A Ciência da Fábrica: Contribuições para Engenharia e Administração da Produção

CYAN VS Gráfica VS Gráfica MAG VS Gráfica YEL VS Gráfica BLACK Wallace J Hopp e Mark L Spearman Wallace J Hopp e Mark L Spearman Hopp e Spearman A CIÊNCIA DA FÁBRICA A CIÊNCIA DA FÁBRICA A CIÊNCIA DA FÁBRICA A CIÊNCIA DA FÁBRICA TERCEIRA EDIÇÃO Finalmente em língua portuguesa A Ciência da Fábrica traz uma importante contribuição aos campos da engenharia e da administração da produção Esta edição é subsídio fundamental para a ampliação do debate sobre os sistemas produtivos e para que acadêmicos e profissionais possam melhorar a eficácia de suas atividades tanto na universidade quanto nas empresas Na busca da boa teoria Hopp Spearman partem de uma abordagem embasada no método científico indução dedução e paradigma para apresentar uma lógica que visa compreender em detalhes a chamada ciência da fábrica Ao longo do texto são construídas e propostas as diferentes leis que regem os sistemas produtivos que permitem aos usuários teóricos e práticos tratarem os tópicos ligados à engenharia e à administração da produção a partir de uma perspectiva ampla e científica A versão original deste livro inspirou muitos gestores e pesquisadores em língua inglesa Desejamos que esse impacto continue a criar novos e bons conhecimentos à comunidade de língua portuguesa Da apresentação à edição brasileira ANTUNES COLS Sistemas de Produção Conceitos e Práticas para Projeto e Gestão da Manufatura Enxuta BALLÉ BALLÉ A Mina de Ouro BALLÉ BALLÉ O Gerente Lean COGAN S Gestão pelos Números Certos Uma Novela sobre a Transformação da Contabilidade Gerencial para as Empresas Lean HINO S O Pensamento Toyota HOEFT S Histórias do meu Sensei IYER SESHADRI VASHER A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota LIKER JF O Modelo Toyota 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo LIKER CONVIS O Modelo Toyota de Liderança Lean LIKER FRANZ O Modelo Toyota de Melhoria Contínua LIKER HOSEUS A Cultura Toyota LIKER MEIER O Modelo Toyota Manual de Aplicação LIKER MEIER O Talento Toyota O Modelo Toyota Aplicado ao Desenvolvimento de Pessoas MORGAN LIKER Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto OHNO T O Sistema Toyota de Produção Além da Produção em Larga Escala ORTIZ CA Kaizen e Implementação de Eventos Kaizen ROTHER M Toyota Kata Gerenciando Pessoas para Melhoria Adaptabilidade e Resultados Excepcionais SHINGO S Kaizen e a Arte do Pensamento Criativo O Mecanismo do Pensamento Científico SHINGO S O Sistema Toyota de Produção Do Ponto de Vista da Engenharia de Produção SHINGO S Sistema de Troca Rápida de Ferramenta Uma Revolução nos Sistemas Produtivos SOBEK II SMALLEY Entendendo o Pensamento A3 Livro em produção no momento da impressão desta obra mas que muito em breve estará à disposição dos leitores em língua portuguesa CONHEÇA TAMBÉM OPERAÇÕES wwwgrupoacombr wwwgrupoacombr 0800 703 3444 A Bookman Editora é parte do Grupo A uma empresa que engloba diversos selos editoriais e várias plataformas de distribuição de conteúdo técnico científi co e profi ssional disponibilizandoo como onde e quando você precisar Hopp e Spearman Factory Physics agora em Língua Portuguesa Wallace J Hopp e Mark L Spearman Wallace J Hopp e Mark L Spearman Hopp e Spearman A CIÊNCIA DA FÁBRICA A CIÊNCIA DA FÁBRICA A CIÊNCIA DA FÁBRICA TERCEIRA EDIÇÃO Finalmente em língua portuguesa A Ciência da Fábrica tradução da obra Factory Physics traz uma importante contribuição ao campo da engenharia e da administração da produção Esta edição é subsídio fundamental para a ampliação do debate sobre os sistemas produtivos e para que acadêmicos e profissionais possam melhorar a eficácia de suas atividades tanto na universidade quanto nas empresas Na busca da boa teoria Hopp Spearman partem de uma abordagem embasada no método científico indução dedução e paradigma para apresentar uma lógica que visa compreender em detalhes a chamada ciência da fábrica Ao longo do texto são construídas e propostas as diferentes leis que regem os sistemas produtivos que permitem aos usuários teóricos e práticos tratarem os tópicos ligados à engenharia e à administração da produção a partir de uma perspectiva ampla e científica A versão original deste livro inspirou muitos gestores e pesquisadores em língua inglesa Desejamos que esse impacto continue a criar novos e bons conhecimentos à comunidade de língua portuguesa Da apresentação à edição brasileira ANTUNES COLS Sistemas de Produção Conceitos e Práticas para Projeto e Gestão da Manufatura Enxuta BALLÉ BALLÉ A Mina de Ouro BALLÉ BALLÉ O Gerente Lean COGAN S Gestão pelos Números Certos Uma Novela sobre a Transformação da Contabilidade Gerencial para as Empresas Lean HINO S O Pensamento Toyota HOEFT S Histórias do meu Sensei IYER SESHADRI VASHER A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota LIKER JF O Modelo Toyota 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo LIKER CONVIS O Modelo Toyota de Liderança Lean LIKER FRANZ O Modelo Toyota de Melhoria Contínua LIKER HOSEUS A Cultura Toyota LIKER MEIER O Modelo Toyota Manual de Aplicação LIKER MEIER O Talento Toyota O Modelo Toyota Aplicado ao Desenvolvimento de Pessoas MORGAN LIKER Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto OHNO T O Sistema Toyota de Produção Além da Produção em Larga Escala ORTIZ CA Kaizen e Implementação de Eventos Kaizen ROTHER M Toyota Kata Gerenciando Pessoas para Melhoria Adaptabilidade e Resultados Excepcionais SHINGO S Kaizen e a Arte do Pensamento Criativo O Mecanismo do Pensamento Científico SHINGO S O Sistema Toyota de Produção Do Ponto de Vista da Engenharia de Produção SHINGO S Sistema de Troca Rápida de Ferramenta Uma Revolução nos Sistemas Produtivos SOBEK II SMALLEY Entendendo o Pensamento A3 Livro em produção no momento da impressão desta obra mas que muito em breve estará à disposição dos leitores em língua portuguesa OPERAÇÕES wwwgrupoacombr wwwgrupoacombr 0800 703 3444 A Bookman Editora é parte do Grupo A uma empresa que engloba diversos selos editoriais e várias plataformas de distribuição de conteúdo técnico científi co e profi ssional disponibilizandoo como onde e quando você precisar Hopp e Spearman A CIÊNCIA DA FÁBRICA CONHEÇA TAMBÉM Conheça o material de apoio disponível no site da editora wwwgrupoacombr Para acessar procure o livro no nosso catálogo e acesse a exclusiva Área do Professor por meio de um cadastro 040249ACienciadaFabricaindd 1 24outubro12 1145 Catalogação na publicação Natascha Helena Franz Hoppen CRB 102150 H798c Hopp Wallace J A ciência da fábrica recurso eletrônico Wallace J Hopp Mark L Spearman tradução Paulo Norberto Migliavacca revisão técnica Guilherme Luiz Cassel 3 ed Dados eletrônicos Porto Alegre Bookman 2013 Editado também como livro impresso em 2013 ISBN 9788565837347 1 Administração Sistemas de produção 2 Engenharia da produção I Spearman Mark L II Título CDU 6585 CAPÍTULO 4 Da Revolução do JustinTime à Produção Enxuta 157 45 A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL TQM Apesar de as técnicas básicas do controle de qualidade terem sido desenvolvidas e adotadas pelos nor teamericanos há muito tempo especialmente por Shewhart 1931 Feigenbaum 1961 Juran 1964 e Deming 1950a 1950b 1960 foi o sistema JIT japonês que elevou a qualidade a uma importância estratégica inusitada 451 Os fatores que exigiram maiores níveis de qualidade Schonberger 1982 50 aponta duas razões possíveis para a decolagem do controle de qualidade no Japão e não nos Estados Unidos 1 A aversão histórica dos japoneses ao desperdício de recursos escassos isto é à fabricação de produtos ruins 2 A resistência inata dos japoneses aos especialistas incluindo os experts do controle de quali dade o que tornou mais natural assegurar a qualidade no ponto da fabricação do que depender de inspeções posteriores em estações de controle de qualidade Além desses fatores culturais há o fato de que o JIT exige um alto nível de qualidade para funcio nar bem No JIT um operador de máquina não dispõe de muitas peças para encontrar uma que possa servir Sua opção pode ser de apenas uma única peça se não servir a produção para Se isso aconteces se muitas vezes as consequências poderiam ser devastadoras A analogia que muitos autores usam é a comparação do JIT a um rio com pedras no fundo A água representa os níveis de WIP e as pedras os problemas Enquanto o nível das águas está alto as pedras estão invisíveis mas se as águas baixarem elas aparecem De maneira similar quando o nível de WIP da fábrica é reduzido qualquer defeito se torna muito importante Observe que o JIT não apenas ressalta os problemas de qualidade mas também facilita a identifi cação de sua origem Se os níveis de WIP são altos e as inspeções de qualidade são feitas em estações separadas os operadores podem não receber o feedback adequado e em tempo hábil sobre seus pró prios níveis de qualidade Já em um ambiente JIT as peças fabricadas por um operador serão utilizadas rapidamente por outro operador da estação de trabalho subsequente que terá um grande interesse em notificar o defeito ao operador anterior Isso serve para alertar o operador para um problema potencial e talvez ainda em tempo hábil para corrigilo Também ajuda na indução da motivação psicológica para fazer certo já na primeira vez Os defensores do JIT alegam que isso resultará em um aumento da consciência geral pela qualidade em respeito ao consumidor De maneira análoga aos seus efeitos sobre as técnicas de redução dos setups a pressão do JIT gerou uma onda de criatividade para novas metodologias sobre a melhoria da qualidade Muitos livros da década passada trazem mais detalhes desses métodos ver DeVor Chang e Sutherland 1992 Garvin 1988 Juran 1988 Shingo 1986 por isso não nos aprofundaremos no assunto agora mas voltaremos a ele no Capítulo 12 452 Os princípios da qualidade do JIT Resumimos abaixo os sete princípios descritos por Schonberger 1982 55 como essenciais ao contro le da qualidade no Japão 1 O controle do processo Os japoneses fizeram muitos esforços para permitir que os próprios trabalhadores pudessem se certificar de que seus processos de produção estavam operando de maneira eficaz Isso incluiu o uso de gráficos de controle estatístico de processos CEP e ou tros métodos mas também envolvia a simples delegação aos funcionários de responsabilidade pela qualidade e de autoridade para fazer alterações quando necessárias 158 PARTE I As Lições da História 2 Fácil visualização da qualidade Como instruídos por Juran e Deming na década de 1950 os japoneses fizeram uso extensivo de mostradores visuais para ressaltar as medidas de qua lidade Quadros medidores placas e prêmios foram usados para destacar a qualidade Os japoneses foram além inventando o conceito pokayoke ou à prova de erros A ideia era de projetar o sistema de maneira que o trabalhador não conseguisse cometer um erro Essas práticas eram direcionadas em parte para fornecer um adequado feedback aos funcionários e para provar o alto nível de qualidade aos inspetores dos clientes 3 Insistência no cumprimento Os trabalhadores japoneses eram encorajados a cobrar o cum primento dos padrões de qualidade em todos os níveis do sistema Se os materiais recebidos de fornecedores não estavam dentro dos padrões eram devolvidos Se uma peça na linha de produção estivesse com defeito não era aceita A atitude adotada era a de que a qualidade vinha em primeiro lugar depois a quantidade 4 Parada da produção Os japoneses enfatizavam o ideal qualidade antes de tudo ao ponto de autorizar qualquer trabalhador a parar a linha de produção para corrigir problemas de qua lidade Em algumas fábricas luzes de diferentes cores amarelo para um problema e vermelho para a parada da linha eram sinalizadas em um quadro indicando a situação em cada área da fábrica Esse quadro era mostrado em um local bem visível de maneira que todos podiam ver a situação de toda a fábrica Nas fábricas onde essas técnicas eram usadas a qualidade real mente tinha a prioridade máxima 5 A autocorreção Ao contrário das linhas de retrabalho frequentemente encontradas nas fá bricas norteamericanas os japoneses normalmente exigiam que o próprio trabalhador ou a equipe que produzira um item defeituoso o consertasse Isso deixava toda a responsabilidade da qualidade para os próprios trabalhadores 6 A inspeção 100 O objetivo de longo prazo era de inspecionar todas as peças produzidas não apenas uma amostragem Técnicas de inspeção simples ou automatizadas eram interes santes equipamentos automáticos à prova de falhas que monitoravam a qualidade durante a produção eram melhores ainda Porém em algumas situações em que inspecionar 100 da produção era impossível os japoneses usavam o método N 2 em que a primeira e a última peça de cada partida eram inspecionadas Se as duas eram boas assumiase que a máquina estava ajustada e que toda a partida estava de acordo 7 A melhoria contínua Ao contrário dos ocidentais que aceitavam certo nível de defeitos os japoneses buscavam o ideal de zero defeitos Nesse contexto existe sempre espaço para a melhoria da qualidade Com o impacto sobre o leiaute das células nas fábricas o JIT fez nascer uma revolução na qua lidade que foi muito além do kanban e de outros sistemas JIT Os anos 1980 foram chamados de a década da qualidade com iniciativas importantes como o Malcolm Baldridge Award o Seis Sigma e os padrões da ISO 9000 A alta consciência da qualidade no mundo todo tem suas raízes na revolução causada pelo JIT 453 O ocidente contraataca a ISO 9000 Se o Malcolm Baldridge Award não era muito mais do que motivos de vanglória para as empresas que o conquistavam tanto o Seis Sigma quanto a ISO 9000 causaram um profundo impacto na indústria Apesar de o Seis Sigma levar mais tempo para decolar a ISO 9000 foi adotada com rapidez Em um esforço para capturar os benefícios da revolução emergente da qualidade em especial o que era compreendido como a administração japonesa à la Toyota em 1979 o governo inglês emitiu sua British Standard 5750 A ideia básica era parecida à automação de Ohno determinar a melhor prática e então assegu rar o seu cumprimento O resultado é um certificado que atesta a existência de um processo de alta qualidade É interessante que a Toyota nunca procurou obter tal certificado Fazer isso seria indicar CAPÍTULO 4 Da Revolução do JustinTime à Produção Enxuta 159 que se havia alcançado um objetivo arbitrário a antítese da melhoria contínua Além disso seria muito mais fácil auditar a empresa para ver se ela possuía um processo e ele se estava sendo se guido do que determinar se o processo realmente é eficaz Consequentemente a BS 5754 foi muito criticada sob alegações de ser ineficaz na promoção da qualidade e muito burocrática em suas exi gências de documentação Porém apesar dessas críticas o British Standards Institute junto com o governo inglês convenceu a International Organization for Standardization a adotar o mesmo padrão em 1987 que ficou conhe cido como a ISO 9000 ISO 9000 1994 parágrafo 1 Os requisitos especificados têm o objetivo de em primeiro lugar atender às exigências dos consumi dores por meio da prevenção de não conformidades em todos os estágios desde o projeto até o atendi mento final À primeira vista parece bom documentar seus procedimentos de maneira que um auditor indepen dente possa comprovar que a empresa os está seguindo e assim emitir um certificado para seus clien tes Infelizmente não há qualquer exigência de que os procedimentos usados sejam bons ou mesmo garantia de que cumprilos resultará em alta qualidade A ISO 9000 supostamente garante a qualidade pelo fato de que se são encontrados problemas existem procedimentos para remediálos mas não há nada que garanta que os procedimentos são eficazes Seddon 2000 comenta A certificação da qualidade de acordo com a Norma é um modo de administração que evita as não con formidades e assim certifica a qualidade Isso é o que faz a ISO 9000 diferente de outras normas ela é uma norma de administração e não uma norma do produto Ela vai além da padronização dos produ tos é a padronização do como as coisas são feitas não do que é feito Usar padrões para ditar e controlar como a organização trabalha é aplicar os padrões sobre um novo território Para fazer isso primeiro deveríamos estabelecer que tais requisitos funcionam que eles resultam em maneiras de trabalho que melhoram o desempenho No entanto a plausibilidade da ISO 9000 e o fato de que os que têm interesse em mantêla eram e ainda são maioria evitaram esses questionamentos Em outras palavras a ISO 9000 pede aos adminis tradores que digam o que eles fazem que façam o que eles dizem e que provemno a um auditor O resultado foi a criação de uma indústria caseira de auditores da ISO 9000 juntamente a uma tre menda carga de esforços por parte das empresas que buscam a certificação para documentar qualquer procedimento concebível Em 1995 o processo se tornou tão popular que foi satirizado nos quadrinhos cômicos do Dilbert apresentando entre outros o inspetor estúpido que auditava até a máquina do café É interessante o fato de que a Toyota testou a ISO 9000 em uma de suas fábricas e desistiu de usá la pois não adicionava valor algum Seddon 2006 Devido a esses e a outros problemas o movimen to pela qualidade total começou a perder força Porém logo retornou sob um nome diferente Seis Sigma o qual discutimos abaixo ver a Seção 472 46 OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO PUXADA E O KANBAN A técnica japonesa mais parecida com as práticas do JIT é o sistema de produção puxada conhecido como kanban desenvolvido na Toyota A palavra japonesa kanban significa cartão 5 e no sistema kanban da Toyota eram usados cartões para gerenciar o fluxo dos materiais através da fábrica Para descrever o sistema kanban da Toyota é bom fazer a distinção entre os sistemas que empur ram ou puxam a produção 6 Em um sistema que empurra como o MRP as liberações de trabalhos 5 Ohno traduziu a palavra kanban como quadro sinalizador mas usaremos simplesmente cartão como é mais comum 6 Ver o Capítulo 10 para maiores detalhes e comparações dos sistemas que empurram e puxam a produção 160 PARTE I As Lições da História são programadas Em um sistema que puxa as liberações são autorizadas A diferença é que uma programação é preparada previamente enquanto a autorização depende das condições da fábrica Por causa disso um sistema que empurra se acomoda diretamente aos prazos dos pedidos dos clientes mas é forçado a responder às alterações feitas na linha de fabricação o MRP precisa ser atualizado De maneira similar um sistema que puxa responde diretamente às alterações mas precisa ser forçado para se acomodar aos prazos dos clientes acertando um plano de produção balanceado com a demanda e usando horas extras para garantir que a taxa de produção seja mantida A Figura 43 mostra uma comparação do MRP com o kanban No sistema MRP as liberações para a linha de produção são geradas pela programação Tão logo uma peça seja completada em uma estação de trabalho ela é empurrada para a próxima estação Enquanto os operadores das máquinas tiverem peças disponíveis eles continuam a trabalhar nesse sistema 461 O kanban clássico No sistema kanban a produção é acionada pela demanda Quando uma peça é removida de um ponto de estocagem que pode ser o estoque de produtos finais ou de produtos intermediários a estação que alimenta o ponto de estoque é autorizada a fazer a reposição da peça Essa estação manda uma autorização para a estação anterior para que reponha a peça recémusada Cada estação faz a mesma coisa repondo a peça usada pela estação posterior e autorizando a estação anterior a proceder assim No sistema kanban um operador precisa de uma peça e também de um sinal de autorização kanban para fazer seu trabalho O sistema kanban desenvolvido na Toyota usava dois tipos de cartões para autorizar a produção e para movimentar uma peça Esse sistema de dois cartões é mostrado na Figura 44 A lógica básica é a seguinte quando uma estação de trabalho fica disponível para a próxima tarefa o operador pega o próximo cartão de produção de uma caixinha Esse cartão sinaliza ao operador que é necessária uma nova peça para a estação de trabalho subsequente Então ele verifica o estoque de en trada de materiais necessários para a fabricação da peça Se os materiais necessários estão disponíveis o operador remove os cartões de movimentação presos aos materiais e colocaos em outra caixinha Se os materiais não estão disponíveis o operador escolhe outro cartão de produção Sempre que o ope Estoques de baixo nível Montagem MRP Estoques de baixo nível Montagem Kanban Estação de trabalho Fluxo de materiais Sinalização do kanban FIGURA 43 Comparação entre o MRP e o kanban CAPÍTULO 4 Da Revolução do JustinTime à Produção Enxuta 161 rador encontrar um cartão de produção e também os materiais necessários ele fabrica a peça anexa o cartão de produção e a coloca no estoque de saída Periodicamente um movimentador verifica a caixinha dos cartões de movimentação e apanha os cartões Ele então providencia os materiais indicados nos cartões retirandoos de seus respec tivos pontos de estoque troca seus cartões de produção pelos cartões de movimentação e desloca os materiais para os pontos de estoque de entrada Os cartões de produção removidos são depositados nas caixinhas das estações de trabalho em que se originaram como um sinal para repor o estoque nos pontos de saída A lógica para esse sistema de dois cartões usado pela Toyota é que quando as estações de trabalho estão distribuídas por toda a fábrica não é possível uma movimentação instantânea das peças entre as estações Assim os estoques em processo deverão estar localizados em dois lugares a saber em um ponto de estoque de saída quando o produto foi recémprocessado por uma máquina e em um ponto de estoque de entrada quando o produto foi movido para a próxima máquina Os cartões de movimen tação servem como sinais para os movimentadores transferirem os materiais de um local para outro 462 Outros sistemas de produção puxada Em um sistema com estações de trabalho próximas umas às outras o WIP pode ser literalmente esten dido de um processo para outro Desse modo não há necessidade de dois pontos de estocagem já que pode ser usado um sistema com apenas um cartão Nesse sistema um operador continua precisando do cartão de produção e dos materiais necessários para iniciar a fabricação de uma peça Porém em vez de remover um cartão de movimentação dos materiais que entram o operador simplesmente remo ve o cartão de produção do processo anterior e o remete de volta àquele processo Se analisarmos bem vai ficar visível que o sistema com dois cartões é idêntico ao sistema de um cartão em que as movimen tações entre os processos são tratadas como estações de trabalho Assim a escolha de um sistema ou outro depende do quanto se quer controlar o WIP envolvido nas movimentações Se as operações são rápidas e previsíveis esse controle possivelmente nem seja necessário Se forem operações irregulares e demoradas o controle de movimentação dos produtos em processo talvez se justifique Em muitas implantações nem mesmo são usados cartões Há situações em que um limite de WIPs é estabelecido por meio da permissão de somente um número pequeno de contêineres na linha de pro Estação de trabalho Ponto de estoque Ponto de estoque de entrada Ponto de estoque de saída Movimenta o estoque para o ponto de estoque de entrada Cartões de produção Contêiner padrão Cartão de produção Cartões de movimentação Cartão de movimentação Cartão de movimentação autoriza a retirada de peças O cartão de produção autoriza o início do trabalho Quando o estoque é removido ponha o cartão de produção na caixinha Retire o cartão de movimentação e ponha na caixinha FIGURA 44 O sistema kanban com dois cartões da Toyota 162 PARTE I As Lições da História dução Em outros os limites são sinalizados nos próprios locais Por exemplo um local de kanban pode ser indicado por meio de uma marca no chão que indique quantos WIPs podem ser estocados naquele ponto Outros usam kanbans eletrônicos que controlam os níveis de WIP na linha por meio do computador A entrada e a saída de WIPs são registradas com o uso de código de barras etiquetas eletrônicas etc 463 O kanban e o sistema de estoque mínimo Os controleschave em um sistema de kanban com um ou dois cartões são os limites de WIP em cada estação Esses limites podem tomar a forma de um número determinado de cartões de um limite nas quantidades de contêineres ou simplesmente de um limite nos volumes Eles controlam os níveis de WIP no sistema e por afetarem a frequência com que as máquinas ficam sem peças determinam indi retamente a taxa máxima de produtividade Examinaremos as relações entre o WIP e a produtividade em maiores detalhes na Parte II do livro Por ora é bom lembrar a similaridade entre o sistema kanban e os métodos do ponto de reposição discutidos no Capítulo 2 Considere o sistema kanban de um cartão com m cartões de produção em determinada estação A cada vez que o estoque na estação subsequente fica abaixo de m os cartões de produção são liberados autorizando a estação a produzir para fazer as reposições no estoque de segurança A lógica desse processo é quase a mesma do modelo do estoque mínimo com a estação subsequente agindo como a demanda e com um número m de cartões servindo como o estoque mínimo Uma diferença fundamental é que um sistema de estoque mínimo não tem limite de WIP enquanto o kanban sim isto é a pilha de pedidos em um sistema de estoque mínimo pode exceder o número de cartões de produção em um sistema kanban Apesar disso muito da intuição desenvolvida para o sistema do estoque mínimo no Capítulo 2 é valida também para o sistema kanban Durante as décadas de 1970 e 1980 o JIT tornouse uma prática bem definida e parecia ter supe rado o MRP II e os sistemas de produção controlados pelo computador Porém ele não durou muito e sucumbiu aos encantos da possibilidade de a administração ter todos os processos de negócios in cluindo a produção em uma estrutura tecnológica de informações integradas o sistema integrado de gestão empresarial ERP 47 ADEUS JIT OLÁ PRODUÇÃO ENXUTA Ao menos aparentemente o ERP parecia conter o JIT em módulos com nomes como produção repe titiva Esses módulos permitiram carregar o plano mestre de produção e implantar o sistema de puxar os materiais Mas eles também revelaram certa falta de compreensão do JIT dentro da lógica do ERP Se o módulo da produção repetitiva forneceu o software para executar o kanban e suavização da produ ção faltou a filosofia da melhoria contínua assim como outros elementos externos ao software como os controles visuais os testes à prova de erros e o fluxo de uma peça por vez 471 A produção enxuta Em 1990 após um período de 5 anos de estudos do setor automobilístico um novo termo para o JIT produção enxuta apareceu no livro A Máquina que Mudou o Mundo Womack Jones Roos 1990 Também apareceu em 1996 um segundo livro Lean Thinking Womack e Jones 1996 que descrevia a filosofia enxuta Em uma visão retrospectiva a produção enxuta forneceu um conjunto melhor do que as várias técnicas de JIT O foco do termo enxuto recaiu sobre o fluxo a cadeia de valores e a eliminação de muda a palavra japonesa para desperdício por meio de eventos kaizen Não demorou muito e a maioria das empresas já estava assimilando novamente termos japoneses no afã de se tor narem enxutas incluindo as que recentemente haviam abandonado o JIT abraçando o ERP Além disso como a filosofia enxuta não exigia a ajuda do computador ou o desenvolvimento de sistemas praticamente não existiam barreiras para os consultores do sistema enxuto A imprensa econômica CAPÍTULO 4 Da Revolução do JustinTime à Produção Enxuta 163 descreveu muitos casos de como as empresas tinham cortado seus estoques encurtado seus lead times e aumentado seus lucros tudo sem o uso de computadores Assim com a ajuda de um pelotão de consultores o enxuto virou moda Infelizmente durante aquela época muitas ideias esclarecedoras de Ohno e Shingo a respeito da filosofia e da lógica do JIT foram perdidas Agora existe uma grande confusão sobre os benefícios de um sistema que puxa os materiais e sobre a necessidade de uma programação linear que discutiremos mais adiante no Capítulo 10 Apesar disso parece que o enxuto tem tido mais sucesso do que o JIT na obtenção de resultados Na verdade o JIT nunca desapareceu ele simplesmente ganhou um novo nome uma nova embalagem e ficou melhor do que antes 472 O Seis Sigma e outros Assim como o JIT a gestão da qualidade total TQM também nunca desapareceu Além disso apesar de sua origem no JIT a revolução da TQM durou muito mais do que a revolução original do JIT Ape sar disso seus benefícios foram ligados ao JIT e após algum tempo nos meados da década de 1990 a TQM também começou a perder seu brilho Uma das razões foi que a popularidade do JIT havia desaparecido e as exigências da alta qualidade ficaram menos evidentes E muitos administradores se sentiram sobrecarregados com as exigências de documentação da ISO cujo resultado não valia a pena em relação aos esforços exigidos Por essas e outras razões a TQM deixou de ser atrativa como era na década de 1980 O grande vácuo deixado pelo JIT e pela TQM coincidiu com o nascimento de outro fenômeno o Seis Sigma Sua origem ocorreu durante 1985 e 1987 na Motorola O Seis Sigma foi concebido como um método radical para a criação de novos produtos e processos que permitiriam à Motorola competir com mais eficiência contra os japoneses Na verdade o objetivo do Seis Sigma era reduzir os defeitos na magnitude de partes por milhão PPM 7 melhor do que nível normal de qualidade existente na época Para tanto Bob Galvin gerentegeral da Motorola insistia que a qualidade dos produtos e serviços devia ser melhorada em um fator de 10 a cada dois anos Esse objetivo agressivo tornou se o ímpeto para a abordagem de reduzir as variações no processo que logo se tornou conhecido como o método de medir analisar melhorar e controlar MAIC Measure Analyze Improve Control Esse método valeu à Motorola uma das primeiras premiações do Malcolm Baldridge National Quality Award em 1988 Se o Seis Sigma não foi além de suas origens na Motorola deve ter sido porque recebeu pouca atenção Felizmente lideranças carismáticas de empresas como a Asea Brown Boveri ABB Allied Signal e General Electric GE promoveram o Seis Sigma para além do que a Motorola havia consegui do Jack Welch da GE em especial lançou uma campanha em 1995 para transformar sua companhia de uma grande empresa para a maior empresa do mundo Ele insistia que todos os aspectos de seus negócios deviam ser tratados sob o ponto de vista do Seis Sigma Além disso o treinamento no método Seis Sigma seria uma exigência para promoções Pela perspectiva financeira as metas da GE foram todas atingidas seus relatórios financeiros durante o período 199699 estimam cortes de custos rela cionados ao método Seis Sigma chegando a US12 bilhões por ano Desde 1995 o valor das ações da GE quadruplicaram de valor Na virada do milênio o Seis Sigma amadureceu para um método bem mais definido conhecido como DMAIC o termo MAIC precedido pela letra D de definir Enquanto a metodologia DMAIC concentrase na melhoria dos processos de fabricação uma nova variante do Seis Sigma DFSS De sign For Six Sigma concentrase no projeto de novos produtos e processos O DFSS tem sua própria metodologia definir medir analisar projetar verificar DMADV Define Measure Analyze De sign Verify Empresas dos mais variados setores como hospitais indústrias bancos sistemas e mate riais de construção adotaram o Seis Sigma como a base para seus esforços na melhoria dos processos 7 Tecnicamente um processo Seis Sigma não tem mais do que 34 defeitos por milhão Isso corresponde a limites de controle de 45 sigma Felizmente adicionando outro 15 sigma para mudanças de processos chegase a um termo muito mais apelativo com uma bela aliteração