Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos - Donald J. Bowersox et al.

GESTÃO LOGÍSTICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DONALD J BOWERSOX DAVID J CLOSS M BIXBY COOPER JOHN C BOWERSOX QUARTA EDIÇÃO Mc Graw Hill Education bookman G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos recurso eletrônico Donald J Bowersox et al revisão técnica Alexandre Pignanelli tradução Luiz Claudio de Queiroz Faria 4 ed Dados eletrônicos Porto Alegre AMGH 2014 Editado também como livro impresso em 2014 ISBN 9788580553185 1 Logística Empresarial 2 Administração Material Logística I Bowersox Donald J CDU 6587 Catalogação na publicação Ana Paula M Magnus CRB102052 Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 2 11014 433 PM 104 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos O IMPERATIVO DA QUALIDADE1 UMa granDe PreocUPação de todas as organizações é a qualidade Em um mercado competi tivo nenhuma empresa ousa ficar para trás quando se trata de oferecer qualidade aos clientes Ainda assim a qualidade continua sendo um conceito de difícil compreensão No final das contas a qualidade está nos olhos dos clientes e em como eles percebem uma organização seus bens e serviços A qualidade no serviço ao cliente foi abordada no Capítulo 3 considerando expectativas e requisitos Grande parte do foco na logística da cadeia de suprimentos diz respei to a garantir que os produtos sejam entregues pontualmente sem danos e com todas as carac terísticas de serviço necessárias para atender os requisitos do consumidor Neste capítulo que aborda o suprimento de materiais e os processos industriais serão abordadas questões funda mentais da qualidade do produto DIMENSÕES DA QUALIDADE DO PRODUTO No contexto físico do produto a qualidade não é tão simples quanto pode parecer à primeira vista Na verdade o termo qualidade tem significados diferentes para pessoas diferentes Embora todos desejem um produto de qualidade pode acontecer de nem todos concordarem que um item ou marca específico reúne todas as características de qualidade desejadas A qua lidade normalmente é analisada com base em oito dimensões competitivas diferentes Desempenho Talvez o aspecto mais evidente da qualidade do ponto de vista de um cliente seja o desempe nho ou o nível de desempenho real do produto em comparação ao nível de desempenho que ele deveria apresentar Por exemplo computadores pessoais podem ser julgados quanto à velo cidade de processamento componentes de áudio em relação à clareza do som e à ausência de ruídos e máquinas de lavar pratos de acordo com o nível de limpeza dos pratos O desempe nho superior de um produto geralmente é um atributo objetivo que pode ser comparado entre itens e marcas Evidentemente um item pode na verdade ter várias dimensões de desempe nho o que complica a comparação O computador pessoal é julgado não apenas por sua velo cidade de processamento mas também por características como memória interna capacidade do disco rígido e inúmeras outras características de desempenho Confiabilidade A confiabilidade refere se à probabilidade de um produto funcionar durante toda sua vida útil Também diz respeito à quantidade de defeitos ou reparos que um cliente tem de fazer depois da compra Considere por exemplo o slogan da Maytag The dependability people Pessoas de confiança e a campanha promocional de longa data que mostra um técnico do departa mento de reparos como a pessoa mais solitária da cidade A Maytag reforça que seus produ tos são mais confiáveis que os dos concorrentes mostrando que o técnico nunca é chamado para consertar um aparelho quebrado Assim como o desempenho a confiabilidade é uma característica da qualidade que pode ser medida objetivamente Durabilidade Embora esteja relacionada à confiabilidade a durabilidade é um atributo um tanto diferente Refere se à expectativa de vida real de um produto Um automóvel com uma expectativa de 1 Esta seção se baseia no livro de Morgan Swink et al Managing Operations Across the Supply Chain New York McGrawHill Irwin 2001 Chapter 6 Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 104 11014 434 PM Manufatura CAPÍTULO 5 105 vida de 10 anos pode ser considerado por muitos consumidores um produto de maior durabi lidade que um automóvel com expectativa de cinco anos de vida Evidentemente o tempo de vida pode ser estendido por meio de reparos ou manutenção preventiva Portanto durabilidade e confiabilidade são aspectos da qualidade distintos mas inter relacionados Conformidade A conformidade refere se ao fato de os produtos de uma empresa realmente atenderem a descrição ou especificação exata do projeto Frequentemente é medida pela avaliação dos produtos rejeita dos do retrabalho ou do índice de defeitos de uma organização A medição da qualidade no que diz à conformidade normalmente é interna à organização Por exemplo se 95 dos produtos de uma empresa atendem as especificações projetadas essa empresa tem uma taxa de defeitos de 5 Produtos defeituosos podem ser descartados ou retrabalhados para que fiquem em conformidade Atributos Os clientes com frequência julgam a qualidade de produtos com base na quantidade de funções ou tarefas que eles realizam independentemente de confiabilidade ou durabilidade Por exem plo um televisor com atributos como controle remoto picture in picture e configuração na tela normalmente é visto como um produto de melhor qualidade que um modelo básico Mas em geral quanto mais características um produto contém maior a probabilidade de não apresen tar outro atributo de qualidade como a confiabilidade Estética A estética o estilo e os materiais específicos usados em um produto é importante para mui tos consumidores que a julgam como sendo fator de qualidade No setor de roupas suéteres de caxemira são considerados de melhor qualidade que os de poliéster No setor de automóveis bancos de couro no lugar dos de tecido e madeira ou metal no lugar de plástico são caracterís ticas estéticas que denotam qualidade Inclui se na estética a questão do acabamento como tinta de alto brilho em um automóvel ou costura sem sobreposição Produtos com design exclu sivo ou inovador frequentemente são considerados de alta qualidade pelos clientes Capacidade de serviço A capacidade de serviço facilidade de consertar ou reparar um produto que apresenta falhas é para alguns clientes um aspecto importante da qualidade Considere por exemplo os produtos que contêm um dispositivo com habilidade para diagnosticar e alertar os usuários ou os técnicos de serviço que uma falha está para ocorrer O ideal é que a capacidade de serviços permita ao cliente consertar o produto com pouco ou nenhum uso de tempo ou dinheiro Na ausência dessa capacidade de serviços os clientes geralmente consideram que os itens ou mar cas que podem ser consertados com rapidez e menor custo apresentam melhor qualidade Qualidade percebida Como observamos anteriormente os clientes são os juízes finais da qualidade do produto por meio da percepção do nível em que ele atende seus requisitos A qualidade percebida baseia se na experiência do cliente antes durante e depois da compra de um produto A qualidade total do produto é uma combinação das oito dimensões de como elas são combinadas por uma or ganização e de como essa combinação é percebida pelo cliente É perfeitamente plausível que dois clientes diferentes percebam duas marcas diferentes como sendo as de melhor qualidade dependendo de qual combinação de elementos cada um considera mais importante Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 105 11014 434 PM 106 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Curiosamente a qualidade nem sempre é definida com clareza dentro de algumas empre sas Além disso cada gerente funcional tende a enfatizar aspectos diferentes da qualidade Os gerentes de marketing por exemplo se preocupam muito com a estética e os atributos enquanto os executivos de produção muitas vezes se concentram na conformidade Para a logística a preocupação específica envolve as dimensões da qualidade relacionadas ao ser viço à satisfação e ao sucesso Da perspectiva do cliente o produto físico não apenas tem de incorporar os elementos desejados mas também precisa estar disponível de modo opor tuno e conveniente A Gestão da Qualidade Total GQT é uma filosofia apoiada por um sistema gerencial voltado para atender as expectativas do cliente em relação a todas as necessidades contando com a participação de todos os departamentos ou todas as funções de uma organização quer o cliente seja interno ou externo um parceiro na cadeia de suprimentos ou um consumidor Embora as ferramentas e metodologias específicas utilizadas na GQT estejam além do esco po da logística os elementos conceituais básicos são 1 compromisso e apoio da alta gerên cia 2 manter o foco no cliente em termos de desempenho do produto do serviço e dos processos 3 operações integradas dentro das organizações e entre elas e 4 compromisso com a melhoria contínua A palavra total em gestão da qualidade total tem várias implicações importantes Primeira a qualidade de um produto é determinada no fim das contas pela aceitação do clien te e pelo uso que ele faz do produto Assim qualquer discussão sobre questões de qualidade começa com um foco em todos os atributos do produto e do serviço mais importantes para o cliente Segunda a gestão da qualidade é uma atividade global abrangendo toda a empresa em vez de uma tarefa técnica Todos os funcionários em uma empresa contribuem para a qua lidade e a melhoria dessa qualidade requer o comprometimento de todos esses funcionários Com isso resulta um bom projeto combinado com métodos eficazes de produção e distribui ção Assim há uma forte ênfase na tomada de decisão por equipes multifuncionais Um foco na GQT também exige a compreensão de todos os custos associados com a qua lidade Geralmente isso requer uma análise com envolvimento e longo alcance Existem qua tro tipos de custos associados com os processos de gestão da qualidade Os custos de avaliação resultam das inspeções realizadas para avaliar os níveis de qua lidade Esses custos incluem os recursos gastos nas inspeções do material recebido as inspeções de produtos e processos os salários da equipe de inspeção os equipamentos de teste e o desenvolvimento dos procedimentos de teste Os custos das falhas internas resultam de falhas de qualidade encontradas antes do envio aos clientes Esses custos incluem materiais sucateados recuperação e retrabalho estoques excessivos de materiais e outros custos de correção Os custos das falhas externas resultam das falhas identificadas depois que os produtos chegam aos clientes Esses custos incluem o ressarcimento de reclamações a perda de credibilidade junto ao cliente a perda de vendas futuras produtos devolvidos garantia e atendimento ou reparos em campo Os custos de prevenção resultam dos esforços para evitar as falhas e dos esforços para reduzir os custos de falhas e de avaliação Esses custos incluem os recursos investidos no planejamento na análise crítica de novos produtos e nos investimentos em equipamen tos de processamento mais capazes treinamento controle de processos e projetos de melhoria da qualidade Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 106 11014 434 PM Manufatura CAPÍTULO 5 107 É importante observar que conforme um produto avança pela cadeia de suprimentos uma falha de qualidade encontrada nos últimos estágios é muito mais onerosa que uma falha encontrada nos estágios iniciais Nos estágios finais da cadeia de suprimentos mais recursos foram investidos e mais custos foram incorridos Um aspecto importante associado com a gestão da qualidade é que no longo prazo a prevenção quase sempre é mais barata que a correção Sempre vale a pena considerar maneiras de evitar as falhas de qualidade ao contrá rio de se concentrar apenas no modo de corrigilas PADRÕES DE QUALIDADE Estabelecer padrões globais de qualidade é extremamente difícil devido às diferentes circuns tâncias práticas e procedimentos no mundo todo Como exemplo simples as tolerâncias de engenharia podem ser medidas em milímetros em um país enquanto em outro são medidas em décimos de polegada Apesar disso um conjunto de padrões foi criado pela Organização Internacional de Normalização ISO International Organization for Standardization e conquistou aceitação mundial Uma série de padrões de qualidade foi publicada sob o nome ISO 9000 Incorporando diversos subconjuntos ISO 9001 9002 etc esses padrões apresentam as definições básicas para a garantia da qualidade e a gestão da qualidade A ISO 9001 por exemplo lida com o sistema para projeto de produtos desenvolvimento produção instalação e serviço Várias organizações em todo o mun do têm autorização para realizar auditorias em empresas a fim de avaliar suas práticas e procedi mentos de GQT Uma empresa em conformidade com as regras ISO está apta a receber uma certificação Em 1998 outro conjunto de regras a ISO 14000 foi publicado na qual lida com re gras e procedimentos para gerenciar o impacto ambiental de uma empresa A certificação na ISO 9000 e na ISO 14000 indica que uma empresa está em conformidade tanto com padrões de quali dade quanto com padrões ambientais A maioria dos países hoje aceita as normas ISO e em muitos casos as empresas não compram de fornecedores que não tenham recebido a certificação ISO PERSPECTIVAS DA MANUFATURA a varieDaDe De ProDUtoS que uma empresa fabrica baseia se em sua capacidade tecnológica e estratégia de marketing As empresas aperfeiçoam as competências de manufatura com base nas oportunidades do mercado e na disposição de assumir riscos inovadores No início uma empresa de manufatura cria uma variedade de produtos novos como ponto de entrada em seu papel de participante em uma cadeia de suprimentos O sucesso inicial no mercado serve para definir e es clarecer a competência de uma empresa na percepção dos consumidores e dos fornecedores Uma empresa que inicia atividades industriais para fabricar peças automotivas será vista pelos parceiros comerciais de forma distinta de uma que fabrica peças de vestuário Embora os produtos fabrica dos sejam claramente diferentes o verdadeiro diferencial entre as empresas está nas competências relacionadas ao conhecimento à tecnologia ao processo e à estratégia Depois de estabelecidos a imagem e o foco de uma empresa de manufatura são continuamente modificados aos olhos dos parceiros da cadeia de suprimentos no que diz respeito ao modo como ela conduz os negócios pesquisa e desenvolve novos produtos e como presta serviços com valor agregado Portanto a com binação das habilidades e competências exibidas por uma empresa industrial é dinâmica Em ter mos de participação na cadeia de suprimentos a combinação de produtos serviços habilidades e competências representa a proposta de valor de uma empresa e proporciona dimensão a suas oportunidades na cadeia de suprimentos A competência manufatureira de uma empresa baseia se na força da marca no volume na variedade nas restrições e nos requisitos de prazo de entrega Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 107 11014 434 PM 108 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos FORÇA DA MARCA Muitas indústrias gastam uma grande parte do orçamento promocional para criar a percepção e a aceitação da marca entre compradores potenciais Como resultado elas normalmente são identificadas pela marca de seus produtos A medição da preferência de compra de um cliente com base na reputação do fabricante na qualidade do produto e nas capacidades da cadeia de suprimentos é conhecida como força da marca Os compradores em uma cadeia de suprimentos vão desde consumidores até agentes de compras industriais Sob condições de mercado em que determinada marca apresenta alto ní vel de percepção aceitação e preferência do cliente pode se esperar que os fabricantes tenham uma grande influência Como regra geral quanto mais forte a imagem da marca do produto de uma empresa entre os compradores mais influência a organização manufatureira terá na de terminação da estrutura e da estratégia da cadeia de suprimentos Por exemplo a Deere Company domina o modo como equipamentos rurais são vendidos distribuídos e mantidos Independentemente da aceitação do cliente há a realidade de que uma empresa que cons trói uma marca e comercializa uma linha específica de produtos pode não realizar de fato a manufaturamontagem ou não prestar serviços logísticos associados É comum uma organização terceirizar algumas ou até mesmo todas as operações de manufatura e logística necessárias à comercialização de um produto A natureza do processo de manufatura seu custo e o destino final na cadeia de suprimentos são considerados para determinar a atratividade de tal terceirização As necessidades logísticas são criadas pela rede geográfica que conecta as instalações das operações de manufatura e as dos fornecedores e clientes No entanto a força para determinar a gama de servi ços com valor agregado os requisitos de movimentação física dos produtos o timing e as caracte rísticas do fluxo ao longo da cadeia de suprimentos está diretamente relacionada à força da marca VOLUME Os processos de manufatura podem ser classificados em termos da relação entre o custo unitá rio e o volume da produção A perspectiva tradicional é discutir o volume do conhecido prin cípio da economia de escala O princípio da escala define uma relação em que o custo médio de fabricar um produto diminui à medida que aumenta o volume fabricado Sobre a economia de escala a quantidade de produtos deve ser aumentada enquanto esse aumento de volume diminuir o custo médio por unidade fabricada A economia de escala resulta da eficiência ge rada pela especialização do processo mão de obra utilização dos ativos fixos economias gera das pelas compras e diminuição da necessidade de alterações nos processos A economia de escala é extremamente importante quando equipamentos de custo fixo alto são usados para converter matéria prima em produtos acabados Exemplos típicos são as indús trias de papel aço e refino de petróleo Na verdade algumas empresas de processamento de petróleo desacoplaram as refinarias da estrutura de marketing de sua cadeia de suprimentos e as posicionaram como fornecedoras externas independentes As refinarias então podem ven der no mercado aberto a todos os compradores potenciais e explorar totalmente as vantagens da economia de escala Em indústrias suscetíveis ao volume um alto investimento de capital associado ao alto cus to de preparação de linhassetups tende a estimular turnos de produção extremamente longos Conforme o apoio logístico duas considerações relacionadas ao volume influenciam o projeto da cadeia de suprimentos Primeira sua logística tem de se adaptar à quantidade de vezes que um produto é fabricado durante o período de planejamento Essa frequência da produção tem impacto direto sobre os requisitos logísticos tanto de entrada quanto de saída Segunda a quan tidade ou tamanho do lote normalmente fabricado durante um turno de produção determina o Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 108 11014 434 PM Manufatura CAPÍTULO 5 109 volume resultante que tem de ser manuseado e armazenado na estrutura logística de uma ca deia de suprimentos VARIEDADE Em contraste com situações de manufatura dominadas pela escala outras tecnologias manufa tureiras enfatizam a flexibilidade Esses processos industriais caracterizam se por turnos de produção relativamente frequentes e alta repetição de lotes pequenos Em contraste com a economia de escala diz se que os processos industriais que apresentam variedade e mudam rapidamente a fabricação de um produto para outro ao mesmo tempo que mantêm a eficiência apresentam economia de escopo Escopo significa que um processo industrial pode usar com binações variadas de despesas indiretas materiais equipamentos e mão de obra para fabricar diversos produtos Essa variedade também se refere à gama de produtos que a empresa consegue fabricar usando determinado processo E essa gama pode resultar do sequenciamento de produtos em uma instalação industrial bem como do uso de equipamentos gerais em contraste com equipa mentos especializados Alcançar a economia de escopo também está diretamente relacionado à velocidade e ao custo das alterações na fabricação de um produto para outro No que diz res peito ao apoio logístico a alta variedade se traduz em lotes de fabricação relativamente peque nos flexibilidade nos requisitos de materiais e uma ampla gama de produtos fabricados A alta variedade na fabricação tem impacto direto sobre o tipo de serviços logísticos de transporte e armazenamento necessários para apoiar a manufatura flexível RESTRIÇÕES Todos os processos manufatureiros refletem um equilíbrio entre a economia de escala e a eco nomia de escopo O volume e a variedade orientam os requisitos de apoio logístico As restri ções interagem com o volume e a variedade para criar planos de produção realistas As três principais restrições que influenciam as operações de produção são capacidade equipamen to e configuraçãoalteração na produção Cada uma dessas restrições orienta o compro misso referente à operação de manufatura ideal Tal compromisso planejado no contexto da previsão de vendas e do planejamento de promoções gera o plano de produção Capacidade como sugere o nome é a medida de quantos produtos podem ser fabricados por unidade de tempo Uma empresa que demonstra capacidade de produção com qualidade é de interesse especial Embora uma fábrica processo ou máquina possa ter uma capacidade nominal definida a medida relevante é a capacidade demonstrada por uma empresa de atingir e manter um nível específico de qualidade em um período de tempo previsível Uma medida da competência industrial é a velocidade em que determinado processo atinge sua capacidade após uma alteração não planejada nos requisitos2 Essa escalabilidade é alcançada por meio da combinação de agilidade na manufatura nas compras e na logística As restrições de equipamentos se relacionam à flexibilidade no que diz respeito ao uso e à sequência das máquinas específicas para realizar diversas tarefas de produção A variedade que uma fábrica produz é limitada pela gama de equipamentos disponíveis e pela sequência de trabalho exigida No entanto alguns requisitos de produção são mais facilmente acomodados em uma família de máquinas e por meio do uso de sequências de trabalho variáveis do que outros Em muitas situações uma máquina ou tarefa específica tende a limitar ou agir como gargalo para o processo de manufatura em geral Da mesma forma a capacidade logística para 2 Thomas G Gunn 21st Century Manufacturing Essex Junction VT OM NEO 1992 Chapter 8 Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 109 11014 434 PM 110 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos acomodar diferentes padrões de utilização dos equipamentos pode servir para aumentar ou li mitar a flexibilidade do processo industrial Os executivos da área de produção dedicam tempo e recursos substanciais para eliminar os gargalos que limitam as operações A estrutura para concentrar a atenção administrativa é apresentada na metodologia da teoria das restrições3 As restrições de preparação de linhas setups estão diretamente relacionadas à necessidade de variedade Houve um progresso substancial na administração de produção para acelerar tanto o tempo das alterações no processo industrial quanto o tempo necessário para alcançar a capacidade demonstrada Embora antigamente fossem necessárias muitas horas e até mesmo dias para fazer alterações na produção hoje essas tarefas são realizadas em pouco tempo Por exemplo unidades de fabricação modular como borrifadores de tinta são configuradas e cali bradas fora da linha para depois ser inseridas para borrifar tinta nas linhas de montagem Evidentemente todos os esforços para aumentar a velocidade de configuraçãoalteração na produção dependem diretamente do apoio logístico da cadeia de suprimentos PRAZO DE ENTREGA O prazo de entrega da manufatura é a medida do tempo decorrido entre a liberação de uma ordem de serviço para o chão de fábrica e o término de todo o trabalho necessário para alcan çar o status de produto pronto para carregamento Todo processo industrial consome tempo operacional e inoperante O tempo operacional é a combinação do tempo de configuraçãoalteração na produção com o real tempo de produção ou execução Em qualquer situação de fabricação quanto maior é a proporção do tempo de produção real em relação à duração total do ciclo produtivo mais eficiente é o processo de conversão O tempo operacional eficiente tem de ser pesado em relação às questões anteriormente discutidas relativas ao volume e à variedade Os processos industriais também enfrentam atrasos inesperados ou tempo inoperante Durante os períodos em que processo linha ou máquina estão ociosos devido a filas espera interrupções ou falhas no apoio logístico a eficiência produtiva sofre um impacto negativo Todas as formas de atraso inesperado representam problemas sérios de gargalo Por exem plo estima se que entre 75 e 95 de todos os atrasos improdutivos resultem de filas não pla nejadas nos processos industriais4 Desnecessário dizer que a maioria dos executivos tem pouca ou nenhuma tolerância com atrasos inesperados na produção que resultem de entregas atrasadas ou defeituosas de materiais ou componentes críticos O atraso logístico de um forne cedor que entrega peças ou materiais pode resultar em falhas na manufatura em termos de cumprir a produção planejada O impacto estratégico de uma empresa é diretamente afetado pelo seu desempenho em relação ao prazo de entrega Como regra geral empresas que redu zem o prazo e controlam ou eliminam variações inesperadas no desempenho apresentam maior flexibilidade para atender os requisitos dos clientes ao mesmo tempo que desfrutam de uma manufatura de baixo custo O compromisso das operações logísticas de apoiar a produção pode ter impacto sobre a eficiência operacional de diversas maneiras Os benefícios potenciais da força de uma marca se baseiam no histórico em relação ao atendimento pontual dos requisitos do cliente quanto ao tempo decorrido entre o pedido e a entrega A eficiência do tamanho de lote relacionada à frequência e à repetição da produção depende de um apoio logístico confiável A decisão de 3 Para entender as origens dessa lógica veja Eliyahu M Goldratt and J Cox The Goal Croton on Hudson NY North River Press 1984 and Eliyahu M Goldratt and Robert E Fox The Race Croton on Hudson NY North River Press 1986 4 Steven A Melnyk and R T Christensen Back to Basics Your Guide to Manufacturing Excellence Boca Raton St Lucie Press 2000 pp 1517 Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 110 11014 434 PM Manufatura CAPÍTULO 5 111 produzir em escala maior gera necessidade de apoio logístico A economia de escala orienta as melhores práticas de compras e o investimento médio em estoque ao longo de toda a cadeia de suprimentos A decisão de se concentrar na variedade de produção tem impacto sobre as neces sidades logísticas porque acrescenta a complexidade de frequentes alterações na produção O desempenho logístico também é uma variável importante no gerenciamento das restrições que podem ser criadas ou resolvidas com base na flexibilidade logística Por fim a logística é funda mental para alcançar um bom prazo de entrega Em particular falhas logísticas podem aumen tar o prazo de entrega da manufatura ao introduzir atrasos inesperados A logística bem como todos os outros fatores que têm impacto sobre o desempenho da pro dução gera incertezas que por sua vez geram necessidades de estoques Os estoques de seguran ça são necessários quando as variações da demanda do cliente excede a capacidade da empresa ou do fornecedor de entregar a variedade correta de produtos no lugar e no momento certos ESTRATÉGIAS DE MANUFATURA a natUreza SingUlar dos processos de produção e dos requisitos de cada cliente limita o âmbi to prático das estratégias de manufatura alternativas que fica limitado tanto por forças de mar keting quanto tecnológicas As práticas de marketing predominantes servem para funda mentar a estratégia de manufatura em relação à aceitação do consumidor A tecnologia impul siona a estratégia para um modelo de produção que seja competitivo Por exemplo um fabricante que tem um processo dominado pela economia de escala pode desejar melhorar a flexibilidade do processo No entanto normalmente será necessário um investimento significa tivo para aumentar a frequência e a repetição Ao longo do tempo a natureza mutável do mercado e a tecnologia disponível servirão para alterar a postura estratégica de uma empresa Considere por exemplo a indústria siderúrgica que foi durante muito tempo dominada por processos altamente dependentes da economia de escala Os últimos anos testemunharam a aceitação do mercado de uma ampla gama de novos materiais em aço combinados a serviços de valor agregado A Steel Service Center passou a adiar o corte e a moldagem na distribuição de aço para melhorar o atendimento ao cliente A natureza da produção básica de aço também passou por uma mudança drástica Novos méto dos de processamento estão sendo aperfeiçoados para reduzir a antiga dependência de proces sos industriais de grande escala O impacto combinado dessas mudanças no mercado e nos processos alterou a postura estratégica dos produtores de aço PROCESSOS BÁSICOS DE MANUFATURA Existem quatro estruturas de processos básicos na manufatura que diferem quanto ao seu uso adequado para satisfazer as necessidades de produção de uma empresa relacionadas ao volume e à variedade de produtos As empresas que necessitam de um alto volume de produção mas com uma pequena variedade de produtos não são propensas a utilizar os mesmos processos das empresas que produzem quantidades muito pequenas de muitos produtos diferentes Os processos básicos também diferem quanto ao custo de produção por unidade e outras questões fundamentais como o grau de investimento e de envolvimento do cliente e o uso de equipamentos genéricos versus especializados Processo de produção por encomenda Um processo de produção por encomenda proporciona alta flexibilidade para produzir uma série de produtos diferentes mas em volumes limitados Cada pedido do cliente pode envolver Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 111 11014 434 PM 112 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos matériasprimas e insumos diferentes Entre os exemplos de processos de produção por enco menda temos as gráficas os fabricantes de aeronaves os fabricantes de móveis customizados e os fabricantes de ferramentas e moldes A personalização dos produtos tende a ser muito alta enquanto o volume de cada produto é baixo A qualificação dos funcionários também tende a ser ampla e o equipamento tende a ser adaptável para a produção de muitos tipos de produtos diferentes Por exemplo uma gráfica poderia ter uma máquina impressora com capacidade para imprimir em vários tamanhos de papel diferentes e em várias combinações de cor isto é duas quatro ou seis cores e qualidade Os funcionários nesta situação precisam ter um amplo conjunto de habilidades para configurar o equipamento de acordo com pedidos variados Essa máquina impressora é um bom exemplo de equipamento genérico com flexibilidade para exe cutar muitos trabalhos No entanto o fato de cada trabalho ser diferente geralmente exige um tempo ocioso significativo decorrente da necessidade de configurar especificamente a máquina para cada trabalho novo Outra característica da produção por encomenda é que o posicionamento dos equipamentos e portanto o fluxo de materiais tende a ser organizado em torno das características de processa mento comuns e não em torno de um determinado produto Por exemplo um fabricante de móveis customizados teria mais provavelmente uma área para tornos para produzir os pés de cadeiras ou mesas uma área separada para envernizar e outra área para estofar Essa organi zação é conveniente porque produtos diferentes vão fluir pelo sistema de maneiras diferentes Por exemplo uma mesa pode não precisar de torneamento dos pés uma vez que são quadrados e não redondos ou de qualquer estofamento Por outro lado uma cadeira pode precisar das três opera ções tornear envernizar e estofar e assim seguir um trajeto diferente dentro da fábrica Processamento em lotes Um processamento em lotes é essencialmente uma produção por encomenda com alto volume na qual os mesmos produtos ou similares são produzidos de maneira repetida A variedade de produtos em um processamento em lotes é significativamente mais baixa do que em uma produção por encomenda mas é grande demais para que os recursos sejam dedicados a um único produto ou família de produtos Os produtos são gerados em lotes de tamanho moderado em uma única rodada de produção antes de qualquer mudança para a produção de outro item A John Deere e a Caterpillar tendem a usar processamentos em lotes na produção dos equipamentos agrícolas e de construção maiores e mais caros Uma padaria que produz bolos biscoitos e tortas provavelmente utiliza um processamento em lotes e sua estrutura funciona bem quando há uma alta variedade de produtos mas cada um deles em um volume relativamente baixo Processo de linha de produção Os processos de linha de produção podem produzir altos volumes de produtos relativa mente padronizados Eles são utilizados quando existem muitos clientes que desejam produ tos similares como eletrodomésticos automóveis e telefones celulares O fluxo de trabalho é organizado em torno de um único produto As etapas são organizadas em sequência e decom postas nas menores etapas possíveis Os funcionários se especializam em uma única tarefa e o equipamento normalmente é projetado para realizar uma única ação Cada etapa no processo é realizada de maneira repetida com pouca variação nos produtos A vantagem dessa aborda gem é que tanto o equipamento quanto os funcionários podem ser muito especializados Uma grande desvantagem é que os funcionários tendem a ficar entediados ou a não terem uma boa compreensão do produto final já que executam apenas uma pequena etapa entre centenas ou Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 112 11014 434 PM Manufatura CAPÍTULO 5 113 milhares Um determinado conjunto de opções pode ser introduzido no produto por meio de um projeto cuidadoso Por exemplo os automóveis em uma linha de montagem típica podem ter sistemas de som diferentes instalados ou tipos de estofamento diferentes mas a variedade em uma linha de montagem específica costuma se limitar a um único modelo até a linha ser inter rompida e uma quantidade de tempo significativa ser dedicada às alterações e configurações Processamento contínuo Os processamentos contínuos são utilizados para produtos de alto volume em que a demanda pelo produto é muito grande e pode justificar o investimento de capital necessário Os processos são muito inflexíveis já que não podem ser adaptados facilmente para produzir um item diferente Entre os exemplos de processamento contínuo temos o refino de petróleo a produção de substâncias químicas aço alumínio e os refrigerantes Os processamentos con tínuos exigem muito capital são muito padronizados e bastante inflexíveis Eles tendem a funcionar 24 horas por dia para recuperar o enorme investimento em equipamentos Embora os processamentos contínuos sejam muito eficientes os custos de qualquer interrupção na pro dução decorrente de equipamentos quebrados matériasprimas defeituosas ou erros cometidos pelos funcionários são enormes chegando frequentemente a dezenas de milhares de dólares por hora de produção perdida Essas quatro estruturas gerais de processamento podem ser modificadas para criar mais opções Por exemplo mudanças nas práticas administrativas e tecnológicas levaram às vantagens de custo de processos contínuos e de linha de produção de grande volume aumentando a variedade por meio da customização em massa em que um produto é manufaturado rapidamente e com baixo custo utilizando processo de produção de grande volume A Dell Computers é um exemplo de customização em massa Escolhendo entre uma série de opções de componentes e garantias os clientes podem projetar um computador que melhor atenda as suas necessidades com o preço que desejam pagar e receber o produto em aproximadamente uma semana A padronização de peças a utilização de projetos modu lares e a postergação da diferenciação dos produtos são práticas utilizadas na customização em massa COMBINANDO A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO COM AS NECESSIDADES DO MERCADO No Capítulo 3 as estratégias de marketing típicas foram classificadas como de massa segmen tada e concentrada ou one to one Essas estratégias são diferenciadas em parte em relação ao grau desejado de adaptação do produto ou serviço O marketing de massa exige uma diferen ciação limitada do produtoserviço Em contrapartida a estratégia de marketing one to one se apoia na oferta de produtosserviços exclusivos ou customizados para cada cliente A postura estratégica de marketing de uma empresa acerca da flexibilidade e da agilidade para se adaptar a requisitos específicos dos clientes é diretamente relacionada à capacidade industrial Em grau significativo a capacidade industrial de uma empresa define o âmbito viável da estratégia de marketing eficaz Para que uma indústria concorra com eficácia ela deve conseguir integrar a capacidade industrial com uma proposta significativa de valor de marketing ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS DE PRODUÇÃO Existem quatro estratégias de produção comuns empregadas normalmente pelas empresas que são muito diferentes quanto à sua capacidade de satisfazer as necessidades de cada cliente em relação às especificações exatas dos produtos e portanto em relação aos requisitos logísti cos para apoiar a sua utilização A escolha de uma estratégia de produção gera um impacto no Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 113 11014 434 PM 114 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos tempo decorrido desde a aceitação do pedido até a entrega para o cliente As quatro estratégias são engenharia sob pedido ETO engineertoorder produção sob pedido MTO maketoorder montagem sob pedido ATO assembletoorder e produção sob plane jamento MTP maketoplan Também é comum referirse à MTP como produção para estoque MTS maketostock Engenharia sob pedido Em uma estratégia ETO os produtos são exclusivos e intensamente personalizados para as necessidades específicas de cada cliente Entre os exemplos de ETO temos uma casa feita por encomenda um navio de cruzeiro equipamentos industriais especializados e até mesmo uma bicicleta de corrida exclusiva Por definição nada acontece com os itens de ETO até o recebi mento do pedido do cliente Uma vez que cada produto de ETO requer um projeto totalmente novo os materiais necessários para a produção não existem no estoque embora algumas em presas possam estocar matériasprimas antes de surgir a necessidade dos produtos Geralmente os produtos de ETO utilizam um processo de produção por encomenda Em alguns casos pode ser utilizado um processamento em lotes dependendo da quantidade especificada pelo pedido do cliente Independentemente o cliente que deseja um produto com projeto personalizado de um fabricante ETO se submete a um tempo muito longo entre o pedido e a entrega Produção sob pedido A produção de itens no regime MTO lembra bastante a produção dos itens em regime ETO pelo fato de um pedido do cliente disparar atividades iniciais do processo No entanto as estra tégias de MTO são diferentes das de ETO já que aqui os clientes normalmente pedem produ tos com projetos padronizados com moderadas possibilidades de customização para satisfazer uma necessidade específica Entre os exemplos de itens em regime MTO temos os aviões de passageiros os móveis personalizados e muitos outros produtos de consumo de alta qualidade Uma empresa de manufatura normalmente não mantém estoques de produtos MTO já que eles estão sujeitos à personalização para o usuário No entanto algumas matériasprimas e al guns componentes de um produto MTO podem ser mantidos em estoque Assim como os produtos ETO os fabricantes MTO competem com base na capacidade de satisfazer necessi dades específicas dos clientes quanto a um produto mas o uso de projetos padronizados que possam ser personalizados resulta em uma menor capacidade para satisfazer esses requisitos com exatidão A produção MTO difere da ETO basicamente na importância das competências de engenharia do produtor Uma empresa que vende produtos ETO precisa ser capaz de com preender capturar e comunicar claramente as necessidades exclusivas de cada cliente Já os produtos MTO são projetados para grupos mais amplos de clientes de modo que os mesmos não precisem esperar pelo término do projeto do produto Outra semelhança entre as duas abordagens é que as estratégias de MTO também se baseiam nos processos de produção por encomenda ou processamento em lotes Montagem sob pedido Em uma estratégia de ATO os componentes que formam a base do produto são fabricados antes dos pedidos dos clientes no entanto nenhum bem acabado é criado até um cliente fazer um pedido Essa configuração ou montagem final reflete o princípio do postponement de ma nufatura ou de forma discutido no Capítulo 1 Ao postergarem as operações de montagem fi nal os fabricantes evitam o armazenamento de enormes quantidades e variedades de produtos acabados A capacidade logística é crítica nas operações de ATO Na verdade uma quantidade Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 114 11014 434 PM Manufatura CAPÍTULO 5 115 cada vez maior de finalização de produtos por ATO está sendo realizada nos depósitos da ca deia de suprimentos O exemplo de rotulagem de produtos discutido no Capítulo 1 é uma excelente ilustração da configuração do produto final realizada com frequência em uma insta lação de armazenagem A execução completa de uma estratégia de ATO requer que as opera ções de armazenagem sejam integradas no processo de criação de valor para realizar as operações de customização e montagem O atrativo de uma estratégia de produção ATO é que ela tem potencial para combinar as facetas da economia de escala proporcionada pelos processos de linha de produção com um grau de flexibilidade típico dos processos de produção por encomenda ou em lotes Infelizmente isso significa que o cliente precisa esperar pelas atividades de montagem do ciclo de manufatu ra As empresas de produtos ATO bemsucedidas buscam manter os tempos de montagem mais curtos possíveis Produção sob planejamento Como regra geral as estratégias de MTP são comuns nas empresas que aproveitam a economia de escala a partir de longas rodadas de produção utilizando linhas de produção ou processos contínuos Na verdade a MTP tem sido a estratégia de produção dominante desde o início da Revolução Industrial Totalmente dependente de uma previsão de demanda um estoque signi ficativo de produtos acabados costuma ser produzido antes dos futuros pedidos dos clientes O grau de customização de produtos é limitado à estratégia de marketing do fabricante quanto à segmentação de mercado e à diferenciação de produtos Embora qualquer categoria de produ tos possa conter várias versões alternativas para satisfazer os desejos de um segmento cada uma delas é prevista individualmente e as quantidades são produzidas de acordo com essas previ sões O requisito logístico para apoiar a MTP é ter capacidade suficiente para armazenar as quantidades de bens acabados e montar a diversidade correta de produtos de acordo com cada pedido dos clientes Além disso os clientes esperam que esses itens estejam amplamente dispo níveis e normalmente não estão dispostos a se submeter a atrasos prolongados no tempo decor rido desde o pedido até a entrega A estratégia de manufatura claramente tem impacto significativo sobre o prazo de entrega experimentado pelos clientes A Figura 51 resume esse impacto A escolha entre EDO MTO ATO ou MTP determina se um cliente assumirá o custo de aguardar o término de um ou mais dos três ciclos de atividades discutidos no Capítulo 2 Para os itens MTP como a maioria dos bens de consumo de alta rotatividade os clientes essencialmente só passam pelo ciclo de aten dimento ao cliente ou seja o tempo decorrido entre fazer o pedido e o produto ser recebido do fornecedor A escolha de uma estratégia ATO por um fabricante exige que os clientes também esperem durante o tempo em que o produto está sendo configurado de acordo com seus requi sitos Geralmente uma estratégia MTO exige que os clientes fiquem sujeitos ao tempo adicio nal do fabricante para comprar os componentes e os materiais necessários para fazer o produto A ETO requer que os clientes aguardem todas as parcelas do tempo de processamento A Tabela 51 resume as características essenciais dos processos e estratégias de manufatura Cada processo é associado à variedade e ao volume de produtos geralmente fabricados bem como à estratégia geralmente utilizada e ao consequente impacto sobre os clientes no que diz respeito aos prazos de entrega No entanto é preciso ter em mente que as organizações criativas que implementam a customização em massa estão explorando maneiras de misturar diferentes combinações de processos e estratégias Mais adiante neste capítulo são discutidos os desenvol vimentos contemporâneos que aperfeiçoam as estratégias para satisfazer melhor as necessida des dos clientes Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 115 11014 434 PM 116 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos CUSTO TOTAL DE PRODUÇÃO As estratégias de marketing e de manufatura de uma empresa orientam os requisitos de serviço logístico Por exemplo estratégias MTO normalmente exigem menos estoque de produtos aca bados do que estratégias MTP e ATO No entanto as estratégias MTO em geral exigem esto que significativo de componentes e podem resultar em alto custo de atendimento ao cliente Levando em consideração esses tradeoffs de custo o projeto de um sistema de apoio logístico deve se basear no custo total de produção O custo total de produção consiste em produçãocompras estoquearmazenamento e transporte Todos os custos citados recebem o impacto da estratégia de produção Dessa forma o custo total de produção representa a base da formulação de uma estratégia de aten dimento ao cliente A Figura 52 representa um modelo generalizado do custo total de produção por unidade em todas as alternativas estratégicas desde a ETO até a MTO a ATO e a MTP Naturalmente as relações de custo exatas dependem dos detalhes relacionados a situações específicas O objetivo do projeto é identificar a estratégia de produção que me lhor se encaixe na oportunidade de mercado analisada Na Figura 52 o custo unitário de produção e compras diminui à medida que a quantidade aumenta refletindo a economia de escala associada à MTP Os custos de estoque e armazena mento aumentam refletindo o impacto do aumento do tamanho dos lotes de produção O custo do transporte por unidade diminui em consequência da consolidação de cargas Por ou tro lado as estratégias ETO refletem custos unitários mais altos de produção e compras que são em parte compensados por custos mais baixos de estoque e armazenamento Na estratégia ETO o custo do transporte por unidade é mais alto refletindo pequenas cargas eou transpor te premium A utilidade da Figura 52 está na generalização das relações e na visualização de Variedade de produtos Volume Estratégia Prazo de entrega ao cliente Produção por encomenda Muito alta Muito baixo ETOMTO Muito longo Processamento em lotes Alta Baixo ETOMTOATO Longo Linha de produção Limitada Alto ATOMTP Curto Fluxo contínuo Muito limitada Muito alto MTP Muito curto TABELA 51 Características do processo de manufatura Projeto do produto Ciclo de compras Ciclo de manufatura Ciclo de entrega ao cliente Estratégia de MTP Estratégia de ATO Estratégia de MTO Ciclo total vivenciado pelo cliente FIGURA 51 Estratégias de manufatura e ciclos de atividades Estratégia de ETO Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 116 11014 434 PM Manufatura CAPÍTULO 5 117 importantes tradeoffs multifuncionais O custo total de produção resulta da integração funcio nal entre manufatura compras e logística Pela perspectiva de gestão integrada é importante as empresas de manufatura projetarem uma estratégia de cadeia de suprimentos que alcance o menor custo total de produção ao longo de todo o processo DESENVOLVIMENTOS CONTEMPORÂNEOS DA MANUFATURA aS SeçõeS anterioreS se concentraram na exposição das abordagens básicas para a gestão da qualidade nos processos e nas estratégias de produção e em sua relação com o plano de marke ting da empresa Nos últimos anos porém muitos avanços da tecnologia e também a reformu lação dos conceitos básicos resultaram em vários desenvolvimentos na manufatura Alguns deles podem parecer contraditórios entre si enquanto outros são claramente complementares Essa situação não deve ser surpresa já que as empresas lutam para descobrir e implementar abordagens que venham a gerar uma vantagem competitiva singular A seguir discutimos vá rios desses desenvolvimentos CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA Os processos básicos e as estratégias de produção discutidos anteriormente permitiram às empresas satisfazer as demandas dos clientes de maneira eficiente e eficaz durante muitos anos No entanto como cada vez mais os clientes têm exigido produtos adaptados exatamente aos seus desejos os fabricantes se esforçaram para adaptar esses processos com o objetivo de forne cer uma melhor customização dos produtos e manter ao mesmo tempo as eficiências necessá rias para produzilos de maneira econômica O desejo de muitos fabricantes é alcançar as vantagens de custo dos processos contínuos e de linha de produção de alto volume aumentan do simultaneamente a variedade disponibilizada para os clientes A realização desse objetivo é conhecida como customização em massa As abordagens como o postponement de manufatura e a montagem sob pedido têm sido implementadas em algumas empresas como uma maneira de solucionar o problema O proces so de ATO utilizado pela Dell permite uma adaptação considerável dos sistemas de computa dor ao permitir que os clientes escolham uma gama de componentes a serem configurados para FIGURA 52 Custo total de produção Custo por unidade Custo total Estoque armazenamento Manufaturasuprimentos Transporte Quantidade MTO ATO MTP ETO Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 117 11014 434 PM Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 5 11014 433 PM Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra