Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Logística Empresarial - Capítulo 10: Decisões de Compras e Programação dos Suprimentos

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSLOGÍSTICA EMPRESARIAL quinta edição Ronald H Ballou Catalogação na publicação Júlia Angst Coelho CRB 101712 B193g Ballou Ronald H Gerenciamento da cadeia de suprimentoslogística empresarial recurso eletrônico Ronald H Ballou tradução Raul Rubenich 5 ed Dados eletrônicos Porto Alegre Bookman 2007 Editado também como livro impresso em 2006 ISBN 9788560031467 1 Logística Empresarial 2 Administração Material Logística I Título CDU 6587 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra CAPÍTULO 10 DECISÕES DE COMPRAS E DE PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 343 PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS O prestígio dos conceitos justintime resposta rápida e compressão de tempo ressalta a importância da progra mação entre as várias atividades nos canais de suprimen tos Programar de acordo com as necessidades é uma al ternativa para suprir as necessidades a partir dos esto ques existentes Cada uma delas representa os pontos principais em uma variação de alternativas estudadas pa ra satisfazer a demanda ou necessidades de um canal de suprimentos O Capítulo 9 foi dedicado a conceitos de gestão de estoques por isso agora concentramos as aten ções nas técnicas de programação conhecidas como pla nejamento de necessidades que podem minimizar os es toques exigidos em um canal de suprimentos No canal de suprimentos são as necessidades da produção ou no caso de empresas de serviços as ne cessidades operacionais que representam a demanda a ser atendida Um gerente de materiais normalmente atende a essa demanda de duas formas Em primeiro lu gar os suprimentos são programados para estarem dis poníveis no momento exato em que se tornarem neces sários para a produção Uma técnica reconhecida e apoiada para orientar a mecânica do processo de pro gramação é a do planejamento das necessidades de ma teriais Em segundo lugar as necessidades são preen chidas a partir de suprimentos mantidos em estoque As regras da reposição mantêm os níveis desses estoques e também especificam quando e em que quantidade os materiais deverão fluir no canal de suprimentos Muitas empresas utilizam essas duas abordagens si multaneamente Veja por exemplo de que maneira um fabricante de motores industriais controla seu ritmo de produção Exemplo A Power Equiment Division da Lear Siegler Corpora tion produz uma linha de motores elétricos para var redoras e lustradoras de chão industriais São motores igualmente vendidos como subcomponentes a outros fabricantes de produtos acabados e por isso produzi dos de acordo com as especificações de cada compra dor Estes fazem normalmente seus pedidos firmes com vários meses de antecipação em relação às suas necessidades assim garantindo o cumprimento dos programas de produção Motores padronizados po dem ser previstos com razoável exatidão e assim pro duzidos com base em programação de vendas Com esta informação preparase um programa de construção ou programa mestre de produção para um BallouRonald10 180906 1318 Page 343 344 PARTE IV ESTRATÉGIA DE ESTOQUE período de três próximos meses Esta programação jun tamente com a lista de materiais necessários para cada motor encomendado mostra ao programador da produ ção a demanda de cada um dos componentes e quando precisarão estar disponíveis A essa altura o programa dor da produção verifica os componentes disponíveis no estoque Normalmente cerca de 3000 90 de cada 3300 peças solicitadas saem dos estoques existentes As 300 peças restantes são itens críticos de alto valor e es pecíficas a cada pedido por exemplo o eixo do motor Esses itens são relacionados na lista de faltas do forne cedor até serem postos à disposição da produção O mesmo se faz em relação a todos os materiais não dispo níveis nos estoques Levando em conta a extensão do prazo de entrega o programador da produção emite uma ordem de libe ração de compra ao departamento de compras a fim de possibilitar que todos os suprimentos sejam programa dos de maneira a chegar à medida das necessidades da produção Quando todos os materiais peças e supri mentos estão disponíveis o programador da produção libera os pedidos dos clientes à produção e montagem À medida que os estoques se esgotam sua reposição é feita pelo controle minmáx de estoques A função do setor de compras é então selecionar as fontes de suprimentos desenvolver procedimentos pa ra os pedidos negociar preços e termos de compra es pecificar os serviços de transporte a serem utilizados e estimar os prazos de entrega Neste caso o departa mento de compras coordena com a programação da produção o fluxo de materiais no canal de suprimentos A relação entre a programação da produção e o supri mento de materiais é diagramada na Figura 102 Programação JustinTime de Suprimentos A programação justintime JIT é uma filosofia operacio nal que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos cer tos no lugar certo e no tempo certo É uma maneira de ge renciar o canal de suprimentos de materiais popularizada a partir da experiência dos japoneses que a desenvolveram com base nas circunstâncias econômicas e logísticas dife FIGURA 102 O relacionamento entre programação da produção e suprimento de materiais Reabastecimento de suprimentos e pedidos sob encomenda Vendas Pedidos de clientes Previsão de vendas Programa de produção Lista de materiais Liberar para a produção Comparar Lista de faltas do fornecedor Ordem de compra Liberar ordens de compra a fornecedores para artigos em falta ou para reposição de estoque Temas Estoques Para a produção Canal de suprimentos Locais dos fornecedores Serviços de transporte Processamento dos pedidos BallouRonald10 180906 1318 Page 344 CAPÍTULO 10 DECISÕES DE COMPRAS E DE PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 345 renciadas que imperaram em seu país nos últimos 40 anos A programação justintime pode ser definida como uma filosofia de planejamento em que todo o canal de suprimentos é sincronizado para reagir às neces sidades das operações dos clientes Suas características principais são Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores Informação compartilhada entre compradores e fornecedores Produçãocompra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades são freqüentes e se tra duzem em níveis mínimos de estoques Eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de suprimentos Metas de alta qualidade Quantidades econômicas de reabastecimento tendem à unidade uma vez que os custos de preparação de coloca ção do pedido são reduzidos a níveis quase que insignifi cantes Quando há economias de escala nas compras ou na produção são exploradas ao máximo pela utilização de poucos fornecedores normalmente localizados bem perto dos pontos de demanda dos compradores Uma íntima re lação de trabalho é estabelecida com um número pequeno de fornecedores e transportadores A informação do com prador especialmente na forma de programa de produ çãooperação é compartilhada com os fornedores a fim de que estes possam antecipar as necessidades dos compra dores e reduzir o prazo de resposta e sua variabilidade Dos fornecedores poucos porém escolhidos esperase que procedam com pouca ou nenhuma variância em maté ria de entregas no prazo certo O efeito global do planeja mento de acordo com uma filosofia justintime é a criação de fluxos de produtos que são cuidadosamente sincroniza dos com as respectivas demandas Embora seja grande a probabilidade de que se precise trabalhar bem mais na ges tão do canal de suprimentos sob uma filosofia JIT do que sob uma filosofia de fornecimento a partir de estoques seu benefício é operar o canal com o mínimo estoque possível e as economias eou melhorias nos serviços disso resultan tes No entanto alguns desses lucros que o fabricante con cretiza podem ser em função do aumento de custos e esto ques para os fornecedores no canal de suprimentos Aplicação A General Motors fabricante norteamericano de au tomóveis decidiu implementar um sistema de progra mação de suprimentos justintime por ocasião do lançamento da nova versão totalmente modificada de um dos seus modelos mais vendidos de automóvel Uma fábrica que estava desativada desde que se tor nara pequena demais para os padrões da era das ven das em massa foi reaberta depois da instalação de portas de correr ao longo de suas paredes laterais Is to fez com que os materiais pudessem percorrer uma distância bem mais curta até a linha de produção dei xando ao mesmo tempo reduzido espaço para os es toques de produção Construiuse então um armazém com andaimes perto do prédio da montagem arma zém esse utilizado para receber e desembalar os mate riais dos fornecedores antes de serem deslocados conforme a demanda para a linha de montagem Fezse também uma significativa redução de al guns milhares para algumas centenas do número de fornecedores e transportadores Os fornecedores não poderiam ter suas instalações a mais de 300 milhas cerca de 480 quilômetros de distância da fábrica da GM Optouse por exemplo por um fornecedor ex clusivo de tintas Com uma condição ele precisaria manter um estoque perto da montadora da GM Para assessorar esse fornecedor em seu planejamento o fa bricante dos automóveis permitiu seu acesso a um programa da futura produção dos carros Isto sem dú vida criou um nível de confiança fornecedorcompra dor incomum no campo industrial Exemplo A HewlettPackard passou a aplicar conceitos de pro gramação justintime às operações do seu centro de distribuição No período de um ano e meio a empre sa conseguiu reduzir em 40 seus estoques de produ tos acabados um crescimento composto de 2 ao mês na produtividade industrial e uma melhoria de 44 na qualidade das remessas aos clientes 3 Kanban O KANBAN é o sistema de programação da produção da Toyota e talvez um dos mais conhecidos exemplos de programação justintime O KANBAN propriamen te dito é um sistema de controle de produção baseado em cartões Um cartão KAN aciona um centro de traba lho ou um fornecedor para que produza um lote mínimo de determinado item O cartão BAN ordena a reposição 3 Patrick Guerra JustinTime Distribution Annual Proceedings Vol 1 St Louis Council of Logistics Management October 2730 de 1985 pág 444 N de RT Referese a lotes econômicos de compras e lotes econômicos de produção BallouRonald10 180906 1318 Page 345 346 PARTE IV ESTRATÉGIA DE ESTOQUE de um lote mínimo predeterminado de componentes ou itens de montagens no centro de trabalho Esses cartões são usados como gatilhos para a produção e a movi mentação dos itens O sistema de programação KANBANJIT utiliza o método de controle de estoque de ponto de pedido para determinar lotes padronizados de produçãocompra e funciona com custos muito baixos de planejamento e tempos de reposição reduzidos Diversas características adicionais garantem sua eficiência como sistema just intime Em primeiro lugar os modelos no programa mestre da produção são repetidos continuamente e com parados com uma programação construída para tirar proveito das economias de escala Isto é uma progra mação de produtos de modelos A e B para explorar as economias de escala e reduzir os gastos de planejamen to poderia ser AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBB BAAAAAAABBBBBBBB Contudo a programação KANBAN poderia ficar assim ABABABABABABABABABABABABABABA BABABABABABAB Em segundo lugar os tempos de reposição tornam se altamente previsíveis porque são curtos Os fornece dores localizamse nas imediações do local das opera ções e as entregas podem ser feitas com freqüência muitas vezes de hora em hora sem grandes despesas com o transporte Em terceiro lugar os lotes pedidos são pequenos porque os custos de preparação e obtenção são manti dos baixos Como os lotes pedidos estão relacionados a esses custos de preparação e obtenção tornamse o alvo dos programas de redução de custos Lotes pequenos de pedidos significam estoques baixos O clássico método de controle de estoque de ponto de pedido é usado para determinar as quantidades de reposição Em quarto lugar usamse poucos fornecedores to dos eles evidentemente obrigados a corresponder às al tas expectativas neles depositadas Um alto nível de cooperação entre o fabricante e o fornecedor surge para garantir a obtenção do desejado nível de desempenho do produto e da logística A programação justintime entra em choque com a programação de suprimento para estoque A Tabela 101 compara o KANBANJIT com a abordagem de progra mação de suprimento para estoque Lembre são alterna tivas não sendo uma necessariamente melhor do que a outra Observação Por operarem com níveis mínimos de estoque e pou cos fornecedores é grande o risco apresentado pelos sistemas justintime de interrupções na cadeia de su primentos A Toyota chegou a enfrentar a ameaça de precisar fechar 20 de suas fábricas de automóveis quando um incêndio destruiu a principal fonte de abastecimento de uma válvula fundamental de freio de 5 No entanto cinco dias depois do incêndio as fábricas estavam novamente em produção A chave dessa conquista foi a família de fornecedores de pe ças da Toyota Em um equivalente corporativo dos métodos de cultivo de cereais da seita Amish em que todos trabalham para um e viceversa os forne cedores e as empresas locais se lançaram ao socorro do gigante industrial Assim horas depois do incên dio já estavam obtendo os desenhos da válvula im provisando sistemas de ferramentas e instalando li nhas provisórias de produção Trinta e seis fornecedo res ajudados por mais de 150 outros subcontratados instalaram cerca de 50 linhas separadas de produção de pequenos lotes da válvula de freio A rápida recu peração é atribuída à força do grupo que deu conta do problema sem pensar em ganhar dinheiro ou em even tuais contratos 4 Planejamento de Necessidades Em meados da década de 1970 o planejamento de ne cessidades algo que já se fazia havia muitos anos foi formalizado como o planejamento de necessidades ma teriais MRP materials requirements planning Em bora o MRP tenha a ver com a programação de supri mentos sua base lógica é diferente daquela do KAN BAN Tratase de um método usado principalmente pa ra programar peças especiais de alto valor materiais e suprimentos cuja demanda seja razoavelmente conheci da O objetivo do MRP do ponto de vista logístico é evitar tanto quanto possível conservar itens como esses em estoque Teoricamente não é necessário criar esto ques quando o montante e as necessidades dos produtos acabados são conhecidos Levandose em conta o prazo de entrega a necessidade de peças materiais e supri mentos as necessidades de produto acabado podem ser supridas no momento em que se manifestam O mo mento exato dos fluxos de materiais para suprir as ne cessidades da produção é o princípio que constitui a ba se do planejamento das necessidades materiais 4 Valerie Reitman Toyotas Fast Rebound After Fire at Supplier Shows Why It Is Tough Wall Street Journal May 8 1997 A1 BallouRonald10 180906 1318 Page 346 CAPÍTULO 10 DECISÕES DE COMPRAS E DE PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 347 TABELA 101 Uma comparação entre as filosofias de programação de suprimentos KANBANJIT e de suprimento para estoque Fatores Programação KANBANJIT Programação de suprimento para estoque Estoque Uma fraqueza Todos os esforços necessários para eliminálos Um ativo Proporciona proteção contra erros de previsão devem ser empreendidos problemas com equipamento e atrasos nas entregas dos vendedores Quanto maior o estoque maior a segurança Tamanhos de lotes Atende apenas às necessidades imediatas Uma quantidade mínima Quantidades determinadas por economias de escala ou a quantidades de compras de reposição é necessária tanto para bens manufaturados quanto partir da fórmula EOQ Nenhuma tentativa é realizada visando comprados sendo porém determinada a partir da fórmula EOQ a alterar os custos de planejamento para quantidades menores de produção ou compra Preparações São consideradas insignificante Isto exige ou preparações extremamente Prioridade secundária Maximizar a produção é a meta rápidas para minimizar o impacto nas operações ou disponibilidade mais comum e por isso os custos de preparação se tornam de máquinas adicionais As preparações rápidas fazem preocupação secundária com que tamanhos de lotes pequenos se tornem práticos e permite a elaboração de uma ampla variedade de peças Estoques de produto Eliminálos Quando é pequena a acumulação de estoque entre Um investimento necessário A acumulação de estoques em processo processos a necessidade de identificar e resolver problemas entre processamentos permite o seguimento de operações surge mais cedo bemsucedidas na eventualidade de um problema com a opera ção de abastecimento Além disso ao proporcionar uma seleção de empregos a gerência da fábrica tem grande oportunidade de comparar habilidades de operadores e capacidade de maquiná rio e de combinar as configurações de maneira a contribuir pa ra a eficiência da operação Fornecedores São considerados colegas de trabalho O fornecedor se encarrega de Um relacionamento estritamente profissional é mantido Múlti verificar e suprir as necessidades dos clientes e os clientes tratam os plas fontes são a regra geral sendo normal jogar uns contra os fornecedores como uma extensão de suas próprias empresas Poucos outros a fim de obter os melhores preços são usados mas o risco de interrupções no suprimento pode aumentar Qualidade A meta é a eliminação de defeitos Quando a qualidade não é 100 Alguns defeitos são toleráveis a fim de que se mantenham produção e distribuição entram em crise os produtos fluindo e também para evitar custos excessivos na busca de um altíssimo nível de qualidade Manutenção Manutenção preventiva ou capacidade excessiva é a regra A inter Na medida das necessidades Não é fundamental em vista da dos equipamentos rupção dos processos transtorna a seqüência de operações quando reserva de estoques não se conta com estoque para funcionar como barreira Tempos de reposição Devem ser exíguos Isso melhora os tempos de reação ao longo do Tempos de reposição longos não constituem problema uma vez canal de suprimentosdistribuição e reduz as incertezas e a neces que podem ser compensados por estoques adicionais sidade de estoques de segurança BallouRonald10 180906 1318 Page 347 348 PARTE IV ESTRATÉGIA DE ESTOQUE O MRP é uma importante alternativa de progra mação em relação à filosofia de programação de su primento para estoque A não ser quanto à forma de utilização dos procedimentos estatísticos de controle de estoques no KANBAN eles não funcionam tão bem no canal físico de suprimentos quanto no canal físico de distribuição Isso porque as suposições em que se baseia o controle estatístico de estoques não se confirmam seguidamente Isto é a demanda não é re gular aleatória independente e nãoenviezada Ao contrário os padrões de demanda de peças materiais e suprimentos que compõem os produtos acabados são dependentes da demanda desses produtos Padrões de demanda dependente surgem do conhe cimento de que um número predeterminado de peças materiais e suprimentos tal como especificado na conta dos materiais está presente no produto acabado Por tanto os padrões de demanda desses materiais de pro dução são irregulares Se fossem usados procedimentos estatísticos de controle de estoques para determinar ní veis de estoque esses níveis seriam inaceitavelmente elevados em função da alta variância dos padrões irre gulares da demanda Essa irregularidade na demanda também pode ter como causa a aplicação de políticas padronizadas de es tocagem em múltiplos níveis do canal de distribuição de suprimentos Para terse uma idéia a respeito vejase a Figura 103 Um produto acabado é estocado em um de pósito regional e submetido ao controle de ponto de pe dido O resultado dessa política é o envio intermitente de pedidos de reposição aos estoques da fábrica Se so mente alguns depósitos estão sendo reabastecidos a par FIGURA 103 Demanda irregular de um componente quando o pro duto acabado é controlado pelo ponto de pedido 0 0 0 Nível Nível Nível Tempo Tempo Tempo Ponto de pedido Ponto de pedido Ponto de pedido Colocação de pedido Liberação do pedido de produção Liberação da ordem de compra a Estoque de campo produto acabado no armazém b Estoque da fábrica produto acabado na fábrica c Estoque de componentes estoque de suprimentos na fábrica BallouRonald10 180906 1318 Page 348 CAPÍTULO 10 DECISÕES DE COMPRAS E DE PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 349 tir dos estoques da fábrica ou quando pedidos de vários armazéns surgem simultaneamente o resultado é um padrão de disponibilidade de estoque em degrau como mostrado na Figura 103b Em conseqüência o esto que de suprimentos de um componente do produto final precisa ser ainda maior para satisfazer as necessidades da produção resultantes do reabastecimento dos esto ques de produto final da fábrica ver a Figura 103c Devido às intermitentes reduções do estoque de compo nentes é preciso manter altos níveis de estoques mes mo quando desnecessários Havendo a possibilidade ainda que precária de previsão da redução do nível dos estoques tornase possível postergar as encomendas pa ra pouco tempo antes dessa redução o que se traduzirá em uma boa economia a partir da queda dos custos de manutenção dos estoques Mecânicas do MRP Não faz muito tempo que a metodologia do planeja mento das necessidades dos materiais se tornou um pro cedimento formal e computadorizado mesmo sendo o conceito do planejamento das necesidades aplicado na prática há longos anos Essa metodologia pode ser des crita como um método mecânico formal de programação de suprimentos no qual o momento das compras ou saí da da produção é sincronizado a fim de satisfazer as necessidades operacionais período a período ao com pensar a requisição de suprimentos de acordo com a duração do tempo de reposição O MRP é igualmente entendido como um planeja mento de reabastecimento distribuido no tempo Muitos fornecedores de softwares de computador por exemplo SAP contam agora com programas facilmente instalá veis em ambientes de produção a fim de coordenar a matemática de MRP indispensável para milhares de itens A fim de ilustrar os conceitos básicos do método analise um exemplo simplificado Exemplo A Colonial Clocks fabrica e distribui por catálogo uma linha de reproduções de autênticos relógios mecânicos Dois estilos M21 e K36 usam o mes mo mecanismo de relógio o R1063 Como esse mecanismo se desgasta ou é facilmente danificado quando em uso há uma demanda independente de 100 peças por semana A Colonial monta o M21 e o K36 em quantidades mínimas mas o mecanismo do relógio é comprado de outro fornecedor de acor do com uma quantidade mínima A demanda esti mada do M21 e K36 nas próximas oito semanas é detalhada a seguir Semanas a partir de agora M21 K36 1 200 100 2 200 150 3 200 120 4 200 150 5 200 100 6 200 90 7 200 110 8 200 120 A seguir outras informações vitais sobre cada um dos itens RELÓGIO ESTILO M21 Quantidade mínima de lote de produção 600 unidades Tempo de fabricação do lote de produção 1 semana Estoque disponível 500 unidades Recebimento programado 600 unidades no 2º período RELÓGIO ESTILO K36 Quantidade mínima de lote de produção 350 unidades Tempo de fabricação do lote de produção 2 semanas Estoque disponível 400 unidades Recebimento programado 0 MECANISMO DE RELÓGIO R1063 Quantidade mínima da ordem de compra 1000 unidades Prazo de entrega da compra 2 semanas Estoque de segurança 200 unidades a serem mantidas Estoque disponível 900 unidades Demanda de peças de reposição 100 unidades por semana A questão fundamental para a Colonial a partir desses dados é Quando e em que quantidades liberar as ordens de compra junto aos fornecedores A metodologia MRP começa com uma árvore de estrutura de produtos lista de materiais que define as relações quantitativas entre os componentes e o produto acabado tal como consta na Figura 104 Considerando apenas um componente o mecanismo do relógio sua demanda dependente vem da produ ção dos dois modelos de relógio mais as necessida BallouRonald10 180906 1318 Page 349 350 PARTE IV ESTRATÉGIA DE ESTOQUE des das partes de reposição Assim sabendose quan do e em que quantidade cada modelo será produzido é viável desenvolver um programa para a compra dos mecanismos do relógio A fim de organizar esses eventos no tempo e para manter o controle da chega da dos materiais disponíveis e das necessidades de materiais que devem ser supridas usase um mapa básico como aquele na Figura 105a As necessida des projetadas para o relógio K36 são mostradas em seus respectivos pacotes de tempo semanais inter valos de tempo como uma semana ou mês O esto que atualmente disponível desses relógios é também anotado A fim de suprir essas necessidades do produto acabado é preciso desenvolver um programa estabele cendo quando a produção deveria começar e quando e em que quantidade deveriam estar disponíveis os me canismos de relógio Para concretizar isto comece com a semana 1 e deduza as necessidades da semana 1 do estoque disponível em mãos Registre a quantidade disponível como mostrado na Figura 105b Este procedimento é repetido para cada semana subseqüen te até a quantidade disponível se tornar inferior a zero A essa altura um recebimento programado de relógios K36 acabados tornase necessário Como um prazo de entrega de duas semanas é indispensável para a produ ção os mecanismos de relógio devem estar à disposi ção da produção duas semanas antes do recebimento programado A produção determina a quantidade de lotes e seus tamanhos O recebimento programado agregase à quantidade disponível de tal forma que um estoque suficiente para satisfazer a demanda esteja disponível A diminuição das quantidades disponíveis continua até a sétima semana para quando deve ser programado outro recebimento E assim o processo continua até o fim do horizonte do planejamento RELÓGIO ESTILO K36 Quantidade Mínima de lote de produção 350 unidades Tempo de fabricação do lote de produção 2 semanas Estoque disponível 400 unidades Recebimentos planejados 0 unidades A seguir repetese o procedimento para o relógio estilo M21 como mostrado na Figura 106 As princi pais diferenças são a previsão de um recebimento an teriormente estabelecido na segunda semana e que o prazo de entrega é de uma semana Com as liberações de produção agora conhecidas para ambos os estilos de relógio as necessidades brutas do mecanismo do relógio podem ser calculadas para ca da semana Ou seja as liberações para o K36 e o M21 são somadas nas semanas correspondentes aos pacotes de tempo das necessidades brutas do R1063 A essas são acrescidas a demanda de peças de reposição Uma vez estabelecidas as projetadas exigências brutas as compu tações para determinar quando e quantos mecanismos de relógio deverão ser comprados prosseguem da mes ma forma que nos casos do K36 e do M21 O resultado é a colocação de uma ordem de compra de 1000 unida des de mecanismos nas semanas 2 e 3 Figura 107 RELÓGIO ESTILO M21 Quantidade mínima do lote de produção 600 unidades FIGURA 104 Árvore da estrutura do produto e relações de quantidades para relógios da colonial Relógio estilo K36 Relógio estilo M21 Necessidades de peças de reposição Mecanismo do relógio R1063 Fornecedor Muitos clientes BallouRonald10 180906 1318 Page 350 CAPÍTULO 10 DECISÕES DE COMPRAS E DE PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 351 Tempo de fabricação do lote de produção 1 semana Estoque disponível 500 unidades Recebimento programado 600 unidades no período 2 FIGURA 105 Cálculos para determinar as liberações planejadas de produção do Relógio Estilo K36 400 1 100 2 150 3 120 4 150 5 100 6 90 7 110 8 120 400 1 100 2 150 3 120 4 150 5 100 6 90 7 110 8 120 350 300 150 30 230 130 40 280 160 350 350 Semana Exigências brutas projetadas do relógio Recepções programadas Quantidade disponível Liberações planejadas de produção Exigências brutas projetadas do relógio Recepções programadas Quantidade disponível Liberações planejadas de produção Semana b Formulário completo do MRP a Formulário inicial do MRP FIGURA 106 Cálculos para determinar as liberações planejadas do relógio es tilo M21 500 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200 6 200 7 200 8 200 300 600 600 700 500 300 100 500 300 100 600 Exigências brutas projetadas do relógio Recepções programadas Quantidade disponível Liberações planejadas de produção Semana BallouRonald10 180906 1318 Page 351