesse dos estudiosos e da direção da empre sa motivandoas a desempenharem um papel mais significativo em seu posto de trabalho Também se observou que dentro desse grupo alguns grupos informais iam se formando liderados pelas operárias que de certa forma se destacavam por características pessoais e espírito de liderança que aos poucos se desvendava resultado da ausência da supervisão excessivamente rígida impostas a elas A partir daí os fatores psicológicos na produção passaram a ocu par um lugar de destaque no planejamento das organizações Observouse que uma organização não se caracteriza somente pelo seu plano formal suas regras normas procedimentos e roti nas mas também se constitui através de seus aspectos informais como a cultura organizacional e seus grupos de afinidades Nesse sentido é correto afirmar que não é somente uma remune ração satisfatória que garante o rendimento do trabalhador pois as pessoas são motivadas por fatores psicológicos como por exemplo a necessidade de reconhecimento a aprovação social e a efetiva parti cipação desse sujeito no grupo social em que vivem Apesar da expe riência de Hawthorne ter sido mais tarde severamente questionada e criticada por alguns estudiosos sociais ela definitivamente instituiu um marco nas relações humanistas no trabalho Para entendermos mais amplamente os conceitos que constituíram a abordagem humanista observemos alguns autores que tiveram com suas ideias significativo destaque nas bases teóricas desse modelo de gestão 40 UNIUBE Mary Parker Follett 18681933 Questionou extensivamente os métodos de imposição da auto ridade enfatizando a importância da tarefa a ser exercida e não do poder empregado na delegação e execução dessa tarefa Dedicouse a desvendar os conflitos entre as diferentes camadas hierárquicas de uma mesma organização enfatizando que a me lhor forma de resolver os conflitos era através da integração e não da dominação ou da concessão como na abordagem estratégica Abordou a importância de gerenciar o poder voltandoo para a unificação de um grupo e não pela sobreposição de um indi víduo sobre o outro Basicamente ela propunha a união das diversas qualidades que cada indivíduo possuía formando um todo poderoso Era o poder com e não o poder sobre Despertou um olhar holístico sobre o desempenho dos trabalha dores Ela entendia a separação do indivíduo como ser espiritual e ser social como um dualismo fatal para as organizações Defendeu que a busca pelo controle deve ser feito em acordo com o grupo e não sobreposto a ele e que se deve controlar as situações e não as pessoas Rensis Likert 19031981 Voltado a estudar os modelos de sucesso de liderança concluiu que o sistema de melhor desempenho é o sistema participativo Destacou a importância de um eficiente fluxo de co municação entre subordinados e superiores Evidenciou a forma participativa como a que ob tém os melhores resultados Assinalou a importância da busca pelo bemestar dos in divíduos e por melhores condições de trabalho Salientou o sucesso na integração entre planejamen to conjunto e coordenação de esforços intercâmbio de informações e o desejo de atingir objetivos como re forços positivos no contexto organizacional Reforçou a importância do relacionamento in ter e intra pessoal nas organizações assim como a afirmação da cultura organizacional UNIUBE 41 Douglas McGregor 19061964 Desenvolveu uma teoria de interpretação básica da natu reza humana até hoje seguida por muitos gerentes Dividiu essa teoria em dois segmentos Teoria X baseada em valores conservadoristas típicos da abordagem estrutu ral e a Teoria Y calcada nos pensadores humanistas Teoria X O operário típico não gosta de trabalhar e evi ta ao máximo o esforço produtivo Os empregados devem ser coagidos controla dos e ameaçados com punições para que trabalhem de acordo com os padrões de produtividades exigidos A maior parte das pessoas evita assumir res ponsabilidades no ambiente de trabalho Os trabalhadores colocam a segurança aci ma de tudo e possuem pouca ambição Teoria Y A maior parte das pessoas encara o trabalho de for ma tão natural como a alimentação e o descanso e pode obter satisfação na atividade produtiva Os trabalhadores são capazes de exercer autodireção e autocontrole não precisando assim de uma supervisão rígida para cumprir as normas e padrões de produção As pessoas em geral aceitam as responsabili dades que lhes são confiadas se estiverem com prometidas com os objetivos a perseguir A imaginação a criatividade iniciativa e a capacida de para tomar decisões constituem qualidades exclu sivas dos gestores MCGREGOR 1960 p 7 42 UNIUBE Abraham Harold Maslow 19081970 Voltou suas teorias ao estudo da motivação Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual diversas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas simul taneamente Cada ato costuma possuir mais de uma motivação O estudo da motivação deve concentrarse nos objetivos finais das pessoas e não em seus objetivos intermediários que nada mais são do que meios para atingir os objetivos finais As necessidades humanas estão hierarquizadas segun do o seu valor Assim a manifestação de uma necessidade baseiase geralmente na satisfação prévia de outra mais importante ou premente Nenhuma necessidade deve ser tratada como se fosse isolada uma vez que todas se re lacionam com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades FERREIRA et al 2009 p 24 Frederick Herzberg 1923 Segundo Frederick motivação e desmotivação não são extremos opostos de uma mesma dimensão mas sim fa ces de uma mesma determinante organização As organizações devem buscar enriquecer as tarefas de signadas aos seus trabalhadores fazendo com que estes se sintam reconhecidos pelo trabalho que exercem A concessão de alguns benefícios como salário sta tus ou segurança são fatores importantes numa or ganização mas não são fatores motivacionais É necessário que se dê uma constante atenção a fatores como reconhecimento responsabilidade e desenvolvimento individual para que os trabalhadores se sintam motivados UNIUBE 43 Warren Bennis 1925 Bennis defendia que cada modelo de administração foi importante ao seu tempo e que eles só foram criados por que a necessidade da sua forma era inevitável dentro do contexto em que ela se encontrava Assinala que as mu danças foram se fazendo necessárias devido às condições emergentes no hemisfério organizacional tais como Mudanças rápidas e inesperadas às portas do mundo moderno Aumento das dimensões das organizações Crescente diversidade Mudança no comportamento gerencial de vido às perspectivas humanistas Chester Barnard 18861961 Destacou o papel da tomada de deci são como centro da administração Reforçou que o esforço cooperativo era a chave para o sucesso organizacional e eficácia administrativa Formulou a teoria da aceitação de autori dade abordada por Mary Follett Assinalou dentro dessa teoria que a eficácia da ges tão consiste na capacidade do gerente de obter legitima ção de sua autoridade com os seus subordinados Sua posição era de que a verdadeira fonte de po der do executivo não é sua posição hierárqui ca e sim sua aceitação pelos trabalhadores Quadro 3 Principais influências do modelo de gestão humanística berço das negociações Fonte adaptado de Ferreira et al 2009 44 UNIUBE Nesse sentido entendemos a abordagem humanística como uma transformação necessária da forma como as organizações operavam em sua gestão esta agora não está só limitada aos processos buro cráticos de seleção de trabalhadores treinamentos práticos controles de pagamentos e frequência como ocorria na visão clássica e meca nicista mas conta com uma gestão humanizada destacando valores da dignidade humana observando o trabalhador como um ser social composto de sentimentos visão holística e que precisa ser motivado independentemente do ambiente em que ele atua SAIBA MAIS Você sabia que o ser humano divide suas prioridades a partir de duas categorias específicas São elas a necessidade básica que engloba a autorrealização a estima e o convívio social e a necessidade pri mária que engloba segurança e necessidades fisiológicas Observe Figura 4 Pirâmide de Necessidades do ser humano Fonte Maslow apud CHIAVENATO 1983 p 366 UNIUBE 45 Mas essa abordagem também sofreu críticas e teve expostas suas falhas Sua radical oposição aos procedimentos da escola clássica a cegou para as vertentes construtivas das teorias de racionalização dos processos produtivos As teorias comportamentais foram acusa das de ter uma visão romântica dos conflitos administrativos imagi nando que a adoção de uma gestão mais humana encerraria por si só as necessidades dos trabalhadores E por fim a teoria humanista acabou sendo acusada de manipular os trabalhadores Muitos críticos evidenciaram que a supervalorização do empregado era nada mais que uma máscara dos verdadeiros interesses capitais 222 Abordagem Interativa Após a II Guerra Mundial aproximadamente na década de 1950 houve uma grande transformação no cenário econômico e o mun do se viu às portas de grandes transformações sobretudo no âm bito industrial O grande e crescente desafio de gestão eram os sistemas burocráticos do início do século que se instalavam rapi damente nos sistemas de produção que funcionavam a todo va por depois das descobertas tecnológicas do período da guerra A introdução de novos produtos instalou um novo desfio à econo mia do mercado por exemplo a competição Explodiu uma vasta transformação em toda sociedade arte cultura literatura música religião e política todos sofriam transformações alavancadas pelo surgimento de novas formas de comunicação que consolidavam o consumo da massa social O consumo desenfreado foi um forte propulsor das formas clás sicas gerenciais Os limites de ideias de eficiência dos modelos burocráticos das autonomias organizacionais e principalmente dos recursos naturais eram um entrave indigesto do mundo capitalista 46 UNIUBE e as organizações precisavam mudar Ao observar melhor os siste mas sociais em que estavam inseridas as organizações começa ram a modificar gradativamente suas formas de gerenciar optando agora por um trabalho simultâneo entre os diversos tipos de estru turas e suas concepções organizacionais Observamos então as organizações como um sistema sociotécni cos os padrões organizacionais não dependiam somente de abs tratos critérios técnicos mas se encontravam fortemente relaciona dos com realidades dos sistemas sociais em que estão inseridos FERREIRA et al 2006 Em contrapartida surgem as organizações como sistemas abertos consistindo em duas abordagens na realização de uma mesma ta refa o trabalho executado de acordo com a interação própria de cada campo do conhecimento e a construção hierárquica de siste mas relacionados às complexidades dos conjuntos desse conheci mento De acordo com Parsons 1971 importante contribuinte do entendimento dos sistemas sociais era essencial observar quatro requisitos fundamentais para um funcionamento pleno dos siste mas adaptação às demandas do ambiente alcance dos objetivos com a implantação de metas integração das pessoas que fazem parte desse complexo e finalmente a manutenção para a transmis são e continuidade desses valores a novos participantes Tais pro cedimentos destacariam um sistema social aberto que proporciona constante interação com os seus ambientes Outro fator de destaque dentro da teoria sistêmica é a importância da cultura e clima organizacional É na cultura que se refletem to das as influências tanto do sistema formal com suas normas e me canismos burocráticos quanto a reinterpretação dessas influências pelo sistema informal UNIUBE 47 A teoria da contingência também apareceu dentro desse modelo de abordagem administrativa por volta das décadas de sessenta e setenta juntamente com a expansão dos modelos japoneses de produção e sistema organizacional e suas características mais or gânicas A seguir o quadro comparativo resume bem as diferenças de cada modelo de abordagem Características básicas de cada abordagem Mecânica Orgânica Ambiente Tarefa Controle Autoridade Participação Comunicação Estável Padronizada Regras e regulamentos Centralizada Obediência Vertical Instável Mutanteemergente Maior fluidez Descentralizada Solução de problemas Informalmais horizontal Quadro 4 Modelos de expansão da gestão Fonte adaptado de Ferreira 2006 Com essas considerações finalizamos a abordagem interativa com a Gestão Estratégica Para Paulo Roberto Motta 1997 o concei to de estratégia tem sido usado de forma tão intensa e genérica que possivelmente estamos diante de uma redundância qualifica tiva e dispensável no tocante à essência e relevância administra tiva A definição de estratégia deve ir ao encontro da formulação 48 UNIUBE de recursos alocados com o propósito de atingir um determinado objetivo Usada originalmente na área militar hoje é uma palavra integrada à rede de negócios A origem da palavra é grega e vem do stratégos de stratos exército e algo relacionado à liderança ou comando HOUAISS VILLAR FRANCO 2001 Existe um consenso na literatura e nas práticas contemporâneas que baseiase em três fundamentais pontos a serem destacados no processo de formação da função gerencial estratégica 1 Organizar a ação gerencial em todos os níveis não deixan do de observar as oportunidades e ameaças que vagueiam em torno do ambiente externo e reflem no ambiente interno e que caso não sejam observadas podem ser fatais para o sucesso das organizações 2 Todas as organizações são constituídas a partir de uma razão ou um negócio e elas só conseguirão sobreviver se processarem um modo eficiente de produzir ações relevantes a seu ambiente externo influenciandoo e sendo influenciada por ele 3 As organizações não devem deixar de dar atenção à dimen são das necessidades de integração e alinhamento das estru turas organizacionais Os estudos acerca da abordagem integrativa contribuíram maciçamente para a consolidação da gestão de pessoas nas organizações assim como possibilitou ampliação dos setores adquirindo novas funções por exemplo o planejamento e o processo de recrutamento e seleção avaliação de desempe nho e treinamento de pessoal Agora as ações têm referên cias não só psicológicas e sociais mas também são voltadas à relação ambiente interno e externo UNIUBE 49 Basicamente as teorias modernas de gestão buscam previsibilidade produtividade expansão das habilidades e competências harmonia ajustamento satisfação pessoal e assim por diante e a dialética so crática assim como as teorias citadas influenciou vastamente os es tudiosos e arquitetos da construção de um modelo administrativo mais completo possível que seja capaz de suprir as necessidades tanto das organizações como das pessoas envolvidas nesse processo Obviamente não existe um modelo permanente muito menos so luções universais que constituam o cerne da gestão ideal É de extrema importância relembrar que as organizações estão invaria velmente expostas a ramos de negócio contextos políticos e eco nômicos distintos refletindo diretamente no comportamento social Os fatores humanos são sim de grande influência no desempenho das organizações e esse desempenho está invariavelmente sujeito a alterações constates 23 A negociação fatores instrumentais A negociação é a arte da harmonização e do entendimento O desafio maior é transformar os profissionais da empresa em ne gociadores hábeis em lidar com o clima ganhaganha veja no qua dro a seguir essas relações SITUAÇÃO GANHA X PERDE SITUAÇÃO GANHA X GANHA Competição predatória e destrutiva em termos de moral da equipe É a situação desejável em que todos ganham algum benefício no processo Combate ao inimigo Compreensão mutua Satisfação de uns em de trimento de outros Busca de soluções aceitáveis para ambas as partes As di ferenças são absorvidas 50 UNIUBE Sentimento de perda Sentimento de ganho A liderança é exercida por quem utilizar maior grau de agressividade A liderança é democrática con sentida compartilhada Sentimento de rejeição Sentimento de cooperação São considerados ape nas os interesses de cada um Não há concessões As concessões são aceitas e pratica das em função de acordo negociado Ambiente de tensão constante Ambiente de confiança Há in teração e cooperação Mobiliza forças destrutivas na ansie dade de vencer a qualquer custo Mobiliza forças cooperativas vi sando ao ganhaganha O importante é vencer mesmo com o sacrifício da organização O importante é que todos ganhem principalmente a organização Quadro 5 Prós e contras da negociação Fonte adaptado de Pimentel 2011 Se as organizações e os profissionais estiverem abertos a parti ciparem de projetos de forma colaborativa e trabalharem em um clima de colaboração independentemente do cargo que ocupam obviamente o projeto o objetivo ou caminho seguirá com chances maiores de sucesso durante a negociação mas para isso é preci so dar ênfase aos passos elencados a seguir 1 Estimule que todos os participantes da equipe participem ativamente 2 Todos devem refletir sobre o que se discute 3 A postura física é importante permaneça sentado não se agite UNIUBE 51 4 Evite interrupções enquanto o outro se expressa seja pacien te e aguarde seu momento para falar 5 Evite monopolizar o debate nada de exibicionismo 6 Comprometase não fuja do encontro 7 Discordando se expresse não se omita 8 Não deixe de fazer uma observação no momento oportuno 9 Colabore agregue valor ao que foi dito 10 Amadureça a sua opinião pense no assunto após ser discutido PARADA OBRIGATÓRIA Assista ao filme O Negociador Sinopse Rodado na Irlanda o filme tem Fraser como um americano proprietário de uma loja de calçados aprisiona do no meio de um assalto malsucedido O ladrão é Jimbo Martin McCann um jovem pai desesperado que precisa saldar suas dívi das de jogo ou então perder o filho bebê para um gangster local David OHara Enquanto é mantido como refém em sua loja Joe Maguire Fraser é obrigado a ajudar o ladrão o que pode ser ex tremamente difícil já que a polícia e SWAT cercam o local Ano 2013 52 UNIUBE Sabese que o convívio entre as equipes de trabalho nem sempre é harmonioso principalmente nos dias atuais devido à intensificação do uso dos canais de comunicação virtual que por um lado agi lizam o processo de comunicação por outro afastam as pessoas do convívio dificultando e fomentando um clima ofensivo Para que esses efeitos sejam minimizados sugerese quatro pilares impor tantes para esse convívio 1 CONFIANÇA Contribuição fiel de cada um aos objetivos da organização 2 EQUILÍBRIO Estabelecer a forma como os membros da equipe devem relacionarse e produzir para que todos dedi quemse com o mesmo empenho 3 RITMO Determina a velocidade da equipe Cada profissio nal possui um ritmo diferente Entretanto a soma dos ritmos individuais resulta em um ritmo tolerável por todos os demais 4 LIMITE Define até onde a equipe se permite avançar e re cuar isto é qual é o limite máximo de risco e de segurança aceito pelos demais Quando a equipe consegue esse nível de maturidade e de convívio co laborativo os processos de negociação tendem a correr com mais facili dade e transparência encurtando significativamente o tempo em conflito Quando o consultor é solicitado para trabalhar com situações de natureza conflitante e de difícil negociação é importante que ele encontre aliados na equipe que sofram a intervenção e junto com eles busque identificar atitudes para que possam reorientar os pro cessos que levaram a equipe a entrar em conflito a fim de evitálos bem como estar preparado para enfrentálos UNIUBE 53 DICAS As negociações podem ser descritas como tentativas de ajuste de interesses divergentes entre duas ou mais partes e estão presen tes nas nossas vidas desde muito cedo Profissionalmente ou pes soalmente todas as pessoas com as quais nos relacionamos nos proporcionam oportunidades de interações e consequentemente negociações Por isso mesmo que de forma intuitiva todos nós já sabemos negociar Muitos se perguntam se é possível melhorar uma habilidade tão in trínseca ao ser humano A resposta é sim São aqueles que estudam e aprimoramse em técnicas de negociação os que se destacam Lembrando que cada vez mais a habilidade de negociar bem vem sendo uma exigência do mundo corporativo e uma necessidade para aqueles que desejam sempre alcançar o melhor para sua empresa 1 Preparese Independentemente do cenário da negociação estar favorável ou não é de extrema importância o planejamento a definição de es tratégias e a coleta de informações anterior ao encontro A chance de um negociador obter informações relevantes do outro durante a fase presencial é baixa Portanto reserve bastante tempo para a uma preparação de qualidade Não cometa o erro de deixar de lado informações importantes por serem difíceis de conseguir ou por inicialmente não parecerem tão importantes assim Além dis so tome cuidado para não avaliar os dados de modo superficial fazendo apenas as ligações mais óbvias entre eles para não ser surpreendido de forma desfavorável quando já estiver na mesa Lembrese suas estratégias devem estar adequadas às múltiplas situações que podem surgir Esteja preparado 54 UNIUBE 2 Explore As pessoas gostam de falar poucas se preocupam em ouvir e isso pode ser um problema no momento da negociação Antes de fazer a sua proposta faça o possível para entender as reais motivações do outro lado troque ideias faça perguntas abertas que demons trem seu interesse em entender a posição do outro considere pos síveis motivos para que elea aceite tomar as decisões que você gostaria Ao fazer as perguntas dê um tempo para que o outro responda com calma assim você presta atenção ao mesmo tempo em que pensa em novas perguntas levando vantagem na coleta de informações para formulação da proposta É importante frisar que o objetivo da exploração é formular um me lhor entendimento da posição do outro e seus interesses por trás dessas posições não expor seus próprios pontos de vista 3 Tenha sempre um plano B O que faremos caso essa negociação não se concretize é uma pergunta que deve ser pensada antes mesmo de a negociação acontecer presencialmente Muitas pessoas estão tão certas de que vai ocorrer tudo bem que não avaliam corretamente suas al ternativas de escape e podem acabar prejudicadas Além de possuir um plano B é importante também que quando es tiver em etapa de preparação você faça esforços para melhorálo Após a proposta do outro negociador você poderá avaliar se é me lhor ficar com essa negociação e tentar melhorar seus resultados ou se sua alternativa de escape é mais atraente do que o conjunto de condições que podem ser acordadas UNIUBE 55 4 Finalize com uma boa imagem Ao contrário do que algumas pessoas pensam uma boa negocia ção é aquela em que todas as partes envolvidas obtêm ganhos e satisfação de suas necessidades Por isso para um término favo rável analise se suas propostas e contrapropostas foram justas para ambos os lados não deixe que o nervosismo e a ansiedade tomem conta do momento e se possível considere oferecer algo ao outro negociador que custe pouco para você mas que possa ter valor para ele Lembrese a possibilidade da negociação ser prorrogada sempre existe portanto preocupese sempre em man ter uma boa imagem para evitar qualquer problema futuro Fonte 4 dicas 2015 AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a esse capítulo suge rimos as seguintes leituras Artigo 1 Técnicas e negociações De Elias Basso Claudinei Lemos Poliana Ferracini Vanessa Nunes Wilson Miranda Silva Isabella Tamine Parra Miranda Publicado em MARINGÁ MANAGEMENT VOL 5 NO 2 Disponível em em httpwwwmaringamanagementcombrnovo indexphpojsarticleviewArticle33 Acesso em 05 set 2016 Resumo O presente artigo busca demonstrar todas as etapas e técnicas em uma negociação Abordarseão definições conceitos 56 UNIUBE tipos e alicerce relacionados à negociação onde o leitor identificará a importância destes aspectos para uma negociação Buscarseá abordar também conceitos relacionados à inteligência emocional e racional e como esta auxilia em todas as etapas de uma nego ciação Desta forma visase um estudo quanto às necessidades relacionadas às definições e objetivos e também à coleta de dados para que se possam escolher a estratégia e a tática que poderão ser empregadas em relação com a linguagem corporal no auxí lio à avaliação do ambiente e à receptividade de uma proposta buscando encaminhar a negociação para o encerramento onde o acordo deva ser considerado eficaz para ambos os lados Palavraschave Técnicas de negociação instrumentalização postura Artigo 2 Novos Modelos de Gestão e as Informações capítulo 2 De Carlos Artur Krüger Passos Disponível em httpwwwliincufrjbrptattachments229055 saritalivro1pdfpage58 Acesso em 05 set 2016 Resumo Conectado aos fenômenos da globalização e da terceira re volução industrial progressivamente vem se conformando um novo paradigma produtivo decorrente das transformações sócio técnicas das empresas pela intercessão do novo padrão tecnológico basea do na microeletrônica e nas tecnologias da informação com o novo padrão de gestão baseado nas experiências japonesas suecas e ale mãs cujo modelo concreto mais avançado é o do toyotismo UNIUBE 57 CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao fim deste capítulo podemos perceber que a comunicação é estrutura essencial para as relações entre empresa colaborador e organizações parceiras sejam elas prestadoras de serviços ou consultorias É ainda de extrema relevância a capacidade que os gestores possuem em adaptarse às mudanças em estabelecer di álogos e manter a postura acessível ao aprendizado ao recomeço e à percepção de padrões que manifestamse a partir da formação dos grupos sociais e colaborativos foco nas relações profissionais Ferreira et al 2008 p 43 ressalta que padrões de comportamen tos de qualquer grupo social são exemplos de ideias socráticas que foram incorporadas pelos estudos organizacionais da chama da abordagem humanística O autor ainda reforça que os teóricos da abordagem humana romperam to davia com a obsessão pelo racionalismo científi co ao ampliarem as dimensões de análise do ser humano nas organizações resgataram a base fi losófica de inspiração socrática incorporandoas aos modelos de gestão propostos p 43 E é sob essa perspectiva que moldase o papel do consultor assessor dentro das organizações Ferreira et al 2008 p 7273 chamam a atenção para a manifestação da teoria da decisão que está relaciona da com a abordagem estrutural e concebeu sistemas de decisões no qual cada pessoa participa tomando decisões individuais a respeito das alternativas de comportamento oferecidas p73 March e Simon 1981 p 134 mapearam os processos que estru turam essa tomada de decisão e que podem ser incorporados aos processos de relação e interpelação do consultorassessor confor me o modelo de gestão da organização por ele assistida Observe 58 UNIUBE Percepção da situação que envolve algum problema Análise da definição do problema Definição dos objetivos Procura de alternativas de ação Avaliação e comparação das alternativas Escolha das alternativas adequadas Implementação da alternativa escolhida E finalmente vimos o processo de negociação articulado ao comportamento e funções do consultorassessor O consultor quando tem o papel de mediador suporta um comprometimento irrestrito na missão de reorganizar os processos e as relações da organização Ele escuta comunica educa sempre de forma expressiva e inspiradora independentemente de seu estilo de personalidade Possui consistência e coerência permanente en tre o que diz e o que projeta para o objeto que lhe foi designado Delega não sem antes ensinar os detalhes da tarefa delegada Fixa objetivos claros desafiadores e atingíveis Planeja sempre de maneira menos custosa de atingir os melhores resultados Repassa seus conhecimentos sem se sentir ameaçado pelo gestor ou equipe que recebe suas recomendações Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução O papel do consultor e assessor nas organizações Capítulo 3 A essência da expressão consultoria está presente no cenário das relações humanas desde a constituição das primeiras sociedades Os denominados anciões aconselhavam os mais jovens líderes de um determinado grupo sobre o andamento e encaminhamento de todas as decisões voltadas para a convivência e sobrevivência deles Essa estrutura de aconselhamento já vem descrita desde o primeiro livro reconhecido pela humanidade a Bíblia Veja o que é dito em Êxodo 182123 Procura dentre o povo homens capazes homens de verdade que aborreçam a avareza põenos sobre eles por chefes de mil chefes de cem chefes de cinquenta e chefes de dez para que julguem este povo em todo tempo se isto fi zeres po derás suportar Esse foi um conselho dado a Moisés por seu sogro era ele então um conselheiro usando de sua experiência para ajudar a administrar algo que um gestor não conseguia visualizar sozinho mesmo ele sendo a referência de autoridade daquele grupo Muitas vezes a função do gestor é complexa e sobrecarregada não possibilitando que ele permaneça conectado com todas as vertentes da administração de uma organização Para que seja possível administrar com competência a complexidade de uma organização existe a delegação de funções o sistema hierárquico as divisões de cargos e funções bem como a consultoria e o assessoramento Em determinadas organizações o cargo de assessoria já vem descrito e incorporado no próprio organograma outras vezes esse serviço pode ser contratado de acordo com a necessidade de cada projeto assim como a figura do consultor Importante destacar que tanto para o quadro fixo como para aquele designado por projeto o papel do profissional de assessoria e consultoria é conhecer a fundo a organização o projeto o mercado as influências externas e internas e as tendências futuras da temática de sua especialidade Nos capítulos anteriores retomamos a linha histórica da constituição dos modelos de gestão assim como as mudanças que as próprias organizações sofreram ao longo desse caminho influenciadas principalmente pela globalização na sociedade A cada nova linha de pensamento ou tendência surgem novos conceitos processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as organizações em posições distintas dentro do mercado ao qual elas estão inseridas Vimos também que essa dinamicidade impulsiona o gestor cada vez mais a manterse conectado com as tendências ou devidamente amparado e respaldado por profissionais especialistas da área de atuação correlata para que juntos possam acompanhar os processos e sustentar a organização no topo da pirâmide de sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo O profissional que apoia e faz essas conexões é nomeado de consultor ou assessor Importante o assessor na maioria das vezes UNIUBE 61 é um colaborador fixo da organização já o consultor por diversas vezes é apenas contratado por projeto e tem tempo determinado para deixar a organização Neste capítulo vamos explorar a concepção do papel do consultor e assessor e também abordaremos os principais processos conceitos importância e aplicação da função desse profissional no meio organizacional Paralelamente a esses conceitos discutiremos questões instrumentais e alguns cases relacionados a esses papéis desempenhados pelo consultorassessor Objetivos Conhecer os elementos que caracterizam o papel do consultorassessor Identificar o campo de atuação desse profissional Relacionar a atuação da consultoria com a sustentabilidade da gestão nas organizações Destacar os conceitos e influências da função consultoria nas organizações Esquema Os elementos que caracterizam o papel do consultor assessor Quem é o consultor Quem é o assessor Qual é a diferença entre eles Quando utilizar a consultoria e quando utilizar a assessoria O papel da consultoria A atuação da consultoria com a sustentabilidade da gestão destacando seus conceitos e influências nas organizações 62 UNIUBE Os elementos que caracterizam o papel do consultor Quem é o consultor quem é o assessor e qual é diferença entre eles 31 Caracterizase por consultor aquele profissional cuja especializa ção e capacitação esteja habilitada para construir um diagnóstico ou formular possíveis soluções acerca de um determinado proble ma objetivo ou hipótese logo podemos entender que esse profis sional exerce um papel essencial na estruturação manutenção e sobrevivência das organizações no cenário empresarial Apesar do seu papel essencial esse profissional ocupa um uma posição de coadjuvante no contexto da sua atuação pois sua função é traçar os caminhos e orientar os processos e não executálos O con sultor é um facilitador nos processos e nunca um executor Ele contribui para as tomadas de decisões projetando a partir de sua especialidade e experiência os cenários possíveis de acordo com os objetivos e projetos da organização A estrutura do profissional consultor se baseia amplamente nos re cursos e instrumentos construídos a partir do conhecimento técnico das ferramentas e das percepções humanas adquiridas ao longo da vivência e convivência com o objeto de consultoria e com o mercado 311 Quem é o assessor O assessor desempenha uma função semelhante entretanto esse profissional geralmente mantém vínculo empregatício com a orga nização com mais frequência e está ligado à execução dos proces sos desenhados para os projetos da organização em sua especia lidade ou seja o assessor sempre carregará em conjunto ao nome UNIUBE 63 assessoria a sua especialização por exemplo assessor jurídico assessor de imprensa assessor administrativo etc e a especia lidade do seu cargo é determinada de acordo com o descritivo de sua área de atuação Vejamos no case a seguir o descritivo do cargo de ASSESSOR ADMINISTRATIVO da Fundação de Apoio ao Desenvolvimento da Universidade Estadual de Londrina FAEL divulgado para concurso em 2013 Cargo Assessor Administrativo Descrição Sintética executar tarefas na área administrativa nas diversas unidades ou órgãos da municipalidade exe cutando atividades de coordenação organização análise e controle das atividades administrativas Descrição Detalhada 64 UNIUBE efetuar atendimento ao público interno e externo prestando informações anotando recados para obter ou fornecer informações participar de estudos de aplicação da legislação projetos eventos e pesquisas preparando materiais eou locais efetuando levantamentos e desenvolvendo controles administrativos elaborar ou auxiliar no preparo de projetos laudos pareceres estudos de anteprojeto e relatórios em geral efetuar o levantamento de necessidades com vistas ao desenvolvimento da programação do setor de trabalho efetuar levantamentos estatísticos diversos e preparar relatórios variados de acordo com a sua especialidade colaborar na elaboração dos planos iniciais de organização gráficos fichas roteiros manuais de serviços e boletins orientar supervisionar e executar atividades administrativas em seus vários segmentos estudar e informar processos que tratam de assuntos relacionados ao setor de trabalho preparando os expedientes parecer despachos etc que se fizerem necessários executar eou orientar coordenar e supervisionar trabalhos a serem desenvolvidos redigir revisar datilografar e encaminhar documentos diversos operar equipamentos diversos como máquinas calculadoras de datilografia microcomputadores processadores de textos terminais de vídeo e outros emitir listagens e relatórios quando necessário elaborar analisar e atualizar tabelas quadros demonstrativos e outros documentos preparar minutas de informações em processos fazendo levantamentos efetuando cálculos emitindo certidões preenchendo formulários etc submetendoas a apreciação superior identificar a situação financeira do órgão analisando os recursos disponíveis para planejar os serviços ligados à previsão orça mentária receita e despesas tesouraria e outros participar da elaboração da política financeira do órgão colaborando com informações sugestões e projeções a fim de contribuir para a definição dos objetivos gerais e específicos e a realização de projetos planos e programas orçamentários controlar o desenvolvimento dos programas financeiros orientando e acompanhando eou alterando a execução orçamentária e efetuando contatos com órgãos e entidades ligadas à área estudar e avaliar os resultados dos programas efetuando análises comparativas entre o previsto e o executado emitindo pare ceres para determinar ou propor modificações necessárias informar quando solicitado sobre a situação financeira do órgão medidas em andamento e resultados obtidos elaborando atualizando analisando quadros e relatórios estatísticos pertinentes para possibilitar a avaliação geral das diretrizes aplicadas elaborar estudos sobre aspectos econômicos que possibilitem o conhecimento da situação e auxiliem na elaboração de prognós ticos econômicos para subsidiar planos e programas globais eou setoriais executar outras tarefas correlatas Quadro 6 Descritivo de cargo para concurso FAEL 2013 Fonte Anexo 1 2013 p 6 UNIUBE 65 Observe que no caso do assessor suas funções flutuam em orien tação e execução dos processos da organização Esse profissional fornece informações e dados aos superiores mas também está envolvido na execução Diferente do consultor que não participa da execução do processo apenas acompanha REFLITA A Revolução Industrial foi o fatorchave para o surgimento de empresas de consultoria O primeiro reconhecimento oficial de uma empresa de consultoria ocorreu em 1890 por Arthur D Little inicialmente a empresa era especializada apenas na investi gação técnica e mais tarde ela construiu ferramentas especializadas em recursos de gestão que ficaram conhecidas como engenharia de gestão A primeira consultoria de gestão que serviu tanto clientes in dustriais como governamentais foi de Booz Allen Hamilton fundada em 1914 e a primeira empresa de gestão puramente moderna e de consultoria estratégica foi McKinsey Company1 Fonte The History of Consultancy sd 312 Qual a diferença entre consultoria e assessoria A diferença entre um consultor e um assessor é que o consultor mesmo contratado para um determinado projeto não participará da execução deste sua função está mais ligada a traçar as dire trizes Já o assessor poderá executar ou participar da execução do projeto O consultor faz o diagnóstico o assessor executa O consultor é como um bussola ele aponta os caminhos traça os 1 Traduzido pela autora 66 UNIUBE perfis encontra saídas possíveis aos problemas ou dificuldades da organização o assessor pode fazer o papel de executor o que não quer dizer que um assessor não possa em algum momento ou para um determinado projeto fazer o papel o diagnóstico do projeto en tretanto o inverso não é verdadeiro O consultor nunca poderá exercer o papel de assessor pois quando esse quadro se configura nas organizações o consultor atuando na implantação e execução correse o risco de perder o fator essencial da consultoria a ligação intensa do profissional com as influências ex ternas do negócio já que como um colaborador interno o profissional passa a dedicarse ao projeto específico e deixa de se conectar mais intensamente com as informações e variações que só são captadas quando se está em constante fluxo e pesquisa Veja Figura 5 Relações entre consultoria projeto e organização Fonte a autora 2016 UNIUBE 67 Perceba que mesmo a consultoria transitando em todos os setores da organização ela se relaciona apenas com o projeto e não com os agentes executores entretanto isso não impede que o consultor acompanhe os processos e os resultados 313 Quando utilizar a consultoria e quando utilizar a assessoria O grande dilema então é quando escolher um consultor ou quando investir em uma assessoria especializada A escolha pela consultoria deve privilegiar caminhos em torno de diagnósticos completos foco em fatores críticos desafios tendên cias melhorias eleição de melhores processos enfim todas as ações e decisões que envolvem projetos e plano de ação com foco em soluções Já a assessoria supre uma necessidade específica do gestor ou da organização O assessor assume a função de bus car e supervisionar dados específicos de um determinado setor sempre levando ao gestor os dados estruturados A contratação de assessor evita que o gestor dispense tempo em atividades que ele não domina ou que demandam muitas horas de pesquisa e dedicação E isso não é problema algum Nenhum pro fissional deve ser cobrado por responder 100 de todos os proces sos que compõem a organização A contratação de especialistas estratégicos é uma atitude inteligente do gestor 68 UNIUBE SAIBA MAIS Consultoria demandas e razões Existem várias formas de trabalhar em consultoria A primeira en contrase na atividade interna ou externa Considerase o trabalho interno como realizado para clientes da própria empresa e onde trabalha o consultor e externo quando este atende a várias empre sas sem ter qualquer vínculo empregatício com nenhuma delas A segunda forma referese à área de atuação Embora todo con sultor deva possuir um conhecimento amplo e genérico sobre os comportamentos organizacionais no que tange ao ambiente inter no clima cultura filosofia etc e ao ambiente externo variáveis ambientais econômicas mercado cenário etc é imprescindível e fundamental o conhecimento técnico e especializado na área de sua formação COSTA LEITE et al 2009 p27 32 O papel da consultoria O papel da consultoria resumidamente é de pesquisar buscar e su gerir processos métodos tendências e fazer análises de mercado que possam fornecer à organização os caminhos e soluções mais adequados ao seu tipo de negócio Para Costa Leite et al 2009 o consultor deve ser acima de tudo um facilitador dos processos de mudanças aqui compreendidos como altamente necessários e simultaneamente desejados por determinada organização median te o comprometimento produzido com seus diri gentes líderes formadores de opinião p35 UNIUBE 69 O consultor também presta serviços técnicos específicos aconse lha direciona Veja no exemplo dado por Costa Leite et al 2009 Também existem algumas intervenções de con sultoria que são prescritivas além de catalíticas e cabe ao cliente tomar a decisão final Um exem plo interessante se refere à situação em que um preceito legal não esteja sendo obedecido geralmente riscos ou em que um cliente tenha extrema dificuldade em entender a necessidade de certa postura Caberá ao consultor alertar seu cliente e orientálo objetivamente p36 Enfim é importante compreender que consultoria e a assessoria não são terceirização de serviços ou responsabilidades e sim um processo de apoio e orientação aos profissionais envolvidos no projeto Já a organização deve se instrumentalizar para aproveitar ao máximo todo tempo e disponibilidade do consultor e da rela ção consultororganização para aprender crescer e se sustentar no mercado em que está inserido até porque o tempo do consultor na organização tem prazo para acabar 33 A atuação da consultoria com a sustentabilidade da gestão nas organizações Durante um processo de consultoria é possível levantar fa tores culturas ou processos que podem estar condenando a sustentabilidade de uma organização sem que os compo nentes dela percebam essa ameaça O cerne da consultoria está organizada na análise profunda da situação da empresa ou como muitos profissionais adotam no diagnóstico da or ganização A sucessão de erros ou falhas nos processos da organização em longo prazo pode ser fatal 70 UNIUBE É importante destacar que um processo de consultoria não deve ser um evento isolado Ele deve vir acompanhado de um processo estruturado que vise elevar a organização e esse processo deve ser entendido pela gestão como um todo de forma que os caminhos desenhados os processos revisados e as mudanças necessárias sejam operadas com intensidade por toda organização caso con trário dificilmente a intervenção do profissional consultor refletirá em resultados positivos PARADA OBRIGATÓRIA Assista ao filme O último imperador Sinopse A saga de Pu Yi John Lone o último imperador da China que foi declarado imperador com apenas três anos e vi veu enclausurado na Cidade Proibida até ser deposto pelo governo revolucionário enfrentando então o mundo pela primeira vez quan do tinha 24 anos Neste período se tornou um playboy mas logo teria um papel político quando se tornou um pseudo imperador da Manchúria quando esta foi invadida pelo Japão Aprisionado pelos soviéticos foi devolvido à China como prisioneiro político em 1950 É exatamente neste período que o filme começa mas logo retorna a 1908 o ano em que se tornou imperador Mostra a influência de conselheiros na forma de gestão Ano 2003 UNIUBE 71 DICAS Quais as habilidades competências e atitudes essenciais espera das de um consultor Por Costa Leite et al 2009 O consultor deve ser a Observador atento e discreto a fim de conhecer com a maior precisão e objetividade possíveis uma determinada realidade organizacional sem mostrarse indevidamente invasivo b Empático além de simpatia cordialidade e sensibilidade no trato interpessoal deve estar emocionalmente aberto para novas relações c Excelente ouvinte para compreender as motivações huma nas seus interesses as diferenças entre as pessoas e a na tureza e complexidade das relações d Flexível emocionalmente para conviver bem com as diferen ças individuais e culturais de valores e atitudes e para respei tar a pluralidade e a diversidades sociais e Bom pensador analítico e sistêmico para a percepção tra tamento e uso da inteligência na compreensão das múltiplas variáveis e dos processos organizacionais em suas partes decompostas e interdependentes sem perder a visão da si nergia da totalidade do sistema f Paciente e perseverante para lidar com as incertezas para tolerar a ambiguidade e as resistências muito comuns nos 72 UNIUBE processos de mudança mantendo o horizonte de sucesso e a firmeza de propósitos de melhoria e crescimento g Bom educador para estimular incentivar as pessoas a in corporarem novos conhecimentos desenvolverem novas atitudes trabalharem em equipes revelando seus talentos e democratizando suas conquistas h Bom vendedor e negociador para uma abordagem eficaz e objetiva por conta da desejada otimização de custos para a celebração de compromissos e assunção de novas respon sabilidades para a construção de parcerias e de equipes de alto desempenho i Inteligente e criativo não obstante o pleno exercício da ra cionalidade da lógica e do discernimento deve ser criativo para a percepção de oportunidades combinação inusitada e producente de recursos elaboração de soluções alternativas para problemas existentes j Disciplinado e bom administrador de tempo para a observân cia de procedimentos científicos cumprimento de rotinas e de prazos e uso inteligente de recursos no projeto de consultoria k Autoconfiante e otimista no sentido de ser motivado para a superação de obstáculos e de cenários adversos inspirando e energizando as pessoas para o crescimento para o suces so por meio da superação de crises e desafios p 4950 UNIUBE 73 AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras Artigo 1 Gestão do conhecimento o grande desafio empresarial Autor José Claudio C Terra Publicado em Biblioteca Terra Fórum Consultores Disponível em httpsxayimgcomkq groups20665047336673818nameGestaoBibliotecaTerra Forumpdf Acesso em 06 set 2016 Resumo Aponta a Gestão do Conhecimento como uma estratégia central para desenvolver a competitividade de empresas e países discute o investimento em pesquisa e desenvolvimento e os avan ços da tecnologia gerencial relacionada à Gestão do Conhecimento das tecnologias de informática e de telecomunicações e das con clusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organizacional Palavraschave Consultoria gestão desafios Leitura 2 Rindo do quê Como consultores reagem ao humor crítico e à ironia sobre sua profissão Autores Thomaz Wood Jr Miguel P Caldas Disponível em httpwwwscielobrscielo phppidS198492302005000300006scriptsciarttext 74 UNIUBE Resumo Durante a última década seguindo o rápido crescimento de seu setor os consultores e as firmas de consultoria passaram a sofrer diversas críticas Este artigo procura sumarizar as críticas vindas de acadêmicos jornalistas e especialmente aquelas pre sentes em textos humorísticos e irônicos Por meio de uma investi gação colaborativa na qual utilizaramse técnicas de projeção e de análise de conteúdo foram analisadas as reações a anedotas de uma amostra de consultores de quatro organizações Os resulta dos sugerem que esse grupo de profissionais é sensível às críticas embora apresente uma tendência a racionalizar de maneira defen siva as críticas encontradas no lugar de utilizar as mensagens e os sentidos implícitos para reflexão e auto desenvolvimento Palavras chave profissão consultor mercado de trabalho UNIUBE 75 CONSIDERAÇÕES FINAIS Chegamos ao final deste capítulo e com ele pudemos construir conceitos instrumentais sobre a constituição do profissional de con sultoria e assessoria assim como compreender as fronteiras de sua atuação nas organizações Vimos que o consultor contribui para as tomadas de decisões proje tando a partir de sua especialidade e experiência os cenários pos síveis de acordo com os objetivos e projetos da organização e que a estrutura do profissional consultor se baseia amplamente nos re cursos e instrumentos construídos a partir do conhecimento técnico das ferramentas e das percepções humanas adquiridas ao longo da vivência e convivência com o objeto de consultoria e com o mercado Já o assessor tem suas funções flutuantes entre orientação e exe cução dos processos da organização Foi possível compreender que esse profissional fornece informações e dados aos superiores mas também está envolvido na execução Diferente do consultor que não participa da execução do processo apenas acompanha A partir dessa perspectiva foi possível traçar a diferença entre um consultor e um assessor Assim o consultor mesmo contratado para um determinado projeto não participará da execução desse projeto sua função está mais ligada a traçar as diretrizes Já o as sessor poderá executar ou participar da execução do projeto Destacouse também a importância da integração entre os proces sos Para Mocsányi Liderar empresas e este número crescente de não empregados muda também e drasticamente As novas exigências que precisam ser reaprendidas pelas empresas incluem somente para citar al guns poucos exemplos 76 UNIUBE Alta capacidade de negociação Gestão de culturas profissionais heterogêneas e variáveis Motivação em torno de projetos e metas Coordenação entre empregados e toda sorte de nãoempregados Contratação e administração por processos e resultados Medição do grau de solução que os produtos dos nãoempregados oferecem Muito bem pode estar pensando você neste pon to mas fornecer serviços ou produtos é para em presas Pessoas têm empregos não produtos Esta visão falha por não reconhecer as drásticas mudanças ocorridas no ambiente de trabalho onde a relação de emprego ortodoxa não é mais a melhor maneira de realizar o trabalho a ser feito 2016 sp Em seguida para finalizar conectamos o trabalho da consultoria com a organização em si já que é importante destacar que um processo de consultoria não deve ser um evento isolado Ele deve vir acompanhado de um processo estruturado que vise elevar a or ganização e esse processo deve ser entendido pela gestão como um todo de forma a que os caminhos desenhados os processos revisados e as mudanças necessárias sejam operados com inten sidade por toda organização caso contrário dificilmente a inter venção do profissional consultor refletirá em resultados positivos Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução Tipos de consultoria demandas e serviços Capítulo 4 Entender o papel da consultoria suas possíveis formas de atuação e os cenários aos quais ela se destina é essencial para um consultor atuante Entretanto esse é um trabalho que vai além apenas da compreensão O consultor precisa acima de tudo saber interpretar os cenários que envolvem sua especialização e esses cenários estão constantemente em processo de renovação e mudança e mesmo que possamos condensar esses processos no desenho de novas versões de cenários ainda precisamos ter base técnica para que seja possível interpretar tais transformações Essa capacidade de interpretação construirá a base de uma estratégia aderente à necessidade do cliente oferecerá uma maior abertura nos relacionamentos e proporcionará a aplicação de operações desenhadas para o projeto de forma mais racional Becker 1983 p189 nos ensina que historicamente a técnica de cenários foi introduzida pela disciplina de planejamento militar e subsequentemente adotada em várias outras áreas tais como economia gerência e planejamento A verdade é que fazer a gestão das organizações está cada vez mais difícil e essa difi culdade se dá como já vimos anteriormente pela rapidez das informações girando em torno do mercado cada vez mais competitivo Reconhecer dentre os tipos de consultoria formas de atuação do consultor Identificar vantagens e desvantagens da consultoria Classificar cenário de acordo com a necessidade de intervenção da consultoria Compreender os processos de modelagem de projetos em consultoria É preciso buscar aliados como na guerra que possam incrementar nossas ações reforçar nossa equipe e calibrar nossas estratégias Por isso cada vez mais o papel do consultor vem tomando destaque Para Costa Leite 2009 p 22 Após uma longa fase de transição as atividades de consultoria são encaradas como ações estratégicas que permitem os gestores visualizarem caminhos que os levem a administrar suas áreas de trabalho de forma mais eficaz Nos capítulos anteriores vimos que cada nova linha de pensamento ou tendência trazem consigo novos conceitos processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as organizações em posições distintas dentro do mercado no qual elas estão inseridas Esse movimento impulsiona cada vez mais o gestor a manterse conectado com as tendências ou devidamente amparado e respaldado por profissionais especialistas da área para que juntos possam acompanhar os processos e sustentar a organização no topo da pirâmide de sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo Também exploramos a concepção do papel do consultor e assessor nos aspectos mais marcantes de sua atuação Já neste capítulo discorreremos sobre conceitos que nos permitam reconhecer diferenciar e explorar os cenários em que atuam os profissionais da área de consultoria Objetivos Esquema Tipos de consultoria Consultoria Financeira Consultoria de Recursos Humanos Consultoria de Vendas Consultoria de Marketing Vantagens e desvantagens da consultoria Consultoria Interna Consultoria Externa Modelagem de projetos em consultoria princípios para análise Foco da consultoria serviço ou produto A estrutura da organização A abrangência das intervenções diante da organização As formas de relacionamento A consultoria em sintonia com a performance humana Gap Causa Intervenções Gestão da mudança Avaliação Resultados Tipos de consultoria 41 Lembremos que a consultoria pode acontecer a partir de duas ver tentes a consultoria interna e a consultoria externa Block 2004 p6566 nos traz critérios que diferenciam a ação de consultor in terno e externo Segundo o autor os consultores internos frequen temente agem mais por imposição do que por escolha Isso torna a negociação interna uma proposição de alto risco Já quando os 80 UNIUBE consultores são externos eles enfrentam a maioria dessas situ ações mas não com a mesma intensidade pois para ao autor mesmo acompanhando os processos esse tipo de profissional não está incluído nos processos operacionais Relembremos também que consultoria é a atividade executada por um especialista em uma determinada área ou mercado Para tanto existe a especificação à qual o consultor se dedica Vamos conhe cer as mais usais a Consultoria Financeira Nesse tipo de consultoria o profissional consultor se dedica a de monstrar os meios mais racionais e viáveis de mapear coordenar e administrar o faturamento e as despesas da organização Esse profissional está apto a colaborar com as tomadas de decisões da organização tendo como foco a saúde financeira a partir de políti cas internas que envolvam processos relativos à gestão da organi zação planejamento organização e controle de todas as atividades relativas ao fluxo de caixa Para tanto fazse necessário definir metas e objetivos acompanhar os resultados e monitorar possíveis problemas corrigindoos eou evitandoos durante o processo b Consultoria de Recursos Humanos Esse tipo de consultoria está focado nos talentos que com põem a organização Sua atuação vai desde a readequação dos modelos de gestão até definições de gastos e recursos Esse tipo de consultoria é também aplicado para medir clima organizacional compreender sistemas de relacionamentos entre os setores da organização sintonia e sincronismo entre o grupo de colaboradores etc UNIUBE 81 c Consultoria de Vendas Esse tipo de consultoria requer especialidades muito mais amplas já que envolve conceitos mercadológicos como marketing publici dade e economia A atuação desse tipo de consultor diferente dos demais geralmente é requisitada mais recorrentemente em mo mentos de crise estagnação ou diminuição de vendas d Consultoria de Marketing Essa modalidade de consultoria tem crescido cada vez mais no universo da gestão Esse consultor está apto a construir diagnós ticos na área de contato direto com o cliente ou público alvo que identifiquem os fatores que levaram a organização a solicitar a in tervenção de um consultor ou que poderão apoiar a gestão nos novos processos que a organização almeja trilhar Lembrese essas são algumas das especializações mais comuns entretanto a consultoria segue em critérios de especialidades logo ela pode se modelar de acordo com a necessidade específica 82 UNIUBE 411 Vantagens e desvantagens da consultoria INTERNA DESVANTAGENS Ø O maior contato com as rotinas da organização que tendem a ser viciadas VANTAGENS Ø O colaborador como consultor amadurece cresce na prática constante pela busca de melhorias Ø Estar conectado com os demais colaboradores cria vínculos afetivos Ø O conhecimento do consultor interno está mais voltado para o campo teórico por se desenvolver mais dentro de uma só organização Ø Dominar processos informais da organização Ø Em alguns casos adquire menos expe riência por atuar em apenas uma realidade Ø Perda de aceitabilidade por estar conectado ao vínculo empregatício Quadro 7 Vantagens e desvantagens da consultoria interna Fonte a autora 2016 UNIUBE 83 412 Vantagens e desvantagens da consultoria EXTERNA DESVANTAGENS Ø Tem menor conhecimento dos atalhos organizacionais VANTAGENS Ø Geralmente possui maior experiência prática que o consultor interno Ø O acesso às pessoas e grupos de interesse é restrito e superficial Ø Tende a trabalhar com maior imparcialidade Ø Possui somente um relativo poder formal Ø Tem relações de confiança com o alto escalão da organização Ø Transita em univer sos diferentes dos que os colaboradores da organização assistida Quadro 8 Vantagens e desvantagens da consultoria externa Fonte a autora 2016 Em alguns casos é comum que a organização adote os dois mo delos de consultoria interna e externa para atuarem juntas em determinados projetos Nesse tipo de parceria o consultor externo é chamado para complementar e oxigenar as estratégias da orga nização junto ao consultor interno É uma parceria válida desde que os papéis estejam muito bem definidos e haja liberdade de ambos para transitar entre os processos do projeto 84 UNIUBE REFLITA Conheça quem são as Big Four no mundo da consultoria Por Keli Caride2 Quando falamos em consultoria abrimos um vasto campo para interpretações já que é possível prestar consultoria para prati camente todo o tipo de situação Contudo o foco das Big Four é a análise contábil e de gestão visando aprimorar a atuação estratégica de seus clientes para gerar melhores resultados de negócio Esse tra balho pode ser dividido nos seguintes quatro grupos 1 Consultorias 2 Auditorias 3 Análises fiscais e tributárias 4 Transações Quem são as principais no mercado mundial 1 Price water house Coopers PwC Presente em 157 países a PwC atua no Brasil desde 1915 e oferece serviços de auditoria consultoria em negócios assessoria em transações consultoria tributária e societária international desks e mercado de capitais 2 Ernst Young EY Os serviços da EY compreendem auditoria impostos consultoria e transações corporativas estando presente em 28 regiões mundiais agrupadas em quatro áreas geográficas Américas Europa Oriente Médio Índia e África Ásia Japão 3 Deloitte A Deloitte oferece serviços de auditoria consultoria asses soria financeira gestão de riscos e consultoria tributária contando com 725 escritórios associados e 47 firmas distribuídos em 150 pa íses pelo mundo afora A Deloitte marca presença no Brasil desde 1911 sendo uma das líderes no mercado de consultoria brasileiro 4 KPMG A KPMG atua com auditoria impostos gestão de riscos e mercado empreendedor sendo uma das principais consultorias presentes no Brasil Possui 162 mil profissionais em 155 países tendo sido formada a partir da junção de outras empresas em 1987 2 Divulgado por Projectbuildercombr Leia mais em httpwwwprojectbuildercombr blogpbentryconhecimentosconhecaquemsaoasbigfournomundodaconsultoria UNIUBE 85 42 Modelagem de projetos em consultoria A modelagem de um projeto de consultoria acontece norteado por quatro importantes premissas são elas 1 Foco da consultoria serviço ou produto 2 A estrutura da organização 3 A abrangência das intervenções ante a organização 4 As formas de relacionamento Vejamos então cada uma delas 421 Foco da consultoria serviço ou produto Primeiro é preciso observar se a organização solicitante trabalha com produtos ou serviços Com esse rumo definido passase a identificar que tipo de cliente essa organização mantém eou para quem ela trabalha Um terceiro passo é definir se a consultoria será interna ou externa não deixando de considerar as vantagens e desvantagens já descritas nesta unidade Com essas definições o próximo passo é discutir com os gerentes e executivos sobre as necessidades e perspectivas da organização trabalho esse que nem sempre é muito fácil já que muitas vezes poderá haver em bate entre as ideias dos gestores com as realidades e propostas trazidas pelos consultores Caberá ao poder de convencimento do profissional consultor o êxito das suas propostas para organização 86 UNIUBE 422 A estrutura da organização A estrutura é outro fator determinante para a abrangência da consultoria em um projeto O que define a estrutura da organi zação é seu grau de flexibilidade perante novas ideais a forma como ela executa seus processos como ela acompanha as ne cessidades do seu público alvo e seu mercado As formas de apresentação da consultoria variam de acordo com sua consti tuição seu porte seu campo de atuação e sua especialidade Para que esses fatores operem dentro de um projeto é extrema mente necessário que a relação entre consultor e organização seja constituída em bases de confiança e flexibilidade já que muitas vezes as propostas vindas de uma análise de consulto ria acarretam mudanças na cultura organizacional Geralmente o consultor propõe um entre dois tipos mais usuais de serviços a consultoria artesanal que como o próprio nome já diz é construída artesanalmente para o cliente com foco de dentro para fora ou seja todos os processos são 100 dese nhados com o nome e marca da organização sem deixar de levar em conta obviamente as experiências externas do con sultor naquela especialidade A segunda forma de prestação de serviço do consultor é como um pacote de intervenções Nessa forma de atuação o consultor recorrerá a receitas positivas intervenções já consolidadas para desenhar caminhos e estratégias que já mediram resultados em outras organizações com o mesmo foco mas agora direcionadas para a organização contratante As duas formas de atuação são positivas pois trazem junto com o consultor experiências e estra tégias já reconhecidas pelo mercado que podem impulsionar os projetos das organizações contratantes UNIUBE 87 423 A abrangência das intervenções diante da organização Definir até onde a consultoria vai chegar também é essencial para desenhar seu trabalho dentro da organização O consultor precisa ter conhecimento de todas as estruturas e setores assim como as conexões entre eles Com isso o consultor poderá traçar planos preventivos para resistências comportamento natural ou dificul dades de relacionamentos Essa abrangência de atuação do pro fissional também é conhecida como consultoria total Essa necessidade é muito maior quando a consultoria se es tende por toda organização já quando ela assume um projeto específico ou seja em uma área específica ela acontece mais fortemente dentro de um setor e os demais agirão apenas como conectores diminuindo essa necessidade de capilarização na organização o que não descarta a influência de suas ações e intervenções nos demais setores da organização Esse tipo de intervenção mais pontual é também chamado de consultoria es pecializada e nesse cenário o consultor fica muito mais conec tado ao gerente do setor e não a níveis mais altos como direto rias e presidências por exemplo 424 As formas de relacionamento Um profissional consultor pode manter vínculo empregatício com a organização quando ele se caracteriza como consultor interno ou pode trabalhar por projetos executando seus serviços via contratos por prazo determinados quando ele se caracteriza como consultor externo pode ainda trabalhar conectado via redes de relaciona mento definidas de acordo com sua especialidade ou com suas formas de relacionamento com os demais profissionais Ele pode 88 UNIUBE trabalhar sozinho ou em parcerias pode manter escritório físico local ou virtual ou seja ele é um profissional flexível assim como exige o perfil de sua profissão SAIBA MAIS Você sabia que a atividade de consultoria é regularizada e am parada por Lei Federal Toda e qualquer atividade exercida sob a denominação de con sultor empresarial é amparada e está prevista pela Lei Federal 476965 e pelo Decreto Federal nº 6193467 legislação que re gulamenta a profissão de Administrador Ainda no âmbito legal a Resolução Normativa CFA 33706 reforça a necessidade da existência de um Administrador como Responsável Técnico em Serviços de Assessoria e Consultoria de diversas áreas como Financeira Recursos Humanos Administração de Materiais Marketing e Administração de Produção Os consultores são repre sentados pela FENACON Federação Nacional das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento Perícias Informações e Pesquisas Fonte Consultoria Empresarial Aspectos Importantes 20163 3 Leia o artigo na íntegra em httpwwwadministradorescombrartigosmarketingconsul toriaempresarialaspectosimportantes34140 Acesso em 08 set 2016 UNIUBE 89 43 A consultoria em sintonia com a performance humana Por que abordar a performance em um processo de consultoria A resposta é simples as necessidades dos clientes nem sempre saberão respeitar a ordem o tempo e os processos necessários vi síveis inicialmente apenas ao consultor Dessa forma saber traba lhar em sintonia com as necessidades da organização e as expec tativas de retorno do cliente é essencial no trabalho de consultoria Segundo Costa Leite et al 2009 p 73 um consultor deve ter como premissa a harmonia ao transitar entre os ambientes distin tos da organização sem causar tensão pânico ou desconfiança Para tanto ele deve analisar sua atuação a partir do conjunto de quatro perspectivas de negócio do cliente objetivos operacionais e estratégicos de performance requisitos comportamentais de aprendizagem habilidades e conhecimentos do ambiente de tra balho sistemas procedimentos e processos Os autores continuam destacando que dentre essas quatro pers pectivas ainda devese considerar a consultoria em cinco fases demonstração de gap identificação de causa seleções de inter venções gestão da mudança avaliação e resultados p73 Vejamos a seguir as cinco fases do processo de consultoria se gundo os autores 431 Demonstração de Gap Gap é uma expressão utilizada para caracterizar um espaço ou lacuna que precisa ser investigado e solucionado 90 UNIUBE Figura 6 Otimização da performance identificar o Gap Fonte Costa Leite et al 2009 p 74 Os gaps são geralmente problemas ou processos que passam despercebidos na organização e que em longo prazo podem pre judicar o funcionamento e sustentabilidade da organização Buscar os gaps é um esforço diário da organização já que como vimos em capítulos anteriores a globalização impulsiona mudanças cons tantes nas organizações 432 Identificação de causa Um consultor busca causas Segundo Costa Leite et al 2009 p 7475 não é qualquer causa e sim causas últimas de defasa gem Identificar os gaps é começo para mapear os motivos de os processos não acontecerem como deveriam Enganase quem pensa que quando há um problema em uma a área da organiza ção apenas ela é a responsável Indiretamente toda organização contribuiu para que houvesse processos em desacordo UNIUBE 91 Figura 7 Onde está o problema Fonte Costa Leite et al 2009 p 75 Os autores ainda observam que quando estamos na fase da iden tificação do problema é preciso levar em conta tanto a questão de prioridades conflitantes entre produtos traduzindose em um problema de motivação p 75 ou seja conflitos internos na or ganização que surgem quando a própria organização prioriza um produto ou processo quanto à ausência da autonomia para ne gociar p75 ela ocorre quando qualquer ação dos subordinados por menor que seja está sempre conectada e delimitada pela au torização de um superior Ambos os destaques negativos podem acarretar considerável gasto de energia por parte do consultor e ainda dificultar o êxito do projeto 433 Seleção das intervenções Para Costa Leite et al 2009 p 76 um dos grandes problemas que vivemos é a falta de competência nas chamadas intervenções Segundo os autores algumas intervenções simples que podem impulsionar as to madas de decisões e harmonia entre os grupos de trabalho são 92 UNIUBE Assessments individuais ou grupais Sistemas de compensação Modelagem de competências Fortalecimento de equipes Grupos focais para análise de problemas Coaching and mentoring Mapeamento de processos Políticas e procedimentos Pesquisas de clima e cultura Outplacement Action learning Sistemas de reconhecimento e recompensa Sendo assim observe como se estende a conexão entre a sequ ência de atitudes e procedimentos adotados para apurar a sintonia entre as percepções de colaboradores e os consultores em favor da organização UNIUBE 93 Figura 8 Corrigir as causas com soluções adequadas Fonte Costa Leite et al 2009 p 77 Os autores ainda chamam a atenção para a falta de criatividade dos gestores nos momentos em que é preciso buscar soluções para os desvios de planejamento da equipe ou da própria organização 434 Gestão da mudança e avaliação A mudança acontece a partir das ações imputadas dentro das or ganizações As mudanças positivas se realizam quando os gaps são percebidos identificados solucionados e acima de tudo pre ventivamente evitados Para tanto fazse necessária a constante observância dos re sultados medidos a partir das ações da organização seja no se tor específico das intervenções da consultoria seja nos números globais da organização Segundo os autores medindo os resultados é possível ganhar a confiança dos executivos diretores e gerentes assim como de toda equipe envolvida nos projetos 94 UNIUBE Figura 9 Gerenciando a mudança Fonte Costa Leite et al 2009 p 78 435 Resultados Após a implantação é possível medir os resultados Mas atenção existem resultados de curto médio e longo prazo nem sempre a métrica das ações pode ser computada de imediato Esse tempo varia de acordo com a complexidade das ações eou mudanças propostas na organização UNIUBE 95 Figura 10 O ciclo completo da otimização de performance humana Fonte Costa Leite et al 2009 p 79 Essencial é que seja percebido que dentro da organização e com a intervenção da consultoria foi possível realizar novos processos com foco em benefícios globais para organização envolvendo di álogo responsabilidades e papéis bem definidos respeitando pro cessos já instituído e principalmente em conjunto com os verdadei ros conhecedores da organização os colaboradores 96 UNIUBE PARADA OBRIGATÓRIA Assista ao filme O Homem que Mudou o Jogo Sinopse O personagem Billy Beane interpretado por Brad Pitt tem o desafio de tirar um time de beisebol do bura co e vai usar a estatística para selecionar os melhores jogadores Bootstrapping é algo que muitos proprietários de pequenas empre sas estão acostumados a fazer Este filme mostra como uma abor dagem inovadora quando você tem pouco ou nenhum dinheiro pode ajudar a vencer a competição Ano 2011 DICAS Quer ser um consultor Saiba como em Como montar um escritório de consultoria Sebrae Disponível em httpwwwsebraecombrsitesPortalSebraeideias comomontarumescritoriodeconsultoria4c187a51b9105410VgnV CM1000003b74010aRCRD Acesso em 08 set 2016 AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras Artigo 1 Consultoria Organizacional qual a relação existente entre a atuação do consultor e o sucesso da aprendizagem dos integrantes da organização cliente UNIUBE 97 Autores Antonio de Souza Silva Júnior Marcos Gilson Gomes Feitosa Marcleide Maria Macêdo Pederneiras Jackeline Amantino de Andrade Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal Tatiana Maria Gomes da Silva Publicado em ANPAD 2011 Disponível em httpwwwanpadorgbradminpdfEnADI175 pdf Acesso em 08 set 2016 Resumo Devido à dinâmica do mercado as organizações necessi tam refletir constantemente sobre as suas práticas a fim de adap taremse ao ambiente Esta necessidade de atualização gera uma demanda e uma maior ênfase na aprendizagem de seus membros Neste sentido um consultor externo pode ajudálas a aprender e a ter controle de sua capacidade de resolução de problemas Diante disto este estudo qualitativo focaliza a relação existente entre a atuação do consultor e a aprendizagem dos indivíduos a partir da contratação de consultoria Foram utilizados como base conceitual para tratar da aprendizagem os estudos de teóricos que conside ram este fenômeno como um processo de construção social e de ressignificação das experiências passadas Palavraschave Mercado consultoria integrada gestão de pessoas Leitura 2 Análise do Processo de Consultoria Organizacional Autora Paula Barragana Alves Disponível em httpwwwaedbbrsegetarquivosarti gos1416120128pdf Acesso em 08 set 2016 Resumo Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade realizar uma análise do processo de consultoria 98 UNIUBE organizacional partir de uma revisão sistemática das contribuições cien tíficas publicadas de 2001 a 2013 Como resultados o estudo apresenta uma síntese evidenciando os autores relacionados ao ano e área de es tudo das publicações número de publicações em função do ano país e continente Este trabalho apresenta em especial uma análise do proces so problemas que afetam os consultores e que podem ser encontrados dentro de uma organização e soluções e propostas Palavras chave Consultoria Organizações Consultor Estratégia Revisão profissional CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a finalização de mais um capítulo podemos perceber os con ceitos em destaque que nos levam a uma profunda reflexão sobre a complexidade e as conexões essenciais da função do consultor Neste capítulo pudemos compreender que o projeto de consultoria deve ser moldado de acordo com a necessidade da organização a qual o solicita pois por mais que as organizações estejam vivendo o mesmo mercado o mesmo produto ou serviço a mesma econo mia e os mesmos clientes cada organização tem sua identidade essa identidade necessita de intervenções muito particulares logo o consultor sendo um especialista na sua área financeiro gestão de pessoas marketing etc sempre fará intervenções específicas de acordo com cada cliente Cada nova organização é um novo projeto com novos problemas ou novas metas Existem quatro importantes quesitos a serem considerados quando se intenciona contratar um serviço de consultoria são eles 1 Foco da consultoria serviço ou produto 2 A estrutura da organização UNIUBE 99 3 A abrangência das intervenções ante a organização 4 As formas de relacionamento Vimos também que o processo de consultoria deve ser sistêmico e estar em sintonia com a performance humana Para tanto os autores Costa Leite et al 2009 nos trouxeram reflexões impor tantes sobre o tema nos levando a pensar que o canal para o su cesso de uma intervenção mediante consultoria seguidamente da especialidade e talento do profissional consultor vem da relação de confiança e da aceitabilidade que ele constrói com a equipe da organização Assim os autores nos lembram que os gestores não estão habituados a receber ajuda Os autores ainda destacam que a consultoria não é invasiva portanto como te mem muitos executivos O consultor não está ali para lhe tomar informações poder ou tornar públi ca as mazelas daquela área Está como recurso de inteligência diretamente ligado à performance da área Resta ao gestor saber como utilizálo e estar disposto a interagir abertamente p 81 E ainda que a modelagem da consultoria deve conside rar integralmente as intervenções de conteúdo o processo e a gestão de mudança em todas as questões em que as pessoas e os sistemas hu manos estejam envolvidos para solucionar pro blemas que impeçam a organização de atingir seus resultados p 81 E finalmente para se alcançar o sucesso na consultoria é preciso estabelecer conexões entre os indivíduos da organização visan do conhecer o máximo dos processos mapeados e não mapeados que levaram a organização ao cenário em que se encontra ou que a levará ao encontro do objetivo ao qual ela se propõe The fountain pen is mightier than the sword Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução Explorando e conhecendo as habilidades necessárias de um consultor Capítulo 5 Para defi nirmos as funções executadas pelo agente que carrega o nome do consultor adotaremos a recomendação do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização IBCO 2016 que defi ne a consultoria como o processo interativo entre um agente de mu danças externo eou interno e seu cliente que assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de decisão não tendo entretanto o controle direto da situação que deseja ser mudada pelo mesmo Essas mudanças destacadas pela IBCO são cada vez mais constantes no mercado tanto que algumas organizações já entendem esse processo como natural dentro das organizações Recentemente em matéria divulgada pelo Instituto Cristian Miguens presidente da IBCO destacou em seu artigo O papel e a contribuição da Consultoria de Organização para com os esforços de melhoria de competitividade no Brasil a atuação marcante dos profi ssionais consultores nas organizações os quais desempenham papel fundamental na reorganização e sustentabilidade das organizações já que segundo o autor esses profi ssionais poderiam contribuir de forma sistematizada para difundir e implementar ações que gerem melhoria da competitividade de empresas Brasileiras infl uenciando mudanças de atitudes na sociedade MIGUENS 2016 O autor dá continuidade destacando a crescente procura por esses profissionais que vêm se tornando cada vez mais presentes para o fornecimento de assistência e aconselhamento independente atinentes à estrutura ao funcionamento e à administração de organizações ainda atuando fortemente na indicação de métodos e soluções a serem adotados já que são especialistas nas áreas assim como vêm tomando peso nos processos das organizações destinados à criação de condições para implantação de mudanças MIGUENS 2016 Em paralelo ao crescimento e aceitação do mercado para esse profissional seguem as preocupações do IBCO para que os profissionais sejam não só reconhecidos mas também cumpram com diretrizes de qualidade e rotinas dinâmicas que acreditam e dão sustentação à categoria Para tanto existe em trâmite com finalização prevista para o fim de 2016 com o devido apoio do The International Council of Management Consulting Institutes CMCI o processo de certificação ISO 20700 que se debruça em torno de normas de orientação quanto à condução de um projeto de consultoria tanto para os próprios consultores de organização quanto para os clientes de consultoria abordando também padrões de qualidade para os processos de atuação do consultor Mas antes entendamos o que é a ISO e por que essa certificação é importante A ISO é uma organização internacional in dependente não governamental com uma adesão de 162 organismos nacionais de normalização Através dos seus membros reúne especialistas para compartilhar co nhecimentos e desenvolvimento voluntá rio com base no consenso de normas de mercado internacionais pertinentes que apoiam a inovação e fornecem soluções para os desafios globais ISO sd Por que a ISO é importante Os processos da ISO conforme descrito certificam padrões de qualidade e confiabilidade rigorosamente repetidos e seguidos por organizações que desejam alcançar excelência em seus produtos e serviços Dando seguimento às concepções dos capítulos anteriores retomamos destaques sobre cenários e percepções de novos conceitos processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as organizações frente ao mercado competitivo e à crescente necessidade das organizações em permanecer devidamente amparadas por profissionais especialistas visando à sustentabilidade organizacional Neste capítulo em especial entenderemos o universo que respalda o trabalho do consultor suas linhas de atuação a legislação que determina a amplitude do exercício profissional e as novas frentes do papel do consultor Objetivos Analisar a descrição de responsabilidade e formas de atuação do profissional consultor Classificar as formas de consultoria relacionando sua atuação de acordo com a necessidade específica de intervenção Desenvolver a capacidade de estruturar um processo de consultoria Tomar conhecimento da legislação que ampara o trabalho e atuação do profissional consultor no cenário brasileiro Esquema O papel da consultoria Classificação e estrutura A consultoria e os padrões da ISO 20700 Prérequisitos para atuação profissional Como fazer consultoria A legislação em torno da atividade de consultoria Lei Federal 476965 Decreto Federal nº 6193467 Resolução Normativa CFA 33706 O papel da consultoria 51 Já trouxemos nos outros capítulos destaques sobre a configuração da pessoa consultor atuando nas organizações Aqui vamos nos preocupar com o destaque desse profissional a partir de processos que o definem no seu próprio ambiente natural ou seja no univer so da consultoria e assessoria 511 Classificação e estrutura Especialistas convergem em critérios que classificam a consultoria e o consultor em si em diversos quesitos observe a seguir os mais relevantes 1ª A capacidade de realizar diagnósti cos perceber os gaps e ser capaz de chegar até a raiz do processo em pauta Fonte Pixabay sd Fonte Pixabay sd 2ª Ser capaz de interagir a par tir da multidisciplinaridade estar consciente das inúmeras formas de analisar um único tema UNIUBE 105 3ª Amplitude na competência de análise Fonte Pixabay sd Fonte Pixabay sd 4ª Ser eficaz no controle de ris cos e mudanças constantes 5ª Ter como premissa as variáveis os imprevistos e as mudanças sem permitir que elas abalem o projeto Fonte Pixabay sd Fonte Pixabay sd 6ª Ser resiliente Perceber que as dificuldades e resistências fazem parte do processo 7ª Ter humildade e agre gar Compreender as insegu ranças e oferecer ajuda Fonte Pixabay sd 106 UNIUBE Fonte Pixabay sd 8ª Perfil positivo para negociação saber discutir ceder e implantar processos necessários para a concretização do projeto sem criar desconfortos na organização 9ª Ser detalhista atencioso maduro e inovador Deste profissional espera se o diferente o dinâmico o novo Fonte Pixabay sd 10ª E finalmente ser um espe cialista na área à qual dedicase estar em constante atualização e contato com os órgãos de com petência de sua especialidade Tabela 1 Aspectos e características mais relevantes no profissional de consultoria Fonte a autora 2016 Obviamente que comungar de todos esses atributos é um grande desafio mas devidamente amparado esse profissional alcança re sultados incríveis dentro das organizações UNIUBE 107 512 A consultoria e os padrões da ISO 20700 Conforme vimos anteriormente no capítulo a certificação da ISO em processo de reconhecimento previsto para o final de 2016 corre sob premissas da qualidade e confiabilidade quesi tos que dão a conhecer a representatividade e a importância do bom trabalho de consultoria De acordo com o IBCO 2016 o documento que norteia a certifica ção está disposto como um manual de orientações para a gestão de consultorias Segundo o manual o objetivo desta norma é melhorar a transparên cia no processo de entendimento entre clientes e prestadores de serviços de consultoria de gestão a fim de alcançar melhores resultados de projetos de consultoria A utilização adequada da norma permi te agregar um melhor valor para clientes e reduzir o risco nas atribuições de consultoria de gestão4 O documento visa integrar e atestar a qualidade o exercício da profissão e a apresentação da consultoria no universo da gestão organizacional O documento ainda aponta como públicoalvo prestadores de serviços de consultoria de gestão os compradores de serviços de consultoria de gestão e as partes interessadas da indústria de consultoria de gestão ISO sd Em seguida o documento relaciona as possíveis soluções trazi das pela certificação São elas contribuição para o desempenho da competitividade e negócios tanto dos clientes como dos consul tores transparência nas relações de mercado ofertas de serviços com critérios de qualidade responsabilidades e resultados e custo benefício de alta qualidade assim como a proposta de acrescen tar uma gestão inovadora nas organizações ISO sd 4 Traduzido pela autora Original disponível em httpwwwisoorgisoiso20700mana gementconsultancybriefingnotespdf 108 UNIUBE 52 Prérequisitos para atuação profissional De acordo com Costa Leite et al 2009 p 99 existem três virtu des no exercício da consultoria a serem praticadas desde a con cepção inicial dos projetos desta natureza identificar o objeto do trabalho estabelecer vínculos com o cliente e selecionar os me lhores processos de intervenção Vejamos então cada uma delas a Identificação do objeto já vimos que mesmo quando a con sultoria é contratada para atuar um determinado setor enten der o contexto da organização é essencial para o sucesso das intervenções assim os autores nos alertam Mesmo parecendo à primeira vista que um pro blema pode estar situado em um único ponto o profissional de consultoria e seu contratante ou cliente devem considerar o sistema de vasos co municantes e apontar interdependências Nada impede que uma situação esteja circunscrita a de terminada parte do organismo mas isso somente deverá ser concluído após análise causal e rela cional p100 Perceba que a conexão com o cliente organização é essencial para o diagnóstico do consultor Devemos relembrar também que a autonomia do consultor nesse processo é prioridade máxima para não prejudicar o levantamento de dados e identificação dos gaps b O estabelecimento de vínculo com os clientesorganização esperar a conexão apenas porque a organização o contratou ou escolheu entre as outras opções ou porque você é um colaborador da organização no caso de consultor interno é pura ilusão O vínculo acontecerá a partir da confiança cons truída por resultados Argyris 1970 p 15 destaca que vín culo em processo de consultoria acontece quando é possível UNIUBE 109 ingressar num sistema contínuo de relacionamento atuando entre pessoas grupos ou objetos com o propósito de ajudá los instrumentalizálos direcionálos e apoiálos diante de um novo desafio ou dificuldade que os gestores não estão preparados ou estão sem apoio para enfrentar Costa Leite 2009 p101 ainda complementa que para o estabe lecimento de vínculo devese valorizar um conjunto de atitudes es senciais no processo de consultoria saber ouvir ativamente saber perguntar perguntas abertas reflexivas exploratórias conectivas e saber intervir prescrição confrontação catálise tudo isso aliado ao conhecimento e especialidade do profissional consultor c Seleção dos processos de intervenção cada nova organiza ção pede um processo diferente Mesmo que o ramo de ativi dade se repita o porte se repita o produto ou serviço se repi ta o objeto de consultoria se repita não adianta é um novo trabalho começando do zero pois cada organização mantém sua própria história sua cultura seus processos seu tempo seus objetivos e seus profissionais As intervenções devem ser aplicadas de acordo com a necessida de da organização e focadas nos objetivos traçados pelo projeto de consultoria trazendo consigo toda história e experiência de outras organizações ou outras consultas mas sempre observando a par ticularidade do novo projeto 110 UNIUBE 521 Como fazer consultoria A organização do processo de consultoria acontece segundo Quintella 1994 p 178179 de acordo com as seguintes etapas Início visitas iniciais ao contratante conversas informais sobre o projeto eou objetivo a ser conduzido ou assessorado estruturação e aplicação de pesquisas secundárias preparação de diagnóstico pre liminar sobre o projeto e organização que o receberá entrevistas for mais e informais com os colaboradores da organização avaliação dos dados coletados planejamento e organização da proposta de consul toria apresentação da proposta e do plano de ação aos dirigentes da organização alinhamento das ideias e contratação É como um jogo veja UNIUBE 111 Figura 11 Como fazer consultoria Fonte a autora 2016 112 UNIUBE quanto à continuidade se acertada a continuidade Execução verificação e alinhamento da proposta com o setor ou organização específico foco da consultoria alinhamen to do plano de ação e início da execução Conclusão avaliação das ações aplicadas elaboração de re latórios específicos alinhamento da proposta de consultoria quanto à continuidade do vínculo entre consultoria e organi zação traçar a continuidade ou não do plano de ação Se acertada a continuidade do processo toda ação é novamente alinhada ao início do ciclo e consultores e dirigentes alinham novas ações se não acertada a continuidade acontece a paralisação da consultoria e finalizase o processo SAIBA MAIS Consultoria é um tipo de prestação de serviço em que um profissional qualificado e conhecedor do assunto se oferece ao mercado realizan do diagnósticos e elaborando processos com o propósito de levantar as necessidades do cliente identificar soluções e recomendar ações Com as informações levantadas o consultor desenvolve implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente A Consultoria Empresarial é uma atividade que tem como objeti vo básico responder ou atender às necessidades das empresas ou UNIUBE 113 pessoas físicas quando assim solicitada por meio de aconselhamento ou sugestões de melhorias sendo embasada em firme e estruturado conhecimento O consultor trabalha com o conhecimento com a ca pacidade de análise da proposição e implantação de soluções para um conjunto de problemas apresentados pelos seus clientes Sendo uma prestação de serviço devemos lembrar que o mesmo é um ato ou desempenho essencialmente intangível que vai ser oferecido para satisfazer um desejo ou necessidade sem a pos se de um bem físico sendo difícil de medir antes de se comprar Por isso devemos fazer com que o consumidor perceba os seus serviços como algo que irá contribuir de forma real para a solução de seus problemas oferecendolhe qualidade no serviço prestado O escritório de consultoria atua como um processo interativo de agen te de mudanças externo à empresa assumindo a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da organização nas toma das de decisões não tendo entretanto o controle direto da situação Um escritório de consultoria deverá ser concebido com visão pro fissional desde o seu projeto embrionário o que irá requerer uma avaliação objetiva sobre a forma de atuação bem como as expec tativas comerciais que esse tipo de empreendimento requer Sendo assim será necessário que seja montado um plano de negócio Fonte Como sd 53 A legislação em torno da atividade de consultoria Como qualquer outra forma de exercer uma profissão o consultor também tem direitos e deveres Para tanto a legislação prevê di retrizes a serem seguidas e obedecidas tanto para quem oferece o serviço de consultoria como para quem contrata esse tipo de servi ço A seguir exploraremos as principais 114 UNIUBE 531 Lei Federal 476965 A Lei nº 4769 de 9 de setembro de 1965 que dispõe sobre o exercício da profissão de Administrador e dá outras providências traz a regularização do profissional administrador conforme descrito no Artigo 2º A atividade profissional de Administrador será exercida como profissão liberal ou não mediante a pareceres relatórios planos projetos arbitra gens laudos assessoria em geral chefia inter mediária direção superior b pesquisas estudos análise interpretação pla nejamento implantação coordenação e contro le dos trabalhos nos campos da Administração como administração e seleção de pessoal orga nização e métodos orçamentos administração de material administração financeira administra ção mercadológica administração de produção relações industriais bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos BRASIL 1965 Importante destacar que não somente um administrador poderá exercer a função de consultor entretanto trazemos aqui em desta que a função do administrador com exemplo do exercício profissio nal no papel de direcionador e orientador técnico 532 Decreto Federal nº 6193467 No Decreto nº 61934 de 22 de dezembro de 1967 Vide Lei nº 7321 de 1985 que dispõe sobre a regulamentação do exercício UNIUBE 115 da profissão de Técnico de Administração bem como na constitui ção do Conselho Federal de Técnicos de Administração cuja base é a Lei nº 4769 de 9 de Setembro de 1965 percebemos com mais ênfase a função de consultoria e assessoria CAPÍTULO II Do Campo e da Atividade Profissional Art 3º A atividade profissional do Técnico de Administração como profissão liberal ou não compreende d o exercício de funções de chefia ou direção intermediária ou superior assessoramento e con sultoria em órgãos ou seus compartimentos de Administração Pública ou de entidades privadas cujas atribuições envolvam principalmente apli cação de conhecimentos inerentes às técnicas de administração BRASIL 1967 Note que no Decreto de 1967 o termo consultoria já aparece des crita no texto 533 Resolução Normativa CFA 33706 Já em relação à atuação do consultor observe o que diz a resolução normativa CF nº 463 de 22 de abril de 2015 que dispõe da apro vação do Manual de Responsabilidade Técnica do Administrador e demais profissionais registrados nos Conselhos Regionais de Administração CRAs 5 O contrato de prestação de serviços de consul toria técnico administrativa firmado entre as pes soas jurídicas entidades e escritórios técnicos com os Responsáveis Técnicos tem a característica de 116 UNIUBE um contrato de serviços técnicos profissionais em que é exigida habilitação legal e profissional para sua execução CAPÍTULO XII DOS SEGMENTOS EM QUE AS PESSOAS JURÍDICAS EXPLORAM A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR 1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 11 Serviços de Assessoria e Consultoria Financeira 2 ADMINISTRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAL RECURSOS HUMANOS RELAÇÕES INDUSTRIAIS 21 Serviços de Consultoria e Assessoria em Estudos e Elaboração de Planos de Cargos Carreiras e Salários 22 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração e Seleção de Pessoal Recursos Humanos 3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIALSUPRIMENTOS E LOGÍSTICA 31 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração de Materiais 32 Serviços de Consultoria e Assessoria em Compras e Licitações 33 Serviços de Consultoria e Assessoria em Suprimento e Logística 4 ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICAMARKETING 5 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO 51 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração de Produção 54 Serviços de Consultoria e Assessoria em Logística 6 ORÇAMENTO 61 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração Orçamentária 7 ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS ANÁLISES E PROGRAMAS DE TRABALHOANÁLISE DE SISTEMAS 71 Serviços de Consultoria e Assessoria em OM Organização e Métodos Análises e Programas de Trabalho 72 Serviços de Consultoria e Assessoria em Informática Análise de Sistemas 8 CAMPOS CONEXOSDESDOBRAMENTOS 81 Serviços de Consultoria e Assessoria Administrativa em Geral em alguns ou todos os campos da Administração 82 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração Empresarial 83 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração Pública 84 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração de Bens e Valores 85 Serviços de Consultoria e Assessoria em Comércio Exterior BRASIL 2015 UNIUBE 117 A resolução prevê um campo diversificado de cobertura para o profissional consultor em diversas áreas de atuação correlatas ao exercício da profissão de administrador com ênfase técnica em inúmeras áreas como marketing logística finanças entre outros PARADA OBRIGATÓRIA Assista ao filme Piratas do Vale do Silício Sinopse Este filme traz a história da rivalidade entre Apple e Microsoft sob a ótica de seus cofundadores Steve Wozniak e Steve Ballmer Para a NFBI Steve Jobs e Bill Gates têm sido considerados inspiração para muitos administradores Este filme mostra suas lutas sucessos e como eles se tornaram os pais do mundo da tecnologia Ano 1999 DICAS Por que negócios promissores e de sucesso imediato fecham suas portas Leia a reportagem de Andréa Carneiro Seis de cada dez franquias de paletas mexicanas fecharam diz consultoria Disponível em httpeconomiauolcombrempreendedorismo noticiasredacao20160816fimdafebremudamodelodenego ciodepaletashtm Acesso em 28 set 2016 118 UNIUBE AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras Artigo 1 Plano de negócio para projecto de consultoria financeira Autores Pires David Henrique Sousa Martins de Sá Falcão Pedro Miguel Ribeiro Almeida Fontes Publicado em Repositório do ISCTEIUL Disponível em httpsrepositorioiscteiulpthandle100711941 Acesso em 28 set 2016 Resumo O regime de franchising como franchisada da rede Exchange visa demonstrar a existência de uma necessidade pre mente do mercado por preencher e a verdadeira valia social do ser viço do consultor financeiro para as famílias e apoio às empresas A actividade consubstanciase num serviço independente de acon selhamento pela escolha da melhor opção de financiamento em condições preferenciais nas melhores instituições de crédito do país Este serviço não é prestado pelas entidades financeiras por comercializarem mono produto e pela ausência de vocação para tal A diferenciação do serviço relativamente às restantes empresas de consultoria financeira tem a ver com os alicerces do modelo de negócio com a qualidade dos seus líderes franchisadores exper tise evidenciado pelos consultores da rede com a posição de lide rança no mercado com o prestígio e reconhecimento de clientes e parceiros de negócio granjeados ao longo dos tempos A dimensão e o valor do mercado de crédito local actual e futuro no conce lho de Cascais tanto para o segmento particular como empresas UNIUBE 119 permitenos concluir que uma pequena quota de mercado se tra duzirá em resultados de exploração expressivos e na viabilidade económica e financeira do projecto Palavraschave Gestão Plano de negócio Consultoria finan ceira Franchising Leitura 2 O novo gerente para novas tecno logias a visão de consultores de empresas Autora Vidal Eleonora Machado Disponível em httpwwwlumeufrgsbrhandle1018319412 Acesso em 28 set 2016 Resumo O artigo analisa a percepção de consultores de empresas sobre o surgimento de um novo perfil gerencial decorrente das ino vações tecnológicas e organizacionais nas empresas Objetivouse identificar quais as características necessárias para que os geren tes tornemse mais eficazes na forma de administrar suas organi zações Este artigo fundamentase em pesquisa empírica de na tureza qualitativa baseada em entrevistas semiestruturadas com consultores de empresas que através de suas informações auxi liaram na descrição do novo perfil comportamental dos gerentes de médias e grandes empresas Palavras chave Consultoria percepção gestão 120 UNIUBE CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao final deste capítulo foi possível construir elementos sobre ca racterísticas essenciais do profissional de consultoria e assessoria Vimos que se espera do consultor a instrumentalização dos mais novos recursos técnicas e processos sobre o objeto de sua espe cialidade mas o consultor não deve aterse somente à aplicação de métodos ele deve medir de perto os resultados e acompanhar as intervenções até que alcance o êxito esperado Costa Leite 2009 p 102 nos alerta quando os processos não são voltados para a realidade da organização a que se destina a consultoria a aplica ção de métodos corre o risco de ser apenas teorização sobre o va zio especialmente por se desconsiderarem os parâmetros técnicos básicos Reforçamos ainda os modelos de consultoria com as di retrizes trazidas pela ISO e suas recomendações No texto original das recomendações para adoção da ISO vimos os seus benefícios aos usuários aos compradores e principalmente aos interessados pelas diretrizes do processo Nesse sentido vejamos Que problemas o documento pode resolver A adoção da ISO 20700 pode contribuir para o de sempenho da competitividade e negócios de ser viços de consultoria de gestão de fornecedores e seus clientes com base na transparência de merca do ofertas com critérios de responsabilidade resul tados custobenefício e alta qualidade Os serviços de consultoria e gestão inovadoras entregam valor beneficiando as empresas e corporações Em resumo os princípios orientadores da ISO 20700 são 1 é escrito como orientação 2 apli case a não clientes 3 aplicase aos recursos internos não individuais 4 é aplicável a todos os tipos de recursos de assessoria e gestão 5 baseiase em resultados 6 protege a inovação e diferenciação de produtos e serviços7 enfatiza UNIUBE 121 a importância das necessidades de compreender os públicosalvo 8 é de fácil compreensão 9 é fácil de usar ISO sd5 A norma ainda propõe relações de transparência entre os profissio nais e a organização contratante A norma tem por objetivo criar transparência nas relações e melhorar a visibilidade do uso e benefícios dos serviços de consultoria de gestão com transpa rência qualidade inovação e confiança para os compradores aumentar o valor acrescentado e reduzir o ris co de serviços de consultoria de gestão para organizações recebimento confiável e eficaz para quesitos de qualidade e serviços de consultoria de gestão ino vadora com resultados mais previsíveis para as organizações ajudar tanto o mercado como a economia no aumento de capacidade internacional através da aquisição e do uso adequado dos serviços de consultoria de gestão eficaz ISO sd6 E finalmente estudamos as principais leis decretos e resolu ções que apoiam o exercício da profissão do assessor e consul tor destacando a Resolução Normativa do Conselho Federal de Administração nº 33706 que abrange grande parte do exercício da consultoria nos diversos campos de gestão como financeiro recursos humanos marketing e logística 5 Traduzido pela autora Original disponível em httpwwwisoorgisoiso20700mana gementconsultancybriefingnotespdf 6 Traduzido pela autora Original disponível em httpwwwisoorgisoiso20700mana gementconsultancybriefingnotespdf