Decisões Estruturais na Administração da Produção

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Roberto Guedes de Nonohay Fonte Hayes et al 2008 p 65 Decisões estruturais Capacidade quantidade tipo tempo Fornecimento e integração vertical direção extensão balanço Instalações tamanho localização especialização Informações e tecnologia de processo grau de automação interconectividade liderar versus seguir Sistemas e políticas infraestruturais Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital Sistemas de recursos humanos seleção habilidades compensação segu rança do empregado Planejamento do trabalho e sistemas de controle compras plano agregado planejamento controle ou estoques eou reservas de tempo de espera Sistema de qualidade prevenção de defeitos monitoramento intervenção e eliminação Medição e sistemas de recompensa medições bônus política de promoções Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos líder ou seguidor organização da equipe de projetos Organização centralizada versus descentralizada quais decisões deve se delegar papel dos grupos de apoio Tabela 1 Categorias de decisão Decisões estruturais Essas decisões têm custo e impactos muito grandes para a empresa Entre seus quesitos estão a capacidade o fornecimento e integração vertical insta lações e tecnologia da informação A capacidade tem a ver com o tamanho possível da produção Ou seja qual é a taxa máxima de produção que a configuração das máquinas de har dware e software projeto de processo e de produto pode atingir Essa decisão Administração da produção 38 impacta diretamente na capacidade de suprir a demanda de seus consumi dores A questão do fornecimento diz respeito à quantidade de trabalho que será realizada pela empresa eou a quantidade de trabalho que será terceiri zada As empresas devem definir quantos e quais processos serão realizados e de qual forma A empresa pode escolher ser totalmente vertical e produzir todos ou quase todos os componentes e serviços ou horizontal e terceirizar tudo ou quase tudo que não faça parte do foco estratégico da empresa A Figura 1 apresenta um diagrama que pode ajudar na escolha de verticalizar ou terceirizar Figura 1 Checklist para decisões de terceirização Fonte Adaptada de Slack Chambers e Johnston 2009 As instalações juntamente com a capacidade podem determinar a taxa de produção e também servir como âncora para os objetivos da produção Saber onde a empresa deve se instalar se deve ter mais de uma unidade operacional um centro de distribuição etc é muito importante A empresa pode decidir instalarse em um local próximo ao mercado consumidor perto do mercado fornecedor onde existam incentivos fiscais ou maior concentração de mão de obra especializada etc Também o tamanho da instalação poderá determinar a capacidade da produção Locais pequenos não permitem uso de máquinas muito grandes eou a possibilidade de colocação de uma segunda linha Por outro lado a capacidade pode determinar o local da instalação Se uma de terminada produção exigir uma máquina com dimensões muito grandes a instalação não poderá ser feita em lugares pequenos Essas decisões podem custar caro já que o custo de aluguel para uma indústria é relativamente alto e o custo de construção de uma unidade fabril geralmente é bastante elevado A Figura 2 exemplifica o tamanho que pode ter um parque fabril 39 Estratégias de Produção Figura 2 Exemplo de parque fabril Fonte cozytaShutterstockcom Por fim você tem as decisões sobre tecnologia da informação Nesse caso você precisa definir quais sistemas e como as informações pertinentes à ope ração fluirão ao longo da empresa Quais equipamentos serão utilizados e softwares serão adquiridos É possível que uma operação em baixa escala consiga operar perfeitamente bem sem grandes usos de softwares caros Tudo pode ser anotado em cadernos e com comunicação direta Produções maiores exigem para atingir escala rapidez qualidade e confiabilidade investi mentos em tecnologia da informação para facilitar o acesso à informação Decisões infraestruturais São decisões que vão determinar as políticas internas da organização desde o orçamento como será gasto o capital da empresa como será o fluxo de re cebimentos etc até a determinação de organização interna Como será mon tado o sistema de recursos humanos seleção treinamento o planejamento de todo o processo desde a decisão de compra até todas as tarefas executadas pela área de Planejamento e Controle de Produção quais ferramentas e pro gramas de qualidade serão utilizados como será mensurado o resultado e como serão desenvolvidos novos produtos entre outros são todas decisões que são tomadas relacionadas à infraestrutura da produção Elas afetam diretamente a capacidade de contribuição estratégica da pro dução Recursos humanos mal treinados rotinas de compras malfeitas con trole de qualidade falho etc Todos são motivos para produtos defeituosos Administração da produção 40 problemas de entrega linha de produção parada por falta de matériaprima entre vários outros problemas graves que podem afetar a empresa Terceirizar pode significar ter o fornecimento de uma só fonte somente um forne cedor ou fontes múltiplas vários fornecedores do mesmo produtoserviço A integração das estratégias Para atingir níveis de produção que possam servir como diferenciais com petitivos para empresa a produção deve saber balancear essas decisões estratégicas de modo a obter o máximo da produção com o menor custo operacional Essa integração pode ocorrer de forma conservadora ou ino vadora por exemplo A grande questão é que grande parte dessas decisões deve ocorrer antes de o dispêndio de capital ser realizado Especialmente as decisões estruturais Essas decisões envolvem como já foi dito enormes somas de dinheiro e pelo tamanho e complexidade de suas formas encarece ainda mais realizar quaisquer tipos de mudanças significativas por exemplo fazer a mudança de todo o layout da fábrica As mudanças infraestruturais podem ocorrer com maior frequência Políticas de compras treinamento etc podem mudar de acordo com fatores internos e externos da organização O ponto crítico aqui é que toda e qualquer mudança deve ser claramente comunicada a todos os envolvidos na operação Isso evita erros e também verifica a consistência dessas mudanças junto aos colaboradores A palavra de ordem é nesse caso foco O foco deve ser determinado pela empresa como forma de racionalizar ao máximo o processo produtivo e utilizar da melhor maneira possível os recursos que se tem à disposição Mas tudo começa na definição do produto serviço que será oferecido É a partir dele que as opções de máquinas e pro cessos começam a se abrir para a empresa Após a determinação do produto a área de marketing pode passar uma previsão de demanda com base em fatores importantes como segmentação comportamento de consumidor padrão de compras etc Em posse dessas informações a empresa pode então escolher uma estratégia para atingir os seus objetivos e tentar obter vantagens compe titivas frente aos seus concorrentes 41 Estratégias de Produção A Figura 3 mostra o quanto as estratégias e as decisões estratégicas da empresa estão integradas Todas visam atender às necessidades dos clientes Cada combinação de escolha estratégica irá refletir diretamente no desem penho dos objetivos da produção Figura 3 Estrutura da estratégia de operações Fonte Jacobs e Chase 2009 p 30 Visão estratégica Necessidades dos clientes Dimensões competitivas e exigências Desenvolvimento de novos produtos Serviço de atendimento do pedido pósvenda Capacidades empresariais Capacidades operacionais Capacidades de fornecimento Tecnologia Sistemas Pessoas Distri buição RD Administração financeira Plataformas de Apoio Gerenciamento de recursos humanos Gerenciamento da informação Qualidade Confiabilidade Flexibilidade Preço Velocidade Novos produtos Produtos atuais As escolhas estratégicas irão determinar as competências essenciais da organização Elas são as aptidões que diferenciam o serviço ou a empresa de seus concorrentes Isso irá definir o posicionamento estratégico da empresa no mercado Por exemplo fabricar mais de um tipo de produto exige que a empresa tenha a instalação correta Tanto a localização quanto a área física da instalação devem comportar a totalidade de máquinas os espaços de mo vimentação o espaço de armazenagem e o espaço para a administração da empresa operar É possível que por razões estratégicas a empresa prefira ter dois locais de fabricação O primeiro irá comportar a administração e as máquinas e espaço físico que farão a primeira parte do processo produtivo Administração da produção 42 O segundo irá comportar as máquinas e o espaço físico responsáveis pela parte final da produção Isso é plenamente possível de acontecer Pode ser escolhido em razão de espaço físico na primeira localização por incentivos de mão de obra ou fiscais ou quaisquer outros motivos Porém o que deve ser levado em conta é o fato de que o processo irá ganhar no mínimo mais uma atividade A atividade de transporte entre as localizações Essa atividade não irá agregar nenhum tipo de valor ao produto sendo produzido somente irá aumentar os custos de produção Se essa é uma alternativa válida caberá a empresa saber Atender diversos mercados significa ter maior investimento em tecno logia de informação flexibilidade e capacidade É bom do ponto de vista de vendas dado que a empresa pode focar em um mercado maior ou em segmen tações específicas que podem significar maior probabilidade de faturamento Porém isso coloca para a produção um desafio de controle que se faz maior Para atender a esses mercados a capacidade de produção talvez tenha que ser aumentada O layout da fábrica possa ser alterado Maior especialização da mão de obra é necessária para saber operar os detalhes específicos de cada produto visando atingir os padrões de qualidade exigidos As estratégias da produção podem ser muitas combinando diversos fa tores e objetivos Saber quando mudar de estratégia pode ser vital para a em presa Trocar o foco de investimentos e de treinamento pode auxiliar a em presa a melhorar processos e produtos que não estão atingindo o desempenho esperado pela empresa eou principalmente pelos consumidores Existe uma ferramenta que é muito útil para determinar quais processosprodutos estão dentro do desempenho esperado a matriz importânciadesempenho A necessidade de rever a estratégia é sempre presente Diversos fatores podem forçar a empresa a mudar ou podem apresentar oportunidades de melhoria em processos e operações A matriz importânciadesempenho A matriz é separada em 4 zonas que irão determinar se o produtoserviço está em excesso apropriados precisam de melhoramento ou ações urgentes A Figura 4 demonstra a matriz Ela é vista como função da importância que 43 Estratégias de Produção os clientes dão para cada critério que será determinado em razão do desem penho que os concorrentes têm em relação à empresa nos mesmos critérios Nesse caso por exemplo se o critério tem importância alta e a empresa tem desempenho pior que os concorrentes então esse critério precisa de ação ur gente A urgência é necessária pois o cliente dá significativa importância para o critério e a empresa não está desempenhando bem Trocando em mi údos o cliente talvez esteja disposto a trocar a empresa pelo concorrente se já não o fez Por outro lado se o cliente dá pouca importância para o critério e a empresa o desempenha melhor que os concorrentes esse critério se encontra na zona de excesso Esse excesso significa que o dispêndio de tempo e capital está sendo focado em um critério ao qual o cliente não dá tanta importância ou seja não é algo que determinará a compra ou recompra do produtoserviço Isso não significa que a empresa deve deixar esse critério de lado mas que talvez o foco esteja em um critério que para o cliente não é importante Figura 4 Matriz importânciadesempenho Fonte Paiva Carvalho Jr e Fensterseifer 2009 p 133 Essa matriz é de fácil operação e os resultados são fáceis de identificar É possível fazer uma analogia conforme Paiva Carvalho Jr e Fensterseifer 2009 que o desempenho pode ser diretamente ligado à contribuição da pro dução e a importância ao marketing Desse modo o trabalho conjunto com Administração da produção 44 osas chefes das áreas de produção marketing finanças recursos humanos engenharia etc na criação dos critérios deve ser realizado de modo a entender melhor tudo o que pode ser apreendido na matriz Paiva Carvalho Jr e Fenster seifer 2009 p 134 elencam as etapas da construção e análise da matriz 1 reunião do grupo para a identificação dos critérios competitivos e para a montagem do questionário 2 envio e recebimento do questionário 3 análise dos resultados e montagem da matriz importânciadesempenho de Slack 4 identificação das políticas atuais para cada categoria de decisão 5 identificação das ações a serem tomadas novas políticas e sua prio rização A escala do questionário deve conter 9 pontos onde 1 seria alto para a impor tância e melhor que para o desempenho e 9 seria baixo para importância e pior que para o desempenho conforme demonstrado na Figura 4 Primeiramente os clientes devem responder o questionário que diz respeito à importância dando assim suas respostas para o grau de cada critério importa para elesas Após o cliente responder esse primeiro questionário o cliente deve então responder como ele vê o desempenho da empresa frente aos concorrentes quanto aos mesmos critérios De posse desses dois questionários é possível montar a matriz Suponhamos que o critério Design do produto seja um dos avaliados Um cliente ao responder o questionário dá uma nota 1 alta importância para o critério Ao responder o segundo questionário o cliente dá uma nota 5 mesmo que para o desempenho da empresa Isso significa que esse critério se encontra na zona de melhoramento da matriz Ou seja a empresa precisa trabalhar para melhorar o desempenho deste critério uma vez que ele é muito importante para o cliente mas não é melhor nem pior que o concorrente A matriz de importânciadesempenho se bem utilizada pode ser uma ótima ferramenta para auxiliar em melhorias de processo produtivo e operações A matriz de desempenho deve ser montada em conjunto com a área de marketing e desenvolvimento de produtos no mínimo 45 Estratégias de Produção 1 O que é feito pensando na decisão estratégica de capacidade a Direção e balanceamento dos suprimentos b A tecnologia da informação à disposição da produção c O tamanho da produção possível dado pelo arranjo das máquinas d O tamanho e a localização das instalações e Os sistemas de qualidade que a empresa utiliza 2 O que é a matriz importânciadesem penho a É um gráfico que mostra a im portância de um critério para que a empresa possa desempenhar melhor b É uma matriz que mostra a gra vidade urgência e tendência de um critério de uma organização e o seu desempenho c É um gráfico que mostra as prin cipais atividades que a empresa deve desempenhar por ordem de importância d É uma matriz que representa graficamente o caminho crítico do processo produtivo e É uma matriz que representa graficamente a importância que o cliente dá e o desempenho que a empresa tem para um dado critério 3 As decisões infraestruturais a determinam as políticas internas e a organização da empresa b envolvem a construção de novas instalações c tratam do tamanho da capaci dade produtiva d especificam a estrutura de forne cimento da empresa e definem as principais caracterís ticas dos produtos e serviços 4 Qual das afirmativas abaixo justificaria a terceirização de um processo a Se a atividade tiver importância estratégica b A empresa não possui conheci mento especializado c O desempenho da empresa é melhor d A empresa pode melhorar o desempenho e Nenhuma das alternativas 5 O que significa estar na zona apro priada da matriz importânciadesem penho a É quando o critério tem resultado em baixa importância e é melhor que o concorrente b É quando o critério tem resultado em baixa importância e é pior que o concorrente c É quando o critério demonstra um equilíbrio entre importância e desempenho se a importância é alta o desempenho é melhor que a concorrência por exemplo d É quando o critério tem resul tado em alta importância e tem o mesmo desempenho que o concorrente e É quando o critério tem resultado em alta importância e tem o desempenho pior que o concor rente Administração da produção 46 HAYES R et al Produção estratégia e tecnologia em busca da vantagem competitiva Porto Alegre Bookman 2008 JACOBS F R CHASE R B Administração da produção e de operações o essencial Porto Alegre Bookman 2009 PAIVA E L CARVALHO JR J M FENSTERSEIFER J E Estratégia de produção e de opera ções conceitos melhores práticas visão de futuro 2 ed Porto Alegre Bookman 2009 SLACK N CHAMBERS S JOHNSTON R Administração da produção 3 ed Rio de Janei ro Atlas 2009 Leitura recomendada ANTUNES J et al Sistemas de produção conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta Porto Alegre Bookman 2008 47 Estratégias de Produção