Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística Empresarial

Catalogação na publicação Júlia Angst Coelho CRB 101712 B193g Ballou Ronald H Gerenciamento da cadeia de suprimentoslogística empresarial Ronald H Ballou tradução Raul Rubenich 5 ed Porto Alegre Bookman 2006 616 p 28 cm ISBN 9788536305912 1 Logística Empresarial 2 Administração Material Logística I Título CDU 6587 BallouRonald00Iniciais 41408 1244 PM Page ii 542 PARTE VI ORGANIZAÇÃO E CONTROLE ORGANIZANDO O ESFORÇO LOGÍSTICOCS Colocar as pessoas responsáveis pelas atividades logís ticas da empresa em posições que sirvam de incentivo à coordenação plena entre elas é a questão dominante na organização logísticaCS São arranjos organizacionais que promovem a eficiência no suprimento e distribuição de produtos e serviços mediante a promoção das com pensações de custos freqüentemente oferecidas no pla nejamento e operação do sistema logístico Necessidade de Estrutura Organizacional A logísticaCS é uma atividade essencial que precisa ser desenvolvida por todos os tipos de empresas ou institui ções Isso significa que alguma espécie de arranjo orga nizacional seja ele formal ou informal terá sido feito para cuidar do movimento de produtos e serviços Qual é então a necessidade de qualquer consideração especí fica em torno da estrutura organizacional Fragmentação Organizacional Uma forma tradicional de organização adotada por mui tos é a centralização das atividades em torno das três funções primárias de finanças operações e marketing como mostra a Figura 151 Do ponto de vista logístico essa distribuição resultou em uma fragmentação das ati vidades logísticas entre essas três funções cujos objeti vos primários são um tanto diferentes daqueles da logís tica Isto é responsabilidade pelo transporte pode ser atribuída às operações o estoque dividido entre as três funções e o processamento de pedidos colocados sob a égide tanto do marketing quanto do financeiro Ainda assim a principal responsabilidade do marketing pode ser a maximização dos lucros a responsabilidade maior das operações pode ser produzir ao menor custo unitá rio e a responsabilidade do financeiro pode ser minimi zar os custos de capital ou maximizar o retorno sobre os investimentos para a empresa Esse cruzamento de pro pósitos motivacional levou um executivo anos atrás a fazer uma sábia observação Se autorizados a operar por sua conta e risco um vendedor e seu gerente certamente prometeriam aos clientes uma entrega que na prática é impossível a FIGURA 151 Organização de uma empresa manufatureira padrão com relação às atividades logísticasCS Grandes estoques Rodadas de produção pequenas freqüentes Processamento acelerado dos pedidos dos clientes Entrega rápida dos pedidos Altos níveis de serviços Grandes estoques Rodadas de produção altas infreqüentes Compras em grandes quantidades Roteirização menos dispendiosa dos pedidos Baixos níveis de serviços Responsabilidades Motivações Marketing Presidente Finanças Operações Vendas Publicidade Serviço ao cliente Entrada de pedidos Estoques de campo de produtos acabados Canais de distribuição Custos de manutenção dos estoques Processamento de informações Retorno sobre o investimento Estoque em processo fábrica Programas de produção Qualidade dos produtos Compras Tráfego Estoques mínimos Processamento de baixo custo dos pedidos dos clientes Serviços de nível compatível com os custos Compras em peque nas quantidades BallouRonald15 180906 1317 Page 542 CAPÍTULO 15 ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSLOGÍSTICA 543 partir de determinada fábrica ou centro de distribui ção Por outro lado o gerente de produção se igual mente deixado por sua própria conta solicitaria que todos os pedidos fossem acumulados por longos pe ríodos para reduzir os custos de preparação e com is so garantir maior prazo para planejar quantidades econômicas de aquisição de materiais 2 Semelhante conflito de prioridades pode traduzirse em um sistema operacional logístico subótimo de tal forma que a eficiência da empresa como um todo venha a ser prejudicada Por exemplo o marketing pode pre tender entrega mais rápida a fim de dar sustentação às vendas enquanto que a produção uma vez tendo a res ponsabilidade pelo tráfego pode pretender impor o ro teiro de menor custo A menos que decisões sejam ado tadas para chegar a compromissos ao longo das linhas funcionais o mais vantajoso equilíbrio custoserviço lo gístico não tende a se concretizar Alguma estrutura or ganizacional para a coordenação do processo decisório de atividades logísticas separadas é necessária Observação Um fabricante de produtos de papel viuse no centro do clássico conflito entre vendas e produção em fun ção de questões logísticas A empresa produzia e ven dia uma variedade de papéis tipo kraft utilizados em produtos como sacolas de mercearias embalagens co merciais papel higiênico e guardanapos As vendas eram freqüentemente geradas em grandes quantida des com pedidos que chegavam a 30 cargas comple tas de caminhão para um único cliente Em termos organizacionais a empresa orbitava em torno das fun ções de marketing e produção Devido a uma ausência de coordenação entre marketing e produção as equipes de vendas normal mente prometiam aos clientes entregas no prazo por estes solicitados pouca importância dando aos pro gramas de produção da empresa Quando prazos de grandes entregas começaram a não ser cumpridos o departamento de vendas pressionou a produção quan to aos pedidos A filosofia era muito simples segundo esse entendimento Basta apertar as uvas com bas tante força que as sementes vão espirrar Por outro lado a produção era muitas vezes pressionada por pedidos recebidos até mesmo de pois da data prevista para a entrega e por freqüentes mudanças no programa de produção que tinham co mo resultado dispendiosos arranjos no funciona mento das máquinas e novos atrasos para alguns dos pedidos menos urgentes A fraca coordenação entre demanda e oferta esta va causando um crescente número de queixas dos clientes alguns dos quais chegando ao ponto de ameaçar passar a se abastecer em outras fontes Gerenciamento Dotar as atividades logísticasCS de estrutura organiza cional define as linhas de autoridade e responsabilidade necessárias para garantir que os produtos sejam encami nhados de acordo com o planejado e que possa haver re planejamento sempre que necessário Quando o equilí brio entre serviço ao cliente e os custos deste serviço é fundamental para a operação de determinada empresa alguém deve ser encarregado de supervisionar a movi mentação dos produtos Na verdade alguém tem de ge renciar a logística Embora áreas como processamento de pedidos tráfego e armazenagem possam ser supervi sionadas individualmente em busca de um bom contro le um bom gerente quase sempre é indispensável para coordenar as suas operações combinadas Apenas um gerente tem a visão geral indispensável para conseguir equilibrar essas operações com vistas ao mais alto nível de eficiência Importância da Organização para a LogísticaCS A atenção que pode ser dada à organização logística e ao arranjo organizacional depende da natureza da logís ticaCS em uma determinada empresa Embora cada empresa ou instituição realize sempre algum grau de operações logísticasCS as questões logísticas não têm a mesma importância em todas elas Uma empresa que gaste uma pequena fração de seus custos operacionais em logística ou em que os níveis logísticos do serviço ao cliente não sejam de grande importância para esses clientes logicamente não se inclinará a dar à logistica uma atenção organizacional especial No entanto para muitas empresas de produtos de clientes indústrias de alimentos e empresas de produtos químicos em que os custos logísticos podem chegar em média a 25 de ca da dólar de vendas ocorre o oposto Além disso a necessidade de um determinado tipo de organização depende de como os custos logísticos ocorrem e de onde as necessidades de serviço são maio res A forma organizacional pode estar centrada em ges tão de materiais distribuição física ou na cadeia de su primentos Avalie de que forma a necessidade de orga nização varia entre os diferentes tipos de indústrias 2 Kenneth Marshall Bruning Another Way to Organize Physical Distribu tion Management Handling Shipping November 1966 págs 6166 BallouRonald15 180906 1317 Page 543 544 PARTE VI ORGANIZAÇÃO E CONTROLE As indústrias extrativas caracterizamse como em presas que produzem matériasprimas básicas princi palmente para utilização por outras indústrias Exem plos dessas firmas são madeireiras empresas de mine ração e projetos agrícolas As operações logísticas in cluem a garantia de uma variedade de bens necessários nas operações extrativas Equipamento e suprimentos básicos são típicos dessas aquisições Compras e trans porte são as principais atividades logísticas de oferta Produtos de saída são normalmente de diversidade limi tada relativamente baixo valor e embarcados em volu mes Controlar a expedição em termos de seleção de modo de transporte roteirização e utilização de equipa mento é uma grande preocupação Portanto as firmas nesses setores necessariamente terão departamentos de gerenciamento de materiais muito ativos e influentes As indústrias de serviços têm como maior preocu pação as atividades logísticas da oferta As empresas nessa indústria convertem suprimentos tangíveis em ofertas de serviços Hospitais companhias de seguros e de transportes são bons exemplos de firmas de serviços Uma variedade de itens é comprada muitos deles críti cos de fornecedores geograficamente dispersos Esses itens são inteiramente consumidos na produção do ser viço Gerência de compra e gerência de estoques são atividades logísticas primárias a serem administradas com preocupação ligeiramente menor em relação ao transporte uma vez que grande parte dos suprimentos é recebida sob acordos de precificação que incluem a en trega Os custos logísticos podem ser significativos pa ra essas empresas mas as atividades relacionadas ocor rem no suprimento da firma A organização para a logís tica é centrada em gerência de materiais sendo normal mente escasso o reconhecimento tributado a quaisquer atividades físicas de distribuição As indústrias de comercialização são caracterizadas como empresas que compram bens especialmente para revenda Distribuidores e varejistas são representantes típicos deste setor Empresas do ramo pouco fazem pa ra mudar a forma do produto As maiores preocupações estão voltadas para atividades de vendas e ações logísti cas Normalmente essas empresas compram muitos itens de muitos fornecedores que são geograficamente dispersos Esses itens são revendidos em combinações diversificadas e em pequenas quantidades geralmente dentro de uma área geográfica limitada As operações se caracterizam como compra tráfego interno controle de estoque armazenagem coleta de pedidos e expedição A organização para a gerência logística é significativa e normalmente envolve tanto atividades de gestão de ma teriais quanto de distribuição física mesmo que grande ênfase seja provavelmente dada a uma poderosa organi zação de distribuição física uma vez que muitos dos su primentos recebidos são precificados pelos fornecedo res incluíndo entrega Indústrias manufatureiras têm como característica principal empresas que compram uma ampla variedade de itens de muitos fornecedores para transformálos em produtos de relativamente alto valor A atividade logís tica é considerável nessas empresas tanto no suprimen to quanto na distribuição O projeto da organização en volve a gerência e a distribuição física de materiais Desenvolvimento Organizacional A filosofia sobre o que é boa administração logísticaCS e o projeto organizacional daí resultante evoluiu acele radamente nos últimos anos Bowersox e Daugherty distinguiram três diferentes estágios de desenvolvimen to 3 O Estágio I que caracterizou o começo da década de 1970 representou a aglomeração de atividades que eram importantes para a concretização das compensa ções de custos inerentes à gerência logística As ativida des de transporte eram administradas em conjunto com as atividades de estocagem e processamento de pedidos a fim de concretizar metas de custo de distribuição físi ca e de serviço As compras o transporte de entrada e os estoques de matériasprimas eram reunidos sob uma única bandeira organizacional de coordenação O reco nhecimento das atividades relevantes para a distribuição física e o abastecimento físico e as necessidades de que fossem cuidadosamente coordenadas já estavam presen tes nesse início dos anos 70 mas as estruturas organiza cionais eram ainda insuficientes para a realização da quilo que prometiam Muitas empresas preferiam con fiar em acordos informais como a persuasão e os coor denadores de equipes para equilibrar os interesses entre as diferentes áreas de atividades Como a mudança do projeto organizacional parece mais um processo de evo lução que de revolução as primeiras tentativas de de senvolver uma organização logística foram se suceden do sem mudanças radicais na estrutura organizacional existente A organização no Estágio II foi dirigida para es truturas formais em que um executivo todopoderoso era o responsável por todas as atividades logísticas relevantes normalmente aquelas de suprimento físico ou distribuição física mas não as duas Isso propor cionava controle direto sobre a coordenação das ativi dades logísticas Foi um passo de evolução à medida que os benefícios do bom gerenciamento logístico se tornaram mais entendidos e apreciados entre as em 3 Donald J Bowersox and Patricia J Daugherty Emerging Patterns of Lo gistical Organization Journal of Business Logistics Vol 8 nº 1 1987 págs 4660 BallouRonald15 180906 1317 Page 544 CAPÍTULO 15 ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSLOGÍSTICA 545 presas Companhias como a Kodak e a Whirlpool es tiveram entre as primeiras a adotar este tipo de estru tura formalizada No entanto em 1985 grandes em presas 42 continuavam no Estágio I 4 ou haviam avançado para o Estágio III 20 O Estágio III da estrutura da organização dizia res peito à integração plena das atividades logísticas abran gendo o abastecimento e a distribuição físicos A inte gração plena das atividades logísticas e a estrutura orga nizacional de um escopo para coordenálas ganharam preferência tanto dos especialistas quanto das empresas A integração plena foi incentivada pelas filosofias do justintime resposta rápida e compressão dos prazos que exigiam coordenação precisa entre todas as ativida des no conjunto das empresas Além disso ativos com partilhados uma frota de caminhões armazéns que eram usados em atividades tanto de suprimento quanto de distribuição física igualmente exigiam uma cuidado sa coordenação para que pudessem chegar à utilização plena Exemplo A MikroKits vendia um dos seus produtos um kit de conserto de hardware de PCs utilizandose de três canais mercadológicos 1 lojas 2 catálogo e 3 atacadistas Comprava os componentes de forne cedores diversos e os embarcava para uma fábrica pa ra a montagem Os produtos acabados eram então despachados para um centro de distribuição a partir do qual ocorria o atendimento dos pedidos Ali surgiu a proposta de um sistema JIT justintime que iria especialmente melhorar o desempenho operacional no canal físico de suprimento e na produção O canal de logística e produção foi modelado por inteiro com a utilização de simulação em computador Os resultados mostraram que o JIT significaria consi derável melhoria em comparação com as operações então em vigor Isto é a margem de lucros teria o fan tástico aumento de 106 o giro de estoque aumenta ria de 72 para 78 e o prazo de entrega do canal se ria reduzido de 242 para 137 dias No entanto mesmo todo esse otimismo era mo desto Planejando o canal todo de maneira integrada quando a distribuição física e o abastecimento físico são planejados coletivamente haveria a possibilidade de melhorias adicionais As margens de lucros teriam crescimento adicional de 6 o giro de estoque pode ria ser aumentado de 78 para 163 e o prazo de en trega do canal reduzido de 137 para 89 dias É este o tipo de benefício decorrente do planeja mento integrado que está também conduzindo a estru tura da organização a abranger tanto as atividades de suprimento físico quanto de distribuição física 5 Agora existe um Estágio IV chamado de gestão da cadeia de suprimentos ou logística integrada Abrange a integração total das atividades logísticas do Estágio III introduzindo as atividades logísticas dentro dos processos de transformação de produtos produção Isto é empresas no Estágio IV do seu de senvolvimento organizacional entendem a logística como algo abrangendo todas aquelas atividades regis tradas entre suas fontes de matériasprimas ao longo da produção e até chegar ao consumidor final A dife rença mais significativa entre o Estágio III e o Está gio IV reside em que as atividades do processo de transformação de produtos como programação de produto gerência do estoque de produtos em proces samento e coordenação da programação justintime de entrada e saída estão agora incluídas no escopo da logística integrada Já é possível visualizar um Estágio V em que as atividades logísticas serão gerenciadas entre empre sas do canal de suprimentos que são legalmente enti dades independentes Até agora a atenção gerencial tem se concentrado basicamente nas atividades logís ticas no âmbito do controle e responsabilidade ime diatos da empresa Administrar essa megaorganiza ção representará logicamente novos desafios mas ao mesmo tempo oportunizará eficiências ainda não alcançadas pela doutrina e estruturas organizacionais existentes OPÇÕES ORGANIZACIONAIS Uma vez estabelecida a necessidade de alguma forma de estrutura organizacional a empresa tem várias op ções disponíveis Elas podem ser categorizadas como dos tipos informal semiformal ou formal Não existe um tipo dominante A opção organizacional para qualquer empresa é freqüentemente o resultado das forças evolucionárias em ação no seu contexto Ou seja a forma logística organizacional é muitas vezes sensível a determinadas personalidades na empresa às tradições da organização e à importância das ativi dades logísticas 4 A T Kearney Emerging Top Management Focus for the 1980s Chicago Kearney Management Consultants 1985 5 Robert Sloan Integrated Tools for Managing the Total Pipeline Annual Conference Proceedings Volume II St Louis Council of Logistics Mana gement 1989 págs 93108 BallouRonald15 180906 1317 Page 545 546 PARTE VI ORGANIZAÇÃO E CONTROLE A Organização Informal O principal objetivo da organização logísticaCS é es tabelecer a coordenação entre as atividades logísticas para o seu planejamento e controle Havendo um clima favorável na empresa esta coordenação pode ser con cretizada mediante um variado número de meios infor mais São os que não exigem qualquer mudança na es trutura organizacional existente mas dependem da coerção ou persuasão para conseguir a coordenação entre atividades e da cooperação entre os responsáveis por elas Nas empresas que designaram áreas separadas de responsabilidade para atividades da importância dos transportes controle de estoques e processamento de pedidos um sistema de incentivos pode ser às vezes criado para coordenálas Embora o orçamento que representa um grande instrumento de controle para muitas empresas seja em geral um desincentivo à coordenação pode ser às vezes transformado em um mecanismo de efetiva coordenação O orçamento pode ser um desincentivo porque um gerente de transportes por exemplo consideraria irracional incorrer em cus tos de transporte maiores do que os necessários a fim de possibilitar uma redução dos custos do estoque Os custos do estoque não se incluem no âmbito de respon sabilidade do gerente de transportes com relação ao orçamento O desempenho do gerente de transportes é avaliado pela maneira com que os custos do transporte se adequam ao orçamento Um possível sistema de incentivo à cooperação de interatividades é o estabelecimento de um determinado número de taxas cruzadas ou custos transferidos entre as várias atividades logísticas Pense em como uma de cisão de escolha de transporte poderia ser feita quando afetasse indiretamente os níveis de estoque mas o res ponsável pela decisão sobre transportes não tivesse ou tra motivação a não ser a de concretizar os menores cus tos possíveis na sua área de ação Exemplo Suponha que o gerente de estoque de uma empresa deva autorizar níveis de armazenamento acima dos desejados para possibilitar a utilização de um modal de transporte menos dispendioso porém mais demo rado o que acarretaria embarques em grandes quanti dades Até o ponto em que os custos de estoque au mentarem acima dos desejados níveis de estocagem como determinado em objetivos estritamente de ar mazenagem o resultante aumento dos custos será de responsabilidade da gerência de transportes O geren te de transportes pode avaliar em termos realistas o impacto de sua opção por modal de transporte sobre os custos de estoque fazendo uma opção que equili bre os custos em toda a empresa simplesmente se guindo seus objetivos em matéria de orçamento Outra forma de incentivo seria estabelecer alguma modalidade de acordo em matéria de economia e com partilhamento de custos Todos os gerentes das diversas atividades logísticas que apresentam padrões conflitan tes de custos poderiam juntar suas economias de custos A partir daí estabeleceriam um esquema formal para dividir as economias e repassálas para redistribuição aos salários É sem dúvida um incentivo à cooperação porque a maior economia potencial é alcançada quando a cooperação conduz a um equilíbrio nas atividades que ostentam padrões de custo conflitantes Esses chamados planos de participação nos resultados têm apresentado sucesso limitado entre as empresas mas já existem al gumas que proclamam grande sucesso em sua utiliza ção por exemplo a Lincoln Electric A criação e atividades dos comitês de coordenação constituem outra abordagem informal da organização logística Os comitês são formados por membros de ca da uma das áreas logísticas mais importantes Ao pro porcionar um meio viável para que a comunicação ocor ra o resultado maior pode ser a coordenação Em em presas nas quais é tradicional a existência de comitês de coordenação a forma dos comitês pode ser amplamen te satisfatória A Dupont é um exemplo de companhia renomada por seu gerenciamento eficiente por comitê Embora os comitês pareçam constituir uma solução simples e direta para o problema da coordenação sua maior deficiência está no fato de que de maneira geral são escassos os poderes de que dispõem para imple mentar suas próprias recomendações A revisão das decisões e operações logísticas por um diretor executivo pode constituir maneira particular mente eficiente de incentivar a coordenação A cúpula administrativa dispõe da posição indispensável na estru tura organizacional para observar e avaliar os pontos em que ocorrem decisões subótimas Como os gerentes su bordinados nas áreas de atividade logística são respon sáveis perante a cúpula o incentivo e apoio manifesta dos por esta à coordenação e cooperação entre essas ati vidades interfuncionais representam boa parte do cami nho andado rumo à meta de atingir os objetivos organi zacionais sem uma estrutura organizacional formal A Organização Semiformal A modalidade de organização semiformal reconhece que o planejamento e operação logísticos normalmente encurtam o caminho entre as várias funções da estrutu ra organizacional da empresa O profissional de logísti BallouRonald15 180906 1317 Page 546 CAPÍTULO 15 ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSLOGÍSTICA 547 ca ou coordenador de cadeia de suprimentos passa a coordenar projetos que envolvem a cadeia de suprimen tos e que abrangem diversas áreas funcionais Tratase da estrutura conhecida como organização matricial que vem obtendo grande sucesso em uma área de tamanha importância como a da indústria aeroespacial O concei to foi adaptado à gestão dos sistemas logísticos como mostra a Figura 152 Numa organização matriz o gerente de logísti caCS é responsável pelo conjunto do sistema logísti co mas não tem autoridade direta sobre as atividades componentes A estrutura organizacional tradicional da empresa permanece intacta mas o gerente de logís ticaCS compartilha a autoridade e responsabilidade pela decisão com o gerente da área da atividade envol vida Cada um dos departamentos funcionais precisa justificar as despesas para as atividades juntamente com o respectivo programa logístico que constituem a base para a cooperação e coordenação O coordenador de logísticaCS pode até mesmo assessorar na coorde nação das atividades logísticas entre as empresas par ticipantes do canal de suprimentos ultrapassando os li mites de sua própria empresa Embora a organização matricial tenha condições de ser uma forma organizacional útil é preciso reconhecer que as linhas de autoridade e responsabilidade nessa modalidade ficam um tanto indistintas Isso acaba pro vocando eventuais conflitos de difícil resolução No en tanto para algumas empresas esta opção acaba sendo a melhor adaptação entre o modelo informal e aquele al tamente estruturado Exemplo A United Fixtures fabrica material hidráulico pesado com vendas na casa dos 80 milhões de dólares anuais Essa empresa criou recentemente um departamento de distribuição especificamente para resolver proble mas logísticos O novo gerente é subordinado ao vice presidente de vendas e marketing A meta definida pa ra o novo departamento consiste em definir padrões de serviço aos clientes e então coordenar esses pa drões com os programas de entrega e de produção O departamento de vendas vinha estabelecendo roteiros de produção a partir da fábrica tendo em vista sempre dar preferência aos maiores clientes e o pessoal do controle de produção não conseguia manterse a par das metas O novo departamento rapidamente conseguiu identificar o gargalo exis tente e instituiu um sistema com melhor coordena ção da entrada dos pedidos programas de produ ção armazenagem de campo e transporte a fim de satisfazer as necessidades de todos os tipos de clientes Ao mesmo tempo o pessoal de vendas desenvol veu novos métodos de sabotar os programas uma vez mais em benefício das exigências dos clientes mais favorecidos O pessoal das compras confundiu ainda mais a situação ao passar a se queixar fartamente quanto às necessidades materiais amplamente dife rentes em virtude dos novos programas de produção Apesar do impacto favorável sobre os custos dos transportes e da melhoria registrada nos prazos de FIGURA 152 Uma organização logísticaCS matricial Presidente Finanças Marketing Trânsito e armazenagem Serviço ao cliente Previsão de vendas Contabilidade e processamento de informação Gerência de compras e materiais Garantia de qualidade Pogramação de produção Gerência de estoques Produção Autoridade funcional Autoridade do projeto Coordenador de logísticaCS BallouRonald15 180906 1317 Page 547 548 PARTE VI ORGANIZAÇÃO E CONTROLE entrega inúmeros problemas permaneceram insolú veis Muitas funções que se sobrepunham quanto à participação no sistema de movimentação de mate riais sentiram que o departamento de distribuição es tava interessado somente em melhorar um método que beneficiasse a distribuição dos produtos acaba dos O gerente da distribuição sentiuse deslocado ao não conseguir o controle dos estoques de produ tos acabados O vicepresidente de produção era o responsável pelo controle dos estoques da empre sa e não tinha predisposição alguma a liberar o con trole dos produtos acabados A empresa viuse persuadida a implementar uma forma de organização matricial Registrouse consi derável sucesso mas algumas dificuldades passaram a ser sentidas com o obstáculo da autoridade compar tilhada Nomeouse então um vicepresidente execu tivo encarregado dos materiais Nesse cargo ele não tinha sob sua direção uma grande equipe nem qual quer dos departamentos a ele se reportava Devendo muito disso ao seu pomposo título e também à abor dagem conciliatória empregada ele e dois assessores conseguiram apesar de tudo estabelecer o tipo de controle geral que outras organizações funcionais não haviam atingido até então 6 A Organização Formal A organização formal estabelece linhas transparentes e definidas de autoridade e responsabilidade para a logís ticaCS Isso normalmente requer instalar um gerente em posição de comando das atividades logísticas e si tuar a autoridade desse gerente em um nível da estrutu ra geral da organização que lhe permita trabalhar efeti vamente com as outras grandes áreas funcionais da em presa finanças operações e marketing Isso eleva e es trutura o pessoal logístico de forma a propiciar uma coordenação de atividades As empresas se voltam para o modelo da organização formal quando arranjos menos formais não têm sucesso ou quando é preciso dar maior atenção às atividades logísticas Os profissionais não cansam de destacar que não existe o que se possa considerar como organização típica da logística A estrutura organizacional é padronizada de acordo com as circunstâncias individuais em cada empre sa No entanto é possível desenvolver uma organização formal genérica que faça sentido em termos de princípios de gestão logística e apareça pelo menos de forma par cial em um número suficiente de empresas para poder servir como modelo Essa estrutura organizacional é de talhada na Figura 153 e serve como valiosa orientação Esse projeto formal acaba concretizando diversos importantes objetivos Em primeiro lugar a logísti caCS é guindada na organização a uma posição em que é dirigida com a mesma autoridade que as outras fun ções principais Isto ajuda a garantir que as atividades logísticas recebam a mesma atenção que o marketing 6 Daniel W DeHayes Jr and Robert L Taylor Making LogisticsWork in a Firm Business Horizons June 1972 págs 38 e 45 Copyright 1972 da Foundation for the School of Business at Indiana University Reproduzido com permissão FIGURA 153 Uma organização centralizada formal para logísticaCS Presidente CEO Vicepresidente operações Vicepresidente marketing Vicepresidente logística Gerente aquisições Gerente armazenagem e manuseio de materiais Gerente processamento de pedidos e serviço ao cliente Gerente transporte e embalagem Gerente estoques e cronograma de produção Vicepresidente finanças BallouRonald15 180906 1317 Page 548 CAPÍTULO 15 ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSLOGÍSTICA 549 operações e finanças Igualmente estabelece o cenário para que o gerente de logística passe a ter voz ativa na resolução de conflitos econômicos Situar a logística no mesmo plano que outras áreas funcionais cria um equi líbrio de poder que colabora para manter a saúde econô mica da empresa como um todo Em segundo lugar um número limitado de subáreas é criado sob a direção do executivo de logísticaCS As cinco categorias mostradas na Figura 153 são estabele cidas com um gerente para cada uma delas e gerencia das como entidades independentes Coletivamente elas representam as principais atividades pelas quais os ge rentes são normalmente responsáveis 7 E por que exata mente cinco áreas São criadas apenas tantas áreas quantas as respectivas competências técnicas conside ram indispensáveis Pode parecer desejável combinar digamos atividades de transporte e estocagem em uma área única porque seus custos estão naturalmente em conflito e com essa unificação haveria melhor coorde nação No entanto as habilidades técnicas necessárias em cada uma dessas áreas são substancialmente dife rentes e por isso mesmo encontrar gerentes para essas áreas combinadas que tenham ambos os tipos de habili dades é algo realmente problemático Tornase quase sempre mais viável manter essas atividades sob um ge rente separado e depender do gerente de logística para estabelecer a coordenação através dos tipos organiza cionais formal ou semiformal anteriormeente discuti dos Argumentos similares podem ser apresentados em relação a outras áreas de atividades Por isso mesmo a estrutura de organização formal é um equilíbrio entre minimizar o número de grupos de atividades a fim de incentivar a coordenação e ao mesmo tempo mantêlas separadas para ganhar em eficiência na gerência dos seus aspectos técnicos A estrutura organizacional da Figura 153 é a mais formal e centralizadora existente atualmente na indús tria Tratase de uma estrutura que integra tanto a dire ção de materiais quando a distribuição física sob uma única bandeira Relativamente poucas empresas têm na verdade atingido este grau de integração 20 em 1985 8 mas as tendências em custos e serviços ao clien te contribuirão para aumentar a preferência pelo mode lo No entanto o modelo básico é útil quer em empre sas que organizam suas operações logísticas em torno de atividades de suprimento como ocorre nos casos de inúmeras empresas de serviços quer em torno de ativi dades de distribuição física como ocorre nos casos de inúmeras empresas de manufatura Exemplo Vários anos atrás um produtor de derivados de mi lho e soja reorganizou suas atividades de distribui ção Em função dos elevados volumes de suas re messas as atividades de tráfego recebiam uma aten ção inusitadamente concentradora com um vice presidente de tráfego como membro da junta de di retores O desempenho da divisão de tráfego era me dida pelo peso em dólares da conta dos fretes Em parte devido a isso o sistema de distribuição foi crescendo até chegar a contar com mais de 350 pon tos de estocagem Em virtude de um estudo feito por uma consulto ria externa e do apoio dado pela cúpula administrati va as funções do serviço de produtos acabados foram agrupadas sob um diretor único Esta função integra da é mostrada na Figura 154 tendo sido criada a par tir dos fragmentos organizacionais encontrados no conjunto das atividades da empresa Um integrante do grupo de marketing foi escolhido como o novo chefe da distribuição física A nova organização não apenas deu como resultado um maior controle sobre o produ to acabado como também conseguiu reduzir o núme ro dos atrasos nos embarques em 88 enquanto au mentava a disponibilidade de estoques no mercado Tudo isso foi conseguido a um custo total relativa mente baixo Os resultados da organização da distribuição fo ram tão impactantes que as atividades de suprimentos passaram em conjunto a ser administradas por um executivo com o título de gerente de materiais Obser ve como esse projeto organizacional estava evoluindo para aquele mostrado na Figura 153 7 Bernard J LaLonde and Larry W Emmelhainz Where Do You Fit In Distribution Vol 8 nº 11 November 1985 pág 34 8 A T Kearney Emerging Top Management Focus for the 1980s BallouRonald15 180906 1317 Page 549 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra