Gestão da Qualidade - Introdução e Conceitos Basicos na Engenharia Mecânica

ENGENHARIA MECÂNICA Qualidade e Desenvolvimento do Produto Prof Dr Fabrício Dias Email fabriciodiasuvabr proffabriciodias GESTÃO DA QUALIDADE INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS Explorando o tema Português fluente PRODUCTION DIRECTOR CAMERA DATE SCENE TAKE httpswwwyoutubecomwatchvBOtg6dGTnLc Vivemos atualmente em um mundo de economia globalizada num mercado sem fronteiras e internacionalizado que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos eou serviços Para que estas empresas organizações humanas sobrevivam de forma sustentável neste ambiente competitivo é necessário que se tenha um excelente sistema de gestão e que o mesmo aborde uma filosofia global do negócio visão holística A Gestão da Qualidade Total busca maximizar os resultados das organizações por meio da satisfação simultânea de todas as partes interessadas ou seja os clientes empregados acionistas meio ambiente comunidade sociedade e fornecedores Apresentação Como reduzir custos aumentar a rentabilidade agregar valor ao acionista criar valor aos clientes criar mais postos de trabalho gerar renda reduzir acidentes melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição SIMULTANEAMENTE Equação Estratégica 1 INTRODUÇÃO a Modelo da Função Produção b Bens e Serviços c Processos d Fornecedores e Clientes a Modelo da Função Produção Recursos para Transformação matérias primas materiais informações consumidores PRODUÇÃO BENS OU OPERAÇÕES SERVIÇOS Recursos de Transformação instalações equipamentos pessoas tecnologia IN OUT Toda organização processa recursos transformandoos em produtos ou serviços O objetivo das organizações no atual estágio de intensa concorrência e mercados globalizados é a otimização dos recursos convertendoos em produtos e serviços que superem as necessidades dos clientes ou seja priorizar a Qualidade b Bens e Serviços Os bens podem ser definidos como sendo tudo aquilo que é tangível elaborado a partir de um processo produtivo no caso de bens industrializados Nesse caso os bens são obtidos através de recursos de transformação equipamentos e instalações e mão de obra e recursos para transformação matéria prima e materiais através de um processo produtivo Ex automóveis máquinas eletrodomésticos alimentos industrializados etc Já os serviços são obtidos a partir dos recursos de transformação equipamentos instalações e mão de obra e dos recursos para a transformação bens e consumidores que recebem a prestação do serviço Assim a principal característica dos serviços é a intangibilidade portanto não é possível o estoque Os serviços são elaborados prestados também a partir de processos produtivos Ex escolas hospitais entretenimentos lavanderia transporte etc Diferença entre bens e serviços Bens Serviços Tangíveis Intangíveis Estocáveis Não estocáveis Produção antecede o Produção e consumo consumo simultâneos Baixo grau de contato Alto grau de contato com o cliente com o cliente Qualidade com critérios Qualidade varia em bem definidos objetivo função da percepção do cliente subjetivo Fusão entre Bens e Serviços Algumas operações produzem apenas bens físicos ou serviços entretanto a maioria produz um mix entre os dois Assim o produto pode ser entendido como sendo um bem físico envolto de serviços que agregam valor no mesmo Ex automóvel parte física tangível o próprio veículo parte serviço intangível a assistência técnica e o SAC c Processos Processos ou processos produtivos podem ser definidos como sendo os procedimentos para produção de bens e serviços a partir dos recursos seguindo um projeto eou planejamento Ex processo de fabricação de lavadora de roupas bem processo de lavagem de roupas serviço etc d Fornecedores e Clientes Fornecedores são as empresas que fornecem produtos e serviços aos seus clientes Clientes são aqueles consumem produtos e serviços Podem ser empresas que os utilizam como matéria prima eou produtos semi acabados na produção de seus produtosserviços Nos produtos acabados os clientes podem ser as pessoas que os consomem ou seja os consumidores finais Clientes internos são as etapas posteriores a uma atividade dentro de uma mesma organização 2 FUNDAMENTOS DA QUALIDADE Principais linhas de pensamento Para a NBR ISO 90002015 A qualidade é um conjunto de características inerentes propriedades diferenciadoras que satisfaz a requisitos necessidades ou expectativas que são expressas geralmente de forma implícita ou obrigatória A partir das definições apresentadas a qualidade pode ser conceituada segundo o enfoque que estamos dando ou seja não há uma única definição para a qualidade Sintetizando podemos dizer que a Qualidade é o fornecimento de produtosserviços que superem as expectativas dos clientes O caminho mais seguro para se definir qualidade em uma empresa é através de sua política da qualidade que pode incluir mais de uma das abordagens citadas O conceito de qualidade segundo Garvin 2002 pode ser desdobrado em desempenho características confiabilidade conformidade durabilidade atendimento estética qualidade percebida Desempenho referese às características operacionais básicas do produto Características são as funções secundárias do produto que suplementam seu funcionamento básico Confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto Conformidade referese ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com os padrões preestabelecidos Durabilidade referese à vida útil de um produto considerando suas dimensões econômicas e técnicas Atendimento referese à rapidez cortesia facilidade de reparo ou substituição dos produtos Estética referese ao julgamento pessoal e ao fluxo das preferências individuais Qualidade percebida referese à opinião subjetiva do usuários acerca do produto b Principais linhas de pensamento i Deming ii Juran iii Feigenbaum iv Crosby v Ishikawa vi Taguchi i Deming Os atributos de liderança obtenção do conhecimento aplicação de metodologias estatísticas compreensão e utilização das fontes de variação e perpetuação do ciclo de melhoria contínua da qualidade estão no âmago da filosofia de Deming Deming 14 Princípios Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços Adoção da nova filosofia Não depender da inspeção em massa Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderança Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar slogans e exortações para o pessoal Eliminar quotas numéricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos Planos de ação agir no sentido de concretizar a transformação desejada Conceitos de Qualidade Os 14 pontos de Deming para a Qualidade Estes conceitos descrevem o caminho para a qualidade o qual deve ser continuamente aperfeiçoado 1 Criar uma constância de propósitos para aperfeiçoar produtos e serviços a fim de tornálos competitivos perpetuálos no mercado e gerar empregos 2 Adotar a nova filosofia Vivemos numa nova era econômica A gestão ocidental deve despertar para o desafio conscientizarse de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação 3 Acabar com a dependência de inspeção para obter a qualidade Eliminar a necessidade de inspeção em massa priorizando a da qualidade do produto 4 Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço Em vez disso minimizar o custo total Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item desenvolvendo relacionamentos duradouros calcados na qualidade e na confiança 5 Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento produção e serviço com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e tendo como conseqüência a redução nos custos 6 Fornecer treinamento no local de trabalho 7 Adotar e estabelecer a liderança O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor Assim a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação 8 Eliminar o medo de mudar a situação existente 9 Quebrar barreiras entre departamentos Os colaboradores dos setores de pesquisa projetos vendas compras ou produção devem trabalhar em equipe tornandose capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtosserviços 10 Eliminar slogans exortações e metas dirigidas aos empregados 11 Eliminar padrões artificiais para o chão de fábrica a administração por objetivos APO e a administração através de números e metas numéricas 12 Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho A atenção dos supervisores deve voltarse para a qualidade e não para os números Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento e engenharia o justo direito de orgulharse do produto de seu trabalho 13 Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto aperfeiçoamento para todo pessoal 14 Colocar todos na empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação que é tarefa para todos ii Juran Segundo Juran a gestão da qualidade é dividida em três pontos fundamentais planejamento controle e melhoria Para ele a melhoria da qualidade deve ser a prioridade do gestor seguido pelo planejamento e finalizando com o controle de qualidade que deve ser delegado aos níveis operacionais Processos Gerenciais Trilogia de Juran A C P D Plano PROCESSO NOVO Definir novos padrões produto novo para atingir metas QCEMS Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo as anomalias A C P D A C P D Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas iii Feigenbaum Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de Controle da Qualidade Total TQC De acordo com sua abordagem qualidade é um instrumento estratégico onde todos os trabalhadores devem ser responsáveis Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência Assim voltase para fora da organização e tem por base a orientação para o cliente É uma determinação do consumidor e não do engenheiro da área comercial ou da administração de uma empresa É um conjunto de características do produto ou serviço em uso as quais satisfazem as expectativas do cliente iv Crosby Está associado com os conceitos de zero defeito e de fazer certo na primeira vez Para Crosby a qualidade significa conformidade com especificações que por sua vez varia de acordo com as necessidades dos clientes Para Crosby zero defeito não é apenas um slogan mas um padrão de desempenho e a falta de qualidade é responsabilidade dos gestores e não dos trabalhadores Crosby considera as técnicas não preventivas como inspeção teste e controle da qualidade pouco eficazes assim a prevenção deve ser ponto a ser seguido iv Crosby Esta definição é voltada inteiramente para o cliente enfatizando que a Qualidade é tangível gerenciável e pode ser medida Enfatiza Formação de uma equipe de melhoria Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliação dos custos da qualidade v Ishikawa Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Juran e Deming sendo também o grande inspirador dos Círculos de Controle da Qualidade CCQ Para Ishikawa cada elemento da empresa tem que estudar praticar e participar do controle da qualidade Também é conhecido como o pai do controle da qualidade total TQC japonês que visa a participação de todos os colaboradores da organização na oferta de produtos e serviços a um custo mais baixo v Ishikawa Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa Qualidade do serviço Qualidade do trabalho Qualidade da informação Qualidade do processo Qualidade do departamento do operário do engenheiro do administrador Qualidade das pessoas Qualidade da própria empresa de sua diretriz Coloca o consumidor em 1º lugar transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto produção e distribuição Enfatiza o trabalho em equipe A lealdade da empresa e dos funcionários A forte relação entre fornecedor e consumidor vi Taguchi Deu forte impulso à promoção do design industrial que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão assentada no controle estatístico A filosofia de Taguchi abrange todo o ciclo de produção do design ao produto final Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade A redução das perdas não está na conformidade com as especificações mas na redução da variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados Explorando o tema Vicente Falconi O que os japoneses ensinaram httpswwwyoutubecomwatchvUVSoxQGlI Evolução da Qualidade Evolução da Qualidade Inspeção Controle Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão Estratégica da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade Evolução da Qualidade 1 Preocupação básica Verificação 2 Visão da Qualidade Um problema a ser resolvido 3 Ênfase Uniformidade do produto 4 Métodos Instrumento de medição 5 Responsável pela Qualidade O Departamento de Inspeção 6 Orientação e abordagem Inspeciona a qualidade Inspeção Evolução da Qualidade 1 Preocupação básica Controle 2 Visão da Qualidade Um problema a ser resolvido 3 Ênfase Uniformidade do produto com menos inspeção 4 Métodos Instrumentos e técnicas estatísticas 5 Responsável pela Qualidade Os departamentos de produção e engenharia 6 Orientação e abordagem Controla a qualidade Controle Estatístico da Qualidade Evolução da Qualidade 1 Preocupação básica Coordenação 2 Visão da Qualidade Um problema a ser resolvido mas que seja enfrentado proativamente 3 Ênfase Toda a cadeia de produção desde o projeto até o mercado e a contribuição de todos os grupos funcionais especialmente os projetistas para impedir falhas de qualidade 4 Métodos Programas e Sistemas 5 Responsável pela Qualidade Todos os departamentos embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto o planejamento e a execução das políticas da qualidade 6 Orientação e abordagem Constrói a qualidade Garantia da Qualidade Evolução da Qualidade 1 Preocupação básica Impacto estratégico 2 Visão da Qualidade Uma oportunidade de concorrência 3 Ênfase As necessidades de mercado e do consumidor 4 Métodos Planejamento estratégico estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização 5 Responsável pela Qualidade Todos na empresa com a alta gerência exercendo forte liderança 6 Orientação e abordagem Gerencia a qualidade Gerenciamento Estratégico da Qualidade Evolução da Qualidade O Sucesso Total Parceria com Clientes e Fornecedores A Qualidade nos Métodos de Gestão Perícia Individual Estreito Contato com o Cliente Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho Amplo Contato com Clientes e Fornecedores Pouco Contato com Clientes e Fornecedores Controle de Qualidade Inspeção Modelo Atual Linha de Montagem Artesão O Futuro Qualidade Produtividade Competitividade e Sobrevivência Parâmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfação Desempenho funcional Disponibilidade confiabilidade Durabilidade Conformidade Mantenabilidade Facilidadeconveniência de uso Instalação e orientação de uso Interface com o usuário Meio ambiente Atendimento pósvenda assistência Estética Qualidade percebida imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade Abordagem Centrada no Processo Abordagem Centrada no Produto Abordagem Centrada no Valor Abordagem Transcendental Abordagem Centrada no Usuário Ampliação da Gestão da Qualidade Qualidade de projeto do processo Qualidade de fabricação Projeto do Produto Processo Produção Qualidade de fabricação PósVenda Planejamento e Concepção de produto SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Conceito de Produtividade VALOR MATERIALS INPUT ENERGIA INFORMAÇÃO HARDWARE EQUIPAMENTOS E MATERIAIS HUMANWARE ELEMENTO HUMANO SOFTWARE PROCEDIMENTOS VALOR DA QUALIDADE OUTPUT PRODUTOSSERVIÇOS CLIENTES CUSTOS FATURAMENTO PRODUTIVIDADE OUTPUT INPUT TAXA DE VALOR AGREGADO FATURAMENTO CUSTOS Conceito de Produtividade É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos Conceito de Competitividade Qualidade Produtividade Foco no Mercado Competitividade Gestão da Qualidade Total É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas É a busca da satisfação de todas as pessoas que se relacionam com a organização stakehoders partes interessadas de forma simultânea Gestão da Qualidade Total É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos empregados com responsabilidade e autoridade maior faturamento e menor custo Juran É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos serviços pessoas processos e ambiente Goetsch Gestão da Qualidade Total Foco no cliente Qualidade em primeiro lugar Melhoria contínua de produtos e processos Envolvimento comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total Elementos da Gestão da Qualidade Total Foco no Cliente Melhoria contínua Comprometimento Envolvimento Educação Treinamento Foco em processos Abordagem científica Valores Métodos QFD DOETaguchi Seis Sigma Benchmarking FMEA PDCA SGQ ISO CEP Ferramentas Gráficos de Controle Pareto Causa e Efeito Matriz de Relações Diagrama de Afinidades Histograma Diagrama Árvore Gestão da Qualidade Total CLIENTES ACIONISTAS EMPREGADOS Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços Valor agregado Satisfação do empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios Ações comunitárias Defesa do meio ambiente VIZINHOS Dimensões da Qualidade Total Satisfazendo a Necessidade das Pessoas Dimensões Qualidade Custo Entrega Moral Segurança Produto Serviço Custo Preço Prazo Certo Local Certo Empregados Usuário Quantidade Certa Empregados Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente Empregado Cliente Empregado Comunidade Explorando o tema Vicente Falconi Onde erram as empresas httpswwwyoutubecomwatchvePcaI2D0ukwt MÉTODO PARA PLANEJAMENTO CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos S D C A P D C A P D C A S D C A Quanto maior for a utilização da informação no método gerencial maior será a necessidade do conhecimento das ferramentas da qualidade para processar e dispor esta informação Informação é poder Dr Vicente Falconi Campos Conceitos Básicos do TQC QUALIDADE MORAL SEGURANÇA ATENDIMENTO CUSTO QUALIDADE TOTAL Dimensões da Qualidade O QUE É PROBLEMA Projeto Perfeito SOBREVIVÊNCIA COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE PREFERÊNCIA DO CLIENTE Custo Baixo Entrega no prazo certo Assistência Perfeita Segurança do Cliente Fabricação Perfeita A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria W E Deming Sobrevivência Organizacional O Ciclo PDCA de Controle de Processos P C MELHORIA CONTÍNUA PLANEJAR DEFINA AS METAS E OBJETIVOS DETERMINE OS MÉTODOS PARA ALCANÇAR AS METAS VERIFICAR VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO EXECUTADO AGIR CORRETIVAMENT E EOU PREVENTIVAMEN TE ATUE NO PROCESSO EM FUNÇÃO DOS RESULTADOS EXECUTAR EDUQUE E TREINE EXECUTE AS TAREFAS DOCUMENTAD AS D A O Ciclo PDCA é um método de gestão O MÉTODO é mais importante que a FERRAMENTA Importante S C MANUTENÇÃO DA QUALIDADE PADRONIZAR DEFINA AS METAS E OBJETIVOS DETERMINE OS MÉTODOS PARA ALCANÇAR AS METAS VERIFICAR VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO EXECUTADO AGIR CORRETIVAMENT E EOU PREVENTIVAMEN TE ATUE NO PROCESSO EM FUNÇÃO DOS RESULTADOS EXECUTAR EDUQUE E TREINE EXECUTE AS TAREFAS DOCUMENTAD AS D A 1 FASE FLUXO ETAPA OBJETIVO Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância observação Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sobre vários pontos de vista análise das causas Descobrir as causas fundamentais P plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais D execução Bloquear as causas fundamentais verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo C bloqueio foi efetivo padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema A conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro 1 2 3 4 5 6 7 8 Método de Solução de Problemas FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES Escolha do problema Diretrizes gerais da área de trabalho Qualidade custo atendimento moral segurança Definição de problema Importância Exemplos rotatividade mão de obra serviços defeituosos Histórico do problema Gráficos Fotografias Utilize sempre dados históricos Qual a freqüência do problema Como ocorre Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis O que se está pretendendo O que é possível ganhar Fazer a análise de pareto Análise de Pareto Análise de Pareto para priorização do problema Nomear responsáveis Nomear Nomear pessoa responsável ou grupo responsável e líder Data limite para ter o problema solucionado 1 2 3 1 4 5 Etapa 1 Identificação do Problema FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES Descoberta das características do problema através de coleta de dados Análise de Pareto Estratificação Lista de verificação coleta de dados 5W 2H Gráfico de Pareto Priorize Escolha os temas mais importantes e retorne Observe o problema sob vários pontos de vista estratificação Tempo manhã 2a Feira Local Tipo do produto matérial etc Sintoma IndivíduoQue turmaoperador 5w 2h Faça as perguntas o que quem quando onde por que e como para coletar dados Construa vários tipos de gráficos de pareto conforme os grupos definidos na estratificação Descoberta das características do problema através de observações no local Analise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação Deve ser feita não no escritório mas no próprio local da ocorrência Utilizar video cassete filmadora fotografias etc Cronograma orcamento e meta O que se está pretendendo O que é possível ganhar 1 2 3 1 Etapa 2 Observações FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES Elaboração da estratégia de ação Discussão com o grupo envolvido Ações sobre causas fundamentais e não sobre seus efeitos Ações propostas sem efeitos colaterais Proponha diferentes soluções analise a eficácia e custos de implementação de cada uma Elaboração do plano de ação para o bloqueio e revisão do cronograma e orçamento final Discussão com o grupo envolvido 5W 1H Cronograma e análise de custo O que será feito WHAT Quando será feito WHEN Quem fará WHO Onde será feito WHERE Por que será feito WHY Como será feito HOW Determine a meta a ser atingida e quantifique Verifique os ítens de controle e verificação dos níveis envolvidos 1 Quem Como Onde Por que Quando O que 2 Etapa 3 Análise FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES Definição das causas influentes Brainstorming e diagrama de causa e efeito Pergunte Por que ocorre o problema Formação de grupo de trabalho Diagrama de causa e efeito Escolha das causas mais prováveis Hipóteses Identificação no diagrama de causa e efeito Causas mais prováveis Análise das causa mais prováveis verificação das hipóteses Coletar novos dados sobre as causas usando a lista de verificação Analisar dados coletados usando Pareto Diagrama de Dispersão Gráficos Teste as causas Visite o local onde atuam as hipóteses Estratifique as hipóteses Teste as hipóteses através da experiência análise crítica Houve confirmação de alguma causa mais provável Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não há existência de relação entre o problema efeito e as causas mais prováveis hipóteses N S N S Teste de consistência da causa fundamental Existe evidência técnica de que é possível bloquear O bloqueio geraria efeitos indesejáveis O bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis 1 2 3 1 Etapa 4 Plano de Ação FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES Treinamento Divulgação do Plano a todos Reuniões participativas Técnicas de treinamento Quaisquer ações necessitam da ativa cooperação de todos Apresente claramente as tarefas e as razões delas Todos entendem e concordam com s medidas propostas Execução da tarefa Plano e cronograma Verificar fisicamente e no local a tarefa em execução Todas as ações e os resultados devem ser registrados com as respectivas datas para que haja posteriormente histórico dentro do sistema 1 2 Etapa 5 Verificação FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES Comparação dos resultados Pareto cartas de controle histogramas Utilize dados coletados antes e após a ação de bloqueio Mesmo critério para comparar antes e depois da ação Compare os efeitos também em termos monetários Listagem dos efeitos secundários Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos Verificação da continuidade ou não do problema Gráficos seqüenciais acompanhamento Resultado da ação não satisfatório Todas as ações planejadas foram implementadas conforme plano Os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer após a ação de bloqueio O bloqueio foi efetivo A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão Se a solução foi falha retorne ao processo 2 1 2 3 1 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 B D A C Etapa 6 Padronização FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES Elaboração da alteração do padrão Estabeleça novo procedimento operacional ou reveja o antigo Esclareça o procedimento operacional para atividades que devem ser incluídas ou alteradas Instruções e procedimentos implementados no processo5 devem alterados baseados no processo 6 Criatividade para a prevenção dos problemas Comunicação Comunicados memorandos emails circulares reuniões etc Estabeleça a data de início de uma nova sistemática e áreas afetadas Educação e treinamento Reuniões e palestras Manuais de treinamento Treinamento no trabalho Os novos padrões ou as alterações são transmitidas a todos os envolvidos Não fique apenas na comunicação por meio de documento É preciso expor a razão o que mudou Os funcionários estão aptos a executar o novo procedimento padrão Acompanhar a utilização do padrão Sistema de verificação da execução do padrão Evite que um problema resolvido reapareça devido ao não cumprimento dos padrões Estabelecendo um sistema de verificações periódicas Delegando o gerenciamento por etapas Permitir ao supervisor verificar o cumprimento do procedimento padrão 1 2 3 1 A 4 1 Etapa 7 Padronização FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES Relação dos problemas remanescente Análise dos resultados Demonstrações gráficas Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode ser improdutivo Delimite as atividades quando o tempo original for atingido Relacione o que e quando não foi realizado Mostre também os resultados acima do esperado isso contribui para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos Planejamento do ataque de problemas remanescentes Aplicação deste método nos problemas que forem importantes Reavalie os ítens pendentes organizando os para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas Reflexão Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos aspectos 1 Cronograma Atrasos Quais motivos 2 Diagrama de causaefeito Foi superficial Quanto mais completo o diagrama mais habilitada a equipe 3 Houve participação dos membros O grupo selecionado era o melhor para solucionar aquele problema Reuniões produtivas O que melhorar 4 As reuniões ocorreram sem problemas 5 O grupo ganhou conhecimento 6 O grupo melhorou a técnica de solução de problemas usou todas as técnicas 1 2 3 1 Etapa 8 Conclusão As Ferramentas da Qualidade Brainstorming BOMBARDEIO DE IDÉIAS Ou toró de parpite MG ESTRUTURADO metodologia definida NÃO ESTRUTURADO sem formalização Brainstorming ESTRUTURADO Nesta forma todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou passar até que chegue sua próxima vez Isto geralmente obriga até mesmo os mais tímidos a participarem mas pode criar certa pressão sobre a pessoa Brainstorming NÃO ESTRUTURADO Nesta forma os membros do grupo simplesmente dão idéias conforme elas surgem em suas mentes Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada mas também há riscos de dominação pelos mais extrovertidos Brainstorming EM AMBOS OS MÉTODOS Nunca criticar idéias Escrever num flipchart ou quadro negro todas as idéias A exposição das idéias a todos ao mesmo tempo evita malentendidos e serve de estímulo para novas idéias Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada Reescrever a nova redação Brainstorming Escrever as palavras do participante Não interpretá las Fazer um brainstorming rápido 5 a 15 minutos são suficientes Brainstorming UTILIZAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidade de causa que podem contribuir para este efeito Diagrama de Ishikawa Etapas na construção do diagrama de causa e efeito Comece o processo estabelecendo de comum acordo uma definição que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja onde ocorre quando ocorre e sua extensão A pesquisa das causas para construção do diagrama de causa e efeito é feita por um dos seguintes métodos a Um brainstorming conduzido sobre as possíveis causas sem preparação prévia b Incentive os membros do grupo a despender algum tempo entre as reuniões no uso de folha de verificação para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto Diagrama de Ishikawa Interpretação no sentido de pesquisar as causas básicas do problema a Observe as causas que aparecem repetidamente b Obtenha o consenso do grupo c Colete os dados para determinar a frequência relativa das diferentes causa Nota É importante verificar em campo quais as causas mais fundamentadas para poder iniciar os trabalhos Diagrama de Ishikawa DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO São conhecidos também pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa Causas originais os motivadores os insumos as demais restrições e os controles que estamos observando REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS Resultado produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais MÃO DE OBRA treinamento qualificação formação experiência motivação atenção disciplina dedicação relacionamento MÁQUINA equipamentos dispositivos ferramentas pressão precisão lubrificação vazamentos manutenção ajuste instrumentação fixação velocidade limpeza MATERIAL dimensão composição propriedades mecânicas estocagem embalagem transporte MÉTODO especificação procedimentos instruções desenhos esquemas MEDIDAS Padrão de avaliação acompanhamento que seráutilizado tempo espaço peso kmh etc MEIO AMBIENTE espaço temperatura iluminação vibração umidade poeiras CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIAIS Diagrama de Ishikawa CONSTRUÇÃO Categoria Categoria Nível 1 Causa Nível 2 Causa Nível 3 Causa Categoria Categoria Categoria POR QUE PQ P Q POR QUE PQ P Q POR QUE PQ P Q POR QUE PQ P Q POR QUE PQ P Q POR QUE PQ P Q Causas PROBLEMA ANÁLISE DO PROCESSO ANÁLISE DO PROBLEMA O Que é ou Qual é o Problema Quando ocorreu Onde ocorreu Como ocorreu Qual a Freqüência Qual o Impacto Qual a Gravidade Problema É a faixa distância ou intervalo entre o real e o previsto É também um resultado ou ocorrência indesejados Processo É um conjunto de causas É também um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transforma insumos entradas em produtos saídas Fatores Diagrama de Ishikawa Defeito no subsistema mecânico Filtro entupido MOTOR NÃO PEGA EFEITO CAUSAS Falha no subsistema humano Defeito no subsistema de alimentação Tubulação amassada Falta de combustível Bico injetor defeituoso Defeito no subsistema elétrico Bomba defeituosa Diagrama na Prática Impaciência Sempre atrasado Dirigir muito rápido Não escuto o Motor Rádio em Alto Volume Falha de Audição Uso incorreto das Marchas Ajuste do Carburador Falta Especificação Mistura Rica Difícil Acesso ao Bico Projeto Ruim Baixa Pressão dos Pneus Pressão não Registrada Alto Consumo de Combustível Máquina Método MãodeObra Material Manutenção Insuficiente Falta Conhecimento Pouco Treinamento Desatenção Direção Imprópria Combustível de Baixa Octanagem Falta Manual Não sei Octanagem Correta Falta Óleo Lubrificação Imprópria Não sei Óleo Correto Óleo Errado Não tenho Manual do Proprietário Diagrama na Prática Diagrama na Prática Material Fornecedor não confiável Especificação inadequada Meio Ambiente Poeira dispersa Medida Instrumento não aferido Inspeção inadequada Mão de Obra Operários não qualificados Sobrecarga de trabalho Máquina Falta de manutenção Método Processo mal dimensionado Peça com defeito Diagrama na Prática Ambiente Clima VentoSol Ambiente externo Maquina Cesta Tamanho Peso Alinhamento Estabilidade Acertar lance livre Treinamento Concentração Motivação Jogador Tamanho Pressão ar Pegada Bola Dobradura Joelho Posição corpo Método Equilibrio Posição mão Pessoa Material Movimento Diagrama na Prática Falta de tempo Pessoas Método Medida Procrastinação Preguiça Distração Conhecimento Fones Notebook Priorização Planejamento Disciplina Execução Cobranças Indicadores Metas Barulho Reuniões Feriados Café Softwares Máquina Ambiente Materiais Diagrama causaefeito do custo da má qualidade ANOMALIAS EXTERNAS 01 Reclamações nmês6 Devoluções 0075 Transportes 0004 Custos de garantia 0 ANOMALIAS INTERNAS 808 Desclassificação 333 Retrabalhos 17 Reembolsos 0 Outros 40 Rejeitosperdas sobre o formato 14 Paradas panes 109 Estoques intermediários 169 CUSTO DA MÁ QUALIDADE Amortização do material 0 Salários 11 Controle na produção 180 Calibração 0 Auditorias 0 Documentos qualidade 0 Avaliação dos fornecedores 0 Análise de valor 0 DETECÇÃO 191 PREVENÇÃO 0 UTILIDADE Quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas e condições no sentido de Escolher ponto de partida para a solução do problema Avaliar um progresso ou Identificar a causa básica de um problema Gráfico de Pareto O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade O diagrama de Pareto elaborado com base na folha de verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes Em geral teremos então melhores resultados se atuarmos sobre as barras mais altas do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores Gráfico de Pareto METODOLOGIA Selecionar e registrar os problemas a serem comparados Selecionar um padrão de comparação Comparar frequência ou custo das demais variáveis com o padrão Plotar as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal EXEMPLOS PRÁTICOS Ressaltar a importância relativa de vários problemas ou condições para identificarse o ponto de partida para a devida solução avaliação do progresso ou identificação da causa básico de um problema Gráfico de Pareto TIPO DE DEFEITO FREQUÊNCIA ORDEM A FORA DE MEDIDA 30 158 3 B ANEL AMASSADO 90 474 1 C COM REBARBAS 25 131 4 D OXIDADOS 45 237 2 TOTAL 190 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 B D A C Gráfico de Pareto OUTRAS APLICAÇÕES Analisar diferentes formas de agrupar os dados por partida por operador por máquina e outras Exemplo Defeitos em peças 25 50 75 100 60 30 10 1 2 3 PARTIDA 40 25 20 15 4 1 3 2 OPERADOR 50 30 15 5 2 1 3 4 MÁQUINA Medir o impacto de mudanças no processo Exemplo Atrasos de pedidos no mês 25 50 75 100 60 30 10 A C B DEFEITO DEFEITO DEFEITO ATRASO 90 10 C B ATRASO ANTES DA MUDANÇA TIPO DA CAUSA TIPO DA CAUSA DEPOIS DA MUDANÇA Quebrar causas genéricas em causas específicas Exemplo Perdas no supermercado 25 50 75 100 65 20 10 H P F 50 30 FR V PERDA PERDA 5 C 15 5 SEÇÃO HORTIFRUTI PADARIA CARNES COD H FRIOS P F C PRODUTO FRUTAS VERDURAS GRANJA COD FR LEGUMES V L G LEGENDA L G SEÇÃO PRODUTO Gráfico de Pareto É o desdobramento dos gráficos de Pareto Toda vez que fazemos um Pareto sobre aqueles que apresentarem maior incidência é bom realizar uma estratificação para saber por exemplo quais peças foram as mais incidentes dentro do problema oxidação Gráfico de Pareto Matriz GUT Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT G Gravidade custo quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema U Urgência prazo em que é necessário agir para evitar o dano T Tendência propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada Devese atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis GUT aplicadas a cada uma das ações listadas É um trabalho em grupo FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO Pneu careca 5 5 4 100 1o Páralama amassado 2 2 2 8 6o Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o Vazamento no freio 3 3 5 45 2o Luz interna queimada 3 3 1 9 5o Motor engasgado 3 3 4 36 3o Priorizar a manutenção de um automóvel POR QUÊ WHY QUE WHAT O QUE FAZER POR QUE FAZER QUEM WHO QUEM FARÁ POR QUE ESTA PESSOA ONDE WHERE ONDE FARÁ POR QUE ESTE LOCAL QUANDO WHEN QUANDO FARÁ POR QUE NESTE MOMENTO COMO HOW COMO FARÁ POR QUE DESTE MODO QUANTO HOW MUCH QUANTO CUSTA PORQUE TEM ESSE CUSTO UTILIDADE Permite a pesquisa de informações sobre um determinado problema e também para definir as alternativas para colocar em prática o plano de ação para a sua resolução 5W2H O QUE Qual é o problema sua natureza Quais são as consequências do problema as quantidades e os custos envolvidos QUEM Quem está envolvido no problema ONDE Em que lugar Em que máquina ou local de trabalho ele foi detectado Quais suas origens QUANDO Em que momento foi detectado Qual a frequência do problema COMO De que forma aparece o problema Qual o material assunto ou procedimento que tem relação com o problema QUANTO Qual o custo envolvido para implementar esta melhoria POR QUÊ É a pergunta que se deve fazer após qualquer uma das anteriores Ela permite a confirmação de qualquer resposta Pesquisa de informações sobre o problema 5W2H QUE O que faremos QUEM Quem será responsável pela colocação em prática da solução adotada Quem fará cada uma das tarefas ao longo do projeto ONDE Em que local em que máquina ou setor a ação se realizará QUANDO Em que momento o plano será executado Após que autorização podese dar início à ação COMO De que forma procedemos para que possamos ser o mais eficiente possível POR QUÊ Novamente é a pergunda indispensável para verificat todas as hipóteses e constatar que o plano a ser posto em prática é realista Para a definição de um plano de ação 5W2H Explorando o tema Gestão da Qualidade Total Vídeo httpsyoutube03oaum2yE8 TEM O SELO DO INMETRO Referências AGUIAR Silvo Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma v 1 Belo Horizonte INDG 2006 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS NBR ISO 90002015 Sistemas de gestão da qualidade fundamentos e vocabulário Rio de Janeiro 2015 NBR ISO 90012015 Sistemas de gestão da qualidade requisitos Rio de Janeiro 2015 NBR ISO 140012015 Sistemas de gestão ambiental requisitos com orientações para uso Rio de janeiro ABNT 2015 CAMPOS V Falconi Gerenciamento da rotina do trabalho do diaadia 8 ed Belo Horizonte INDG Tecnologia e Serviços Ltda 2004 Gerenciamento pelas diretrizes 4 ed Belo Horizonte INDG Tecnologia e Serviços Ltda 2004 Belo Horizonte INDG Tecnologia e Serviços Ltda 2004 Qualidade total padronização de empresas Belo Horizonte INDG Tecnologia e Serviços Ltda 2004 Referências TQC controle da qualidade total no estilo japonês 8 ed Belo Horizonte INDG Tecnologia e Serviços Ltda 2004 CARPINETTI Luiz C R et al Gestão da qualidade ISO 90012000 princípios e requisitos 1 ed São Paulo Atlas 2008 CARVALHO Marly M e PALADINI Edson P Coord Gestão da qualidade teoria e casos Rio de Janeiro Elsevier 2005 CROSBY P B Qualidade é investimento José Olympio Editora Rio de Janeiro 1999 DELLARETTI FILHO O As sete ferramentas do planejamento da qualidade série ferramentas da qualidade v 5 Belo Horizonte FCOEEUFMG 1996 FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE Critérios de Excelência 2008 São Paulo FNQ 2008 GARVIN D A Gerenciando a qualidade a visão estratégica e competitiva Rio de Janeiro Qualitymark 1992 Referências JURAN J M A qualidade desde o projeto 1 ed São Paulo Thomson Learning 2002 KUME H Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade São Paulo Editora Gente 1993 LAPA Reginaldo P Praticando os 5 Sensos Rio de Janeiro Qualitymark 1997 MARANHÃO Mauriti ISO série 9000 Versão 2000 Manual de implementação 8 ed rev e ampl Rio de Janeiro Qualitymark 2007 MARSHALL JUNIOR Isnard coord et al Gestão da Qualidade Rio de Janeiro FGV 2004 MOURA Eduardo As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a melhoria contínua com maior eficácia São Paulo Makron Books 1994 OLIVEIRA Otávio J org Gestão da qualidade tópicos avançados São Paulo Thomson Learning 2004 OLIVEIRA M A SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social Rio de Janeiro Qualitymark 2002 Referências PALADINI Edson P Gestão estratégica da qualidade princípios métodos e processos São Paulo Atlas 2008 PESSOA Gerisval A Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional Disponível em httpwwwartigocientificocombrartigosmnu1smnu5artigo1932 Acesso em 01 de abr 2008 PDCA ferramentas para excelência organizacional Apostila São Luís FAMA 2007 SCAPIN Carlos Alberto Análise Sistemática de Falhas Belo Horizonte EDG 1999 SEIFFERT Mari E B Sistemas de gestão ambiental ISO 14001 e saúde e segurança ocupacional OHSAS 18001 vantagens da implantação integrada São Paulo Atlas 2008 SILVA J M da 5S O ambiente da qualidade FCOEEUFMG Belo Horizonte 1994 WALTON M Método Deming de administração MarquesSaraiva Rio de Janeiro 1989 WERKEMA MCC As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Série Ferramentas da Qualidade v 2 Belo Horizonte FCOEEUFMG 1995