Administração de Operações e da Cadeia de Suprimentos – 13ª Edição

AKAO Y Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM ANTUNES JR COLS Sistemas de produção BALLÉ BALLÉ A mina de ouro BALLÉ BALLÉ O gerente Lean BALLOU R Gerenciamento da cadeia de suprimentoslogística empresarial 5ed COGAN S Contabilidade enxuta gestão pelos números certos COX III SPENCER Manual da teoria das restrições DENNIS P Produção Lean simplificada 2ed FITZSIMMONS FITZSIMMONS Administração de serviços operações estratégia e tecnologia da informação 6ed HANSEN RC Eficiência global dos equipamentos HAYES PISANO UPTON WHEELWRIGHT Produção estratégia e tecnologia em busca da vantagem competitiva HINO S O pensamento Toyota IYER SESHADRI VASHER A gestão da cadeia de suprimentos da Toyota uma abordagem estratégica aos princípios do sistema Toyota de produção JACOBS CHASE Administração de operações e da cadeia de suprimentos 13ed KENDALL GI Visão viável KOENIGSAECKER G Liderando a transformação Lean nas empresas KROEMER GRANDJEAN Manual de ergonomia adaptando o trabalho ao homem 5ed A Bookman Editora é parte do Grupo A uma empresa que engloba diversos selos editoriais e várias plataformas de distribuição de conteúdo técnico científico e profissional disponibilizandoo como onde e quando você precisar O Grupo A publica com exclusividade obras com o selo McGrawHill em língua portuguesa Recorte aqui seu marcador de página Recorte aqui seu marcador de página ADMINISTRAÇÃOOPERAÇÕES JACOBS CHASE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS JACOBS CHASE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 13ª Edição 13ª Edição ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Com uma cobertura abrangente e atual esta 13ª edição de um dos livros mais reconhecidos da área apresenta os conceitos mais importantes em gestão de opera ções e da cadeia de suprimentos e demonstra um conjunto de habilidades e ferramen tas que podem ser aplicadas no dia a dia Destaques desta edição O conteúdo sobre gestão da cadeia de suprimentos foi reforçado especialmente os tópicos sobre as melhorias na eficiência desse processo a sustentabilidade e as cadeias de suprimentos enxutas Um novo capítulo sobre processos de saúde descreve as características especiais de produção e de serviços em clínicas e hospitais em um contexto que se relaciona com outros temas incluídos no livro A sustentabilidade é analisada em várias áreas incluindo estratégia gestão da qualidade e mapeamento do fluxo de valor aquisições e fornecimento global e cadeia de suprimentos enxuta Nesse cenário mostra como as empresas globais reconhecem a importância dessas características para garantir a competitividade A nova seção Teste seu conhecimento formulada para que os alunos pensem em respostas objetivas e práticas permite uma análise profunda de todo o conteúdo apresentado em cada capítulo MATERIAL ONLINE Visite o site wwwgrupoacombr e acesse modelos de planilhas em Excel para resolução de problemas vídeos de casos reais para análise e outros materiais em inglês ÁREA DO PROFESSOR Visite a Área do Professor no site e tenha acesso à biblioteca de imagens em português ao manual de soluções ao banco de testes e a outros materiais exclusivos em inglês deste livro F ROBERT JACOBS RICHARD B CHASE LIKER HOSEUS A cultura Toyota LIKER MEIER Manual de aplicação do modelo Toyota LIKER MEIER O talento Toyota LIKER J F O modelo Toyota 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo MORGAN LIKER Sistema Toyota de desenvolvimento de produto OHNO T O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala PAIVA CARVALHO JR FENSTERSEIFER Estratégia de produção e de operações conceitos melhores práticas visão de futuro 2ed SHINGO S Kaizen e a arte do pensamento criativo o mecanismo do pensamento científico SHINGO S O sistema Toyota de produção do ponto de vista da engenharia de produção SHINGO S Sistema de troca rápida de ferramenta uma revolução nos sistemas produtivos SHIMOKAWA FUJIMOTO O nascimento do Lean conversas com Taiichi Ohno Eiji Toyoda e outras pessoas que deram forma ao modelo Toyota de gestão SLACK LEWIS Estratégia de operações 2ed SLACK CHAMBERS JOHNSTON BETTS Gerenciamento de operações e de processos SIMCHILEVI KAMINSKY SIMCHILEVI Cadeia de suprimentos projeto e gestão 3ed VOLLMANN BERRY WHYBARK JACOBS Sistemas de planejamento e controle de produção para o gerenciamento da cadeia de suprimentos 5ed ZYLSTRA KD Distribuição Lean ADMINISTRAÇÃOOPERAÇÕES JACOBS CHASE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 036518AdministracaoOperacoesCadeiaSuprimentosai 1 22junho12 1608 036518AdministracaoOperacoesCadeiaSuprimentosai 1 22junho12 1608 J17a Jacobs F Robert Administração de operações e da cadeia de suprimentos recurso eletrônico F Robert Jacobs Richard B Chase tradução Monica R Rosemberg João Gama Neto revisão técnica Orlando Cattini Junior 13 ed Dados eletrônicos Porto Alegre AMGH 2012 Editado também como livro impresso em 2012 ISBN 9788580551341 1 Administração de operações 2 Administração da cadeia de suprimento I Chase Richard B II Título CDU 6585 Catalogação na publicação Natascha Helena Franz Hoppen CRB 102150 494 SEÇÃO 4 Planejamento de suprimentos e demanda E aí ficamos com um amontoado de papéis e es gotamos o nosso orçamento E a coisa vai longe Pedidos pendentes clientes insatisfeitos esto ques elevados envios tardios acusações proble mas de fluxo de caixa demanda e fornecimento fora do equilíbrio plano de negócios inexistente Essa é a regra em muitas empresas Porém não precisa ser assim Atualmente mui tas empresas utilizam um processo de negócios chamado Planejamento de Vendas e Operações PVO para ajudá las a evitar esses problemas Para aprender o que é isso e como fazê lo funcio nar siga em frente Neste capítulo enfocaremos o plano agregado de ope rações que traduz os planos de negócios anuais e trimes trais em planos de mão de obra ampla e de resultados para o médio prazo 3 a 18 meses O objetivo do plano agregado de operações é minimizar o custo dos recursos necessários para atender à demanda ao longo desse período O QUE É O PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES O planejamento de vendas e operações é um processo que ajuda a proporcionar um atendimento melhor ao cliente redu zir o estoque diminuir o tempo de espera do cliente estabilizar as taxas de produção e dar à direção uma condução aos negó cios O processo se baseia no trabalho em equipe entre as vendas as operações as finanças e o desenvolvimento do pro duto O processo é projetado para ajudar uma empresa a ter a demanda e o fornecimento em equilíbrio mantendo os assim ao longo do tempo Equilibrar o fornecimento e a demanda é um ponto essencial para que um negócio funcione bem O processo de planejamento de vendas e operações con siste em uma série de reuniões que termina com uma reu nião de alto nível em que são tomadas as principais deci sões de médio prazo O objetivo final é um acordo entre os vários departamentos sobre a melhor linha de ação para atin gir o equilíbrio ótimo entre o fornecimento e a demanda A ideia é alinhar o plano operacional com o plano de negócios Esse equilíbrio deve acontecer em um nível agregado e também no nível detalhado do produto individual Por agre gado entendemos como o nível dos grupos principais de produtos Com o tempo precisamos nos assegurar de que temos uma capacidade total suficiente Como a demanda é frequentemente bastante dinâmica é muito importante mo nitorarmos nossas necessidades esperadas dentro de 3 a 18 meses ou mais no futuro Quando planejamos nessa dis tância futura é difícil saber exatamente que quantidade de um produto em particular precisaremos porém devemos saber como um grupo maior de produtos semelhantes seria vendido O termo agregado se refere a esse grupo de produ tos Considerando que temos uma capacidade agregada su ficiente nossos programadores de produtos individuais ao trabalharem dentro das restrições de capacidade agregada podem cuidar da colocação de pedidos de produtos indivi duais para atender à demanda de médio prazo VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES A Figura 161 posiciona o planejamento de vendas e opera ções com relação às outras atividades principais de planeja mento de operações O termo planejamento de vendas e operações foi criado pelas empresas para definir o processo que as ajuda a manter a oferta e a demanda equilibradas Na administração de operações esse processo era em geral chamado de planejamento agregado A nova terminologia tem o propósito de captar a importância do trabalho multi funcional Normalmente essa atividade requer um esforço integrado com a cooperação das áreas de vendas operações finanças e desenvolvimento de produtos Dentro do planejamento de vendas e operações o mar keting desenvolve um plano de vendas que se estende pelos próximos 3 a 18 meses na maior parte das vezes esse plano de vendas é declarado em unidades de grupos de produtos agregados e frequentemente está ligado aos pro gramas de incentivo de vendas e outras atividades de mar keting A área de operações desenvolve um plano de ope rações como resultado do processo o qual é abordado com mais profundidade neste capítulo Ao focar no produto agregado e no volume de vendas as funções de marketing e operações são capazes de desenvolver planos sobre como atender a demanda Essa é uma tarefa especialmente difí cil quando a demanda muda de forma significativa ao longo do tempo como resultado de tendências do mercado ou outros fatores A agregação no lado da oferta é feita em famílias de produtos já no lado da demanda ela se dá por grupos de clientes As programações de produção do produto indivi dual e os pedidos dos clientes a elas relacionados podem ser tratados mais de imediato como o resultado do pro cesso de planejamento de vendas e operações Normal mente o planejamento de vendas e operações ocorre em ciclo mensal Ele liga os planos estratégicos de uma em presa e de seu plano de negócios aos seus processos deta lhados de operações e suprimentos os quais incluem a Cap 16Jacobsindd 494 14082012 094948 CAPÍTULO 16 Planejamento de vendas e operações 495 manufatura logística e mão de obra conforme exibido na Figura 161 Na Figura 161 a dimensão tempo é mostrada como de longo médio e curto prazos O planejamento de longo prazo é em geral feito anualmente com foco em um hori zonte maior que um ano O planejamento de médio prazo frequentemente cobre um período de 3 a 18 meses com incrementos de tempo semanais mensais ou algumas ve zes trimestrais O planejamento de curto prazo cobre um período desde um dia até seis meses com incrementos de tempo diários ou semanais As atividades de planejamento de longo prazo são realizadas em duas áreas princi pais A primeira é o projeto dos processos de manufatura e serviços que fabricam os produtos da empresa A segunda é o proje to da logística que entrega esses produtos ao cliente O planejamento do processo lida com a determinação das tecnologias e procedimentos específicos necessários para se produzir um produto ou pres tar um serviço O planejamento estratégico da capacidade trata de determinar os recursos de longo prazo como tama nho e escopo dos sistemas produtivos De forma similar sob um ponto de vista da logística o planejamento da rede de suprimentos determina como o produto será distribuído para o cliente na saída com a tomada de decisões relacionadas aos sistemas de localização de depósitos e de tipos de trans portes a serem utilizados Internamente o planejamento da rede de suprimentos envolve decisões relacionadas à tercei rização da produção aos fornecedores de peças e componen tes e outras decisões afins As atividades de médio prazo incluem previsão gestão da demanda e planejamento de vendas e operações O foco da previsão e da gestão da demanda é o estabelecimento da demanda esperada A partir desses dados são desenvolvi dos os planos detalhados de vendas e operações para o atendimento da demanda Os planos de vendas são insumos para as atividades da força de vendas que são o foco dos livros de marketing O plano de operações fornece entradas para as atividades de planejamento de manufatura logística e serviços da empresa O plano mestre e o planejamento das necessidades de materiais são desenvolvidos para gerar cro nogramas detalhados que indicarão quando as peças serão necessárias para as atividades de manufatura Coordenados com esses planos estão os planos de logística necessários para movimentar as peças e os produtos acabados pela ca deia de suprimentos Os detalhes de curto prazo se concentram em maior parte na programação da produção nas ordens de transporte Essas ordens preci sam ser coordenadas com os veículos que transportam materiais pela cadeia de supri mentos No lado dos serviços a programação de funcionários no curto prazo é necessária para garantir que seja fornecido serviço adequado ao cliente e que sejam man tidos horários justos de trabalho Cadeia de suprimentos Figura 161 Visão geral das principais atividades de planejamento de suprimentos e operações Planejamento da rede de suprimentos Previsão e gestão da demanda Manufatura Logística Serviços Plano mestre Planejamento das necessidades de materiais Programação de ordens de produção Planejamento agregado de vendas e operações Plano de vendas Plano agregado de operações Planejamento da capacidade de veículos Carga de veículos Expedição de veículos Programação semanal da mão de obra Programação diária da mão de obra Planejamento de depósito Planejamento estratégico da capacidade Planejamento do processo Longo prazo Médio prazo Curto prazo Serviços Cap 16Jacobsindd 495 14082012 094948 496 SEÇÃO 4 Planejamento de suprimentos e demanda O plano agregado de operações se preocupa com o ajuste das taxas de produção por grupo de produto ou outras cate gorias amplas para o médio prazo 3 a 18 meses Observe novamente na Figura 161 que o plano agregado antecede o plano mestre O propósito principal do plano agregado é especificar a combinação ótima da taxa de produção mão de obra e estoque disponível A taxa da produção se refere ao número de unidades completadas por unidade de tempo como por hora ou por dia O nível de mão de obra é o número de trabalhadores necessários para a produção produção taxa de produção nível de mão de obra O estoque disponível é o estoque não usado vindo do período anterior Veja um enunciado formal do problema do planejamento agregado dada a previsão da demanda Ft para cada período t no horizonte de planejamento que se estende sobre os pe ríodos T determine o nível de produção Pt o nível do esto que It e o nível de mão de obra Wt para os períodos t 1 2 T que minimiza os custos relevantes ao longo do hori zonte de planejamento A forma do plano agregado varia de empresa para empre sa Em algumas delas ele é um relatório formal que contém os objetivos e as premissas de planejamento nas quais é baseado Em outras especialmente as menores o dono da empresa pode fazer cálculos simples da necessidade de mão de obra que reflitam uma estratégia geral de alocação O processo do qual o próprio plano é derivado também varia Uma prática comum é derivá lo do plano corporativo anual como mostrado na Figura 161 Um plano corporati vo típico contém uma seção sobre manufatura que especi fica quantas unidades em cada linha de produto principal precisam ser produzidas ao longo dos próximos 12 meses para cumprir a previsão de vendas O planejador recebe essa informação e tenta determinar qual a melhor maneira de atender esses requisitos com os recursos disponíveis De forma alternativa algumas orga nizações associam os requisitos de resultados em unidades equivalen tes e usam nas como base para o plano agregado Uma divisão da General Motors por exemplo tem de produzir certa quantidade de carros de todos os tipos em uma fábrica específica O planejador da produção usaria a média das horas de trabalho necessárias para todos os modelos como uma base para o plano agregado geral Os refinamentos desse plano especi ficamente os tipos de modelo a serem produzidos seriam refleti dos nos planos de produção de prazos mais curtos Outra abordagem é desenvolver o plano agregado pela simulação de várias programações principais da produção e calcular as necessidades de capacidade correspondente para verificar se há mão de obra adequada e equipamentos em cada centro de trabalho Se a capacidade for inadequa da requisitos adicionais para a hora extra subcontratação trabalhadores extras dentre outros são especificados para cada linha de produto e combinados em um plano mínimo inicial que é então modificado por tentativa e erro ou por métodos matemáticos para derivar um plano final e de cus to assim esperamos mais baixo amBiEntE do planEJamEnto dE produção A Figura 162 ilustra os fatores internos e externos que constituem o ambiente do planejamento de produção Em geral o ambiente externo está fora do controle direto do planejador da produção mas em algumas empresas a de manda pelo produto pode ser administrada Por meio de uma cooperação total com o marketing e as operações as atividades promocionais e os cortes nos preços podem ser usados para aquecer a demanda durante os períodos de bai xa procura Inversamente quando a demanda estiver em alta as atividades promocionais podem ser cortadas e os preços elevados para maximizar as receitas dos produtos ou serviços os quais a empresa possui a capacidade para for necer As práticas atuais da gestão da demanda serão abor dadas mais adiante na seção Gestão da Rentabilidade Para as empresas que enfrentam as flutua ções cíclicas de demanda os produtos com plementares podem funcionar Fabricantes de cortadores de grama por exemplo podem ter uma boa demanda na primavera e no ve rão mas terão uma fraca durante o outono e PLANO AGREGADO DE OPERAÇÕES Esquis aquáticos e esquis para a neve são ótimos exemplos de produtos complementares Esquis aquáticos e esquis para a neve são ótimos exemplos de produtos complementares Esquis aquáticos e esquis para a neve são ótimos exemplos de produtos complementares Serviços Cap 16Jacobsindd 496 14082012 094949 CAPÍTULO 16 Planejamento de vendas e operações 497 o inverno As demandas no sistema de produção podem ser atenuadas pela fabricação de um produto complementar com forte demanda durante o outono e o inverno e deman da baixa durante a primavera e o verão tal como se dá com veículos adaptados para viagens sobre o gelo e neve sopra dores de neve ou de folhas Na parte de serviços os ciclos se medem mais frequentemente em horas do que em meses Os restaurantes com bastante demanda nos horários de al moço e jantar geralmente acrescentarão um serviço de café da manhã para aumentar a demanda na parte da manhã Mesmo assim há limites sobre o controle do volume de demanda Em última análise o planejador de produção pre cisa conviver com as projeções de vendas e os pedidos prometidos pelo marketing e deixar os fatores internos como variáveis que possam ser manipuladas na derivação de um plano de produção Uma nova abordagem para faci litar a administração desses fatores internos é chamada resposta precisa Ela implica a medição refinada dos pa drões históricos da demanda misturada ao julgamento de especialistas para determinar quando começar a produção de itens específicos O elemento principal da abordagem é diferenciar claramente os produtos para os quais a demanda é relativamente previsível daqueles para os quais é relativa mente imprevisível1 Os próprios fatores internos são diferentes na sua capaci dade de controle A capacidade física atual fábrica e equi pamentos é quase sempre fixa no curto prazo os acordos sindicais geralmente restringem o que pode ser feito para mudar a mão de obra a capacidade física nem sempre pode ser aumentada e a alta administração poderá limitar a quan tidade de dinheiro imobilizado em estoques Ainda assim sempre existe alguma flexibilidade na administração desses fatores de modo que os planejadores da produção podem implantar uma estratégia ou uma combinação das estraté gias do planejamento da produção abordadas aqui Estratégias do Planejamento da Produção Exis tem basicamente três estratégias do planejamento da produ ção elas envolvem os trade offs entre o volume da mão de obra as horas de trabalho o estoque e os pedidos pendentes backlogs 1 Estratégia de acompanhamento Combine a taxa de produção com a taxa de pedidos mediante a contratação e dispensa de empregados conforme varia a taxa de pedidos O sucesso dessa estratégia depende da existên cia de um grupo de candidatos facilmente treinados a quem se recorre à medida que o volume aumenta Há óbvios impactos motivacionais quando os pedidos pen dentes forem baixos os empregados poderão ser força dos a diminuir o ritmo pois temem serem dispensados tão logo os pedidos existentes forem concluídos 2 Mão de obra estável horas de trabalho variáveis Varie o resultado por meio da alteração do número de horas trabalhadas fazendo uso de horários de trabalho flexíveis ou de horas extras Ao variar o número de horas de trabalho você consegue combinar as quantida des de produção com os pedidos Essa estratégia pro porciona a continuidade da mão de obra e evita muitos custos emocionais e tangíveis de admissão e demissão associados à estratégia de acompanhamento 3 Estratégia de nivelamento Mantenha uma mão de obra estável trabalhando a uma taxa constante de produ ção As deficiências e os excessos são absorvidos pelos níveis flutuantes de estoque pedidos pendentes e vendas perdidas Os empregados se beneficiam das horas de trabalho estáveis à custa dos níveis potencialmente dimi nuídos de atendimento ao cliente e à custa dos estoques aumentados Outra preocupação é a possibilidade de os produtos estocados se tornarem obsoletos Quando apenas uma dessas variáveis for usada para absor ver as flutuações na demanda será denominada estratégia pura duas ou mais utilizadas em combinação constituem uma estratégia mista Como você pode perceber as estraté gias mistas são mais aplicadas de forma geral na indústria Figura 162 Entradas necessárias para os sistemas de planejamento da produção Capacidade externa como subcontratados Comportamento dos concorrentes Capacidade física atual Disponibilidade de matériasprimas Planejamento para a produção Mão de obra atual Níveis de estoque Externo à empresa Interno à empresa Condições econômicas Demanda de mercado Atividades necessárias para a produção Cap 16Jacobsindd 497 14082012 094949 498 SEÇÃO 4 Planejamento de suprimentos e demanda Subcontratação Além dessas estratégias os administra dores também podem escolher subcontratar algumas partes da produção Essa estratégia é semelhante à estratégia de acompanhamento mas a admissão e a demissão são traduzi das em subcontratação ou não subcontratação Alguma sub contratação pode ser desejável para acomodar as flutuações na demanda Contudo a não ser que o relacionamento com o fornecedor seja especialmente forte um fabricante poderá perder o controle sobre a programação e a qualidade Custos rElEvantEs Quatro custos são relevantes para o plano agregado de produ ção Eles estão relacionados aos próprios custos de produção bem como ao custo de manutenção do estoque e ao custo dos pedidos não atendidos Mais especificamente são eles 1 Custos básicos da produção São os custos fixos e variáveis que incorrem na produção de certo tipo de pro duto em dado período Estão incluídos os custos de mão de obra diretos e indiretos bem como as compen sações das horas regulares e de horas extras 2 Custos associados com as mudanças na taxa de pro dução Os custos comuns nessa categoria são os que estão envolvidos na admissão treinamento e demissão de pessoal A admissão de ajuda temporária é uma ma neira de evitá los 3 Custos de manutenção de estoque Um componente importante é o custo do capital imobilizado no estoque Os outros componentes são a armazenagem o seguro os impostos a deterioração e a obsolescência 4 Custos dos pedidos em atraso Geralmente difíceis de medir eles incluem os custos de despacho perda da reputação com o cliente e perda das receitas de vendas resultantes dos pedidos pendentes Orçamentos Para receber financiamentos os gestores de operações precisam apresentar os pedidos de orçamen to anuais e algumas vezes trimestrais O plano agregado é Você está sentado ansiosamente na reunião que foi convocada de repente com os gerentes gerais Vozes nervosas percorrem o recinto Estão a todo vapor os rumores sobre outra iniciativa do mês que será jogada aos cautelosos sobreviventes da última devassa A reunião começa Entre os visuais tricolores e planilhas em 3D a mesma e velha mensagem é recebida com ceticismo pelos gerentes que buscam res postas politicamente corretas no eterno jogo de matar o mensageiro É uma cena familiar nas empresas ao redor do mundo No entanto é interessante ver que empresas como a Finisar Corporation apren deram como administrar o processo de combinar com êxito a demanda e a oferta A Finisar desenvolveu um novo laser semicon dutor utilizado em computação redes e aplicações de sensoria mento A capacidade de prever e administrar a produção é um desafio único para empresas com uma série de produtos novos e inovadores chegando ao mercado Usando um processo de plane jamento de vendas e operações mensal a Finisar foi capaz de melhorar sua precisão de previsão de médio e longo prazo de 60 para um acerto de forma consistente em 95 ou mais Os passos específicos dentro de seu plano concentram a equipe executiva em 1 oportunidades de demanda para produtos atuais e novos e 2 restrições na capacidade da empresa em fabricar o produto que atenda essa demanda O plano desenvolvido em uma reunião executiva mensal de planejamento de vendas e operações asse gura que a demanda esteja sincronizada com a oferta assim os clientes obtêm o produto que desejam quando o desejarem enquanto o estoque e os custos são mantidos no mínimo Os gerentes da Finisar indicam que um passo crítico foi fazer do ge rente geral o defensor do processo O segundo passo foi conseguir um entendimento completo do comportamento necessário da equi pe incluindo o compromisso com um plano de demandaoferta equilibrado e sincronizado que fosse responsável pelos padrões de desempenho com comunicações abertas e honestas sem prome ter o que não pudesse entregar e que tomasse as decisões neces sárias para lidar com as oportunidades e restrições identificadas PLANEJAMENTO É TUDO Fonte Adaptado de httpwwwthemanufacturercom Cap 16Jacobsindd 498 14082012 094950 CAPÍTULO 16 Planejamento de vendas e operações 499 so de médio prazo aumenta a probabilidade de 1 receber o orçamento requisitado e 2 operar dentro dos limites do orçamento Na próxima seção daremos exemplos de planejamento de médio prazo nas configurações da manufatura e do ser viço Eles ilustrarão os trade offs associados às diferentes estratégias do planejamento da produção2 Demanda e dias úteis Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total Previsão de demanda 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000 Número de dias úteis 22 19 21 21 22 20 125 CustosUS Materiais 100unidade Custo de manutenção do estoque 150unidademês Custo marginal da falta de estoque 5unidademês Custo marginal da subcontratação 20unidade US 120 do custo da subcontratação menos US 100 das economias de material Custo de contratação e treinamento 200trabalhador Custo de demissão 250trabalhador Horas de mão de obra necessárias 5 hunidade Custo das horas normais de trabalho primeiras oito horas de cada dia 4hora Custo da hora extra 50 a mais que a hora normal 6hora Estoque Estoque inicial 400 unidades Estoque de segurança 25 da demanda mensal a chave para o sucesso do processo orçamentário Lem bre se de que o objetivo do plano agregado é minimizar os custos totais relacionados à produção ao longo do horizon te de planejamento pela determinação da combinação óti ma dos níveis de mão de obra e dos níveis de estoque Dessa forma o plano agregado fornece justificativas para a quantia requisitada de orçamento O planejamento preci TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO AGREGADO As empresas geralmente empregam métodos simples de mapeamento de tentativa e erro e gráficos para desenvolver os planos agregados Uma abordagem de tentativa e erro envolve a orçamentação de várias alternativas de planeja mento da produção culminando na escolha da melhor entre elas As planilhas elaboradas são desenvolvidas para facilitar o processo de decisão Abordagens sofisticadas que envol vem a programação e a simulação linear são incorporadas nessas planilhas A seguir demonstraremos uma abordagem por planilha para avaliar quatro estratégias com o objetivo de atender à demanda da JC Company Mais tarde falaremos sobre abordagens mais sofisticadas que usam a programação linear ver Apêndice A ExEmplo dE tEntativa E Erro JC Company Uma empresa com uma variação sazonal acentuada normal mente planeja a produção para um ano inteiro para poder captar os extremos na demanda durante os meses mais atarefa dos e os mais lentos No entanto podemos ilustrar os princípios gerais envolvidos com um horizonte mais curto Suponha que desejamos montar um plano de produção para a JC Company para os próximos seis meses Temos as seguintes informações Para resolver esse problema podemos ex cluir os custos de material Poderíamos ter incluído esse custo de US 100 em todos os nossos cálculos mas se considerarmos que um custo de US 100 é comum a cada unidade demandada então preci saríamos apenas nos preocupar com os custos marginais Como o custo de subcontratação é de US 120 nosso custo real de subcontratação é de apenas US 20 porque econo mizamos nos materiais Observe que muitos custos estão expressos de uma forma diferente daquela encontrada nos registros contábeis de uma empresa Por isso não esperamos obter todos esses custos diretamente desses registros mas obtê los de modo indireto da equipe administrativa que pode nos ajudar a interpretar os dados O estoque no início do primeiro período é de 400 unida des Como a previsão da demanda é imperfeita a JC Com pany determinou que um estoque de segurança estoque regulador buffer deveria ser estabelecido para reduzir a Serviços Cap 16Jacobsindd 499 14082012 094950 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra