Fundamentos de Negociação: Estratégias e Táticas da Barganha Distributiva

Fundamentos de Negociação Roy J Lewicki David M Saunders Bruce Barry 5ª edição Catalogação na publicação Ana Paula M Magnus CRB 102052 L671f Lewicki Roy J Fundamentos de negociação recurso eletrônico Roy J Lewicki David M Saunders Bruce Barry tradução Félix Nonnenmacher 5 ed Dados eletrônicos Porto Alegre AMGH 2014 Editado também como livro impresso em 2014 ISBN 9788580553864 1 Administração de empresas 2 Negociação I Saunders David M II Barry Bruce III Título CDU 658 LewickiIniciais5edeletronicaindd ii 060614 0851 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva Objetivos 1 Entender os elementos básicos de uma situação de barganha distributiva e as estratégias e táticas utilizadas 2 Considerar o impacto estratégico da posição assumida durante uma nego ciação e o papel das concessões 3 Desenvolver uma noção do comprometimento e da comunicação como táticas em uma situação de barganha 4 Explorar as opções para fechar um acordo em uma situação distributiva Há 18 meses Jackson decidiu mudarse para uma casa mais próxima da empresa em que trabalha Após tomar essa decisão ele pôs seu apartamento à venda e começou a procurar outro sem sucesso Depois de 14 meses Jackson finalmente recebeu uma oferta de compra de seu apartamento antigo e após uma breve negociação definiu o preço de venda Uma vez que ainda não havia encontrado um novo apartamento para comprar ele adiou a assinatura da venda por seis meses para ganhar tempo e encon trar um lugar para morar Barbara a compradora do apartamento antigo não gostou da ideia de ter de esperar tanto devido aos inconvenientes causados pelo adiamento e à dificuldade de encontrar um banco que garantisse uma taxa de juros para um empréstimo adiado por tanto tempo Jackson reduziu o valor para Barbara aceitar o adiamento da venda mas não tinha dúvidas de que ela preferiria finalizar o negócio prontamente Não havia muitos apartamentos à venda na área em que Jackson planejava viver Os imóveis disponíveis não lhe agradaram Entre amigos Jackson brincou sobre a situação dizendo que se não surgisse um apartamento adequado ele dormiria em uma barraca no parque da cidade quando o outono chegasse Dois meses depois sur giu uma oferta que atendia a suas necessidades Sofia a vendedora definiu 145000 como preço mínimo 10000 a mais do que Jackson esperava pagar mas 5000 abai xo do valor máximo que estava disposto a investir Ele sabia que quanto maior o preço de um apartamento menores as necessidades de reformas menores os investimentos em cortinas em mobília nova e na contratação de uma empresa de mudanças Esse exemplo apresenta os elementos básicos de uma situação de barganha distri butiva também chamada de barganha competitiva ou barganha ganhaperde Nes Lewicki02indd 29 Lewicki02indd 29 150414 1133 150414 1133 30 Fundamentos de negociação sas situações as metas de uma parte normalmente estão em conflito direto com as da outra Os recursos são fixos e limitados e as duas partes querem maximizar suas van tagens O resultado é que cada uma utiliza um conjunto de estratégias com esse fim Uma das estratégias distributivas mais importantes é a retenção criteriosa de informa ções isto é os negociadores dão informações à outra parte somente quando houver alguma vantagem estratégica envolvida Até isso ocorrer é muito interessante tentar obter informações da outra parte o que permite aumentar o poder de negociação A essência de uma barganha distributiva é a competição que decide quem levará o má ximo de um recurso limitado normalmente dinheiro A concretização dos objetivos de uma parte ou de outra depende das estratégias e das táticas que cada uma adota 1 Para muitas pessoas as estratégias e táticas de uma barganha distributiva estão no cerne de toda a negociação A imagem que vem à mente é a de uma sala enfumaçada cheia de pessoas defendendo seus pontos de vista Muitas pessoas se sentem atraídas por essa imagem de negociação e esperam aprender e aperfeiçoar uma gama de habi lidades necessárias em barganhas difíceis Outras se sentem repelidas pela barganha distributiva e preferem abandonar a transação a negociar dessa maneira Para estas a barganha distributiva caiu em desuso porque envolve confrontos desnecessários e é destrutiva Existem três razões para todo negociador se familiarizar com a barganha distri butiva A primeira é que eles se deparam com situações de interdependência as quais têm caráter distributivo e para se saírem bem precisam entender os mecanismos en volvidos A segunda é que devido ao fato de muitas pessoas recorrerem quase exclu sivamente às estratégias e às táticas da barganha distributiva todo negociador precisa saber como neutralizar os efeitos que ela tem A terceira é que em toda situação de negociação o domínio das habilidades relativas à barganha distributiva talvez seja necessário ao final do estágio da reivindicação de valor 2 A negociação integrativa não apenas se concentra nas maneiras de criar valor como também inclui um estágio de reivindicação de valor no qual o valor é criado e distribuído A negociação inte grativa é discutida em detalhe no Capítulo 3 Compreender as estratégias e táticas distributivas é importante e útil mas os negociadores precisam reconhecer que elas também têm um lado contraproducente e caro e que às vezes não surtem os resulta dos esperados Frequentemente essas estratégias levam as partes a se concentrarem demais em suas diferenças a ponto de deixarem seus interesses em comum em segun do plano 3 Apesar desses efeitos negativos as estratégias e táticas da barganha distri butiva são muito úteis quando os negociadores desejam maximizar o valor obtido em uma única transação quando o relacionamento com a outra parte não é importante e quando as partes estão no estágio da reivindicação de valor Porém algumas das táticas discutidas neste capítulo envolvem questões éticas A ética na negociação é discutida em detalhe no Capítulo 9 Durante a negociação uma parte não pode simplesmente supor que a outra compartilhe de seus valores éticos Embora você talvez não acredite que seja ético utilizar algumas das táticas discutidas neste capítulo alguns negociadores talvez não tenham problema algum em adotálas Da mesma forma você talvez se sinta à vontade adotando táticas que a outra parte não se sentiria confortável em implementar Algumas das táticas discutidas são nor malmente vistas como éticas quando a barganha é distributiva quando você retrata sua melhor alternativa de acordo como se fosse mais positiva do que realmente é por Lewicki02indd 30 Lewicki02indd 30 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 31 exemplo enquanto as outras táticas de modo geral são consideradas inaceitáveis ver a discussão sobre as táticas agressivas típicas ainda neste capítulo A discussão sobre as estratégias e táticas neste capítulo pretende auxiliar os ne gociadores a compreenderem a dinâmica da barganha distributiva e assim obterem resultados melhores em uma negociação Entender esses conceitos também permite aos negociadores pouco confortáveis com barganhas distributivas que administrem essas situações de modo proativo Por fim conhecer o mecanismo dessas estratégias e táticas é útil no estágio de reivindicação de valor de qualquer negociação A situação da barganha distributiva Vamos descrever o funcionamento de um processo de barganha distributiva relem brando o texto de abertura do capítulo sobre a compra de uma apartamento por Ja ckson Vários preços foram mencionados 1 o preço de venda de Sofia 2 o preço que Jackson gostaria de pagar por um apartamento e 3 o preço acima do qual ele não compraria o imóvel Esses preços representam os pontoschave na análise de qual quer situação de barganha distributiva O preço preferido por Jackson é o pontoalvo aquele com o qual o negociador gostaria de concluir a negociação sua melhor meta O pontoalvo também é chamado de aspiração do negociador O preço máximo para Jackson é o ponto de resistência isto é o limite do negociador o valor limite que acei ta como comprador para um vendedor esse valor é o mínimo aceitável Às vezes o ponto de resistência é denominado preço de reserva Por fim o preço pedido é o valor inicial definido pelo vendedor Jackson talvez não aceite o preço pedido por Sofia e faça uma contraproposta sua oferta inicial o primeiro valor que apresenta a ela a vendedora O exemplo da compra do apartamento ilustra a gama de preços possíveis como um continuum ver a Figura 21 Como Jackson define sua oferta inicial Existem muitas maneiras de responder a essa pergunta Contudo o principal aspecto é que para fazer uma boa oferta inicial Jackson precisa ter algumas noções sobre o processo de negociação No Capítulo 1 afirmamos que o processo de dar e receber é visto como ingrediente comum a todas as negociações e Jackson precisa considerar isso em sua oferta inicial Se Jackson abrir a negociação com seu pontoalvo 135000 e posteriormente precisar fazer a primeira concessão esta implicará uma mudança do pontoalvo para um valor mais próximo do ponto de resistência Se ele realmente quiser atingir seu alvo sua oferta inicial deverá ser menor do que o seu pontoalvo o que criará espaço para concessões Ao mesmo tempo o ponto inicial não pode estar muito distante do pontoalvo Porém se Jackson fizer uma oferta muito baixa por exemplo 100000 Sofia talvez abandone Pontoalvo de Jackson Preço pedido de Sofia Ponto de resistência de Jackson 130000 135000 140000 145000 150000 Figura 21 A negociação do apartamento na visão do comprador Lewicki02indd 31 Lewicki02indd 31 150414 1133 150414 1133 32 Fundamentos de negociação a negociação pois achará que Jackson está sendo tolo e pouco razoável Embora a análise para determinar as ofertas iniciais muitas vezes seja complexa e possa exercer forte influência no curso da negociação no momento vamos nos concentrar no caso mais simples e pressupor que Jackson decidiu apresentar 133000 como oferta inicial razoável abaixo de seu pontoalvo e muito abaixo de seu ponto de resistência Por enquanto é preciso lembrar que embora este exemplo envolva apenas o fator preço as outras questões ou itens na pauta de negociação têm ofertas iniciais pontosalvo e pontos de resistência próprios Antes de uma negociação iniciar as duas partes precisam estabelecer as suas ofer tas iniciais os seus pontosalvo e os seus pontos de resistência As ofertas iniciais nor malmente fazem parte das primeiras palavras de cada parte em uma negociação por exemplo o preço de venda de um vendedor e a oferta inicial de um comprador O pontoalvo normalmente é conhecido ou inferido durante o processo É comum as pessoas abrirem mão da margem entre os seus pontos de partida e seus pontosalvo nas concessões que fazem O ponto de resistência aquele além do qual uma pessoa não aceita negociar e prefere interromper o processo é desconhecido pela outra parte e deve continuar assim 4 Uma parte talvez não conheça o ponto de resistência da ou tra mesmo ao final de uma negociação de sucesso e muitas vezes pode subestimar o quanto a outra parte teria pago ou aceito 5 Ao final de uma negociação exitosa uma parte pode inferir que o ponto de resistência da outra esteve próximo da última oferta que esta estava disposta a considerar durante o processo Os pontos iniciais e de resistência de dois negociadores normalmente são opostos o ponto de resistência é um valor elevado para o comprador e baixo para o vendedor Jackson estava disposto a pagar até 150000 pelo apartamento pelo qual Sofia pedia 145000 Ele calcula que Sofia esteja disposta a aceitar um valor abaixo de 145000 e talvez considere 140000 um valor desejável O que Jackson não conhece mas gosta ria muito de conhecer é o menor valor que Sofia aceitaria 140000 135000 Jack son acredita que seja 130000 Por sua vez Sofia inicialmente não sabe coisa alguma sobre as posições de Jackson mas logo descobre que seu ponto de partida é 133000 Ela talvez suspeite que o pontoalvo dele não esteja muito longe desse valor na verda de o ponto é 135000 mas Sofia não sabe disso e não tem a menor ideia de qual seja o ponto de resistência 150000 Essas informações aquilo que Jackson conhece ou infere sobre as posições de Sofia são representadas na Figura 22 EU PEÇO TÃO POUCO E GANHO TUDO Dilbert UFS Reimpresso com permissão Lewicki02indd 32 Lewicki02indd 32 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 33 A diferença entre os pontos de resistência chamada de variação de barganha varia ção de acordo ou zona de acordo em potencial tem importância especial É nessa faixa que a barganha de fato ocorre porque qualquer valor fora desses extremos será rejeitado su mariamente por um dos dois negociadores Quando o ponto de resistência do comprador está acima do ponto de resistência do vendedor isto é quando comprador aceita pagar a menor diferença possível sobre o valor mínimo que o vendedor se dispõe a aceitar como vemos no exemplo do apartamento temos uma variação de barganha positiva Quando ocorre o contrário isto é o ponto de resistência do vendedor é maior que o pon to de resistência do comprador e este não aceita pagar mais do que o valor mínimo visto como aceitável por aquele temos uma variação de barganha negativa No exemplo do apartamento se Sofia a princípio pretendia aceitar 145000 como valor mínimo e Jack son pagaria no máximo 140000 então existiria uma variação de barganha negativa As negociações que começam com uma variação de barganha negativa têm grandes chances de levar a um impasse e talvez sejam resolvidas somente se uma ou ambas as partes fo rem persuadidas a mudar os seus pontos de resistência ou se outra pessoa impuser uma solução que não é aceita por uma ou ambas Contudo uma vez que os negociadores não começam suas deliberações conversando sobre os seus pontos de resistência mas ofertas e exigências iniciais muitas vezes é difícil descobrir se existe uma variação de barganha positiva antes de os negociadores se aprofundarem no processo A duas partes percebem que seus pontos de resistência não se manifestam somente após as negociações se esgota rem quando têm de decidir se encerram as negociações ou reavaliam os seus pontos de resistência Esse processo é descrito em detalhe a seguir O papel das alternativas para um acordo negociado Além das ofertas de abertura dos pontosalvo e dos pontos de resistência existe um quarto fator que pode pesar nas negociações um resultado alternativo que pode ser obtido finalizando um acordo com outra pessoa Em algumas negociações há apenas duas opções 1 chegar a um acordo com a outra parte ou 2 não chegar a acordo algum Em outras negociações uma ou ambas as partes podem ter a chance de um acordo alternativo com terceiros Logo no caso de Jackson e Sofia talvez exista outro apartamento que interesse a Jackson à venda na vizinhança Pela mesma razão se Sofia esperar o bastante ou se reduzir o preço o suficiente ela tem mais chances de encontrar outro comprador interessado Se Jackson escolher outro apartamento e ne gociar o melhor valor possível com o proprietário esse preço representa a sua alterna tiva Para ilustrar vamos supor que o apartamento alternativo que interessa a Jackson custe 142000 e que o comprador alternativo para o imóvel de Sofia pague 134000 Ponto de resistência de Sofia inferido Oferta inicial de Jackson conhecido Pontoalvo de Jackson privado Pontoalvo de Sofia inferido Preço pedido por Sofia conhecido Ponto de resistência de Jackson privado 130000 133000 135000 140000 145000 150000 Figura 22 A negociação do apartamento na visão do comprador expandida Lewicki02indd 33 Lewicki02indd 33 150414 1133 150414 1133 34 Fundamentos de negociação Um ponto alternativo pode ser idêntico ao ponto de resistência mas não neces sariamente Se a alternativa de Jackson é 142000 logo sem considerar outros fa tores ele deverá rejeitar qualquer preço pedido por Sofia acima deste valor Apesar disso a alternativa de Jackson talvez não seja tão atraente por outras razões além do preço Jackson não gostou do bairro o imóvel fica a mais de10 minutos de distância da empresa em que trabalha ou ele prefere as melhorias no apartamento de Sofia Independentemente dessas situações Jackson pode manter o seu ponto de resistência em 150000 Portanto ele está disponível a pagar até 8000 a mais para Sofia em comparação com o valor do apartamento alternativo ver a Figura 23 A importância das alternativas está no fato de dar aos negociadores o poder de abandonar a negociação quando as perspectivas de acordo não são boas O número de alternativas razoáveis disponíveis para os negociadores varia consideravelmente em função da situação Nas negociações em que não há muitas alternativas atraentes quando existe apenas um fornecedor por exemplo o poder de barganha é baixo Os negociadores que usam a barganha distributiva com competência identificam alter nativas plausíveis antes de iniciarem as discussões com a outra parte Isso lhes permi te avaliar o quanto elas permanecerão firmes durante a negociação 6 Porém os bons negociadores tentam melhorar suas alternativas também durante o processo Se as negociações entre Jackson e Sofia forem além de certo período de tempo é melhor ele ficar atento ao mercado em busca de alternativas Ele também pode continuar as negociações com o proprietário do outro apartamento e tentar um acordo melhor Os dois cursos de ação envolvem esforços de Jackson no sentido de manter e expandir o seu poder de barganha melhorando a qualidade de suas alternativas O poder de barganha e a alavancagem são discutidos em detalhe no Capítulo 7 Por fim os negociadores precisam garantir que tenham uma compreensão clara de suas melhores alternativas para um acordo negociado BATNAs 7 Dispor de um número de alternativas pode ser útil mas é a melhor alternativa que influencia o ne gociador na hora de decidir se fecha um acordo ou abandona a negociação Conhecer a BATNA e fortalecêla o máximo possível dá ao negociador mais poder na negocia ção em andamento porque a BATNA define o que ele fará se não houver acordo Os negociadores que têm uma BATNA forte isto é uma alternativa muito positiva ao acordo negociado terão um maior poder de barganha ao longo da negociação e por essa razão serão capazes de chegar mais perto de seus objetivos o poder da BATNA é discutido em detalhe no Capítulo 7 Ponto de resistência de Sofia inferido Oferta inicial de Jackson conhecido Comprador alternativo para Sofia privado Pontoalvo de Jackson privado Pontoalvo de Sofia inferido Apartamento alternativo para Jackson privado Preço pedido por Sofia conhecido Ponto de resistência de Jackson privado 130000 133000 134000 135000 140000 142000 145000 150000 Figura 23 A negociação do apartamento na visão do comprador expandida e com alternativas Lewicki02indd 34 Lewicki02indd 34 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 35 O ponto de acordo O processo fundamental da barganha distributiva consiste em chegar a um acordo dentro da variação de barganha positiva O objetivo das duas partes é obter o máximo em termos de variação de barganha isto é chegar a um acordo o mais próximo possí vel do ponto de resistência da outra parte Em uma barganha distributiva as duas partes sabem que talvez precisem aceitar menos do que esperavam o seu pontoalvo ao mesmo tempo em que esperam que o acordo seja melhor do que os respectivos pontos de resistência Para que isso se con cretize ambas precisam acreditar que o acordo ainda que abaixo das expectativas é o melhor que podem obter Essa convicção é importante tanto para chegar a um acordo quanto para garantir o apoio para ele ao final da negociação Na dúvida de terem che gado ao melhor acordo possível ou perdido algo nele os negociadores tentam desistir do processo mais tarde ou encontrar outras maneiras de recuperar suas perdas Se Ja ckson achar que saiu perdendo na negociação ele poderá dificultar a vida de Sofia no futuro afirmando que o apartamento tinha problemas que não estavam aparentes na hora da compra ou que os eletrodomésticos incluídos na venda tinham defeitos entre outras questões Outro fator que afeta a satisfação com o acordo é a possibilidade de as partes encontraremse outra vez no futuro Se Sofia se mudar para outra região Jackson talvez não consiga entrar em contato com ela para fazer ajustes e portanto ela deve se certificar de avaliar o acordo existente com muito cuidado um conselho útil em qualquer situação especialmente nesse caso O mix da barganha No exemplo da compra do apartamento como na maioria das negociações um acor do define diversas questões o preço a data para a assinatura da venda as reformas do imóvel e o preço dos itens que poderão ficar nele como cortinas e eletrodomésticos O conjunto de fatores presentes em uma negociação é chamado de mix da negociação Cada item no mix tem pontos de partida pontosalvo e de resistência individuais Al guns itens têm importância indiscutível para ambas as partes outros são importantes para uma apenas Todo negociador precisa compreender o que é importante para ele e para a outra parte e levar essas prioridades em conta durante o processo de planeja mento Ver o Capítulo 4 para uma discussão detalhada sobre o planejamento Na negociação do apartamento o segundo ponto importante para as duas partes é a data de assinatura do contrato de venda isto é a data em que a propriedade é de fato transferida A data de venda é parte do mix de barganha Jackson descobriu quando o novo apartamento de Sofia seria entregue e imaginou que ela gostaria de transferir a propriedade de seu velho apartamento logo na sequência Jackson pediu que o contrato fosse assinado em data próxima àquela preferida por Sofia Logo o negócio pareceu muito atraente para ela Ficou claro que a data da venda do velho apartamento de Jackson não estava longe dessa o que tornava o negócio atraente para as duas partes Se as datas de assinatura dos negócios de Jackson e de Sofia fossem muito distantes esse fator seria motivo de disputa no mix da barganha ainda que se Jackson pudesse ter antecipado a data de assinatura ele teria conseguido um acordo melhor com Barbara a compradora de seu velho apartamento À medida que o mix da barganha aumenta assim também crescem as oportunidades para tradeoffs com relação a questões nas quais as preferências dos negociadores divergem Quando isso Lewicki02indd 35 Lewicki02indd 35 150414 1133 150414 1133 36 Fundamentos de negociação ocorre as estratégias e táticas da negociação integrativa podem ser mais apropriadas Essas estratégias são discutidas no Capítulo 3 As estratégias fundamentais O principal objetivo na barganha distributiva é maximizar o valor do negócio em andamento No exemplo do apartamento o comprador tem quatro estratégias funda mentais disponíveis 1 Forçar um acordo mais próximo do ponto de resistência do vendedor o qual é desconhecido e com isso conquistar para si a maior parte da variação de barga nha Ele pode tentar influenciar a visão do vendedor sobre os acordos possíveis fazendo ofertas extremas e pequenas concessões 2 Convencer o vendedor a mudar o seu ponto de resistência influenciando as no ções dele sobre o valor do apartamento por exemplo dizendo a ele que o aparta mento está supervalorizado e com isso aumentar a variação de barganha 3 Convencer o vendedor caso a variação de barganha seja negativa a reduzir seu ponto de resistência ou mudar o próprio e assim criar uma variação de barganha positiva Logo Sofia poderá ser persuadida a aceitar um preço menor ou Jackson talvez aceite pagar mais do que queria inicialmente 4 Convencer o vendedor de que esse acordo é o melhor em vez de persuadilo a pensar que esse desfecho é tudo o que ele pode obter que não é possível ir além ou que ele está perdendo a negociação A distinção entre conseguir convencer a outra parte de que dado acordo é o melhor possível e deixar que ela alimente ou tras convicções é sutil Contudo ao fazer com que as pessoas aceitem um acordo é importante que elas sintam que fecharam o melhor acordo possível A satisfa ção do ego muitas vezes é tão relevante quanto a realização de objetivos tangíveis ver a discussão sobre tangíveis e intangíveis no Capítulo 1 Nessas estratégias o comprador usa a persuasão e a troca de informações para in fluenciar as percepções do vendedor Independentemente da estratégia adotada duas tarefas têm papel importante em toda situação de barganha distributiva 1 descobrir o ponto de resistência da outra parte e 2 influenciálo A descoberta do ponto de resistência da outra parte As informações são a força vital da negociação Quanto mais você souber sobre as metas o ponto de resistência as motivações e a confiança da outra parte entre outros aspectos maior a sua habilidade de fechar um acordo favorável ver o Quadro 21 Contudo ao mesmo tempo você não quer que a outra parte obtenha certas informa ções sobre você O seu ponto de resistência alguns de seus objetivos e as informações confidenciais sobre uma posição estratégica ou sobre pontos fracos emocionais que você tenha devem permanecer ocultos 8 Como alternativa talvez seja interessante que a outra parte receba certas informações algumas das quais são reais e exatas outras inventadas para que ela acredite que o vento sopra a seu favor não dela Em uma negociação as partes sempre sabem que suas oponentes desejam obter e ocultar infor mações O resultado é que a comunicação se torna complexa As informações muitas vezes são divulgadas de acordo com um código que evolui durante a negociação As pessoas respondem a uma pergunta com outra ou dão declarações incompletas para Lewicki02indd 36 Lewicki02indd 36 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 37 influenciar as percepções das demais porém alguns pontos precisam ser estabeleci dos efetiva e convincentemente A influência do ponto de resistência da outra parte A identificação do ponto de resistência da outra parte e a distância entre ele e o seu é essencial no planejamento da estratégia e das táticas da barganha distributiva O ponto de resistência é definido pelo valor esperado de um desfecho que por sua vez é resultado do quanto é investido ou perdido nele Jackson define o seu ponto de resistência com base no montante que está disposto a pagar no total ou em prestações mensais do financiamento no valor de mercado estimado do apartamento e em outros fatores de seu mix da barganha por exemplo a data de assinatura do contrato de venda Um ponto de resistência também pode ser Quadro 21 O piano Orvel Ray saiu para comprar um novo piano Ele se interessou por um instrumento em um anúncio no jornal Construído em nogueira o piano era muito bonito O vendedor pedia 1000 o que era uma pechincha Contudo Orvel havia recebido uma restituição tributária e definiu esse valor como limite para a compra de um piano Ele tentava uma negociação com o dono do piano anunciado em busca de uma vantagem Ele foi capaz de deduzir diversos fatos observando o ambiente O piano estava em um porão mobiliado onde também estavam uma bateria e um contrabaixo Certamente o vendedor era um músico profissional um jazzista talvez Sem dúvida havia uma razão convincente para a venda de um instrumento tão bonito Overl fez a primeira pergunta que era óbvia Você vai comprar um novo piano O vendedor hesitou Bem não tenho certeza Estamos nos mudando para a Carolina do Norte e o transporte de um piano pelo país sairia caro Eles disseram o quanto custaria perguntou Orvel Algo em torno de 300 a mais Quando você tem de decidir A transportadora vem hoje à tarde Com isso Orvel descobriu onde estava a vulnerabilidade do vendedor Este poderia transportar o piano pelo país ou vendêlo por 700 sem sair perdendo Além disso poderia insistir em seu preço pedido e contar com a sorte Bem o que posso oferecer é 700 em dinheiro agora disse Orvel tirando sete cédulas de 100 e espalhandoas no teclado do instrumento Além disso consigo três amigos para virem aqui ainda hoje ao meio dia para leválo O vendedor hesitou mas acabou aceitando o dinheiro Bem acho que é isso Poderei comprar um piano novo quando nos acomodarmos em nossa nova casa Orvel foi embora antes de o vendedor repensar a oferta Quando ele e os amigos chegaram com o caminhão para transportar o piano o vendedor havia recebido três outras ofertas as quais pagariam o seu preço pedido Porém como já havia aceito o dinheiro de Orvel ele teve de dizer a esses compradores em potencial que o piano já havia sido vendido Se o vendedor não tivesse informado Orvel que a empresa de mudanças viria naquela tarde ele talvez não tivesse tido os elementos que o fizeram negociar o preço Fonte J C Levinson M S A Smith and O R Wilson Guerrilla Negotiating New York John Wiley 1999 pp 1516 Lewicki02indd 37 Lewicki02indd 37 150414 1133 150414 1133 38 Fundamentos de negociação influenciado pelo custo que uma pessoa atribui ao atraso ou à dificuldade na ne gociação um intangível ou à necessidade de desistir das negociações Se Jackson que definiu o valor de 150000 como ponto de resistência tivesse de escolher en tre pagar 151000 ou viver em uma barraca no parque da cidade por um mês ele faria bem se reavaliasse esse limite Contudo os pontos de resistência não podem ser alterados sem uma cuidadosa reflexão Eles desempenham um papel importan te na definição dos limites de um negociador e não devem ser alterados a menos que exista uma razão objetiva para isso Um fator significativo que afeta a compreensão da outra parte sobre o que é pos sível ou não e portanto o valor que ela confere a um desfecho em particular é o entendimento de sua própria situação Portanto quando você influencia os pontos de vista da outra parte é preciso levar em conta a noção que ela faz da importância que você tem para um desfecho específico dos custos que você atribui ao atraso ou à dificuldade na negociação e do custo que você terá se a negociação for encerrada As tarefas táticas No escopo das estratégias fundamentais da barganha distributiva quatro tarefas tá ticas importantes devem ser consideradas por todo negociador 1 avaliar os obje tivos o ponto de resistência e os custos da desistência da negociação para a outra parte 2 administrar as impressões que a outra parte tem sobre os objetivos dele seu ponto de resistência e os custos da desistência da negociação 3 alterar a per cepção da outra parte sobre os próprios objetivos o próprio ponto de resistência e os custos que ela terá com a desistência da negociação e 4 manipular os custos reais do adiamento ou do encerramento das negociações Essas tarefas são discutidas em detalhe abaixo A avaliação dos objetivos da outra parte do ponto de resistência dela e dos custos da desistência da negociação A primeira etapa importante para o negociador consiste em obter informações sobre os objetivos e o ponto de resistência da outra parte O negociador tem a escolha de seguir por dois caminhos para atingir seus objetivos obter informações indiretamente sobre os fatores secundários por trás de uma questão avaliação indireta ou obter informações diretamente da outra parte sobre os objetivos e pontos de resistência dela avaliação direta A avaliação indireta Um ponto de resistência é definido com base em muitos fa tores Por exemplo como você decide o valor do aluguel ou do financiamento da casa própria que você pode pagar ao mês Quanto realmente vale um apartamento ou um carro usado Existem muitas maneiras de estipular esses valores Uma avaliação in direta implica identificar as informações usadas pela outra parte para definir objeti vos e pontos de resistência Também é importante saber como ela interpretou essas informações Em negociações salariais por exemplo a gerência da empresa avalia as chances de um sindicato convocar uma greve baseada na rigidez com que os seus membros barganham ou no tamanho do fundo de apoio à greve Por sua vez em suas avaliações sobre a capacidade de a empresa enfrentar a greve o sindicato considera Lewicki02indd 38 Lewicki02indd 38 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 39 estoques as condições do mercado para o produto que ela produz e a porcentagem de funcionários sindicalizados Em uma negociação envolvendo um imóvel o tempo que ele está à venda no mercado o número real de compradores em potencial a pressa de um comprador para adquirir esse imóvel para fins comerciais ou residenciais e a saúde financeira do vendedor são fatores importantes O comprador de um automó vel leva em conta o número de carros novos no estoque de uma concessionária as reportagens sobre vendas de automóveis e a popularidade de um modelo em revistas especializadas isto é quanto mais procurado um modelo menos o vendedor estará disposto a negociar o seu preço ou mesmo guias de referência para descobrir quanto uma concessionária paga no atacado por diferentes modelos Diversas fontes de informações são úteis na avaliação do ponto de resistência da outra parte É possível fazer observações consultar documentos e publicações de fá cil acesso e conversar com especialistas Porém é importante observar que esses in dicadores são indiretos Uma pessoa talvez interprete um conjunto de dados muito diferentemente de outra Possuir um estoque grande de veículos pode sensibilizar a concessionária no sentido de reduzir o preço de um carro Contudo ao mesmo tempo ela pode nutrir a expectativa de que o mercado passe por alguma mudança em breve iniciar uma campanha promocional sobre a qual o comprador ainda não tem infor mações ou mesmo não ver necessidade alguma de reduzir valores na espera pela recuperação econômica Os parâmetros indiretos fornecem informações valiosas que podem refletir um cenário que a outra pessoa cedo ou tarde talvez tenha de encarar É importante lembrar que uma informação pode ter significados distintos para pessoas diferentes e por essa razão talvez não comunique a outra parte exatamente aquilo que você acha que ela traduz A avaliação direta Durante a barganha a outra parte normalmente não revela in formações exatas e precisas sobre seus objetivos pontos de resistência e expectati vas Contudo às vezes ela concede informações precisas Quando é levada ao limite e precisa de um acordo rápido a outra parte explica os fatos com muita clareza Se os executivos de uma companhia acreditam que um acordo salarial acima de certo valor acabará com os negócios da empresa eles deverão estipular esse valor como limite incondicional de forma muito clara explicando em detalhe como foi definido Pela mesma razão o comprador de um apartamento talvez revele ao vendedor o valor máximo que deseja pagar embasando essa decisão com uma explicação sobre receitas e despesas pessoais Nessas circunstâncias a parte que revela as informações acredita que o acordo proposto está dentro da variação de barganha e que a outra parte acei tará as informações disponibilizadas como verdadeiras não como um truque de bar ganha Um vendedor no setor industrial informa um comprador sobre a qualidade de um produto ou de um serviço sobre outros clientes que desejam adquirir o produto e o tempo necessário para a produção de pedidos especiais Porém na maioria das vezes a outra parte não é tão aberta o que torna mais complexos os métodos para obter informações diretas Na espionagem internacional as agências governamentais preservam fontes interceptam mensagens e desvendam códigos Em negociações trabalhistas as empresas recrutam informantes ou insta lam escutas nas salas de reunião dos sindicatos que por sua vez recrutam alguns de seus membros para vasculharem os cestos de papéis dos executivos da empresa em busca de algum documento revelador Em negociações no mercado imobiliário um Lewicki02indd 39 Lewicki02indd 39 150414 1133 150414 1133 40 Fundamentos de negociação vendedor às vezes oferece bebidas alcoólicas para soltar a língua do comprador na esperança de obter informações relevantes 9 Outras abordagens incluem provocar a outra parte até ela ter um acesso de raiva ou exercer pressão para que ela se descuide e revele informações valiosas Alguns negociadores simulam um estado de exasperação abandonando as negociações com raiva na esperança de que a outra parte no esforço de evitar um impasse revele o que querem saber Administre as impressões da outra parte Uma das táticas importantes para os negociadores é o controle das informações sobre metas e pontos de resistência revelados à outra parte o que inclui o esforço para que ela forme uma opinião desejável sobre eles Os negociadores devem filtrar as informações reveladas e representálas como preferem que a outra parte as in terprete De modo geral a filtragem é mais importante no começo da negociação enquanto as ações diretas são mais úteis no final Essa sequência permite que um negociador se concentre na obtenção de informações que sejam úteis na avaliação dos pontos de resistência e na determinação da melhor maneira de fornecer infor mações à outra parte As atividades de ocultamento A maneira mais simples de salvaguardar uma po sição consiste em dizer e fazer o mínimo possível O silêncio vale ouro ao responder perguntas Palavras são usadas na formulação de perguntas ao outro negociador A economia de palavras reduz a probabilidade de cometer deslizes verbais ou revelar quaisquer pistas que a outra parte pode usar para tirar conclusões Um olhar de decep ção ou de aborrecimento inquietação nas mãos e dedos ou mesmo um interesse muito alto em descobrir algo podem ser indícios da importância que os pontos em discussão têm para um negociador A discrição é a postura de ocultamento mais corriqueira Outra abordagem vista quando as negociações em grupo são conduzidas por meio de um representante é a incompetência calculada Segundo essa tática a en tidade representada pelo negociador não fornece a ele todas as informações neces sárias o que impossibilita vazamentos Ao contrário o negociador é enviado como representante incumbido da tarefa de obter fatos e posteriormente revelálos a quem o incumbiu dessa missão Essa estratégia pode tornar as negociações complexas e tediosas e muitas vezes gera protestos da outra parte contra a inabilidade do nego ciador para revelar dados importantes ou fazer acordos Advogados corretores de imóveis e investigadores desempenham esse papel com frequência No papel de re presentantes esses negociadores têm limites impostos pela entidade que representam ou por eles próprios em relação à autoridade de tomar decisões Por exemplo um homem que deseja comprar um carro avisa que precisa consultar sua esposa antes de tomar a decisão final Quando a negociação é realizada por uma equipe como é comum em cenários diplomáticos nas relações entre patrões e empregados e em muitas transações comer ciais a canalização de todas as informações via um portavoz reduz as chances de algumas serem reveladas inadvertidamente As negociações em equipe são discutidas em detalhe no Capítulo 10 Além da restrição do número de pessoas aptas a revelarem informações essa estratégia permite aos integrantes da equipe negociadora observar e escutar com atenção o que a outra parte diz podendo detectar indícios e informações sobre a posição dela Outra atividade de ocultamento útil consiste em apresentar um Lewicki02indd 40 Lewicki02indd 40 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 41 número muito alto de itens na negociação entre os quais apenas alguns que são de fato importantes para a parte que os apresenta Com isso a outra parte se vê compe lida a recolher informações sobre uma gama muito ampla de tópicos o que dificulta detectar quais itens têm relevância real Essa tática chamada de trabalho na neve ou pia de cozinha pode ser considerada uma tática dura discutida a seguir neste capítu lo se for levada a extremos 10 As ações diretas para alterar impressões Os negociadores usam vários meios para apresentar fatos que resultem em melhorias imediatas em suas posições ou que os fa çam parecer mais fortes aos olhos da outra parte Um dos métodos mais óbvios é a apresentação seletiva em que os negociadores revelam apenas os fatos necessários às suas posições Os negociadores também usam essa técnica para fazer com que a outra parte forme a impressão adequada sobre pontos de resistência deles ou para criar novas possibilidades para um acordo mais favoráveis que as existentes Outra abordagem consiste em explicar ou interpretar fatos conhecidos apresentando uma argumentação lógica que revele os custos e os riscos de as propostas da outra parte não serem imple mentadas Uma alternativa consiste em dizer se você estivesse em meu lugar seria assim que esses fatos pareceriam à luz dos argumentos que você propõe Os negociadores devem justificar as suas posições e os resultados almejados in fluenciando as impressões da outra parte sobre deles Táticas de poder e influência são discutidas em detalhe no Capítulo 7 Os negociadores adotam padrões do setor valo res de referência apelos por justiça e argumentos pelo bem da empresa para desenhar uma imagem atraente e fazer a outra parte concordar com o que desejam Esses argu mentos são mais convincentes quando os fatos foram obtidos junto a uma fonte neu tra porque a outra parte não terá como pensar que tenham sido influenciados pelos resultados que você deseja Contudo a seletividade pode ser útil mesmo em relação aos fatos que você disponibiliza na gestão das impressões que a outra parte tem de suas preferências e prioridades Não é necessário que ela concorde que o cenário teria essa configuração se estivesse em seu lugar Ela também não precisa concordar que os fatos levem apenas às conclusões que você apresentou Se a outra parte compreender como você vê as coisas então o modo de pensar dela pode ser influenciado Exibir uma reação emocional diante de fatos propostas e resultados possíveis é outra forma de ação direta que os negociadores podem adotar para fornecer informa ções sobre o que é importante para eles Decepções ou demonstrações de entusiasmo normalmente sugerem que uma questão é importante ao passo que o aborrecimento e a indiferença indicam que ela é trivial ou secundária Reações de raiva e estardalhaço ou respostas ansiosas sugerem que o assunto é muito importante e conferem a ele uma relevância que influenciará a discussão Porém reações emocionais podem ser autên ticas ou dissimuladas As emoções são abordadas em detalhe no Capítulo 5 O tempo e a quantidade de detalhes que a outra parte utiliza ao apresentar um item também sinalizam importância A verificação cuidadosa dos detalhes apresentados ou a insis tência para que sejam esclarecidos e comprovados tem efeito análogo Aceitar como verdadeiros os argumentos da outra parte de maneira natural pode gerar a impressão de desinteresse no assunto discutido N de T Em inglês snow job termo que alude ao esforço de ocultar algo sob a neve com fins ilícitos Lewicki02indd 41 Lewicki02indd 41 150414 1133 150414 1133 42 Fundamentos de negociação Adotar ações diretas para alterar as impressões da outra parte traz diversos riscos Selecionar certos fatos para serem apresentados e enfatizar ou reduzir sua importân cia com exatidão é diferente de arquitetar e mentir A primeira alternativa é espera da e compreendida em um cenário de barganha distributiva ao passo que a segunda mesmo em negociações agressivas é motivo de ressentimento e muitas vezes é atacada com raiva quando descoberta Porém entre os dois extremos o que é dito e feito como exageros calculados por uma parte pode ser percebido como distorção desonesta pela outra As considerações éticas nas negociações são exploradas no Capítulo 8 Problemas também surgem quando itens triviais são introduzidos como elementos de distração ou quando questões menores têm sua importância exagerada A finalidade dessas iniciati vas é ocultar o que é importante de verdade e direcionar a atenção da outra parte para o que não é Contudo há um perigo a outra parte pode perceber essa manobra e com estardalhaço fazer concessões sobre os pontos menos relevantes o que dá a ela o direito de exigir concessões igualmente generosas mas com relação a questões centrais Com isso a outra parte consegue vencer essa manobra ditando as regras Modifique as percepções da outra parte Um negociador consegue alterar as impressões da outra parte sobre os objetivos dela fazendo com que os resultados pareçam menos atraentes ou que o custo de alcançá los aparente ser alto O negociador também pode tentar fazer com que exigências e posições soem mais atraentes ou menos desestimulantes para a outra parte Existem diversas abordagens para modificar as percepções da outra parte Uma delas consiste em oferecer uma interpretação dos reais resultados da proposta que ela apresenta Um negociador tem a alternativa de explicar com base na lógica as conse quências de um resultado desagradável caso a outra parte obtenha o que pede Isso talvez signifique realçar a importância de alguma coisa que tenha sido negligenciada Por exemplo nas negociações entre um sindicato e a diretoria de uma empresa os di retores demonstram que a solicitação de uma jornada diária de seis horas não aumen taria o número de pessoas empregadas porque não valeria à pena contratar pessoas por duas horas ao dia para compensar pelas horas retiradas da jornada padrão de oito horas Por outro lado se a empresa tivesse de manter a produção nos níveis atuais seria necessário adotar horas extras para os funcionários empregados no momento o que aumenta o custo total da mão de obra e com o tempo eleva o preço do produto Essa elevação nos custos afeta a demanda pelo produto e indiretamente diminui o número de horas trabalhadas e o número de funcionários Também é possível alterar as percepções da outra parte com a ocultação de in formações Um vendedor do setor industrial nem sempre revela a um comprador que certas alterações de natureza tecnológica reduzem o custo de produção de forma sig nificativa Um corretor de imóveis talvez não revele a um comprador em potencial que em três anos uma autoestrada isolará a propriedade das outras áreas da cidade O ocultamento de informações pode ter riscos de caráter ético já citados Manipule os custos reais do atraso ou do encerramento Negociadores têm prazos Contratos têm períodos de vigência Acordos devem ser fechados antes de reuniões importantes Pessoas precisam chegar a tempo de pegar um avião Nesse cenário prorrogar uma negociação pode ser dispendioso sobretudo Lewicki02indd 42 Lewicki02indd 42 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 43 para a parte que tem um prazo porque ela terá de estendêlo ou voltar para casa de mãos vazias Ao mesmo tempo as pesquisas e experiências práticas sugerem que a grande maioria dos acordos na barganha distributiva é concluída próximo ao prazo fi nal 11 Além disso a pressão do tempo nas negociações parece reduzir as demandas do negociador 12 e quando um negociador representa uma entidade a pressão do tempo parece reduzir a probabilidade de chegar a um acordo 13 A manipulação de um prazo final ou o fracasso em chegar a um acordo antes desse limite podem ser ferramentas poderosas nas mãos da pessoa que não enfrenta a pressão do tempo Em alguns aspec tos a melhor arma em uma negociação é a ameaça de encerrála o que acabaria com a possibilidade de acordo entre as partes Uma parte normalmente sente essa pressão de forma mais intensa do que a outra e por essa razão o tempo é uma arma potente Existem três maneiras de manipular os custos do atraso de uma negociação 1 pla nejar uma ação de rompimento 2 formar uma aliança com terceiros e 3 manipular o cronograma da negociação As ações de rompimento Uma das maneiras de incentivar um acordo consiste em adotar ações de rompimento para aumentar os custos de não se chegar a um acordo negociado Em uma ocasião que um grupo de trabalhadores sindicalizados do setor de alimentos em negociação com um restaurante recrutou apoiadores pediu que en trassem no restaurante antes do almoço pedissem uma xícara de café e consumissem a bebida sem pressa Quando os frequentadores habituais do restaurante chegaram para almoçar todas as cadeiras estavam ocupadas 14 Em outro caso as pessoas insa Sr Mosbacher o Sr está esperando uma encomenda pela UPS 2002 The New Yorker Collection cartoonbankcom Todos os direitos reservados Lewicki02indd 43 Lewicki02indd 43 150414 1133 150414 1133 44 Fundamentos de negociação tisfeitas com os carros que adquiriram em uma concessionária pintaram os veículos com grandes limões amarelos e o nome da concessionária Depois saíram dirigindo pela cidade na tentativa de constranger a revenda e conseguir um acordo Organizar piquetes no portão de uma empresa boicotar um produto e trancar os negociadores em uma sala até terem chegado a um acordo são formas de ações de rompimento que aumentam os custos dos negociadores e os faz retornarem à mesa de negociações Às vezes essas táticas funcionam mas podem gerar raiva e acerbar o conflito As alianças com estranhos Outro modo de aumentar os custos de um atraso ou de encerrar negociações é envolver terceiros que possam de alguma maneira influenciar o desfecho do processo Em muitas transações comerciais uma parte sugere que se as negociações com um representante não tiverem sucesso ela procurará o órgão de fiscalização de operações comerciais para prestar queixa sobre as atitudes do repre sentante As pessoas insatisfeitas com as práticas e políticas de empresas ou órgãos governamentais estabelecem forçastarefa grupos de atividade política e organizações de protesto para exercer maior pressão envolvendo metas importantes para as orga nizações Por exemplo para terem atendidas suas solicitações os clientes de empresas de serviços públicos muitas vezes conseguem melhorar suas negociações sobre tarifas e serviços mencionando a obrigatoriedade de essas empresas atuarem segundo as di retrizes das comissões de serviços públicos A manipulação da programação A programação das negociações muitas vezes pode deixar uma das partes em considerável desvantagem ou ser usada para aumen tar a pressão do tempo sobre os negociadores Os executivos que viajam a outros con tinentes para negociar com consumidores ou fornecedores muitas vezes descobrem que as negociações são programadas para iniciar imediatamente após sua chegada quando estão cansados da viagem e sofrem com a diferença de fusos horários Em outra situação desse tipo a parte anfitriã adota artimanhas para atrasar o processo concentrando as tratativas nos últimos minutos de uma seção de discussões e obtendo concessões da parte visitante 15 As concessionárias de automóveis provavelmente ne gociam de modos diferentes com clientes que entram no estabelecimento meia hora antes do final do expediente de sábado em comparação com aqueles que a procuram na primeira hora de uma manhã de segundafeira Os funcionários do setor de com pras de uma empresa têm uma negociação muito mais difícil quando o tempo é redu zido porque suas fábricas correm o risco de ficar ociosas se não conseguem garantir um novo contrato para a compra de matériasprimas a tempo As posições assumidas durante a negociação Os negociadores que adotam a barganha distributiva precisam estar familiarizados com o processo de assumir posições durante a barganha com a importância da oferta e da posição iniciais e o papel das concessões no decorrer da negociação 16 No come ço da negociação cada parte adota uma posição própria De modo geral uma parte altera essa posição em resposta às informações fornecidas pela outra ou ao comporta mento dela Muitas vezes a posição da outra parte também muda durante o processo de barganha As mudanças de posições são acompanhadas por informações novas relativas às intenções à importância dos resultados e às prováveis zonas de acordo das partes As negociações são processos interativos Nelas as partes têm a chance de Lewicki02indd 44 Lewicki02indd 44 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 45 apresentar elementos informativos sobre suas posições que podem então ser revisa das à luz dessas revelações As ofertas iniciais Quando as negociações começam o negociador se depara com alguns questiona mentos desconcertantes Qual é minha melhor oferta inicial Existe o risco de o outro negociador vêla como muito baixa ou muito alta rejeitandoa com desdém Uma oferta vista como modesta pela outra parte poderia ter sido mais alta para garantir um espaço de manobra ou um acordo mais vantajoso A oferta inicial deve estar próxima do ponto de resistência sugerindo uma posição mais coope rativa Essas questões são menos complexas quando o negociador conhece mais sobre os limites e as estratégias da outra parte Embora o conhecimento sobre a outra parte ajude os negociadores a definir suas ofertas iniciais ele não lhes diz tudo o que devem fazer A questão fundamental diz respeito ao fato de a oferta inicial ser exagerada ou modesta Estudos indicam que os negociadores que fazem ofertas iniciais exa geradas chegam a acordos mais altos do que aqueles que fazem ofertas iniciais baixas ou modestas 17 Existem ao menos duas razões pelas quais uma oferta ini cial exagerada pode ser vantajosa 18 A primeira é que ela dá ao negociador espa ço de movimentação e portanto disponibiliza o tempo necessário para conhecer as prioridades da outra parte A segunda é que uma oferta inicial exagerada atua como uma mensagem secundária e pode criar na mente da outra parte a impres são de que 1 há um longo caminho pela frente antes de um acordo razoável ser atingido 2 existe o risco de precisar fazer mais concessões do que inicialmente pretendido para preencher a lacuna entre as duas ofertas iniciais e 3 há chances de a outra parte ter estimado incorretamente o próprio ponto de resistência 19 Em contrapartida duas desvantagens específicas de uma oferta inicial exagerada di zem respeito 1 à possibilidade de ela ser rejeitada sumariamente pela outra parte o que interrompe as negociações antes do previsto e 2 às chances de ela transmi tir uma atitude dura que pode ser prejudicial aos relacionamentos no longo prazo Quanto mais exagerada a oferta maior a probabilidade de ela ser rejeitada de ime diato Portanto os negociadores que fazem ofertas iniciais exageradas precisam ter em mãos alternativas viáveis que possam ser adotadas caso o outro negociador se recuse a discutir essas ofertas As posturas iniciais Uma segunda decisão que os negociadores precisam tomar no começo da barganha distributiva está relacionada à postura ou à atitude que devem ser adotadas durante a negociação É preciso ser competitivo isto é lutar para tirar o melhor proveito em to dos os pontos discutidos Ou é melhor ser moderado estar disposto a fazer concessões e assumir compromissos Alguns negociadores assumem uma postura inicial hostil atacando as posições ofertas e até o caráter da outra parte Em resposta a essa atitude a outra parte imita esse comportamento e retribui a hostilidade recebida Contudo o fato de a outra parte não reproduzir uma postura agressiva não quer dizer que ela vai reagir de modo amigável e receptivo Outros negociadores preferem uma posição de modera ção e compreensão como se dissessem sejamos razoáveis para podermos resolver esse Lewicki02indd 45 Lewicki02indd 45 150414 1133 150414 1133 46 Fundamentos de negociação problema de modo satisfatório para todos A outra parte talvez não imite essa postura inicial moderada mas sua reação provavelmente será influenciada por ela Os negociadores devem pensar com cuidado sobre a mensagem que desejam passar com suas posturas iniciais e concessões posteriores porque existe uma tendência de as partes responderem na mesma moeda com as táticas distributivas da negociação 20 Isto é eles respondem às táticas distributivas da outra parte com suas próprias táticas distri butivas Para comunicarse de forma efetiva um negociador precisa enviar uma mensa gem consistente por meio da oferta e da postura iniciais 21 Uma posição razoável de barganha normalmente está associada a uma postura amigável e uma posição de bar ganha exagerada muitas vezes está vinculada a uma postura mais dura e competitiva Quando as mensagens enviadas pela oferta e pela posição iniciais estão em conflito a outra parte terá dificuldade de interpretálas e respondêlas As considerações éticas são exploradas em detalhe no Capítulo 8 As concessões iniciais Uma oferta inicial normalmente é recebida com uma contraoferta e ambas definem a variação de barganha inicial Às vezes a outra parte não faz uma contraoferta limi tandose a afirmar que a primeira oferta ou conjunto de demandas é inaceitável e pede para que a parte que a apresentou retorne com um conjunto de propostas mais razoáveis De qualquer maneira após a primeira rodada de ofertas a questão é qual é o primeiro movimento ou a primeira concessão que devem ser feitos Os negocia dores decidem entre não fazer concessão alguma mantendose firmes e insistindo na posição original ou fazer algumas concessões É interessante observar que subir sua oferta inicial não é uma boa opção isto é estabelecer uma oferta muito diferente do pontoalvo da outra parte com base na primeira oferta Esse tipo de iniciativa sempre é recebido pelo outro negociador com desaprovação Se for preciso fazer concessões a questão é qual é o alcance dessas concessões Lembrese de que a primeira concessão é como uma mensagem frequentemente simbólica sobre como você procederá As ofertas posturas e concessões iniciais são elementos característicos do começo das negociações que as partes utilizam para comunicar como pretendem negociar Uma oferta inicial exagerada uma postura inicial obstinada e uma concessão inicial conservadora traduzem uma posição de firmeza Em contrapartida uma oferta de abertura moderada uma postura inicial moderada e cooperativa e uma concessão ini cial plausível veiculam uma postura básica de flexibilidade Ao demonstrar uma po sição firme os negociadores tentam capturar a maior parte da variação de barganha para si próprios e maximizar os resultados finais ou poupar o máximo em termos de espaço de manobras para as fases posteriores da negociação A firmeza gera um clima que permite à outra parte perceber que as concessões são muito pequenas de modo que ela pode desistir e aceitar o que é oferecido rapidamente sem arrastar o processo Contudo às vezes ocorre o oposto a firmeza pode abreviar as negociações 22 Além disso existe a possibilidade de uma postura ser paga na mesma moeda pela outra par te Com isso uma ou ambas as partes podem se tornar intransigentes revoltandose e abandonando as negociações por completo Existem diversas boas razões para adotar uma postura flexível 23 Primeiro quan do assumimos posturas diferentes durante uma negociação é possível conhecer os Lewicki02indd 46 Lewicki02indd 46 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 47 objetivos e as possibilidades percebidas observando como a outra parte reage Os ne gociadores talvez prefiram estabelecer um relacionamento cooperativo não comba tivo na esperança de chegar a um acordo melhor Outro aspecto é que a flexibilidade mantém o andamento das negociações Quanto mais flexível uma parte parecer mais a outra parte acreditará que um acordo é possível O papel das concessões As concessões são essenciais a toda negociação sem elas o processo não existe Se uma parte não está preparada para fazêlas a outra precisa desistir ou o processo acabará em impasse As pessoas iniciam negociações esperando concessões Os negociadores não se sentem satisfeitos quando as negociações terminam já com sua primeira oferta talvez porque sentem que poderiam ter obtido resultados melhores 24 De modo geral as concessões imediatas são percebidas como menos interessantes que as graduais ou estendidas para as quais a percepção de valor é maior 25 Os negociadores que adotam a barganha distributiva com eficiência não começam as negociações com uma oferta inicial muito próxima a seu ponto de resistência ao contrário eles se certificam de haver espaço suficiente para algumas concessões na variação de barganha De modo geral as pesquisas sugerem que as pessoas aceitam a primeira ou a segunda oferta mais atraente em relação a seu pontoalvo 26 o que indica a importância de identificar o pontoalvo da outra parte com exatidão Com isso os negociadores reduzem as chances de terem de recuar muito e com muita rapidez com relação ao pontoalvo que definiram antes de a negociação começar Muitas evidências demonstram que as partes se sentem melhor em relação a um acordo quando a negociação envolve uma evolução de concessões 27 Rubin e Brown sugerem que os negociadores gostam de acreditar que são capazes de influenciar o comportamento da outra parte e fazer com que ela atue conforme desejam 28 As con cessões sinalizam a importância da outra parte e uma disposição de reconhecer a legi timidade de suas posições Em uma negociação o status e o reconhecimento que são fatores intangíveis podem ser tão importantes quanto os aspectos tangíveis Contudo as concessões também representam riscos Se a outra parte não responde com outra concessão é indício de que ela talvez ache que o proponente da concessão inicial seja fraco Logo não responder com uma concessão envia uma mensagem de firmeza que faz o proponente suspeitar de que a imagem que a outra parte tem dele foi prejudicada ou que sua reputação foi afetada A reciprocidade de concessões não deve ocorrer por acaso Se uma parte fez uma concessão importante esperase que a oferta da outra parte envolva o mesmo ponto ou um ponto semelhante com importância equivalente e comparável em magnitude Fazer uma concessão adicional antes de a outra parte responder com uma concessão própria ou quando a concessão que ela propôs não é adequada pode transmitir a ideia de fraqueza e levar ao desperdício de um espaço de manobra valioso Quando recebem uma concessão inadequada os negociadores muitas vezes deixam claro o que esperaram antes de apresentarem suas próprias concessões Isso não basta Você terá de conceder X antes de eu fazer outra concessão a você Para encorajar o outro lado a fazer mais concessões os negociadores vinculam suas concessões a uma concessão anterior feita pela outra parte Eles dizem Uma vez que você reduziu suas exigências relativas a X estou disposto a conceder Y Uma Lewicki02indd 47 Lewicki02indd 47 150414 1133 150414 1133 48 Fundamentos de negociação forma poderosa de concessão envolve a apresentação de concessões em pacotes Por exemplo Se você ceder a respeito de A e B eu cedo com relação a C e D As con cessões em pacote geram resultados melhores para os negociadores comparadas a concessões sobre questões individuais 29 Um pacote especialmente eficiente de nego ciações consiste em conceder mais nos itens de baixa prioridade para garantir mais nos itens de maior importância Essa tática da negociação integrativa é chamada de troca de favores e é discutida no Capítulo 3 O padrão para fazer concessões O padrão das concessões feitas em uma negociação contém informações valiosas embora ele nem sempre seja fácil de interpretar Quando concessões sucessivas di minuem gradativamente é sinal de que a posição da pessoa que as faz está ficando mais firme e que seu ponto de resistência está próximo Contudo essa generalização precisa ser interpretada segundo a noção de que uma concessão feita nos estágios pos teriores da negociação pode também indicar que não há muito espaço para manobras Quando a oferta inicial é exagerada o negociador tem muito espaço disponível para novas ofertas em pacote o que facilita fazer concessões expressivas Quando a oferta ou contraoferta se aproxima do pontoalvo do negociador fazer uma concessão de magnitude igual à da concessão inicial pode levar o negociador além de seu ponto de resistência Na hipótese de um negociador fazer uma oferta inicial 100 abaixo do pontoalvo da outra uma concessão inicial de 10 reduziria o espaço de manobra em 10 Quando as negociações ficam a 10 do pontoalvo da outra parte uma conces são de 1 entrega 10 do espaço para manobras Há vezes em que um negociador não consegue comunicar essas relações ao fazer ou interpretar concessões Porém o exemplo acima ilustra como a parte que recebe a concessão interpreta a dimensão dela dependendo de onde ela ocorre no processo de negociação Os padrões do processo de fazer concessões também são importantes Vamos con siderar o padrão das concessões feitas por dois negociadores George e Mario mos trado na Figura 24 Vamos supor que eles estejam discutindo o preço unitário para o transporte de peças de computador e que cada um negocia com o seu próprio clien te Mario faz três concessões de 4 por unidade totalizando 12 Em contrapartida George faz quatro concessões de 4 3 2 e 1 por unidade totalizando 10 Tanto Mario quanto George afirmam que fizeram as concessões possíveis mas as chances são maiores de o cliente de George acreditar que ele esteja dizendo a verdade porque o padrão que ele apresentou dá a entender que não há mais espaço para concessões Quando Mario afirma que já não tem muito a conceder o cliente talvez não acredite nele porque o padrão do processo de apresentação de concessões que Mario utilizou três concessões de igual valor sugere que há espaço para negociar ainda que Mario tenha concedido mais em termos de valor comparado a George 30 Observe que não consideramos as palavras ditas por Mario e por George enquanto faziam essas conces sões Também é importante justificar as concessões à outra parte sobretudo aquelas envolvendo reduções em preços 31 Quando negociamos nossos comportamentos e as palavras que usamos estão sujeitos à interpretação da outra parte é importante sinali zar a ela com nossas ações e palavras que as concessões estão quase terminadas Em negociações envolvendo múltiplas questões os negociadores sugerem formas diferentes de um acordo em potencial que contudo têm essencialmente o mesmo va Lewicki02indd 48 Lewicki02indd 48 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 49 lor para eles Os negociadores reconhecem que nem todos os pontos têm valor idên tico para as duas partes Por exemplo um negociador preparando um contrato de compra está interessado apenas na receita total de um pacote Ele não se importa se o valor total é pago em um mês sem juros ou em seis meses a uma taxa de financia mento com base nas taxas de juros em vigor Apesar disso a duração do período de pagamento pode ser crítica para a outra parte se ela tiver problemas com o seu fluxo de caixa Ela talvez prefira pagar a taxa de financiamento e dividir os pagamentos ao longo de seis meses Na verdade as diversas combinações envolvendo o valor princi pal a taxa de juros e o período de pagamento podem ter importâncias diferentes para as partes As ofertas finais Ao final do processo o negociador deseja transmitir a mensagem de que não há es paço restante para manobras que a oferta apresentada no momento é a última Um bom negociador diz é tudo o que posso fazer ou é o máximo que posso oferecer Contudo às vezes está claro que uma simples afirmação não basta nesse caso uma alternativa é usar as concessões para transmitir a sua mensagem Um negociador pode simplesmente deixar a ausência de concessões adicionais traduzir a mensagem apesar da insistência da outra parte Esta a princípio talvez não reconheça que a última oferta apresentada é a oferta final e por isso faz mais uma concessão para obter uma reação do negociador Ao descobrir que concessões adicionais não ocorrerão a outra parte pode se sentir traída e perceber que o padrão de concessões e contraconcessões foi violado A amargura resultante complica as negociações Uma das maneiras de transmitir a mensagem de que a concessão apresentada é a última consiste em fazêla de modo substancial Isso implica em entregar o que resta da variação de barganha A oferta final precisa ser ampla o bastante para causar 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Número de concessões Dimensão das concessões em dólares X As concessões de George Y As concessões de Mario Y Y XY X X X 5 Figura 24 O padrão para fazer concessões com dois negociadores Lewicki02indd 49 Lewicki02indd 49 150414 1133 150414 1133 50 Fundamentos de negociação um efeito dramático sem levantar a suspeita de que o negociador reteve espaço de negociação e que outras questões do mix da barganha continuam disponíveis 32 Uma concessão pode ser personalizada para a outra parte Falei com o meu chefe e ele fez uma oferta especial apenas para você o que indica que essa é a última concessão que o negociador fará O compromisso Um dos conceitos essenciais na criação de uma posição de barganha é o do compro misso definido como a demarcação de uma posição de barganha com base em uma garantia explícita ou implícita com relação ao andamento das ações futuras 33 Por exemplo um empresário do setor de esportes diz ao diretor de um time de atletas profissionais se não obtivermos o salário que desejamos o meu atleta não jogará no próximo ano Essa iniciativa revela a posição de barganha do negociador e pro mete ações futuras se o resultado desejado não se verificar O compromisso procura eliminar as ambiguidades no curso de ação pretendido pelo negociador Ao assumir um compromisso o negociador está demonstrando suas intenções sobre o curso das ações tomando sua decisão ou buscando seu objetivo dizendo se você também sair em busca de seus objetivos provavelmente teremos um conflito direto Ou um de nós vence ou nenhum atinge os objetivos pretendidos O compromisso reduz as opções da outra parte pois é concebido para reduzir o leque de escolhas dela O compromisso muitas vezes é interpretado como uma ameaça pela outra parte caso não o aceite ou se renda ela poderá sofrer consequências negativas Embora alguns compromissos possam ser ameaças outros são simples declarações sobre as ações almejadas que entregam a responsabilidade de evitar um desastre mútuo nas mãos das duas partes Um país que afirma publicamente que invadirá outro e que a guerra só pode ser evitada se as outras nações não tentarem impedir essa invasão está fazendo um comprometimento arrojado e dramático Os compromissos também podem envolver promessas futuras como se ganharmos esse aumento de salário concordaremos com todos os demais pontos arbitrados Devido a sua natureza os compromissos são declarações que normalmente exi gem continuidade Um negociador que alerta sobre consequências por exemplo o jogador que não participará de competições no próximo ano mas não obtém o que deseja na negociação perderá credibilidade no futuro se não tomar partido em relação às consequências por exemplo o jogador não se apresenta para os treinos Além disso a imagem de uma pessoa pode sofrer se esta não der continuidade a um com promisso assumido em público Portanto um negociador revela um compromisso porque existe uma forte motivação para mantêlo Uma vez que a outra parte prova velmente não entende essa situação um compromisso assim que for aceito terá um forte efeito naquilo que a outra parte acredita ser possível 34 As considerações táticas ao usar compromissos Como muitas ferramentas úteis na negociação os compromissos têm duas faces Eles precisam ser utilizados para obter as vantagens descritas anteriormente mas também podem fazer com que um negociador estabeleça uma posição ou um ponto específico Os compromissos substituem a flexibilidade pela certeza de ação mas Lewicki02indd 50 Lewicki02indd 50 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 51 criam dificuldades se uma parte desejar adotar uma nova posição Por exemplo va mos supor que após se comprometer com um curso de ações você descobriu infor mações indicando que uma posição diferente seria mais apropriada Por exemplo você percebe que suas estimativas iniciais sobre o ponto de resistência da outra parte estão erradas e que na verdade há uma variação de barganha negativa Talvez seja desejável ou mesmo necessário alterar posições após um compromisso Por essas razões quando uma parte assume um compromisso é preciso fazer planos de con tingência para uma saída honrosa se necessária Para que um compromisso original seja eficaz os planos de contingência precisam ser mantidos em sigilo Por exemplo o empresário do atleta talvez tenha planejado se aposentar logo após o desfecho es perado das negociações Ao antecipar a aposentadoria ele tem a escolha de cancelar o compromisso e deixar o caminho livre para um novo negociador O comprador de um apartamento tem a escolha de voltar atrás em seu compromisso de adquirir o imóvel caso descubra rachaduras no reboco na sala de estar ou caso não seja capaz de obter um financiamento Os compromissos podem ser úteis mas durante o processo o negociador pode descobrir que seus compromissos também são vantajosos para impedir que a ou tra parte faça os dela Outro aspecto relevante é que se a outra parte assumir um compromisso você terá vantagens se mantiver abertos alguns caminhos para que ela saia dessa posição As seções abaixo examinam em detalhe como essas questões táticas funcionam Estabelecendo um compromisso Diante de declarações fortes e ardentes algumas das quais não passam de blefes que são feitas durante uma negociação como um negociador estabelece que uma afir mativa é um compromisso Uma declaração de compromisso tem três características um grau elevado de finalidade um grau elevado de especificidade e uma declaração clara das consequências 35 Um comprador diz precisamos de um desconto de 10 em volume ou teremos problemas Essa afirmação não é tão poderosa quanto precisa mos de um desconto de 10 em volume em nossa próxima compra ou contrataremos outro fornecedor no próximo mês Essa última afirmação comunica finalidade como e quando o desconto em volume precisa ser dado especificidade a porcentagem de desconto em volume esperada e uma declaração clara das consequências exatamen te o que vai acontecer se o desconto não for dado Ela é muito mais forte do que a primeira além disso é muito mais difícil desvencilharse dela As diversas maneiras de criar um compromisso são discutidas abaixo Os pronunciamentos públicos Um compromisso fica mais intenso quando as pessoas ficam sabendo dele A declaração do empresário do setor de esportes sobre a desistência de atuar na próxima temporada teria um impacto diferente se fosse feita durante um programa de esportes na televisão e não em uma mesa de nego ciações Há exemplos de negociações em que uma das partes convocou entrevistas coletivas com a imprensa ou colocou anúncios em jornais ou outras publicações dizendo o que queria e o que poderia acontecer se seus objetivos não se concreti zassem Nessas situações quanto maior o público menores as chances de o com promisso ser alterado O efeito de um contexto social mais amplo nas negociações será discutido no Capítulo 9 Lewicki02indd 51 Lewicki02indd 51 150414 1133 150414 1133 52 Fundamentos de negociação As ligações com uma base externa Outra maneira de fortalecer um compromis so consiste em formar um vínculo com um ou mais aliados Em uma empresa os funcionários insatisfeitos com a gerência formam uma comissão para expressar as preocupações que têm Associações industriais unem esforços para definir os padrões de um produto Uma variante desse processo ocorre quando os negociadores criam condições que dificultam o rompimento de um comprometimento que fizeram Por exemplo ao encorajar colonos comprometidos a construírem suas casas na Cisjordâ nia próximo a Jerusalém o governo israelense aumentou a dificuldade de conceder essas terras aos palestinos ponto este que Israel inicialmente quis enfatizar O aumento da proeminência das demandas Muitas iniciativas aumentam a ênfase das declarações de compromisso Se a maioria das ofertas e concessões for feita ver balmente uma declaração por escrito atrai a atenção para o compromisso Da mesma forma se as declarações anteriores foram feitas por escrito utilizar uma letra ou um papel diferente em uma nova declaração a diferencia das demais A repetição é uma das ferramentas mais poderosas para a proeminência de uma declaração O uso de canais diferentes de comunicação para transmitir um compromisso enfatiza a ques tão por exemplo avisar à outra parte sobre um compromisso e então entregar uma declaração por escrito lêla em voz alta e fazêla circular entre as partes O reforço da ameaça ou da promessa Uma ameaça traz consigo o perigo de ir longe demais Ao fazer uma declaração muito intensa em vez de parecer intimidador você poderá dar a impressão de estar sendo tolo Afirmativas como se eu não ganhar uma concessão sobre esse ponto tomarei providências para que você nunca mais con siga fechar um negócio provavelmente serão recebidas com irritação ou desprezo não preocupação ou assentimento Declarações longas detalhadas e exageradas pre judicam a credibilidade dos negociadores Em contrapartida afirmações simples e diretas sobre demandas condições e consequências são mais efetivas Várias medidas podem ser adotadas para reforçar a ameaça implícita ou explí cita em um compromisso Em uma delas circunstâncias semelhantes são analisadas junto com suas consequências Em outra são feitos preparativos óbvios para uma ameaça Diante da possibilidade de uma greve as empresas aumentam estoques e transportam colchões e alimentos para suas fábricas os sindicatos organizam fundos de apoio à greve e dão conselhos a seus membros sobre como sobreviver com uma renda menor no caso de a greve de fato ser declarada Outra medida consiste em fazer pequenas ameaças antecipadamente o que leva a outra parte a acreditar que ameaças maiores estejam a caminho Por exemplo um negociador pode dizer se essas negociações não evoluírem não voltarei à mesa de negociações após o almoço e perpetrar essa ameaça Por fim as pesquisas sobre ameaças sugerem que os negociadores que as fazem dão impressão de serem mais poderosos do que aqueles que não as adotam 36 Porém essa percepção de maior poder não parece se traduzir em desfechos mais adequados para os negociadores que utilizam a ameaça como tática Na verdade muitas vezes estes têm a reputação de serem menos cooperativos e os resultados que obtêm em situações integrativas parecem ser menores do que aqueles alcançados por quem não recorre a essa tática 37 As negociações integrativas são discutidas no Capítulo 3 Lewicki02indd 52 Lewicki02indd 52 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 53 Como impedir a outra parte de assumir compromissos prematuramente Todas as vantagens de uma posição compromissada atuam contra o negociador quando a outra parte também assume um compromisso Por essa razão é impor tante tentar impedir que o outro negociador assuma um compromisso As pessoas muitas vezes adotam essas posições quando ficam com raiva ou se sentem forçadas Esses compromissos não são planejados e podem representar uma desvantagem para ambas as partes Portanto os negociadores devem prestar muita atenção no nível de irritação raiva e impaciência da outra parte Compromissos bons consistentes e deliberados levam tempo para serem ob tidos pelas razões já discutidas Uma das maneiras de impedir a outra parte de adotar um compromisso é negar a ela o tempo necessário Na negociação de um imóvel com opção de desistência o vendedor pode utilizar o tempo mostrandose indisponível exigindo verificações detalhadas relativas à herança ou aos limites da propriedade o que reduz o tempo para um comprador em potencial fazer uma oferta até a data limite e permite que outro comprador disposto a pagar mais en tre na negociação Outra abordagem para impedir que a outra parte assuma uma posição comprometida consiste em ignorar ou diminuir a importância de uma ameaça ao não reconhecer o compromisso da outra parte ou mesmo fazendo uma piada sobre ele Um negociador pode dizer despreocupadamente você não está falando sério ou eu sei que você não tem intenção de seguir em frente com isso ou prosseguir com as negociações como se o compromisso feito não tivesse sido escutado ou compreendido Se o negociador for capaz de simular que não ouviu o compromisso da outra parte ou que não o considera importante a declaração pode ser ignorada mais tarde sem as consequências que seriam observadas se tivesse sido levada a sério Embora o outro negociador ainda possa fazer a ameaça a cren ça de que ela seja levada a cabo diminui No entanto há casos em que um negociador tem vantagens quando a outra parte assume um compromisso Quando ela assume uma posição em um momen to relativamente precoce talvez o negociador possa tirar proveito consolidando essa posição para que não seja alterada com o avanço das negociações Um nego ciador pode lidar com essa situação de duas maneiras identificando a importância de um compromisso quando ele é feito ou anotando e acompanhando as declara ções da outra parte Por exemplo um funcionário que se incomoda com o modo com que situação foi tratada declara que o problema nunca o perturbará o bastante para fazer com que peça demissão O gerente pode se concentrar nessa afirmativa no momento em que é feita ou aludir a ela mais tarde se o funcionário não se acalmar As duas ações servem para impedir que o funcionário tome uma decisão precipitada quando está com raiva e permitem que os ânimos se acalmem antes de as discussões serem retomadas Como abandonar um compromisso Muitas vezes os negociadores querem que a outra parte abandone um compromisso em outras é a outra parte que pensa em desistir do compromisso que adotou Quais as maneiras de fazer isso acontecer Sugerimos quatro caminhos para escapar de com promissos Lewicki02indd 53 Lewicki02indd 53 150414 1133 150414 1133 54 Fundamentos de negociação Planeje uma saída Uma maneira de recuar de um compromisso já foi discutida ao estabelecêlo o negociador deve também planejar uma saída Como alternativa ele pode reler um compromisso para indicar que as condições nas quais ele é válido mudaram Às vezes as informações dadas pela outra parte durante as negociações permitem a um negociador dizer considerando o que você disse durante a discussão terei de repensar minha posição inicial O mesmo pode ser feito pela outra parte Um negociador que deseja possibilitar à outra parte abandonar uma posição de com promisso sem perder credibilidade talvez diga diante do que disse a você sobre a situação ou diante dessas informações novas acredito que você entende que sua posição anterior já não tem validade Não é preciso lembrar que a última coisa que um negociador quer é constranger a outra parte ou fazer declarações condenatórias sobre uma mudança de posição ao contrário a outra parte deve ter a oportunidade de recuar com dignidade sem perder a postura Deixe o assunto morrer silenciosamente A segunda maneira de abandonar um compromisso consiste em deixar o assunto desaparecer por conta própria Nesse sen tido durante a negociação o negociador pode fazer uma nova proposta sobre a ques tão envolvida no compromisso sem mencionar a proposta anterior Em uma variante desse processo ele busca uma direção que não faz parte do compromisso anterior da outra parte Por exemplo é possível dizer a um funcionário que afirmou que jamais aceitaria um cargo novo que uma mudança de cargo temporária pode trazer van tagens para a sua carreira Instituições burocráticas mensuram o grau de aprovação dessas mudanças apresentandoas como experiências inovadoras antes de as imple mentarem de fato Se a outra parte em resposta a uma dessas variantes silencia ou faz algum comentário indicando a disposição de deixar o assunto seguir nessa direção a negociação deve prosseguir Reafirme o compromisso Uma terceira rota consiste em reafirmar o compromis so em termos gerais A parte que deseja abandonar um compromisso faz uma nova proposta alterando alguns detalhes para alinhála a seus interesses no momento sem esquecer os princípios gerais da proposta anterior Por exemplo o comprador que exigiu um desconto de 10 em volume refaz sua exigência posteriormente e diz que um bom desconto é necessário Com isso a outra parte pode explorar o que significa um bom desconto Minimize os danos Por fim se a outra parte abandona uma posição de compro misso é importante ajudála a superar qualquer constrangimento o que implica auxiliála a minimizar qualquer prejuízo à sua autoimagem ou aos seus relaciona mentos Uma estratégia útil nessas situações consiste em aludir publicamente a uma iniciativa da outra parte com relação a uma causa nobre ou interessante que não faça parte da negociação Os diplomatas recuam de um compromisso por conta de sua preocupação com a paz no mundo Um comprador ou um vendedor desiste de um aspecto em uma negociação imobiliária em apoio ao bemestar econômico de uma comunidade Um gerente abandona uma posição compromissada pelo bem da em presa em que trabalha Uma posição compromissada é uma ferramenta poderosa na negociação Con tudo ela também é uma ferramenta rígida que portanto deve ser usada com cau tela Como qualquer outra ferramenta é preciso estar alerta com relação tanto às Lewicki02indd 54 Lewicki02indd 54 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 55 maneiras de impedir que a outra parte faça um compromisso quanto aos modos como utilizamos essa ferramenta a nosso favor Infelizmente muitos compromissos são feitos de modo impulsivo em momentos de irritação ou quando somos tomados pelo desejo de parar de fazer concessões não como resultado de um planejamen to tático ponderado com clareza Nos dois casos o principal efeito de uma posição compromissada é a possibilidade de remover uma questão da pauta de discussão tornandoa inegociável exceto em situações de grande risco para as duas partes A posição de compromisso precisa ser aceitável e parecer inevitável se X acontecer Y ocorrerá Convencer a outra parte que o destino do assunto em discussão está selado é tarefa difícil e exige preparação tempo e habilidade Por essa razão abandonar uma posição de compromisso não é fácil mas o processo pode ser simplificado plane jando meios de escapar no momento em que a posição está sendo proposta Muitas alternativas disponíveis para um negociador sair de uma situação de compromisso também podem ser adotadas para ajudar a outra parte a sair de igual posição ou melhor ainda impedir ela de assumila Fechando o acordo Após negociar por um período de tempo e conhecer as necessidades posições e talvez o ponto de resistência da outra parte o próximo desafio de um negociador é fechar o acordo Neste momento importante os negociadores recorrem a diversas táticas 38 Escolher a melhor delas para uma negociação específica é uma questão tanto de habi lidade quanto de arte Ofereça alternativas Em vez de fazer uma oferta final única os negociadores po dem fornecer dois ou três pacotes de alternativas relativamente equivalentes em ter mos de valor As pessoas gostam de ter escolhas e disponibilizar pacotes de alterna tivas à outra parte pode ser uma técnica muito efetiva para fechar uma negociação Essa técnica também pode ser adotada quando uma forçatarefa não consegue decidir sobre quais recomendações fazer à alta gerência Se existirem duas soluções diferentes e plausíveis então a forçatarefa poderá apresentar ambas descrevendo os custos e benefícios de cada uma Assuma o fechamento Os vendedores têm o hábito de tomar as rédeas do fecha mento do acordo Após uma discussão geral sobre as necessidades e posições do com prador o vendedor pega um formulário de pedidos e começa a preenchêlo Normal mente ele começa perguntando o nome e o endereço do comprador antes de partir para pontos mais relevantes por exemplo o modelo e o preço Quando adotam essa técnica os negociadores não perguntam à outra parte se ela gostaria de fazer uma compra Ao contrário eles dizem algo como vamos começar com a papelada e atuam como se a decisão sobre a compra já tivesse sido tomada 39 Divida a diferença Dividir a diferença talvez seja a tática de fechamento de negó cio mais popular O negociador que adota essa tática apresenta um breve resumo da negociação gastamos nosso tempo e fizemos concessões etc e sugerem que uma vez que os pontos de interesse são tão próximos por que não dividimos a diferença Embora essa tática possa ser eficiente no fechamento de um negócio ela pressupõe que as partes começaram com ofertas iniciais razoáveis Um negociador que recorre Lewicki02indd 55 Lewicki02indd 55 150414 1133 150414 1133 56 Fundamentos de negociação a uma oferta inicial exagerada e então sugere que a diferença seja dividida no fecha mento está na verdade empregando uma tática dura ver a seguir Faça uma oferta apertada Uma oferta apertada tem um prazo final muito exíguo para exercer pressão na outra parte e fazer com que ela a aceite rapidamente Essa téc nica é uma versão extrema da manipulação do programa de negociações Por exem plo é possível oferecer um pacote com um salário e vantagens muito atraentes a uma pessoa que foi entrevistada para uma vaga de emprego e avisar que a oferta expira em 24 horas O objetivo de uma oferta apertada é convencer a outra parte a aceitar o acordo e parar de considerar alternativas Essa tática é particularmente eficiente em situações nas quais a parte que recebe a oferta ainda está desenvolvendo alternativas que podem ou não ser viáveis como o candidato a uma vaga que ainda está sendo entrevistado por outras empresas Contudo as pessoas podem se sentir muito des confortáveis ao receber ofertas apertadas pois têm a impressão de serem vítimas de pressões injustas As ofertas apertadas parecem funcionar melhor para organizações que têm os recursos necessários para fazer ofertas excepcionalmente atraentes no iní cio de uma negociação A ideia é impedir a outra parte de continuar a buscar uma oferta melhor Apresente suavizantes Outra tática de fechamento envolve a reserva de uma con cessão especial para ser usada no final da negociação O negociador diz eu darei X a você se você aceitar o acordo Por exemplo quando está vendendo um apartamento o proprietário pode concordar em manter as cortinas eletrodomésticos ou alguns equipamentos inicialmente ausentes na oferta e assim fechar o negócio Contudo a eficiência dessa técnica depende da inclusão de um suavizante nos planos de nego ciação do contrário o negociador talvez tenha de fazer muitas concessões durante o fechamento As táticas duras Nossa atenção agora se volta para as táticas duras em uma negociação Muitas obras consagradas na literatura sobre negociações discutem o uso de táticas duras para ven cer a outra parte 40 Essas táticas são concebidas para pressionar os negociadores a fa zer o que não fariam em outras situações e de modo geral elas mascaram a aderência de quem as adota a uma abordagem de barganha decididamente distributiva Não se sabe ao certo se essas táticas sempre são eficientes mas elas funcionam melhor contra negociadores pouco preparados Contudo elas também podem ter o efeito inverso e existem evidências de que negociadores muito agressivos não são negociadores efi cientes 41 Para muitas pessoas as táticas duras são ofensivas e se originam do desejo de vingança Muitos negociadores entendem que essas táticas estão fora de cogitação em qualquer situação de negociação a ética nas negociações são discutidas no Capítulo 8 Não recomendamos o uso das táticas descritas a seguir Na verdade a experiência diz que elas são mais prejudiciais que benéficas Elas são muito mais difíceis de adotar do que de estudar e cada uma envolve riscos específicos para a pessoa que as ado ta que incluem prejuízos à reputação perda de negócios publicidade negativa e as consequências trazidas pelo desejo de vingança da outra parte Porém é importante que os negociadores compreendam as táticas duras e como funcionam para poderem reconhecêlas quando são usadas contra eles Lewicki02indd 56 Lewicki02indd 56 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 57 Como lidar com táticas duras típicas Um negociador em uma transação com uma parte que adota táticas duras tem di versas opções de reação Uma boa resposta estratégica para essas táticas requer que o negociador identifique a tática com rapidez e entenda o que ela é e como funciona A maioria das táticas é concebida para melhorar as feições da posição de barganha da pessoa que as adota ou piorar a percepção das opções disponíveis para a outra parte A melhor reação a uma tática depende de suas metas e do contexto amplo das nego ciações com quem você está negociando Quais são as suas alternativas Não existe uma alternativa aplicável para todas as situações A seguir discutiremos as quatro principais opções para responder a uma tática dura típica 42 Ignoreas Embora ignorar uma tática dura possa parecer uma resposta fraca na verdade ela é muito poderosa As táticas duras descritas consomem muita energia e enquanto a outra parte está consumindo suas forças nesse jogo você pode usar suas energias para trabalharem suas necessidades Muitas vezes a melhor maneira de lidar com uma ameaça é não responder a ela Finja que não a escutou Mude de assunto e envolva a outra parte em um tópico novo Peça um intervalo e quando retornar troque de assunto Essas opções atenuam os efeitos de uma ameaça e permitem que você prossiga com o assunto que o interessa enquanto a outra parte tenta decidir qual o próximo truque que ela usará Discutaas Fisher Ury e Patton sugerem que uma boa maneira de lidar com táti cas duras consiste em discutilas isto é identificar a tática e dar a entender à outra parte que você sabe o que ela está fazendo 43 Após ofereçase para discutir aspectos do processo de negociação como as expectativas das partes por exemplo antes de prosseguir com os pontos importantes da conversação Reconheça explicitamente que a outra parte é uma negociadora difícil e que você também pode endurecer suas posturas Após sugira que as duas partes adotem métodos mais produtivos capazes de trazer resultados positivos para ambas Fisher Ury e Patton sugerem que os nego ciadores separem as pessoas do problema e então atuem com firmeza no problema e com compreensão em relação às pessoas Mencionar essa iniciativa ao outro negocia dor ajuda no processo de negociação Responda na mesma moeda Sempre é possível reagir a uma tática dura com uma tática própria Embora essa resposta possa gerar caos e sentimentos difíceis e impro dutivos ela não deve ser descartada Assim que as tensões diminuem as duas partes entendem que estão capacitadas a usar táticas duras e com isso reconhecem que é hora de tentar algo diferente A maior utilidade de responder na mesma moeda é notada ao lidar com uma parte que está testando sua determinação ou ao responder a posições exageradas em uma negociação Um participante em um seminário sobre negociações contou a um dos autores deste livro a seguinte história sobre uma nego ciação de compra de um tapete em um país do norte da África Eu sabia que o tapete valia mais ou menos 2000 porque havia examinado muitos tapetes durante minha viagem Encontrei o tapete que queria e me esforcei para não parecer interessado demais Conversei com o vendedor sobre alguns tapetes antes de passar para o tapete que eu realmente queria comprar Quando perguntei o preço ele disse 9000 Eu respondi que eu daria a ele menos 5000 Barganhamos por um tempo e comprei o tapete por 2000 Lewicki02indd 57 Lewicki02indd 57 150414 1133 150414 1133 58 Fundamentos de negociação O comprador do tapete nessa negociação respondeu a uma tática dura com uma tática dele próprio Quando perguntamos a ele se sentiuse confortável ao fazer a sua primeira oferta ele respondeu Claro Por que não O vendedor sabia que o valor do tapete era algo em torno de 2000 Além disso ele pareceu me respeitar quando barganhei daquela maneira Se eu tivesse aberto a negociação com um número positivo eu teria pago mais do que o tapete valia Eu realmente queria aquele tapete Acene para a outra parte Outra maneira de lidar com negociadores que utilizam táticas duras e agressivas consiste em tentar agir como amigo antes de a outra parte usar essas estratégias com você Essa abordagem se baseia na teoria de que é muito mais difícil atacar um amigo do que um inimigo Se você conseguir mostrar o que você tem em comum com a outra parte e encontrar outro elemento no qual pôr a cul pa o sistema a concorrência com empresas de outros países então talvez você seja capaz de distraíla e impedila de adotar táticas duras As táticas duras típicas Nossa atenção agora se volta para algumas das táticas duras mais descritas na literatu ra e em seus pontos fracos Mocinhobandido A tática de mocinhobandido tem esse nome devido a uma téc nica de interrogação policial good copbad cop na qual dois policiais um bom outro mau se revezam interrogando um suspeito Ela é retratada em séries de TV conheci das como Law and Order e CSI Normalmente a adoção dessa tática segue uma or dem definida O primeiro interrogador o mau policial apresenta uma posição inicial dura marcada por ameaças comportamento hostil e intransigência Após ele sai da sala para dar um telefonema importante ou descansar muitas vezes por sugestão do colega Então o outro interrogador o bom policial tenta chegar a um acordo antes de o mau policial retornar e dificultar a vida de todos Uma variante mais sutil dessa técnica consiste em deixar o mau policial falar apenas quando as negociações forem por um caminho que ele não deseja seguir Enquanto as negociações andarem bem é o bom policial que fala Embora a tática de mocinhobandido possa ser transparente ela muitas vezes leva a concessões e acordos negociados 44 Essa tática tem muitos pontos fracos Como dissemos ela é reconhecida com facilidade sobretudo quando é usada repetidamente É possível revidar afirman do abertamente o que os negociadores estão fazendo Uma declaração espirituosa como vocês não estão jogando mocinhobandido comigo estão é muito útil para neutralizar a tática mesmo quando os dois negociadores da outra parte a negam É muito mais difícil pôla em prática do que identificála Ela isola a parte à qual se destina e muitas vezes exige que os negociadores direcionem mais energia para que funcione Os negociadores que adotam essa tática se envolvem tanto com o jogo e a atuação que acabam deixando de se concentrar na obtenção das metas das negociações Jogo altojogo baixo Os negociadores que adotam a tática do jogo alto e do jogo baixo começam com uma oferta ridiculamente baixa ou alta que eles sabem que ja mais será aceita A teoria é que uma oferta extrema faz a outra parte reavaliar a sua Lewicki02indd 58 Lewicki02indd 58 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 59 própria oferta inicial e se aproximar ou mesmo ultrapassar o seu ponto de resistência Por exemplo um dos autores deste livro participava de uma negociação entre fun cionários e empregadores na qual a primeira exigência do sindicato foi um aumento salarial de 45 em um período de três anos Uma vez que os acordos recentes nas universidades da região estiveram na faixa de 3 a 4 a exigência feita é um jogo alto O risco inerente a essa tática é que a outra parte acredite que a negociação é uma perda de tempo e por essa razão encerre o processo Mesmo quando a outra parte continua negociando após receber uma oferta vista como um jogo baixo ou alto o negociador precisará de muita habilidade para justificar a oferta inicial extrema e reconduzir a negociação ao ponto em que a outra parte se dispõe a fazer uma grande concessão sobre a oferta exagerada A melhor maneira de lidar com uma tática de jogo alto ou de jogo baixo dis pensa uma contraoferta mas requer uma oferta inicial razoável da outra parte no exemplo acima o sindicato reagiu a esse pedido colocando na mesa um pedido de 6 de aumento acima da média do setor o que não foi visto como um jogo alto A importância de uma oferta inicial razoável está no fato de essa tática funcionar no instante entre a apresentação da oferta inicial da outra parte e a apresentação de sua primeira proposta Se você ceder à tendência de mudar sua oferta inicial porque seria embaraçoso iniciar as negociações em pontos tão distantes ou porque a oferta inicial extrema da outra parte faz você reavaliar onde a zona de barganha está então você se torna vítima dessa tática Quando isso ocorre você foi ancorado pela oferta inicial extrema da outra parte Uma boa preparação para a negociação é essencial como defesa contra essa táti ca ver o Capítulo 4 O planejamento adequado auxilia a conhecer o valor do item BOM POLICIALÓTIMO POLICIAL Vamos tomar um café e conversar a respeito Aceita uns biscoitinhos 2002 The New Yorker Collection cartoonbankcom Todos os direitos reservados Lewicki02indd 59 Lewicki02indd 59 150414 1133 150414 1133 60 Fundamentos de negociação discutido e permite responder verbalmente com algumas estratégias diferentes 1 insistir que a outra parte apresente uma oferta inicial razoável e recusarse a negociar até ela ceder 2 declarar o seu conhecimento sobre o valor geral de mercado do item discutido suportando sua posição com fatos e números e com isso demonstrando à outra parte que você não vai cair nesse truque 3 ameaçar abandonar a negociação por um breve período ou em definitivo para demonstrar a insatisfação com a outra parte por adotar essa tática 4 responder com uma contraoferta extrema enviando uma mensagem à outra parte de que você não será manobrado por uma oferta extre ma dela A importância de algo sem importância Os negociadores que adotam essa tática fingem dar importância a algo que tem pouca ou nenhuma importância para eles À medida que a negociação avança essa questão pode ser trocada por concessões im portantes sobre questões que são realmente importantes Essa tática é mais eficiente quando os negociadores identificam um ponto que é muito importante para a outra parte e de pouca relevância para eles Por exemplo um vendedor tem um produto em estoque no depósito pronto para ser entregue Contudo ao negociar com um funcio nário encarregado das compras de outra empresa o vendedor talvez peça concessões para processar um pedido com urgência para o cliente Ele tem a escolha de reduzir a concessão exigida para o pedido com urgência em troca de concessões sobre outros pontos como o tamanho ou o valor do pedido Outro exemplo da tática de dar importância ao que não tem consiste em deixar claro que você quer uma tarefa ou um projeto especial no trabalho quando na ver dade você não quer e após em troca de concessões maiores da outra parte aceitar a tarefa que você na verdade quer mas fingiu não querer Em sua essência essa tática é enganosa e como tal pode ser difícil de pôr em prática Normalmente a outra parte negocia de boafé e leva o negociador a sério quando ele está tentando defender uma questão cuja importância ele próprio exagera Isso pode levar a uma situação muito incomum na qual os dois negociadores argu mentam contra os seus reais desejos a outra parte requer concessões maiores com relação a outras questões para conceder a você o ponto cuja importância foi simulada e que você não quer ao passo que você gasta tempo avaliando ofertas e defendendo pontos que você sabe que não deseja Além disso às vezes é difícil alterar uma posição sem comprometer sua imagem o que por sua vez complica a aceitação de uma oferta em uma direção totalmente oposta Outro problema é que se não for possível realizar essa manobra você talvez acabe aceitando um acordo abaixo do esperado o ponto cuja importância foi simulada talvez seja algo que você ou a outra parte não quer Embora seja difícil defenderse contra a tática de dar falsa importância a um pon to em uma negociação estar bem preparado torna o negociador menos suscetível a ela Quando a outra parte assume uma posição completamente oposta ao que você esperava você poderá suspeitar que a tática da importância simulada está sendo usa da Uma sondagem com base em perguntas sobre o motivo de a outra parte desejar um resultado específico pode ajudálo a reduzir os impactos dessa tática Por fim é preciso ter cautela com reveses repentinos em posições assumidas pela outra parte sobretudo nas etapas finais da negociação Isso pode ser um sinal de que a tática da importância simulada está sendo usada Mais uma vez questionar a outra parte com cuidado sobre o porquê de essa posição oposta subitamente ser aceitável e evitar con Lewicki02indd 60 Lewicki02indd 60 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 61 ceder demais após a outra parte reverter a posição dela por completo pode ajudar em muito a reduzir o sucesso dessa técnica A mordida Os negociadores que adotam a tática da mordida pedem concessões proporcionalmente pequenas por exemplo entre 1 e 2 do total do lucro do negó cio em um item que não foi discutido anteriormente para fechar o acordo Herb Co hen 45 descreve a tática da mordida da seguinte maneira após provar muitos ternos em uma loja de roupas você diz ao atendente que você comprará um se uma gravata for incluída como brinde A gravata representa a mordida Cohen afirma que na maioria das vezes a gravata é levada de graça No contexto dos negócios essa tática se manifes ta de modo diferente Após um considerável período de tempo negociando quando um acordo está próximo de ser fechado uma parte pede para que seja incluída no processo uma cláusula que não tinha sido discutida e que representará à outra parte um dispêndio proporcionalmente pequeno Essa quantidade é muito pequena para que a outra parte perca a chance de fechar o acordo mas grande o bastante para irritá la Esse é o principal ponto fraco da tática da mordida muitas pessoas acham que quem a está usando não negociou de boafé como parte do processo de negociação todos os itens a serem discutidos devem ser incluídos de antemão na pauta Ainda que a parte se declare constrangida por ter esquecido esse item a parte que levou a mordida não se sentirá bem com o processo e poderá querer vingança em transações futuras Segundo Landon existem duas maneiras de combater a tática da mordida 46 A primeira consiste em reagir a cada mordida com uma pergunta o que mais você de seja Essas perguntas devem prosseguir até a outra parte indicar que todos os pontos estão abertos à discussão Após as duas partes discutem todos os pontos ao mes mo tempo Na segunda é você que prepara mordidas em resposta às da outra parte Quando ela sugerir uma mordida sobre um ponto você pode responder com sua pró pria mordida sobre outro A galinha A tática da galinha tem esse nome devido ao desafio retratado no filme Rebelde Sem Causa com James Dean da década de 1950 Nele duas pessoas compe tem dirigindo os seus carros em alta velocidade um contra o outro ou na direção de um penhasco até uma delas desviar para evitar um desastre O motorista que desvia é chamado de galinha o outro é chamado de herói Os negociadores que adotam essa tá tica combinam um grande blefe e uma ameaça para forçar a outra parte a se acovardar e conceder o que desejam Em negociações trabalhistas entre patrões e empregados a empresa pode dizer aos sindicalistas que se não concordarem com a oferta proposta ela fechará a fábrica e encerrará suas atividades por exemplo ou as transferirá para outro estado ou país É uma aposta alta porque a empresa deve estar pronta para exe cutar a ameaça Caso o sindicato descubra o blefe e a empresa não cumpra a ameaça ela perderá credibilidade no futuro Em contrapartida como o sindicato assume o ris co de acusar os empresários de estarem blefando Se estiverem dizendo a verdade a empresa pode de fato fechar a unidade e transferir suas operações para outro local O ponto fraco da tática da galinha é que ela transforma a negociação em um jogo sério no qual uma ou ambas as partes percebem que é difícil diferenciar posições falsas de intenções reais A outra parte realmente cumprirá as ameaças feitas Muitas vezes não N de T Em inglês o termo chicken neste contexto denota uma pessoa covarde Lewicki02indd 61 Lewicki02indd 61 150414 1133 150414 1133 62 Fundamentos de negociação há como ter certeza porque para que essa tática funcione as circunstâncias precisam ser severas Porém é exatamente nesse contexto que um negociador pode sentir maior tentação de adotála Por exemplo compare as respostas dos presidentes Bill Clinton e George W Bush em relação ao desafio lançado pelo Iraque de não permitir o acesso de inspetores das Nações Unidas às instalações militares do país Tudo indicava que o go verno iraquiano pensava que não precisaria levar o Presidente Bush a sério porque tivera sucesso ao evitar um conflito militar direto durante o mandato do Presidente Clinton A guerra do Iraque que se seguiu revelou que esse julgamento foi equivocado Os negociadores têm muita dificuldade de se defender da tática da galinha Con tudo dependendo do quanto o comprometimento tem sua importância reduzida re fraseada ou ignorada ela perde força Talvez a resposta mais arriscada seja apresentar sua própria tática da galinha Nesse ponto nenhuma parte se dispõe a recuar para não perder a postura A preparação e uma compreensão mais ampla das situações das duas partes são fatores absolutamente essenciais para identificar onde a realidade termina e a tática da galinha começa Recorrer a especialistas externos para confirmar informações ou ajudar a reformular a situação também é uma opção útil A intimidação Muitas táticas podem ser reunidas na classe genérica das intimida ções O ponto em comum é o fato de usarem uma manobra emocional com base no medo ou na raiva para forçar a aceitação de uma proposta Por exemplo a outra parte pode deliberadamente usar raiva para indicar a gravidade de uma posição Um dos autores deste livro teve a seguinte experiência Certa vez quando eu estava negociando com um vendedor de carros ele perdeu a calma rasgou suas anotações mandou que eu sentasse e ouvisse o que tinha a dizer e explicou em um tom de voz alto que essa era a melhor proposta na cidade e que se não a aceitasse naquela tarde eu não precisaria retornar àquela concessionária e fazêlo perder tempo Eu não comprei o carro e nunca voltei à revenda e suspeito que nenhum de meus alunos da disciplina de negociações a quem conto essa história todos os anos tenha ido conhecer essa concessionária algum dia Em minha opinião o vendedor es tava tentando me intimidar e me levar a concordar com o negócio e percebeu que se eu procurasse outra revenda o acordo que propusera não pareceria tão atraente O que ele não sabia é que eu havia pedido informações adicionais ao contador da concessio nária e que eu descobrira que o vendedor havia mentido sobre o valor da troca de meu veículo usado por um novo Ele perdeu a calma quando eu o expus Outra forma de intimidação inclui aumentar a impressão de legitimidade Quan do elevada a legitimidade determina as políticas ou os procedimentos para a solução de disputas Os negociadores que não têm acesso a essas políticas ou procedimentos podem tentar desenvolvêlos e impôlos ao outro negociador ao mesmo tempo em que tentam fazer o processo parecer legítimo Por exemplo as políticas redigidas em manuais ou formulários e contratos impressos têm menos chances de serem ques tionadas do que as apresentadas verbalmente 47 Contratos de empréstimo longos e detalhados adotados por bancos raramente são lidos até o fim 48 Quanto maior a im pressão de legitimidade menores as chances de a outra parte questionar o processo em vigor ou os termos do contrato apresentados Por fim a culpa também pode ser usada como forma de intimidação Os negocia dores podem questionar a integridade da outra parte ou sua falta de confiança neles Lewicki02indd 62 Lewicki02indd 62 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 63 O objetivo é colocar a outra parte na defensiva para que ela passe a discutir questões relativas à culpa ou à confiança e não à substância da negociação Para lidar com táticas de intimidação os negociadores têm diversas opções A finalidade é induzir o intimidador a se sentir mais poderoso do que a outra parte e levar as pessoas a fazer concessões por motivos emocionais não objetivos por exem plo um fato novo Ao fazerem uma concessão os negociadores precisam entender as razões de fazêla Se uma parte se sente ameaçada supõe que a outra tem mais poder quando na verdade não tem ou simplesmente aceita a legitimidade da política da empresa do outro negociador então é provável que a intimidação tenha conseguido influenciar as negociações Se o outro negociador tem uma postura intimidadora discutir a negociação com ele é uma boa opção Você pode explicar que sua política é barganhar de modo res peitável e justo e que você espera ser tratado da mesma maneira Outra boa opção consiste em ignorar as tentativas da outra parte de intimidálo porque a intimidação só afeta quem se deixa intimidar Ainda que esse raciocínio possa parecer muito sim plista reflita sobre por que algumas pessoas que você conhece se sentem intimidadas por uma autoridade por exemplo e outras não O êxito da intimidação está na pessoa que a aceita não na autoridade Outra estratégia eficiente para lidar com a intimidação é recorrer a uma equipe para negociar com a outra parte As vantagens de uma equipe em relação a negocia dores individuais são várias mas apresentamos duas das principais A primeira é que as pessoas nem sempre se sentem intimidadas pelas mesmas coisas Enquanto você pode se intimidar na presença de um negociador é possível que as outras pessoas de sua equipe não tenham esse receio Quando era mais jovem em uma negociação que ocorria na China um dos autores deste livro descobriu que a equipe de negociadores chineses frequentemente substituía integrantes de sua equipe por pessoas mais velhas e experientes a cada sessão da negociação Ele decidiu trazer um colega experiente para se juntar a sua equipe nas reuniões subsequentes para não se sentir intimidado pela idade e pela experiência dos negociadores chineses A segunda vantagem de re correr a uma equipe é que os integrantes podem discutir as táticas dos outros negocia dores e apoiaremse uns aos outros se a intimidação gerar desconforto O comportamento agressivo Assim como as táticas de intimidação as táticas de comportamento agressivo envolvem maneiras de expressar agressividade para impor sua posição ou atacar a da outra pessoa Essas estratégias incluem forçar novas conces sões incansavelmente você pode conceder mais do que isso pedir a melhor oferta já no começo das negociações não vamos perder tempo Qual é o valor máximo que você está disposto a pagar e pedir à outra parte que explique e justifique suas pro postas item por item ou linha por linha qual é a estrutura de custos de cada item O negociador que adota essas técnicas sinaliza uma posição rígida e intransigente e tenta forçar a outra parte a fazer as concessões necessárias para chegar a um acordo Uma excelente resposta a táticas agressivas consiste em interromper as nego ciações para discutir o processo de negociação em si Os negociadores explicam que tomarão uma decisão com base em necessidades e interesses não em um comporta mento agressivo Mais uma vez assim como nas táticas de intimidação dispor de uma equipe é uma ferramenta útil para contraatacar as táticas agressivas da outra parte Uma preparação adequada e uma boa compreensão das próprias necessidades e inte Lewicki02indd 63 Lewicki02indd 63 150414 1133 150414 1133 64 Fundamentos de negociação resses e dos da outra parte facilita reagir às táticas agressivas porque os negociadores de ambas podem enfatizar os méritos de se chegar a um acordo O trabalho na neve Na tática do trabalho na neve os negociadores sobrecarregam a outra parte com tantas informações que ela não consegue diferenciar os pontos reais e importantes dos que foram incluídos para distraíla Os governos usam essa tática com frequência quando divulgam informações ao público Em lugar de responder a uma pergunta com declarações breves os portavozes divulgam milhares de páginas de documentos relativos a depoimentos e transcrições que podem ou não conter as informações que a outra parte solicitou Outro exemplo de trabalho na neve é o uso de linguajar altamente técnico para ocultar uma resposta simples a uma questão apre sentada por uma pessoa que não é especialista Vários grupos de profissionais como engenheiros advogados ou administradores de redes de computadores adotam essa tática para sobrecarregar ou cobrir de neve a outra parte com informações e jargão técnico O objetivo é impedir que pessoas sem conhecimentos especiais consigam de senredar a resposta Nesse sentido para evitar o constrangimento de fazer perguntas óbvias a parte vitimada pelo trabalho na neve se limita a balançar a cabeça e concor dar passivamente com a análise ou as declarações da outra Os negociadores que tentam enfrentar a tática do trabalho na neve têm à dispo sição uma variedade de respostas diferentes Primeiro eles devem fazer perguntas até receberem uma resposta que compreendam Segundo se o assunto em discussão é muito técnico os negociadores podem sugerir que especialistas se reúnam para dis cutir essas questões Por fim eles devem ouvir com atenção à outra parte e identificar informações consistentes e inconsistentes Buscar informações novas após identificar dados consistentes pode funcionar para minar a eficiência do trabalho na neve Por exemplo se uma informação incorreta ou inconsistente é revelada em meio a outras tantas informações o negociador pode questionar a precisão de toda a apresentação por exemplo uma vez que X não estava correto como posso ter certeza de que o res tante esteja Mais uma vez uma boa preparação é muito importante como defesa eficiente contra a tática do trabalho na neve Resumo do capítulo Neste capítulo examinamos a estrutura básica de situa ções de barganha distributiva e algumas das estratégias e táticas usadas nessas barganhas A barganha distributiva começa com a definição da oferta inicial do pontoalvo e do ponto de resistência É possível descobrir as ofertas iniciais e pontosalvos diretamente ou por inferência Normalmente os pontos de resistência da outra parte os pontos além dos quais ela não aceita negociar não são conhecidos antes do final da negociação eles são mantidos em segredo Todos os pontos são importantes mas os pontos de resistência são os mais críticos A di ferença entre os pontos de resistência das partes define a variação de barganha Quando a variação de barganha é positiva ela descreve a área de negociação na qual um acordo pode ocorrer o intervalo em que as duas partes trabalham para obter o máximo possível dela Quando a variação é negativa a negociação talvez não tenha sucesso Raramente uma negociação inclui apenas um item Na maioria das vezes um conjunto de itens chamado de mix da barganha é o objeto da negociação Todos os itens do mix da barganha podem ter ofertas iniciais pontos alvo e pontos de resistência individuais O mix da barga nha representa uma oportunidade de reunir questões de comparar pontos ou demonstrar uma disposição de fazer concessões Na estrutura da barganha distributiva um negocia dor tem muitas opções para obter sucesso a maioria das quais está em dois grupos principais de esforços influen ciar a convicção da outra parte sobre o que é possível e descobrir o maior número de informações sobre a posição da outra parte sobretudo sobre seus pontos de resistência Lewicki02indd 64 Lewicki02indd 64 150414 1133 150414 1133 Capítulo 2 As estratégias e táticas da barganha distributiva 65 O principal objetivo do negociador é chegar a um acordo final o mais próximo possível do ponto de resistência da outra parte Nesse intuito o negociador trabalha para ob ter informações sobre ela e suas posições e para convencê la a mudar o modo como vê suas chances de atingir seus objetivos Além disso ele justifica seus próprios objetivos deixando claro que estes são desejáveis necessários ou mesmo inevitáveis Na essência da barganha distributiva está uma situa ção de conflito na qual as partes buscam obter vantagens escondendo informações tentando enganar uma à ou tra ou adotando iniciativas manipuladoras Com essas tá ticas uma interação facilmente deixa de ser uma conversa calma para se tornar uma discussão hostil Contudo uma negociação é uma tentativa de resolver um conflito sem lutas e sem o uso da imposição Além disso o sucesso das partes em uma negociação exige que ao final do proces so o desfecho tenha sido o melhor possível e que as pos turas de aceitação e suporte adotadas tenham sido úteis Logo uma barganha distributiva efetiva é um processo que exige planejamento cuidadoso execução criteriosa e constante monitoramento das reações da outra parte Por fim as habilidades relativas à barganha distributiva são importantes no estágio da reivindicação de valor comum a todas negociações Essas habilidades serão discutidas em detalhe no próximo capítulo As Estratégias e Táticas da Negociação Integrativa Referências 1 Walton and McKersie 1965 2 Lax and Sebenius 1986 3 Thompson and Hrebec 1996 4 Raiffa 1982 5 Larrick and Wu 2007 6 Fisher and Ertel 1995 7 Fisher Ury and Patton 1991 8 Stein 1996 9 Ver Schweitzer and Kerr 2000 10 Karrass 1974 11 Ver Lim and Murnighan 1994 Roth Murnigham and Schoumaker l988 Walton and McKersie 1965 12 de Dreu 2003 13 Mosterd and Rutte 2000 14 Jacobs 1951 15 Cohen 1980 16 Ver Tutzauer 1992 17 Ver Brodt 1994 Chertkoff and Conley 1967 Cohen 2003 Donohue 1981 Hinton Hamner and Pohlan 1974 Komorita and Brenner 1968 Liebert Smith and Hill 1968 Pruitt and Syna 1985 Ritov 1996 Van Poucke and Buelens 2002 Weingart Thompson Bazerman and Carroll 1990 18 Ver Pruit 1981 and Tutzauer 1991 para uma discussão sobre esses pontos 19 Putnam and Jones 1982 Yukl 1974 20 Weingart Prietula Hyder and Genovese 1999 21 Eyuboglu and Buja 1993 22 Ver Ghosh 1996 23 Olekalns Smith and Walsh 1996 24 Galinsky Seiden Kim and Medvec 2002 25 Kwon and Weingart 2004 26 Ver Rapoport Erev and Zwick 1995 27 Ver Baranowski and Summers 1972 Crumbaugh and Evans 1967 Deutsch 1958 Gruder and Duslak 1973 28 Rubin and Brown 1975 29 Ver Froman and Cohen 1970 Neale and Bazerman 1991 Pruit 1981 30 Ver Yukl 1974 31 Yama 2004 32 Walton and McKersie 1965 33 Ibid p 82 34 Pruitt 1981 35 Walton and McKersie 1965 36 Ver de Dreu 1995 Shapiro and Bies 1994 37 Shapiro and Bies 1994 38 Ver Cellich 1997 Girard 1989 39 Ver Girard 1989 40 Por exemplo ver Aaronson 1989 Brooks and Odiorne 1984 Cohen 1980 Levinson Smith and Wilson 1999 Schatzski 198l 41 Schneider 2002 42 Ver Fisher Ury and Patton 1991 Ury 1991 Adler Rosen and Silverstein 1996 para uma discussão detalhada sobre esses pontos 43 Fisher Ury and Patton 1991 Ury 1991 Weeks 2001 44 Brodt and Tuchinsky 2000 Hilty and Carnevale 1993 45 Cohen 1980 46 Landon 1997 47 Cohen 1980 48 Hendon and Hendon 1990 Lewicki02indd 65 Lewicki02indd 65 150414 1133 150414 1133 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa Objetivos 1 Entender os elementos básicos de uma situação de negociação integrativa 2 Explorar estratégias e táticas 3 Examinar os principais fatores que facilitam o sucesso desse tipo de nego ciação Introdução Mesmo os negociadores mais bem intencionados podem cometer três erros comuns não negociar quando deveriam negociar quando não deveriam ou negociar quando deveriam mas com uma estratégia inadequada Conforme sugere o modelo das inquie tações duais definido no Capítulo 1 a solução de problemas é a estratégia de escolha quando se está compromissado com os interesses da outra parte ao mesmo tempo em que se está compromissado com os próprios interesses Em muitas negociações não é preciso haver um vencedor ou um perdedor todas as partes podem sair vitoriosas Em vez de pressuporem que negociações são situações de ganhaperde os negociadores devem buscar situações de ganhaganha e muitas vezes as encontram A negociação in tegrativa também chamada de negociação cooperativa ganhaganha ganhos mútuos ou solução de problemas é o foco deste capítulo Diferente do que acontece com a negociação distributiva na negociação integra tiva as metas das partes não são mutuamente excludentes O fato de um lado atingir seus objetivos não impede o outro de atingir os seus O ganho de uma parte não é o prejuízo da outra A estrutura fundamental de uma situação de negociação integrativa permite que os dois lados atinjam seus objetivos 1 Embora as partes inicialmente pos sam achar que a situação é do tipo ganhaperde as discussões e explicações sugerem alternativas em que ambas podem ganhar Uma descrição dos esforços e táticas ado tados pelos negociadores para encontrar essas alternativas constitui a maior parte do conteúdo deste capítulo O que torna a negociação integrativa diferente No Capítulo 1 listamos os elementos comuns a todas as negociações Para que uma negociação seja caracterizada como integrativa os negociadores precisam Lewicki03indd 66 Lewicki03indd 66 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 67 Concentrarse nos aspectos em comum não nas diferenças Tentar abordar as necessidades e interesses não as posições Comprometerse em atender às necessidades de todas as partes envolvidas Pensar em opções para o ganho recíproco Adotar critérios objetivos para padrões de desempenho Esses comportamentos e perspectivas são os principais componentes do processo integrativo ver o Quadro 31 Uma visão geral do processo de negociação integrativa É surpreendente que os acordos integrativos sejam uma realidade no cenário das ne gociações diante da influência de experiências passadas de percepções tendenciosas e dos aspectos verdadeiramente distributivos das barganhas No entanto acordos são concretizados sobretudo porque os negociadores trabalham duro e de forma assertiva para superar fatores contrários e identificar pontos em comum entre as partes Aque les que desejam atingir resultados integrativos descobrem que precisam administrar Quadro 31 As características do negociador baseado em interesses Um negociador que norteia suas ações com base em interesses tem os seguintes atributos Honestidade e integridade A negociação baseada em interesses requer certo nível de confiança entre as partes As ações que demonstram interesse nas preocupações de todos os atores da negociação ajudam a estabelecer um ambiente de confiança Mentalidade de abundância Aqueles que têm uma mentalidade de abundância percebem a concessão de valores monetários prestígio controle e outros aspectos como algo que aumenta não diminui sua fatia de vantagens Uma mentalidade focada na escassez ou na somazero diz qualquer coisa que eu dê a você é algo que tiro de mim Um negociador com uma mentalidade focada na abundância sabe que fazer concessões ajuda a construir relações mais fortes no longo prazo Maturidade Em seu livro Seven Habits of Highly Effective Leaders Stephen Covey se refere à maturidade como a coragem de defender as próprias posições e valores ao mesmo tempo em que reconhecemos que os problemas e os valores das outras pessoas são tão importantes quanto os nossos O foco nos sistemas Os que pensam focados nos sistemas examinam as maneiras como um sistema inteiro pode ser otimizado em vez de se concentrar na subotimização de componentes dele Competências de compreensão superiores Noventa por cento da comunicação não acontece nas palavras específicas de uma parte mas em elementos do contexto global da comunicação como o modo de expressão a linguagem corporal e muitos outros indícios A compreensão efetiva também requer que se evite ouvir a outra parte segundo os próprios pontos de referência Fonte Chris Laublach Negotiating a GainGain Agreement Healthcare Executive January February 1997 p14 Lewicki03indd 67 Lewicki03indd 67 150414 1132 150414 1132 68 Fundamentos de negociação tanto o contexto quanto o processo da negociação para poderem ganhar a cooperação e o comprometimento de todas as partes Os principais fatores de contextualização incluem a criação de um fluxo livre de informações o esforço para entender as neces sidades e objetivos reais do outro negociador a ênfase nos aspectos em comum entre as partes e a busca por soluções que as auxiliem a atingir suas metas e objetivos A ges tão de negociações integrativas envolve a criação de um processo de identificação de problemas a compreensão das necessidades e interesses de ambas as partes a geração de soluções alternativas e a escolha das melhores soluções A criação de um fluxo livre de informações A troca eficiente de informações promove o desenvolvimento de soluções integrativas de qualidade 2 As pesquisas mostram que o fracasso em fechar acordos integrativos muitas vezes tem relação com a dificuldade em trocar informações suficientes que permitiriam que as partes identificassem opções integrativas 3 Para que a troca de informações ocorra os negociadores precisam se dispor a revelar sus verdadeiros ob jetivos e a escutar uns aos outros com atenção Em síntese os negociadores precisam criar as condições para uma discussão livre e aberta sobre todas as questões e proble mas afins Contrastando com isso a disposição de compartilhar informações não é uma característica das situações de barganhas distributivas em que uma parte talvez desconfie da outra ocultando ou manipulando informações e tentando descobrir algo sobre ela com foco apenas nas vantagens competitivas A criação de um fluxo livre de informações requer que as duas partes conheçam e compartilhem suas alternativas Pinkley descobriu que os negociadores cientes de suas alternativas e das da outra parte em um acordo negociado estavam mais incli nados a reduzir os seus pontos de resistência a melhorar os tradeoffs da negociação e a aumentar o montante negociado em comparação com situações nas quais um ou os dois negociadores não conheciam essas alternativas 4 Pinkley concluiu que o negociador que tem a alternativa é aquele que tem a responsabilidade de expandir o montante mas os dois integrantes determinam como ele é distribuído 5 Além disso o pesquisador descobriu que os negociadores que compartilhavam informações so bre uma boa alternativa obtinham maior número de vantagens do que aqueles que as ocultavam O esforço para entender as necessidades e os objetivos reais do outro negociador Os negociadores em uma barganha têm valores preferências pensamentos e com portamentos diferentes 6 O que um lado precisa e deseja pode ou não ser igual ao que a outra parte quer É preciso compreender as necessidades da outra parte antes de tentar atendêlas Quando os negociadores se certificam que as prioridades da outra parte podem não ser iguais às suas as partes se sentem estimuladas a trocar mais informações compreendendo a natureza da negociação e realizando ganhos mútuos maiores 7 Pela mesma razão os acordos integrativos são facilitados quando as par tes trocam informações sobre suas prioridades relativas a questões específicas não necessariamente sobre suas posições sobre essas questões 8 Ao longo do processo de compartilhar informações sobre preferências e prioridades os negociadores precisam Lewicki03indd 68 Lewicki03indd 68 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 69 fazer um esforço real para entender o que o outro lado realmente deseja atingir Isso contrasta com a barganha distributiva em que os negociadores não fazem esforço al gum para compreender os objetivos e necessidades da outra parte ou o fazem apenas para desafiar minar ou mesmo negar à outra parte a oportunidade de ver concretiza das essas necessidades e metas Os aspectos comunicativos do fluxo e da compreensão das informações ainda que essenciais na negociação integrativa também exigem que os dilemas apresentados por Kelley sobre a confiança e a sinceridade sejam adminis trados ver o Capítulo 1 9 Além disso os negociadores talvez difiram na capacidade de distinguir necessidades e interesses de posições como no caso em que uma parte conhece e aplica um processo genuinamente integrativo enquanto a outra não tem as competências necessárias ou é muito ingênua no âmbito das negociações Em cená rios como esse a parte mais experiente talvez precise ajudar a parte novata a descobrir as próprias necessidades e interesses ainda ocultos A ênfase nos aspectos comuns às partes e a minimização das diferenças Para conservar o fluxo livre de informações e prosseguir no esforço de compreender as necessidades e objetivos da outra parte os negociadores adotam diferentes perspec tivas ou enquadramentos de referências ver o Capítulo 5 para uma discussão sobre enquadramentos As metas individuais precisam ser redefinidas da melhor maneira possível mediante esforços colaborativos direcionados a uma meta coletiva Às vezes essa meta está clara e evidente Por exemplo os políticos de um mesmo partido reco nhecem que pequenos desentendimentos precisam ser deixados de lado para garantir a vitória nas eleições Os gerentes que discutem sobre cortes nos orçamentos dos se tores que administram devem reconhecer que a menos que os demais departamentos aceitem cortes pertinentes eles serão incapazes de implementar as mudanças necessá rias para transformar uma empresa deficitária em uma empresa lucrativa Nos outros casos a meta coletiva não está clara ou se perde na discussão Por exemplo um dos autores deste livro trabalhou como consultor de uma empresa em vias de fechar uma importante unidade de produção enquanto abria outras unidades em locais distin tos no país A empresa estava disposta a levar consigo os funcionários para as novas unidades considerando o tempo de trabalho na empresa O sindicato concordou com essa proposta Porém surgiu um conflito sobre o problema da transferência Alguns funcionários tinham a possibilidade de aceitar a transferência imediata ao passo que outros aqueles que precisariam encerrar as operações e desmontar o maquinário na unidade antiga teriam de ficar mais tempo Uma vez que as prioridades de cargos nas fábricas novas seguiriam a ordem de transferência aqueles incumbidos de perma necer na fábrica fechada gozariam de menos direitos nas novas unidades O sindicato queria que todos os funcionários fossem transferidos ao mesmo tempo para evitar essa desigualdade Contudo a gerência achou essa exigência impossível No acordo que se seguiu as duas partes perderam de vista a meta principal transferir todos os funcionários considerando o período que trabalhavam na empresa Foi somente com a insistência na meta maior que as partes conseguiram manter o foco nos pontos em comum o que por fim possibilitou uma solução a gerência permitiu aos funcionários escolherem seus cargos nas novas unidades antecipadamente e transferiu os direitos inerentes aos cargos no momento da escolha não quando a transferência física ocor reu de fato Lewicki03indd 69 Lewicki03indd 69 150414 1132 150414 1132 70 Fundamentos de negociação A busca por soluções que auxiliem a atingir as metas e os objetivos de ambas as partes O sucesso da negociação integrativa depende da busca por soluções que atendam às necessidades e objetivos dos dois lados Nesse processo os negociadores precisam ser firmes e flexíveis ao mesmo tempo firmes acerca de seus interesses e necessidades primordiais flexíveis no modo como esses interesses e necessidades são satisfeitos 10 Quando as partes costumam adotar uma postura combativa e competitiva a preocu pação que prevalece envolve os próprios objetivos Nesse tipo de interação compe titiva um nível menor de preocupação com os objetivos da outra parte pode causar dois comportamentos distintos Primeiro os negociadores trabalham para garantir que os objetivos obtidos pela outra parte não afetem o que eles já conquistaram Se gundo eles tentam impedir que a outra parte atinja seus objetivos governados por um forte desejo de derrotála Em comparação o êxito da negociação integrativa exige que os negociadores de ambas as partes não apenas definam e persigam os próprios objetivos como também tenham em mente as metas da outra parte e busquem solu ções para os dois lados Os desfechos são mensurados com base no grau em que os objetivos de ambas as partes são atingidos não com base em qual das partes está se saindo melhor Se o objetivo de uma parte é simplesmente obter mais do que a outra o sucesso da negociação integrativa é muito difícil Se as duas lutam para obter mais do que a outra a negociação pode se tornar impossível Em resumo a negociação integrativa requer um processo fundamentalmente diferente da barganha distributiva Os negociadores precisam investigar o que existe sob a superfície na posição da outra parte e descobrir as necessidades dela Eles de vem criar um fluxo livre e aberto de informações usando sua aspiração de satisfazer aos dois lados como orientação para estruturar o diálogo Se os negociadores não tiverem essa perspectiva se abordarem o problema e o oponente nos termos de uma situação ganhaperde então a negociação integrativa corre o risco de não se concretizar As principais etapas do processo da negociação integrativa As principais etapas do processo da barganha integrativa são quatro 1 identificar e definir o problema 2 entender o problema e trazer os interesses e necessidades das partes à tona 3 gerar soluções alternativas para o problema 4 avaliar essas alter nativas e selecionar as melhores As três primeiras etapas do processo de negociação integrativa são importantes para a criação de valor A fim de trabalharem em conjunto para criarem valor os negociadores precisam conhecer o problema identificar os in teresses e necessidades de ambas as partes e gerar soluções alternativas A quarta etapa do processo de negociação integrativa a avaliação e seleção de alternativas envolve a reivindicação de valor Reivindicar valor diz respeito a muitas das competências neces sárias na barganha distributiva discutidas no Capítulo 2 A relação entre a criação e a reivindicação de valor é representada graficamente na Figura 31 A meta da criação de valor é forçar uma negociação na direção do canto superior direito da figura A linha que representa o esforço máximo para a criação de valor é chamada de fronteira eficiente de Pareto e contém um ponto no qual não exis te acordo que melhore a posição de uma parte sem afetar negativamente os resultados Lewicki03indd 70 Lewicki03indd 70 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 71 da outra 11 Descrita sob a ótica da criação e da reivindicação de valor a negociação integrativa é o processo de identificação das soluções Paretoeficientes O gráfico mostra que há diversas soluções possíveis em uma negociação entre um comprador e um vendedor As três primeiras etapas da negociação integrativa têm o objetivo de garantir que os negociadores não aceitem soluções abaixo da Fronteira Eficiente de Pareto porque estas são subótimas para ambos A quarta etapa a escolha de uma solução ou a reivindicação de valor recorre a algumas das mesmas habilida des usadas na barganha distributiva A transição entre a criação e a reivindicação de valor em uma negociação precisa ser administrada com cuidado e é discutida em detalhe neste capítulo É importante que os processos de criação precedam os de reivindicação de valor por duas razões 1 o processo de criação de valor é mais eficiente quando posto em prática de forma colaborativa sem foco no quanto uma parte leva e outra perde e 2 uma vez que a reivindicação de valor envolve a distribuição de processos de barganha ela pode desviar o foco da criação de valor e até mesmo prejudicar o relacionamento entre as partes se não for introduzida de modo eficiente A identificação e a definição do problema A etapa de identificação do problema frequentemente é a mais difícil e é ainda mais complexa nas negociações envolvendo muitas partes Vejamos o exemplo uma em presa de grande porte do setor de produtos eletrônicos passou por sérias dificuldades com um produto na passagem do departamento de prémontagem para o departa mento de finalização Diversos pinos e acessórios usados na montagem sofriam defor mação Quando isso acontecia a unidade era separada como refugo Ao final do mês as unidades defeituosas eram devolvidas à prémontagem para serem refeitas exata Reivindicação de valor Valor crescente para o comprador Fronteira Eficiente de Pareto Valor crescente para o comprador Criação de valor Figura 31 A criação e a reivindicação de valor e a Fronteira Eficiente de Pareto Lewicki03indd 71 Lewicki03indd 71 150414 1132 150414 1132 72 Fundamentos de negociação mente no momento em que os funcionários sentiam a pressão para atingir as metas de produção mensais e os estoques de componentes estavam baixos O resultado era que o retrabalho das unidades defeituosas tinha de ser feito às pressas e em regime de horasextras Para piorar custos adicionais com mão de obra não estavam previstos no centro de custos do departamento O gerente do departamento de prémontagem não queria ver esses gastos lançados em seu centro de custos Por sua vez o gerente do departamento de finalização argumentava que a prémontagem deveria arcar com essas despesas porque era lá que estava a origem do problema especialmente com relação às deficiências na rotina do trabalho O gerente da prémontagem respondia que as unidades saíam de seu departamento em boas condições e que eram os proble mas com mão de obra na finalização que geravam esses prejuízos Os custos imediatos eram relativamente pequenos O que de fato preocupava os dois gerentes era a criação de um precedente para o retrabalho das unidades defeituosas e para a obrigação de aceitar os prejuízos correspondentes Por fim uma solução integrativa foi alcançada Ficou combinado que o depar tamento de finalização devolveria pequenos lotes de unidades defeituosas durante períodos de baixa atividade no departamento de prémontagem Descobriuse que muitos funcionários da finalização não compreendiam por completo o manuseio das unidades o que poderia contribuir em parte com os danos causados a elas Essas pes soas foram transferidas temporariamente para a prémontagem durante os períodos de baixa para aprender mais sobre os processos deste departamento e ajudar a proces sar alguns pedidos urgentes que chegavam Defina o problema de uma maneira aceitável a ambas as partes Em uma situa ção ideal as partes deveriam entrar em um processo de negociação integrativa sem ideias preconcebidas sobre soluções e com mentes abertas sobre as necessidades que cada uma tem Uma vez que um problema é definido em conjunto ele deve refletir as necessidades e prioridades das partes com precisão Porém infelizmente isso nem sempre ocorre Uma preocupação compreensível e muito comum sobre a negociação integrativa é que durante o processo de definição do problema a outra parte manipula informações sob uma luz favorável a seus interesses Para uma solução positiva de problemas se realizar as duas partes precisam se comprometer a definir o problema em termos neutros Essa definição precisa ser aceitável para ambas e deve ser expressa atentandose para não culpar uma parte e favorecer as preferências da outra Talvez seja necessário revisar a definição do problema antes de se chegar a uma conclusão sobre ela É essencial observar que a definição do problema é e deve ser separada de qualquer esforço de gerar ou escolher alternativas Nesse estágio os problemas preci sam ser definidos com clareza formando uma estrutura inicial que permita às partes reconhecerem que discordam ainda que seja sobre uma questão em comum mas distinguível Defina o problema visando à praticidade e à compreensão O foco principal de um acordo integrativo é a solução do problema central Qualquer coisa que des vie a atenção desse foco deve ser retirada da pauta ou adaptada para garantir que o objetivo seja atingido Com isso é possível afirmar que as declarações sobre o problema devem ser as mais claras possíveis Contudo se o problema for comple xo multifacetado e sua definição não refletir essas características os esforços para solucionálo não serão completos Na verdade diante de problemas complexos as Lewicki03indd 72 Lewicki03indd 72 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 73 partes talvez não sejam capazes de concordar acerca de uma definição O objeti vo deve ser definir o problema o mais sucintamente possível garantindo que as dimensões e elementos mais importantes estejam incluídos nessa definição Essa abordagem contrasta muito com a barganha distributiva ver o Capítulo 2 em que as partes têm a chance de melhorar suas posições colocando na pauta um núme ro elevado de questões e preocupações secundárias barganhando com esses itens quando o processo se dificulta Se uma negociação integrativa incluir muitos pro blemas talvez as partes precisem identificar claramente a ligação entre eles e decidir se serão tratados individualmente ou em conjunto nas etapas posteriores como um problema maior e único Defina o problema como uma meta e identifique os obstáculos para realizála As partes devem definir o problema como uma meta específica a ser atingida não como um processo de obtenção de soluções Isto é elas precisam se concentrar no que que rem concretizar não no modo como o farão Na sequência as partes especificam os obstáculos a serem transpostos para que o objetivo se realize No exemplo anterior a meta poderia ter sido minimizar o número de unidades defeituosas Porém uma definição mais explícita seria reduzir o número de unidades defeituosas pela meta de Após definir essa meta as partes especificam o que precisam conhecer sobre a produção dessas unidades a origem dos defeitos o que deve ser feito para corrigilos e assim por diante Um dos pontos mais importantes diz respeito à possibilidade de al terar ou corrigir os obstáculos especificados mediante uma tratativa entre as partes Se as partes não conseguirem discutir esses entraves com eficiência ou se não dispõem de tempo e recursos para isso esses obstáculos podem ser indícios de que a negociação como um todo chegou a um limite Uma compreensão clara das barreiras que preci sam ser discutidas é tão importante para uma negociação integrativa realista quanto uma consciência clara do que é negociável e do que não é Despersonalize o problema Quando há um conflito entre as partes elas tendem a adotar uma postura mais crítica e escrutinadora Uma parte vê suas próprias ações estratégias e preferências sob uma ótica positiva e as posições da outra com um viés negativo Esses julgamentos e avaliações afetam a clareza e a neutralidade de pensa mento Dizer à outra parte algo como o seu ponto de vista está errado o meu está certo inibe a negociação integrativa porque impossibilita atacar um problema sem atacar também o outro negociador Contrastando com isso despersonalizar o proble ma com afirmações como temos opiniões diferentes sobre este problema permite que ambas as partes o abordem como um fator externo a cada uma delas sem origem em uma ou outra Igualmente é possível dizer respeito o fato de você ter ressalvas e não ver o problema do mesmo modo como eu o vejo Acho que você também pensa assim com relação à minha posição Separe a definição do problema e a busca por soluções Por fim é preciso definir o problema por completo sem tirar conclusões precipitadas Na barganha distributi va os negociadores são motivados a especificar o problema nos termos da solução que preferem e a fazer concessões com base nessa definição Em contrapartida as partes envolvidas em uma negociação integrativa devem evitar apresentar soluções que favo reçam um lado antes de terem definido o problema de ponta a ponta e considerado o maior número de soluções possíveis Lewicki03indd 73 Lewicki03indd 73 150414 1132 150414 1132 74 Fundamentos de negociação Em vez de apresentarem soluções prematuras os negociadores devem desenvol ver padrões para avaliar se as soluções são adequadas Esses padrões podem ser cria dos por meio de perguntas como Como saberemos se o problema foi solucionado Como saberemos se nossas metas foram atingidas Como uma terceira parte neutra na negociação percebe que nossa disputa foi resolvida Algum interesse ou posição legítimos não foram considerados em nossas con clusões Existe um interesse ou uma posição legítimos que tenham sido excluídos delibe radamente de nossas conclusões Compreenda o problema por completo identifique interesses e necessidades Muitos estudiosos da negociação como Roger Fisher William Ury e Bruce Patton em seu popular livro Getting to Yes enfatizam que a chave para chegar a um acordo integrativo é a habilidade das partes de entender e satisfazer a seus interesses mutua mente 12 A identificação de interesses é uma etapa essencial no processo de negocia ção integrativa Os interesses são as preocupações necessidades desejos ou medos ocultos que motivam um negociador a assumir determinada posição Os autores ex plicam que embora os negociadores possam ter dificuldades para satisfazer as po sições específicas recíprocas a compreensão dos interesses das partes permite que concebam soluções para atendêlos Nesta seção apresentamos uma definição mais completa de interesses e discutimos como a compreensão deles é importante para a negociação integrativa efetiva O exemplo a seguir ilustra a essência da distinção entre interesses e posições Dois homens estão em uma biblioteca Um quer que a janela fique aberta o outro a quer fechada Eles discutem acerca do quanto a janela deveria ficar aberta uma fresta metade ou três quartos Nenhuma das soluções agrada a ambos A bibliotecária entra na sala Ela pergunta ao primeiro homem por que ele quer que a janela fique aberta então ele responde para que entre ar fresco aqui Ela pergunta ao segundo homem por que ele a quer fechada A resposta é para evitar correntes de ar Após refletir por um instante a bibliotecária se dirige à sala ao lado onde abre a janela permitindo a entrada de ar fresco sem correntes de ar 13 Esse é um exemplo clássico de negociação sobre posições e da falha em compreender interesses não revelados As posições são janela aberta e janela fechada Se os dois homens continuassem a barganha com suas posições individuais as possibilidades de acordo incluiriam apenas a vitória de um e a derrota de outro ou a conclusão de que nenhum dos dois alcançará o que deseja por completo Observe que essa conclusão nesse exemplo está mais próxima de uma forma de perdeperde do que de perdega nha porque uma parte acredita que não terá ar fresco o bastante enquanto para a ou tra qualquer abertura de janela é insatisfatória As perguntas feitas pela bibliotecária transformam a disputa concentrando as atenções nos motivos de um homem querer a janela aberta e do outro querêla fechada permitir a entrada de ar fresco e evitar cor Lewicki03indd 74 Lewicki03indd 74 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 75 rentes de ar A compreensão desses interesses permite à bibliotecária conceber uma solução que atenda aos interesses dos dois lados uma solução que não esteve visível durante a discussão entre os dois frequentadores da biblioteca Nessa descrição as palavraschave são por que por que as partes querem o que querem Quando duas partes iniciam uma negociação elas normalmente revelam suas posições e exigências Na barganha distributiva os dois negociadores oscilam entre posições na tentativa de chegarem a um acordo próximo de seus pontosalvo Contudo na negociação integrativa os dois negociadores precisam acompanhar o modo de pensar e a lógica de cada um para determinar os fatores que os motivaram a atingir seus objetivos A hipótese é que se as duas partes entenderem os fatores que as motivam elas reconhecerão os pontos de compatibilidade em seus interesses o que lhes permitirá conceber opções novas e aceitáveis a ambas Os tipos de interesses Lax e Sebenius sugeriram que muitos tipos de interesses podem estar em jogo em uma negociação e que esses interesses podem ser intrínsecos uma parte valoriza o seu interesse independentemente da outra ou instrumentais a parte o valoriza porque ele a ajuda a obter outros resultados no futuro 14 Os interesses substantivos dizem respeito a questões específicas na negociação questões de cunho econômico ou financeiro como preço ou taxas ou o objeto de uma negociação como a divisão de recursos os aspectos tangíveis da negociação discuti dos no Capítulo 1 Esses interesses podem ser intrínsecos instrumentais ou ambos é possível desejar algo porque é intrinsecamente satisfatório para nós eou porque talvez nos ajude a atingir um objetivo a longo prazo Os interesses processuais estão relacionados ao modo como a negociação se desen rola Uma parte busca a barganha distributiva porque gosta do jogo competitivo que entra em cena no confronto direto A outra talvez prefira negociar porque acredita que não foi consultada no passado e agora quer dar voz à sua opinião sobre como um problema importante deve ser resolvido Nesse caso o negociador descobre que as questões que estão sendo discutidas são menos importantes do que a chance de dar uma opinião 15 Os interesses processuais também podem ser intrínsecos e instrumen tais Dar uma opinião pode ter importância inerente para um grupo porque permite que as partes reforcem sua legitimidade e seu valor enfatizando o papel essencial que desempenham na organização Opiniões também têm importância instrumental por que se as partes tiverem êxito ao dar suas opiniões na negociação elas irão demons trar que terão de ser convidadas à mesa de negociações no futuro Os interesses de relacionamento indicam que uma ou ambas as partes valorizam os relacionamentos que mantêm uma com a outra e não desejam incorrer em ações que os prejudiquem Os interesses de relacionamento intrínsecos existem quando as partes valorizam o relacionamento que têm pelo simples fato de ele existir e pelo prazer ou satisfação que obtêm conservandoo Os interesses de relacionamento instrumentais ocorrem quando as partes extraem benefícios expressivos do relacionamento e não desejam perder vantagens futuras devido a prejuízos causados na negociação atual Por fim Lax e Sebenius chamam a atenção para a possibilidade de as partes terem interesses baseados em princípios 16 Alguns princípios relativos ao que é justo correto aceitável ético ou ao que foi feito no passado e deve ser feito no futuro são nutridos com seriedade pelas partes e atuam como orientação básica para suas ações Esses princípios muitas vezes envolvem fatores intangíveis ver o Capítulo 1 Os interesses Lewicki03indd 75 Lewicki03indd 75 150414 1132 150414 1132 76 Fundamentos de negociação baseados em princípios também podem ser intrínsecos valorizados por conta de seu valor inerente ou instrumentais valorizados porque podem ser aplicados a uma va riedade de situações e cenários futuros A revelação de interesses baseados em princípios motiva os negociadores a discu tirem de forma explícita os princípios em jogo e a conceberem soluções consistentes com cada um deles Algumas observações sobre interesses A seguir apresentamos diversas observa ções sobre interesses e os tipos de interesses nas negociações 1 Diferentes tipos de interesses são muito comuns em uma negociação As partes muitas vezes têm mais interesses substanciais sobre as questões na pauta 17 Elas também se preocupam muito com os processos o relacionamento ou os princí pios em jogo Observe que os interesses baseados em princípios interceptam os interesses substantivos processuais e de relacionamento Por essa razão essas categorias de interesses não são excludentes 2 As partes podem ter diferentes interesses em jogo É possível que uma parte se preocupe com as questões específicas à discussão enquanto a outra se concentra no modo como esses problemas são resolvidos questões de princípios ou pro cessuais respectivamente Discutir esses interesses distintos permite às partes compreender que se interessam por coisas muito diferentes e que existe uma ne cessidade de conceber soluções que abordem as intenções das duas 3 Muitos interesses nascem de necessidades ou valores humanos profundamente arrai gados Diversos autores sugerem que as estruturas desenvolvidas para compreen der as necessidades e os valores humanos essenciais ajudam a entender nossos in teresses 18 Segundo essas estruturas as necessidades obedecem a uma hierarquia e em uma negociação a satisfação das necessidades básicas ou de primeira ordem é mais importante do que a satisfação de necessidades de ordens secundárias 4 Os interesses podem variar Assim como as posições sobre questões os interesses podem variar com o tempo O que era importante para as partes na semana pas sada ou mesmo 20 minutos atrás pode não ser importante no momento A interação entre as partes põe de lado alguns interesses ao mesmo tempo em que suscita outros Os negociadores precisam estar constantemente atentos a mudan ças em seus próprios interesses e nos da outra parte Quando uma parte muda o discurso sobre algum aspecto quando a linguagem ou a ênfase são alteradas a outra deve tentar detectar uma mudança de interesses 5 Os interesses vêm à tona Existem muitas maneiras de revelar interesses Às vezes as pessoas não estão certas sobre os seus próprios interesses Os negociadores não devem se limitar a se perguntar o que eu quero com essa negociação Eles precisam se indagar por que eu tenho esse objetivo por que ele é importante para mim o que ele me trará e o que acontecerá se ele não se concretizar Escutar a voz interior medos aspirações esperanças e desejos é importante para trazer à tona os próprios interesses 6 Revelar interesses nem sempre é fácil ou vantajoso Os críticos da abordagem dos interesses na negociação identificaram a dificuldade de definir interesses e de leválos em consideração Para Provis definir interesses nem sempre é tarefa fá cil e ao nos concentrarmos neles corremos o risco de simplificar ou ocultar a verdadeira dinâmica de um conflito 19 Em alguns casos uma parte não busca Lewicki03indd 76 Lewicki03indd 76 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 77 os seus melhores interesses objetivos ao contrário ela se concentra em um ou mais interesses subjetivos o que pode confundir a outra 20 Logo um comprador interessado em um automóvel talvez prefira um veículo rápido e moderno o seu interesse subjetivo embora o seu interesse objetivo seja um modelo mais conservador e seguro Gere soluções alternativas A busca por alternativas é a fase criativa da negociação integrativa Quando as partes chegam a um acordo sobre a definição do problema e entendem os interesses uma da outra elas precisam gerar uma variedade de soluções alternativas O objetivo é criar uma lista de opções ou soluções possíveis para o problema A avaliação e a seleção dessas opções é tarefa das partes na última fase da negociação Diversas técnicas são úteis na geração de soluções alternativas As estratégias a seguir se encaixam em duas categorias A primeira exige que os negociadores rede finam refaçam ou reformulem o problema ou o conjunto de problemas para criar alternativas do tipo ganhaganha com base no que antes parecia ser um problema do tipo ganhaperde A segunda aceita o problema como ele é e desenvolve uma longa lista de opções para as partes Na negociação integrativa sobre um problema comple xo os dois tipos de técnicas podem ser usados em separado ou em conjunto Conceba opções gere soluções alternativas redefinindo o problema ou o conjunto de problemas As técnicas nesta categoria exigem que as partes definam suas neces sidades básicas e desenvolvam alternativas para satisfazêlas Recentemente Peter Carnevale desenvolveu o modelo Circumplexo de Acordos que classifica acordos possíveis em quatro tipos principais cada um com dois sub tipos ver a Figura 32 As quatro dimensões na base desse modelo são discutidas nesta seção e as estratégias condizentes com cada uma são identificadas Discussões e exemplos detalhados são apresentados na próxima seção 1 A acomodação versus a concretização da posição As posições são atingidas quando cada parte obtém exatamente o que deseja em sua exigência inicial As estratégias que concretizam posições incluem a expan são e a modificação do montante de recursos negociados Isso contrasta com a acomodação da posição quando as partes recebem uma parcela de sua demanda inicial 2 A realização versus a substituição de interesses ocultos Quando os interesses ocultos são concretizados a realização dos interesses dos negociadores está completa As estratégias para atender a interesses ocultos in cluem a conexão entre as partes e o corte de custos Os interesses ocultos tam bém podem ser substituídos modificados ou intercambiados Compensações não específicas e a superordenação são duas estratégias que alteram as chances de os interesses de um negociador serem atendidos ou modificados 3 Simples versus complexo Algumas situações de negociação são muito simples por natureza como um con trato de compra de dois ou três itens de um fabricante Outras situações podem ser extremamente complexas como os contratos de arrendamento abrangentes que cobrem muitas localidades extensões e tipos de propriedade As estratégias Lewicki03indd 77 Lewicki03indd 77 150414 1132 150414 1132 78 Fundamentos de negociação representadas na base do Circumplexo de Acordos são mais indicadas para si tuações simples ao passo que as estratégias no topo são mais apropriadas para situações complexas 4 As estratégias baseadas nas pessoas versus as estratégias baseadas nas questões As estratégias baseadas nas pessoas envolvem as concessões feitas pelos nego ciadores e a mudança de posições sobre as questões em discussão para se chegar a um acordo As estratégias baseadas nas questões alteram as questões na pauta para adaptálas às necessidades e desejos dos negociadores As estratégias basea das nas pessoas estão no lado esquerdo do Circumplexo de Acordos as baseadas nas questões estão no lado direito Carnevale apresenta oito métodos diferentes para realizar acordos integrativos no Circumplexo 21 Os métodos abordam as questões sob diferentes focos e requerem um número crescente de informações sobre as necessidades reais da outra parte As solu ções evoluem de acordos distributivos simples para acordos integrativos complexos por meio de muitos caminhos distintos para se chegar ao ganho mútuo 22 Quadrante III Concretização de interesses Quadrante II Concretização de posição Quadrante I Acomodação de posição Tipo 3 Modificação Tipo 1 Reconhecimento Tipo 5 Conexão Tipo 6 Corte de custos Tipo 4 Expansão Tipo 2 Troca de favores Tipo 7 Compensação Tipo 8 Superordenação Complexa Simples Quadrante IV Substituição de interesses Baseada nas pessoas Baseada nas questões Figura 32 O Circumplexo de Acordos Fonte P J D Carnevale 2006 Lewicki03indd 78 Lewicki03indd 78 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 79 As abordagens serão ilustradas com o exemplo de Samantha e Emma sócias de uma empresa de sucesso a Advanced Management Consulting que emprega oito fun cionários como consultores As sócias estão decidindo sobre uma nova sede para a empresa Metade de seus clientes está no centro da cidade metade está nos bairros distantes do centro Dois escritórios estão disponíveis para locação Samantha prefere o prédio no centro da cidade Ele é menor mas está em uma zona valorizada Além disso as duas sócias moram a distâncias iguais dele Emma prefere um prédio comer cial nos bairros afastados pois é mais espaçoso e tem salas maiores Além disso fica mais próximo de sua casa mas mais longe da de Samantha Faça concessões acomodação de posição Uma solução que não contraria os in teresses de Samantha ou de Emma consiste em permanecer na sede atual e manter as coisas como estão Acertos envolvendo concessões não são considerados uma boa es tratégia de integração exceto quando as partes estão muito entrincheiradas e as chan ces de um acordo abrangente são pequenas Adote a troca de favores acomodação de posição O sucesso da troca de favores depende das chances de as partes encontrarem mais de uma questão conflitante e de terem prioridades diferentes relativas a essas questões 23 Nesses casos as partes con cordam em adotar compensações sobre essas questões para que uma parte obtenha um resultado muito vantajoso em uma questão enquanto a outra tem o resultado de sejado em outra Se as partes têm preferências diferentes em questões distintas e cada uma obtiver os respectivos resultados preferidos com relação a questões prioritárias o resultado final é que ambas obtêm mais e os resultados conjuntos são melhores 24 Por exemplo a Advanced Management Consulting poderia alugar o prédio no centro da cidade e dar a Emma a sala maior Com isso Samantha ficaria no local de sua prefe rência o que é o mais importante para ela e Emma teria mais espaço para trabalhar que é seu principal objetivo De modo geral a troca de favores se dá por tentativa e erro como parte do pro cesso de experimentar com diversos pacotes de ofertas que podem satisfazer todos os envolvidos Antes de qualquer coisa as partes precisam definir as questões em jogo e então decidir suas prioridades individuais relacionadas a elas Se há ao menos duas questões em discussão então qualquer combinação de duas ou mais questões pode ser utilizada na troca de favores As pesquisas indicam que os negociadores realizam acordos melhores quando o número de questões na pauta é maior 25 Porém às vezes os negociadores se sentem menos satisfeitos quando esse número é muito grande porque acreditam que poderiam ter se saído melhor em uma ou mais questões o co nhecimento e a satisfação dos negociadores são discutidos em detalhe no Capítulo 5 Se a impressão inicial é de que há somente uma questão na pauta as partes talvez pre cisem desmembrar ou desvincular as questões isto é dividir um questão em duas ou mais para que a troca de favores possa começar 26 Outras questões de interesse das partes também podem ser colocadas em pauta por brainstorm descrito mais tarde Modifique o montante de recursos negociados concretização de posição Expan dir o montante de recursos pode parecer atraente mas essa iniciativa nem sempre funciona porque o ambiente talvez não seja propício a ela Por exemplo a Advanced Management Consulting talvez não tenha uma demanda alta o bastante para justificar a manutenção de duas sedes Uma abordagem semelhante consiste em modificar o Lewicki03indd 79 Lewicki03indd 79 150414 1132 150414 1132 80 Fundamentos de negociação montante de recursos Por exemplo a empresa pode oferecer novos serviços como consultoria em tecnologia da informação ou em marketing para a Internet além da consultoria em negócios Nesse caso o montante de recursos é modificado para dar suporte à abertura de escritórios no centro da cidade e nos bairros afastados da região central Expanda o montante de recursos negociados concretização de posição Muitas negociações começam com escassez de recursos e por essa razão os dois lados não conseguem satisfazer seus interesses nem atingir seus objetivos Uma solução simpli ficada para esse problema é a adição de recursos a expansão do montante de ma neira a permitir que as duas partes alcancem o que almejam Por exemplo a Advanced Managment Consulting pode alugar escritórios nos bairros afastados e no centro da cidade para atender aos dois grupos de clientes que tem Uma expansão bem projetada dos negócios da empresa poderia cobrir as despesas com esses aluguéis Ao expandir o montante uma parte não precisa de informações sobre a outra mas precisa conhecer os interesses dela Essa é uma maneira simples de resolver problemas de escassez de re cursos Além disso a abordagem pressupõe que a mera expansão soluciona a questão Logo alugar os dois locais seria uma solução muito satisfatória se Samantha e Emma gostassem desses pontos comerciais ao mesmo tempo em que desejassem expandir a empresa Contudo aumentar o montante não seria o ideal caso as partes estivessem em desacordo com relação a outros pontos por exemplo as visões diferentes de cada parte sobre o futuro da empresa ou a necessidade de reuniões frequentes com todos os funcionários Outro aspecto a considerar é que dependendo do quanto a negociação aumentar os custos de uma pessoa ou organização não envolvidos diretamente no pro cesso neste exemplo os funcionários da empresa a solução pode ser integrativa para os negociadores e problemática para as outras partes interessadas 27 Encontre uma solução baseada na conexão entre as partes concretização de interes ses Quando as partes são capazes de conceber novas opções que atendem a todas as suas necessidades elas na verdade criaram uma solução de conexão Por exemplo a Advanced Management Consulting pode decidir expandir o número de parceiros na empesa e alugar um escritório maior no centro da cidade com mobília nova para todos em um endereço prestigiado O sucesso de uma solução baseada na conexão exige uma reformulação funda mental do problema Em vez de discutir pontos as partes devem apresentar informa ções suficientes para descobrirem os seus interesses e necessidades e assim conceber opções que atendam a eles 28 As soluções de conexão não são um remédio para todos os problemas Existe a chance de Emma não gostar de se deslocar por grandes distân cias até o trabalho e de Samantha não se convencer de que a expansão da empresa é necessária Contudo as duas concordam que trabalhar juntas é importante e por isso se esforçam para conceber uma solução que atenda a suas necessidades Se os negocia dores se comprometerem com uma negociação ganhaganha as soluções de conexão provavelmente serão muito satisfatórias para ambos os lados Corte os custos para despertar a complacência concretização de interesses Os cortes de custos permitem a uma parte atingir seus objetivos Além disso os custos da outra parte são minimizados se esta concordar com a medida Por exemplo a Ad vanced Management Consulting tem a escolha de decidir se aluga ou não um prédio Lewicki03indd 80 Lewicki03indd 80 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 81 nos bairros afastados do centro e dá a Samantha uma ajuda de custos para transporte um carro novo da empresa e uma vaga na garagem Nesse caso Emma fica com o seu local preferido e os custos de Samantha para concordar com a nova localização são reduzidos Diferentemente de uma compensação não específica na qual a parte compensada recebe algo por concordar com as propostas apresentadas o corte de custos é concebi do para minimizar as despesas que uma parte tem ao aceitar uma solução Essa técni ca é mais sofisticada que a troca de favores ou a compensação não específica porque requer um conhecimento maior sobre as reais necessidades e preferências da outra parte seus interesses o que de fato importa o modo como suas necessidades podem ser atendidas de forma específica Adote a compensação não específica Substituição de interesses Outra alternativa é permitir que uma pessoa atinja seus objetivos e compensar a outra por ter acomo dado esses interesses A compensação pode não ter relação com a negociação subs tantiva mas a parte que a recebe a interpreta como adequada e portanto concorda com as preferências da outra Essa compensação não é específica porque não tem relação direta com as questões substantivas em discussão Por exemplo a Advanced Management Consulting pode decidir se aluga ou não o escritório nos bairros e se dá ou não mobília nova para a sala de Samantha Nesse caso Emma fica com o seu local preferido e Samantha fica com uma mobília nova como compensação não específica por ter aceito o novo local Para que isso funcione a pessoa que faz a compensação precisa saber o que tem valor para a outra e o quanto esta se sente prejudicada isto é qual o tamanho da com pensação necessária para que ela se sinta satisfeita Emma talvez precise testar dife rentes ofertas tipos e quantidades de compensação para descobrir o que é necessário para satisfazer Samantha Esse processo de descoberta corre o risco de se converter em uma situação de barganha distributiva uma vez que Samantha pode fazer exigên cias muito altas como compensação por um escritório nos bairros afastados enquanto Emma tenta minimizar a compensação com a qual tem de arcar Adote a superordenação Substituição de interesses As soluções baseadas na su perordenação ocorrem quando os interesses que geram conflitos são superados ou substituídos por outros interesses 29 Por exemplo após uma longa discussão sobre a localização do escritório Samantha percebe que preferiria sair em busca de seu sonho de se tornar uma artista deixando de se envolver diretamente nos negócios da empre sa Nesse ponto a negociação sobre a localização do escritório é interrompida e Emma decide sozinha como procederá com o novo modelo de negócios O sucesso na busca dessas oito estratégias exige uma troca expressiva de infor mações entre as partes Elas precisam ceder informações ou formular perguntas que gerem informações suficientes para que concebam soluções ganhaganha A Tabela 31 apresenta uma série de questões de redirecionamento capazes de revelar essas pos sibilidades 30 Gere soluções alternativas para o problema existente Além das técnicas men cionadas existem muitas outras abordagens para gerar soluções alternativas Essas abordagens podem ser adotadas por negociadores ou por outras partes por exem plo o eleitorado de um candidato plateias observadores neutros etc Muitas delas Lewicki03indd 81 Lewicki03indd 81 150414 1132 150414 1132 82 Fundamentos de negociação são utilizadas com frequência em grupos pequenos Algumas vezes um grupo é mais eficiente na solução de problemas que um indivíduo sobretudo porque é capaz de gerar mais perspectivas e conceber mais caminhos para a solução de um problema Além disso um grupo também deve adotar procedimentos para definir o problema e os interesses envolvidos concebendo opções para impedir que o processo em grupo descambe para uma competição ganhaperde ou um debate O brainstorm No brainstorm pequenos grupos trabalham em busca do maior nú mero possível de soluções para um problema Um dos integrantes toma nota dessas soluções sem comentálas enquanto são enumeradas pelos demais Os participantes devem ser espontâneos e podem até se dar ao luxo de serem pouco razoáveis evitando Tabela 31 As questões de redirecionamento que revelam as opções ganhaganha Expandir ou modificar o montante 1 Como as partes conseguem obter o que desejam 2 Existe uma escassez de recursos 3 Como estes podem ser expandidos para atender às necessidades de ambas as partes A troca de favores 1 Quais são as questões de maior e de menor prioridade para mim 2 Quais são as questões de maior e de menor prioridade para o outro negociador 3 Existem questões de alta prioridade para mim que sejam de baixa prioridade para o outro negociador e viceversa 4 É possível desmembrar uma questão isto é dividir uma questão grande em pontos menores que possam se tornar objetos da troca de favores 5 Quais são as coisas que posso ceder sem ter prejuízos e que ao mesmo tempo são importantes para a outra parte e que podem entrar na troca de favores A compensação não específica 1 Quais são as metas e os valores do outro negociador 2 O que posso fazer para que o outro negociador fique satisfeito e ao mesmo tempo permita que eu satisfaça meu interesse principal 3 Quais são as coisas importantes para o outro negociador e que posso conceder sem prejuízo para mim como compensação não específica O corte de custos 1 Quais são os riscos e custos gerados por minha proposta para o outro negociador 2 O que posso fazer para minimizar os riscos e custos para o outro negociador e melhorar sua disposição de concordar A conexão e a superordenação 1 Quais são os interesses e as necessidades não revelados do outro negociador 2 Quais são os meus interesses e necessidades não revelados 3 Quais são as maiores e menores prioridades para cada um de nós em termos de nossos interesses e necessidades não revelados 4 É possível conceber uma solução que atenda às prioridades relativas interesses não revelados e necessidades de ambos os negociadores Observação a concessão não é considerada uma opção ganhaganha Lewicki03indd 82 Lewicki03indd 82 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 83 censurar as ideias propostas mesmo as próprias Além disso eles não devem discutir ou avaliar qualquer solução enquanto está sendo apresentada para permitir o livre fluxo de ideias novas O sucesso do brainstorm depende do estímulo intelectual du rante a geração dessas ideias As regras abaixo devem ser observadas 1 Evite julgar ou avaliar soluções As soluções criativas normalmente são oriundas de ideias que a princípio pareceram malucos e pouco práticas Porém as críticas inibem o pensamento criativo Portanto é importante não julgar soluções preci pitadamente e nenhuma ideia deve ser avaliada ou eliminada antes de o grupo ter encerrado a fase de geração de soluções 2 Separe as pessoas do problema Os processos de discussão em grupo e de brains torm muitas vezes são restringidos pelas partes quando se declaram inventoras de soluções ou alternativas preferidas 31 Uma vez que os negociadores compe titivos assumem uma postura ofensiva com a outra parte eles provavelmente não perceberão os méritos de uma alternativa sugerida por ela ou que pareça favorecer as posições dela Muitas vezes não é possível atacar o problema sem atacar a pessoa que o trouxe para a discussão Para que a solução de problemas seja eficiente os negociadores precisam se concentrar na despersonalização do problema tratando todas as soluções possíveis como igualmente viáveis inde pendentemente de quem as propôs 3 Explore o brainstorm ao máximo Muitas vezes as melhores ideias surgem após uma reunião terminar ou o problema estar resolvido Isso ocorre porque as par tes não foram persistentes o bastante As pesquisas mostram que quando os par ticipantes do brainstorm expandem o processo por muito tempo as melhores ideias surgem no final 4 Pergunte a terceiros As pessoas que nada sabem a respeito do andamento de uma negociação ou mesmo sobre os assuntos em pauta podem sugerir opções e pos sibilidades inéditas Esses terceiros também dão ideias novas para a lista de alter nativas e ajudam a orquestrar o processo e manter as partes no caminho certo As pesquisas A desvantagem do brainstorm é que ele não permite que pessoas au sentes do processo apresentem alguma solução Para superar essa limitação é possí vel distribuir questionários que descrevem o problema a um número representativo de pessoas e pedir aos entrevistados que listem todas as soluções que conseguirem imaginar Esse processo pode ser conduzido em tempo relativamente curto Porém a desvantagem é que as partes não se beneficiam presenciando a apresentação de ideias que é um dos pontos positivos do brainstorm O brainstorm eletrônico Um método inovador de obter ideias utiliza um facilita dor profissional para o brainstorm eletrônico 32 Esse moderador recorre a uma série de perguntas para guiar a geração de ideias Os participantes digitam suas respos tas anonimamente em computadores ligados em rede O facilitador pode apresentar questões adicionais de verificação O brainstorm eletrônico é especialmente útil em negociações integrativas entre muitas partes ver o Capítulo 10 e durante a prepara ção para negociações integrativas nas quais os negociadores de uma mesma equipe têm visões diferentes sobre um mesmo tópico ver o Capítulo 4 para detalhes sobre a preparação Lewicki03indd 83 Lewicki03indd 83 150414 1132 150414 1132 84 Fundamentos de negociação Resumo da seção Nossa discussão sobre as duas abordagens básicas à geração de ideias alternativas a geração de opções para o problema tal como foi apresentado ou a geração de opções após ter sido redefinido gera a impressão de que caso os negociadores se limitarem a conceber número suficiente de opções diferentes encontrarão uma solução para o problema com muita facilidade Embora a identificação das opções às vezes leve a uma solução as respostas normalmente são obtidas com muito trabalho e com base em diversos processos interrelacionados a troca de informações e o foco em interesses em detrimento das posições e da flexibilidade 33 A troca de informações permite às partes maximizar as informações disponíveis Por sua vez o foco nos inte resses expande as possibilidades de ir além de posições e exigências para determinar o que de fato as partes desejam as necessidades que devem obrigatoriamente ser atendidas Por fim a flexibilidade permite que as partes sejam firmes com relação ao que desejam isto é seus interesses e flexíveis com relação aos meios de realizálos A flexibilidade reconhece que os negociadores têm um ou dois interesses ou princí pios fundamentais embora uma ampla variedade de posições soluções possíveis ou questões secundárias possa ser trazida para a mesa de negociações Logo entre as muitas alternativas viáveis que satisfazem um negociador as mais importantes tra tam diretamente das prioridades Os negociadores precisam ser capazes de sinalizar à outra parte as posições sobre as quais eles se mantêm firmes e aquelas que podem ser flexibilizadas Avalie e selecione alternativas A quarta etapa do processo de negociação integrativa consiste em avaliar as alternati vas geradas na etapa anterior e selecionar as melhores para que sejam implementadas Quando o desafio é relativamente simples as etapas de avaliação e de seleção podem ser combinadas com eficiência em uma única fase Para aqueles que não se sentem confortáveis em um processo integrativo sugerimos que uma série de etapas distin tas seja obedecida as definições e os padrões as alternativas a avaliação e a seleção Observar essas etapas também é indicado para negociadores incumbidos de proble mas complexos ou que têm em mãos um grande número de soluções alternativas Os negociadores devem ponderar ou listar essas opções em ordem de importância e com base em critérios claros Se as opções ou conjuntos de opções não parecerem adequados e aceitáveis estamos diante de um forte indício de que o problema não foi definido com clareza revisão das definições ou que os padrões desenvolvidos ante riormente não são razoáveis relevantes eou realistas revisão dos padrões Por fim as partes terão de adotar algum tipo de tomada de decisão em que debatem os méritos relativos das opções preferidas por cada negociador e chegam a um acordo sobre as melhores alternativas As orientações abaixo devem ser utilizadas para avaliar opções e chegar a um consenso 34 Estreite a gama de opções de solução Examine a lista de opções geradas e se concentre naquelas que contam com o apoio de um ou mais negociadores Essa abor dagem surte efeitos mais positivos comparada à estratégia de permitir que as pessoas se concentrem em critérios e opções negativos ou inaceitáveis As soluções que não forem defendidas por ao menos um negociador devem ser descartadas nesta etapa Lewicki03indd 84 Lewicki03indd 84 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 85 Avalie as soluções com base na qualidade em padrões e na aceitabilidade As soluções devem ser julgadas tomandose como base dois critérios principais o quanto são boas e o quanto são aceitáveis na opinião de quem terá de implementálas O grau em que uma parte dá respaldo a seus argumentos com fatos irrefutáveis deduções lógicas e critérios racionais define o quanto a outra parte apoiará esses argumentos Fisher Ury e Patton sugerem que as partes recorram a padrões objetivos para toma rem suas decisões 35 Logo as partes devem procurar precedentes padrões setoriais decisões em caráter de arbitragem ou outros desfechos justos e objetivos que possam ser usados como critérios de comparação para legitimar a integridade do acordo em vigor Esses critérios podem variar com relação ao que os negociadores julgam ser a opção mais racional ou indicada Os negociadores têm de estar preparados para fazer concessões para garantir que os critérios de qualidade e de aceitabilidade sejam atendidos Concorde com os critérios de avaliação de opções antecipadamente Os negocia dores devem concordar com os critérios de avaliação de soluções integrativas em po tencial já no começo do processo 36 Eles têm a opção de utilizar esses critérios quando precisam estreitar o leque de opções disponíveis para uma única alternativa por exemplo um candidato a uma vaga de emprego ou selecionar a opção com maiores chances de sucesso Se as partes debaterem esses critérios e determinarem aqueles que são mais importantes para elas serão capazes de escolhêlos independentemente da consideração de qualquer candidato ou opção em especial Portanto quando consi deram os candidatos ou opções um a um os negociadores preferirão os melhores com base nesses critérios não em suas preferências individuais Se as partes chegarem a um acordo talvez terão de rever seus critérios mais tarde e assim aperfeiçoar suas escolhas mas devem fazêlo apenas com a aprovação de todos os negociadores Uma boa ideia consiste em verificar esses critérios a intervalos regulares e determinar se cada negociador continua dando a eles a mesma prioridade Esteja pronto para justificar suas preferências pessoais As pessoas muitas vezes têm dificuldade de explicar por que gostam de uma coisa e desaprovam outra Ao ouvirem a pergunta por que você gosta disso a resposta mais comum que dão é não sei Apenas gosto Além disso os negociadores não tiram muito proveito de pressionar os oponentes a se explicarem essa pressão só faz com que estes se sintam irritados e se coloquem na defensiva porque entendem que uma mera declaração sobre suas preferências não é vista como suficiente Por exemplo se o tópico em dis cussão diz respeito ao que há para o jantar e uma parte diz que não gosta de sopa de mariscos não há esforço de persuasão capaz de convencêla a ingerir esse alimento Contudo as preferências pessoais muitas vezes têm uma justificativa sólida ver a discussão sobre como interesses valores e necessidades formam a base de nossas po sições As indagações sobre as preferências da outra parte representam o esforço de ir além de uma posição para identificar interesses e necessidades não revelados Se a outra parte responder a esse tipo de pergunta na defensiva o negociador deve explicar que a intenção é descobrir algum interesse não revelado que possa facilitar um acordo colaborativo não questionar uma perspectiva em particular Esteja alerta à influência dos intangíveis durante a seleção de opções Uma parte pode favorecer uma opção porque esta ajuda a satisfazer um intangível obter Lewicki03indd 85 Lewicki03indd 85 150414 1132 150414 1132 86 Fundamentos de negociação reconhecimento parecer forte ou determinado diante de um público sentirse um vencedor e assim por diante Os intangíveis ou os princípios podem despertar o inte resse de um negociador Os intangíveis o fazem lutar mais para atingir uma solução específica se a opção atende às necessidades tanto em termos de tangíveis quanto de intangíveis Algumas partes podem se sentir pouco à vontade durante uma discussão sobre intangíveis ou não estarem cientes da natureza e do poder que esses fatores têm em uma negociação É útil ajudar a outra parte a identificar esses intangíveis e a con siderálos como elementos sujeitos à discussão no processo de avaliação É provável também que a outra parte prefira opções que atendam aos intangíveis e dependendo do quanto você está disposto a aceitálos concordar com essas opções pode represen tar a aceitação de importantes concessões Utilize subgrupos para avaliar opções complexas Grupos pequenos podem ser especialmente úteis quando muitas opções complexas estão sob consideração ou quando um número elevado de pessoas é afetado por elas Por exemplo em uma ne gociação para um acordo coletivo em uma universidade os professores formaram uma comissão para examinar várias questões acerca dos benefícios a serem incluídos no próximo contrato Grupos de seis a oito pessoas compostos por representantes de cada bancada lado ou comissão são capazes de trabalhar com mais eficiência com parados a grupos grandes Separe um período para descansar Mesmo nas situações em que a parte mais difí cil do processo tenha terminado com a geração de uma lista de opções viáveis uma parte pode se sentir afetada negativamente se a comunicação falhar se pressentir que suas preferências talvez não estejam sendo reconhecidas ou se a outra parte forçar a adoção de uma opção específica Quando uma parte se irrita ela deve fazer um in tervalo revelando sua insatisfação e discutindo abertamente as razões por trás desses sentimentos É preciso recuperar um bom nível emocional antes de prosseguir com a avaliação de opções Por fim as partes devem se esforçar para garantir que os tópicos das discussões sejam os pontos especificados para cada proposta não as pessoas que os defendem É preciso despersonalizar a discussão o máximo possível e garantir que as opções de acordo estejam totalmente dissociadas das pessoas que as defendem Explore as diferentes maneiras de adotar a troca de favores Já discutimos uma variedade de caminhos para criar opções A estratégia da troca de favores é eficiente não apenas para esse propósito como também no papel de mecanismo para combinar opções formando pacotes negociáveis Neale e Bazerman identificam uma gama de abordagens além da simples combinação de aspectos em pacotes 37 Destas três di zem respeito a questões de desfechos probabilidades e momento adequado dito de outro modo o que deverá acontecer a probabilidade de isso acontecer e quando isso acontecerá 1 Explore as diferentes preferências quanto ao risco As pessoas têm diferentes níveis de tolerância ao risco É possível desenvolver um pacote de medidas para reconhecer essas diferenças 38 Por exemplo suponhamos que dois empresários estejam discutindo o futuro de um empreendimento conjunto Um tem pouco a arriscar no momento e tudo a ganhar no futuro O outro tem muito em jogo agora o que aumenta sua aversão ao risco se o futuro não for bom Caso esses empresários simplesmente concordem em dividir os lucros no futuro aquele que Lewicki03indd 86 Lewicki03indd 86 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 87 estiver exposto a um maior nível de risco no presente se sentirá vulnerável A tro ca de favores envolvendo esses interesses tem o potencial de gerar uma solução que proteja o investimento de um empresário ao mesmo tempo em que garante que o outro tenha lucros em longo prazo 2 Explore as diferenças nas expectativas A exemplo das diferenças relativas ao risco as diferenças nas expectativas sobre eventos futuros permitem às partes conceberem soluções que se adaptem às necessidades de ambas Por exemplo o empresário com muito a perder hoje talvez tenha expectativas pessimistas sobre o futuro do empreendimento conjunto ao passo que o empresário com pouco em jogo pode ter uma postura mais positiva Logo o otimista se dispõe a apostar mais alto na rentabilidade e na amortização do investimento no futuro enquanto o pessimista prefere um retorno menor e mais garantido Além disso é possível adotar contratos de contingência para administrar expectativas dife rentes sobre o futuro 39 Esses contratos são ajustados segundo as circunstâncias Por exemplo é possível incluir uma cláusula sobre a variação na cotação do petróleo e acomodar as taxas de frete com base na variação trimestral de preços do produto 3 Explore as diferentes preferências sobre o tempo Os negociadores podem ter preferências distintas sobre assuntos envolvendo o tempo um manifesta preo cupação com o atendimento de necessidades no curto prazo enquanto o outro está interessado nos retornos do relacionamento em longo prazo 40 As partes com interesses em curto prazo desejam recompensas imediatas Em contraparti da as partes que buscam resultados em longo prazo estão mais dispostas a fazer sacrifícios no presente e garantir lucros futuros Diante dessas diferenças relati vas a aspectos envolvendo o tempo as partes têm a chance de conceber soluções que contemplem a totalidade de seus interesses Conserve o caráter provisório e condicional das decisões até todos os aspectos da proposta final terem sido concluídos Mesmo na existência de um consenso claro sobre as opções de solução as partes têm a chance de discutir uma solução específica em termos provisórios isto é uma forma de pacote prévio Manter o caráter temporário permite sugerir ou revisar o pacote final neste estágio Na situação ideal o processo da negociação integrativa deve ser aberto e flexível Os pontos aprovados nas discussões anteriores não estão consolidados antes de todo o pacote ter sido definido As partes precisam compreender que têm a possibilidade de reabrir uma opção já discutida se as circunstâncias mudaram nada é definitivo antes da hora Minimize as formalidades e os registros escritos antes de um acordo final ser fechado Os negociadores integrativos competentes sabem que não devem se deixar cercar por um linguajar específico ou versões preliminares escritas antes de estarem próximos do acordo Eles precisam se certificar de que não estarão presos a quaisquer comentários nas anotações ou transcrições das discussões De modo geral quanto menor o número de anotações durante a fase de geração de soluções melhor Contrastando com isso quando as partes estão próximas de um acordo um dos lados deve anotar os termos dele Este documento é único e seu conteúdo é circulado entre as partes quantas vezes forem necessárias até todas concordarem com a redação do acordo 41 Lewicki03indd 87 Lewicki03indd 87 150414 1132 150414 1132 88 Fundamentos de negociação É muito importante evitar a aparente praticidade de votar acordo finais porque as negociações devem prosseguir até se chegar a um consenso Embora uma votação encerre a discussão ela também pode gerar a impressão de que a parte vencida perdeu o direito a opinião tornandose um grupo de perdedores menos comprometidos que os vencedores na implementação do desfecho negociado Os fatores que facilitam o sucesso da negociação integrativa Já enfatizamos que o êxito da negociação integrativa depende da predisposição das par tes para encontrar uma solução aceitável para ambas Porém outros fatores também contribuem com o empenho na solução de problemas e com a disposição de trabalhar em conjunto para chegar à melhor solução Esses fatores são prérequisitos para o su cesso de uma negociação integrativa Nesta seção examinamos em detalhe sete destes fatores 1 a existência de um objetivo em comum 2 a confiança na própria capacida de de solucionar problemas 3 a crença na legitimidade da posição da outra parte 4 a motivação e o comprometimento com o trabalho conjunto 5 a confiança 6 a comu nicação clara e precisa e 7 uma compreensão da dinâmica da negociação integrativa Um objetivo ou meta em comum Quando as partes acreditam que terão mais vantagens trabalhando em conjunto do que competindo ou atuando em separado o cenário é favorável a uma negociação in tegrativa de sucesso Três tipos de objetivos em comum compartilhados e conjuntos facilitam o desenvolvimento de acordos integrativos Um objetivo em comum é aquele que todas as partes têm porém os benefícios desse tipo de objetivo não seriam possíveis se as partes não trabalhassem juntas A prefeitura de uma cidade e uma empresa do setor de produtos discordam sobre os im postos municipais que esta deve mas provavelmente continuarão a trabalhar juntas se o objetivo em comum é manter a unidade operando e garantir os empregos de metade da mão de obra ativa da cidade Um objetivo compartilhado é aquele no qual as duas partes trabalham juntas com benefícios diferentes para cada uma Por exemplo dois sócios trabalham lado a lado em um empreendimento mas os lucros não são divididos em partes iguais Um deles recebe uma parcela maior porque contribuiu com mais experiência ou capital de in vestimento Um aspecto inerente à ideia de um objetivo compartilhado é o trabalho lado a lado para que as partes cheguem a um resultado a ser compartilhado entre elas O mesmo resultado pode ser obtido com o corte de custos pelo qual as partes atingem o mesmo desfecho trabalhando juntas mas com menos esforço gastos ou riscos Essa situação é chamada de montante expansível em comparação com um montante fixo ver o Capítulo 5 Um objetivo conjunto é aquele que envolve indivíduos com metas pessoais dis tintas que contudo concordam em combinálas em um esforço coletivo Por exem plo as pessoas que se juntam a uma campanha política têm objetivos diferentes uma quer satisfazer à ambição pessoal de obter um cargo público outra quer servir à comunidade e uma terceira almeja se beneficiar de políticas implementadas pela nova administração Todas se unem no objetivo conjunto de ajudar a nova candida tura a se eleger Lewicki03indd 88 Lewicki03indd 88 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 89 O principal elemento em uma situação de negociação integrativa é a crença de que todos os lados podem se beneficiar Independentemente de os lados atingirem ob jetivos idênticos ou distintos todos precisam acreditar que estarão em uma situação melhor trabalhando em cooperação do que de forma independente ou concorrente A confiança na própria capacidade de resolver problemas As partes que acreditam que são capazes de trabalhar juntas têm mais chances de su cesso nessa iniciativa Contudo as que não expressam essa crença em si próprias e nas outras partes estão menos dispostas a investir tempo e energia em um relacionamento colaborativo e provavelmente adotam posturas contenciosas ou acomodadas A expe riência no assunto em questão fortalece a compreensão da complexidade das nuances e das possíveis soluções para ele Em um estudo sobre problemas no setor imobiliário Neale e Northcraft demonstraram que negociadores experientes executivos de em presas do setor de imóveis fechavam acordos integrativos muito mais vantajosos do que negociadores novatos 42 A experiência aumenta a base de conhecimentos do ne gociador e sua autoconfiança dois fatores essenciais para abordar o problema existen te com uma mente aberta Pela mesma razão a experiência prática com negociações aprimora a percepção e a compreensão do processo de barganha permitindo que os negociadores o encarem com mais criatividade 43 Por fim as evidências indicam que o conhecimento das táticas integrativas eleva o nível do comportamento integrativo 44 Vistos em conjunto esses resultados sugerem que a confiança na capacidade de ne gociar sob um enfoque integrativo reflete positivamente no sucesso das negociações integrativas A convicção na legitimidade da própria posição e na perspectiva da outra parte Na barganha distributiva os negociadores investem tempo e energia aumentando e justificando o valor de suas posições e diminuindo o valor e a importância das pers pectivas da outra parte Em contrapartida a negociação integrativa exige dos negocia dores o reconhecimento de que suas atitudes interesses e desejos e os da outra par te são igualmente válidos 45 Primeiro é preciso acreditar na validade de sua própria perspectiva aquilo pelo que você está disposto a lutar e não aceita conceder Kemp e Smith descobriram que os negociadores que adotavam uma postura mais firme e insistiam que seu próprio ponto de vista fosse incorporado na solução fechavam acor dos mais integrativos do que aqueles que adotavam posturas mais flexíveis Contudo é preciso aceitar também a validade da perspectiva da outra parte 46 Quando a visão da outra parte é desafiada ela pode se irritar adotando uma postura defensiva e im produtiva no processo de solução de problemas A finalidade da negociação integra tiva não é questionar ou desafiar os pontos de vista da outra parte mas incorporálos na definição do problema e observálos durante a busca por alternativas aceitáveis a ambas Além disso é importante que a visão da outra parte não seja nem mais nem menos valorizada que a visão do próprio negociador Kemp e Smith também desco briram que uma parte mais bem preparada para aceitar as posições da outra tinha melhores chances de fechar acordos proveitosos em comparação com uma parte me nos competente nesse aspecto Porém acreditar na legitimidade da perspectiva da outra parte não implica empatia com ela Na verdade existem evidências de que os Lewicki03indd 89 Lewicki03indd 89 150414 1132 150414 1132 90 Fundamentos de negociação negociadores com mais empatia pela outra parte aumentam o tamanho dos resultados conjuntos mas ficam com uma parcela menor do total do montante negociado em comparação com negociadores menos empáticos 47 A motivação e o comprometimento com o trabalho conjunto O sucesso da negociação integrativa depende da motivação das partes para colabora rem sem competir Elas precisam se comprometer com um objetivo vantajoso para ambas não com metas que tragam benefícios individuais Além disso as partes de vem adotar tratamento interpessoal agradável não combativo uma atitude aberta e confiante não evasiva ou defensiva uma postura que seja flexível ou firme nas horas certas e não oscile entre teimosia e condescendência Dito de outro modo as partes precisam se dispor a explicitar suas necessidades identificar semelhanças e reconhe cer e aceitar diferenças tolerando incertezas e esclarecendo inconsistências A motivação e o comprometimento com a solução de problemas podem ser me lhorados com a adoção de algumas medidas 1 Os negociadores precisam perceber que têm um destino em comum Nas pala vras de Benjamin Franklin Se não nos unirmos morreremos separados 2 Os negociadores devem deixar claro uns aos outros que há mais a ganhar traba lhando em conjunto aumentando retornos ou reduzindo custos do que agindo em separado As partes enfatizam que talvez tenham de continuar trabalhando juntas após as negociações e que continuarão se beneficiando com esse relacio namento Contudo apesar desses esforços o comportamento competitivo e con tencioso pode persistir 3 Os negociadores assumem compromissos uns com os outros antes de a negocia ção começar Esses compromissos são chamados de arranjos préacordo 48 e são caracterizados por três atributos principais a O arranjo resulta em um contrato por escrito e protegido por lei entre as par tes é mais que um acordo de cavalheiros b O arranjo ocorre antes de as partes entrarem nas negociações propriamente ditas mas elas entendem que ele deve ser substituído por um contrato mais claro de longo prazo a ser negociado c O arranjo cobre apenas um subconjunto de questões sobre as quais as partes discordam e especifica uma estrutura na qual um acordo mais abrangente é definido 4 Os negociadores criam um acordo genérico que define uma estrutura para dis cussões futuras Para Stefanos Mouzas esses acordos genéricos devem abordar três desafios enfrentados pelos negociadores 49 a Flexibilizar a evolução do relacionamento de negociação entre as partes b Flexibilizar a reivindicação de valor quando os ganhos futuros reais não estão claros durante a negociação c Identificar todas as questões e contingências na negociação quando as partes já sabem que querem trabalhar juntas N de T Benjamin Franklin fez um jogo de palavras com o verbo hang A citação original If we dont hang together we will hang separately recorre a duas acepções distintas do verbo Ao mesmo tempo que hang together significa unirse hang significa pendurar ou neste caso enforcar Lewicki03indd 90 Lewicki03indd 90 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 91 A confiança Embora não exista garantia de que a confiança promova a colaboração existem mui tas evidências que sugerem que sua ausência a inibe As pessoas independentes e que contudo não confiam umas nas outras adotam uma postura defensiva e de hesitação Uma posição defensiva indica que as partes não aceitam informações prontamente e que suspeitam da existência de segundas intenções Nesses casos as pessoas ocul tam informações e atacam as posições e declarações da outra parte na tentativa de derrotála em vez de trabalhar em conjunto Reações como essas deixam o negocia dor mais hesitante cauteloso e desconfiado da outra parte o que mina o processo de negociação 50 Deepak Malhotra e Mac Bazerman sugerem a adoção de três táticas para obter informações do outro negociador quando ele desconfia de você 51 1 Compartilhe informações e encoraje a reciprocidade Uma abordagem útil consiste em sugerir ao outro negociador que você está disposto a descrever suas próprias necessidades e interesses se ele revelar os dele Malhotra e Bazerman alertam para a necessidade de garantir que as partes cheguem a um acordo sobre as prin cipais regras a serem explicitadas antes de proceder e prossigam devagar para garantir que o processo flua com tranquilidade 2 Negocie várias questões ao mesmo tempo Negociar várias ofertas simultanea mente permite aos negociadores identificar as prioridades do outro negociador além de obter algumas informações sobre os interesses dele Malhotra e Bazer man sugerem que é preciso identificar questões nas quais a outra parte está en gajada interessada e determinada a controlar para ter uma ideia das questões de maior prioridade para ela 3 Faça várias ofertas ao mesmo tempo Uma terceira abordagem para obter infor mações quando a outra parte demonstra desconfiança consiste em apresentar duas ou três ofertas simultaneamente Essas ofertas devem ter o mesmo valor para você O modo como o negociador reage a elas revela informações sobre os interesses dele Em síntese a negociação integrativa é facilitada quando as partes confiam uma na ou tra Caso contrário a negociação impõe mais desafios mas as três táticas apresentadas auxiliam a superálos Gerar confiança é um processo complexo que depende do modo como as partes se comportam e das características inerentes de cada uma Quando existe confiança as pessoas ficam mais propensas a dividir informações e a comunicar suas necessida des posições e quaisquer fatos relevantes sobre a situação 52 Contrastando com isso quando as pessoas não confiam umas nas outras cresce a probabilidade de elas se envolverem em discussões sobre suas posições de recorrerem a ameaças e de ado tarem posturas mais duras 53 Como nas atitudes defensivas a falta de confiança nor malmente é devolvida pela outra parte o que afeta a produtividade das negociações Para desenvolvêla de modo eficiente os negociadores precisam aceitar o fato de que as partes devem adotar uma postura mais cooperativa Além disso as partes precisam entender que esse comportamento é sinal de honestidade de sinceridade e de um compromisso mútuo para uma solução conjunta Lewicki03indd 91 Lewicki03indd 91 150414 1132 150414 1132 92 Fundamentos de negociação A comunicação clara e precisa Outra condição para uma negociação integrativa de qualidade é a existência de uma comunicação clara e precisa Para isso em primeiro lugar os negociadores precisam se dispor a compartilhar informações 54 É preciso revelar metas e o mais importan te expor a necessidade de atendêlas com clareza e objetividade sem generalizações ou ambiguidades Em segundo os outros negociadores precisam entender essa co municação ou no mínimo compreender o sentido atrelado a essas revelações Essas iniciativas devem bastar para que as partes interpretem os fatos mais importantes de maneira idêntica porém se isso não ocorrer elas devem se resignar e aceitálos Com frequência os participantes de uma equipe de negociação identificam ambiguidades e problemas na comunicação Se alguém faz uma declaração confusa os outros inte grantes se posicionam para esclarecêla Quando uma pessoa do outro lado da mesa de negociação não entende um ponto difícil é possível que o colega ao lado seja capaz de expor o sentido pretendido reformulando o ponto ou usando exemplos O enten dimento mútuo é responsabilidade das duas partes O falante precisa avaliar se o outro lado recebeu a mensagem pretendida Da mesma forma o interlocutor deve escutar com atenção certificandose de que recebeu e compreendeu a mensagem enviada As metáforas também desempenham um papel importante na comunicação du rante uma negociação Uma metáfora pode ser definida como uma declaração sobre algo nos termos de outra coisa 55 e pode ser útil quando a comunicação direta é difícil ou ameaçadora Thomas Smith sugere que as metáforas desempenham dois papéis importantes nas negociações 1 ajudar os negociadores a entender por que motivo a outra parte disse algo e 2 identificar áreas de ganho mútuo porque geram indícios sobre as necessidades e motivações da outra parte 56 Quando existem sentimentos negativos fortes ou quando uma ou mais partes estão propensas a dominar os negociadores devem criar procedimentos formais e estruturados para a negociação Nessas circunstâncias eles seguem um procedimento que dê a todos uma chance de falar Por exemplo a maior parte dos debates têm regras que estipulam o limite de cinco minutos para uma declaração Regras semelhantes são adotadas em reuniões abertas onde há um clima contencioso ou em depoimentos envolvendo órgãos públicos Além disso as partes devem concordar com uma pauta previamente aprovada para que todos sejam ouvidos e suas contribuições sejam re gistradas Uma compreensão da dinâmica da negociação integrativa De modo geral os negociadores pressupõem que o processo de barganha distributiva é o único caminho para uma negociação Vários estudos indicam que o treinamen to na negociação integrativa melhora a capacidade das partes de negociar com um enfoque integrativo Por exemplo Weingart Hyder e Prietula demonstraram que o treinamento em táticas integrativas especialmente sobre a troca de informações en volvendo questões prioritárias as preferências sobre elas e a definição de metas ele vadas melhora de forma significativa a frequência de comportamentos integrativos e as chances de atingir resultados conjuntos mais satisfatórios 57 Os autores também descobriram que a utilização de táticas distributivas por exemplo quando um ne gociador tenta convencer a outra parte da importância das visões que ele tem tinha correlação negativa com a obtenção de resultados conjuntos Além disso Lowesntein Lewicki03indd 92 Lewicki03indd 92 150414 1132 150414 1132 Capítulo 3 As estratégias e táticas da negociação integrativa 93 Thompson Gentner e colaboradores descobriram que o treinamento com o enfoque em analogias parece ser uma ferramenta muito poderosa para aprender mais sobre a negociação integrativa 58 Ele envolve a comparação entre diferentes exemplos de negociações para identificar e esclarecer os princípios subjacentes e a estrutura da negociação Resumo da seção Identificamos sete condições essenciais para a negociação integrativa de sucesso a existência de objetivos em comum a confiança na própria capacidade de solucionar problemas a convicção na legitimidade da posição da outra parte a motivação e o comprometimento com o trabalho conjunto a confiança no negociador da outra par te a capacidade de trocar informações de forma clara e precisa mesmo em um cenário de conflito e uma compreensão da dinâmica da negociação integrativa Se as partes não forem capazes de atender a essas condições prévias com êxito elas terão de resol ver desafios nessas áreas durante o andamento da negociação integrativa Resumo do capítulo Neste capítulo discutimos a estratégia e as táticas da ne gociação integrativa Na estrutura que forma a base dessa classe de negociação as partes são capazes de definir metas que permitam a ambas atingir os seus objetivos Na nego ciação integrativa as partes definem suas metas e se en volvem em um processo que permite a ambas maximizar esses objetivos O capítulo começou com uma visão geral do pro cesso de negociação integrativa A preocupação das duas partes com a concretização de seus objetivos abre espaço para uma abordagem colaborativa voltada para a solução de problemas Muitos negociadores fracassam na negocia ção integrativa porque não conseguem perceber o poten cial integrativo da situação de negociação O êxito de uma negociação integrativa depende de vários processos Pri meiro as partes precisam criar um fluxo livre de informa ções e uma troca aberta de ideias Segundo elas precisam compreender as necessidades e os objetivos reais de cada uma Terceiro elas devem se concentrar nas semelhanças enfatizando pontos em comum não suas diferenças Por fim é preciso se engajar na busca por soluções que aten dam aos objetivos de ambas Esse conjunto de processos é muito diferente daquele descrito para a barganha distribu tiva no Capítulo 2 As quatro etapas principais do processo de negociação integrativa são a identificação e a definição do problema a identificação de interesses e necessidades a geração de soluções alternativas e a avaliação e a seleção destas Para cada uma dessas etapas discutimos técnicas e táticas para garantir êxito ao processo Após apresentamos vários fatores que facilitam uma negociação integrativa de sucesso Primeiro o processo será significativamente facilitado com a existência de ob jetivos em comum Esses objetivos incluem o que as duas partes desejam realizar o que uma deseja compartilhar ou que ambas não conseguiriam concretizar se trabalhas sem separadas Segundo as partes precisam acreditar na própria capacidade de resolver problemas Terceiro uma parte precisa acreditar que as necessidades da outra são le gítimas Quarto as partes devem compartilhar motivação e comprometimento para trabalharem juntas e fazer com que esse relacionamento seja produtivo Quinto é neces sário confiar uma na outra e trabalhar com afinco para estabelecer e manter essa confiança Sexto a comunicação sobre o que cada parte deseja deve ser clara e objetiva e as partes precisam se esforçar para compreender suas neces sidades Por fim as partes não podem prescindir de com preender a dinâmica das negociações integrativas Apesar dessas sugestões a negociação integrativa não é fácil sobretudo quando as partes estão envolvidas em um conflito ou adotam posturas defensivas É trabalhando para criar as condições necessárias para uma negociação integrativa que o processo se desenrola com êxito Referências 1 Nossas descrições são baseadas nos trabalhos de vários especialistas que estudaram o processo integrativo em detalhe e apresentaremos os achados de pesquisas recentes que reafirmam a validade de estratégias e táticas específicas Ver Follett 1940 formalizado por Walton and McKersie 1965 Fisher Ury and Patton 199l Lax and Sebenius 1986 Carnevale and Pruitt 1992 Lewicki03indd 93 Lewicki03indd 93 150414 1132 150414 1132 94 Fundamentos de negociação Filley 1975 e Pruitt 1981 1983 entre muitos outros Também nos baseamos de forma consistente em Pruitt and Carnevale 1993 2 Butler 1999 Pruit 1981 Thompson 1991 3 Butler 1999 Kemp and Smith 1994 4 Pinkley 1995 5 Ibid p 409 6 Barki and Hartwick 2004 7 Kemp and Smith 1994 8 Olekalns Smith and Walsh 1996 9 Kelley 1966 10 Fisher Ury and Patton 1991 Pruitt and Rubin 1986 11 Neale and Bazerman 1991 p 23 12 Fisher Ury and Patton 1991 13 Ibid p 40 originalmente descrito por Follett 1940 14 Lax and Sebenius 1986 15 Ver o Capítulo 5 de Sheppard Lewicki e Minton 1992 para uma discussão detalhada sobre o papel da voz nas negociações 16 Lax and Sebenius 1986 17 Clyman and Tripp 2000 18 Holaday 2002 Nierenberg 1976 19 Provis 1996 20 Ibid 21 Por exemplo ver Neale and Bazerman 1991 Pruitt 1981 1983 Pruitt and Carnevale 1993 Pruitt and Lewis 1975 22 Olekalns 2002 23 Tajima and Fraser 2001 24 Moran and Ritov 2002 25 Naquin 2002 26 Lax and Sebenius 1986 Pruitt 1981 27 Gillespie and Bazerman 1997 28 Butler 1996 29 Carnevale 2006 p 426 30 Pruitt and Carnevale 1993 Pruitt and Rubin 1986 31 Filley 1975 Fisher Ury and Patton 1991 Walton and McKersie 1965 32 Gallupe and Cooper 1993 Dennis and Reinicke 2004 33 Fisher Ury and Patton 1991 Pruitt 1983 34 Para uma discussão detalhada sobre esta etapa ver Filley 1975 Pruitt and Carnevale 1993 Shea 1983 Walton and McKersie 1965 35 Fisher Ury and Patton 1991 36 Ibid 37 Neale and Bazerman 1991 38 Lax and Sebenius 2002 39 Ibid Bazerman and Gillespie 1999 40 Lax and Sebenius 2002 41 Fisher Ury and Patton 1991 42 Neale and Northcraft 1986 43 Thompson 1990b 44 Weingart Prietula Hyder and Genovese 1999 45 Fisher Ury and Patton 1991 46 Kemp and Smith 1994 47 Foo Elfenbein Tan and Aik 2004 Nelson and Wheeler 2004 48 Gillespie and Bazerman 1998 49 Mouzas 2006 50 Gibb 1961 51 Malhotra and Bazerman 2007 52 Butler 1999 Tenbrunsel 1999 53 Kimmel Pruitt Magenau KonarGoldband and Carnevale 1980 54 Neale and Bazerman 1991 55 Smith 2005 p 346 56 Ibid 57 Weingart Hyder and Prietula 1996 58 Ver Gentner Loewenstein and Thompson 2003 Loewenstein and Thompson 2000 Loewenstein Thompson and Gentner 1999 2003 Nadler Thompson and Van Boven 2003 Thompson Gentner and Loewenstein 2000 Lewicki03indd 94 Lewicki03indd 94 150414 1132 150414 1132 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra