Repensando o Marketing: A Necessidade de Cultivar Relações com Clientes

14102018 Harvard Business Review httpshbrbruolcombrrepensandoomarketing 16 Repensando o marketing Roland T Rust Gaurav Bhalla Christine Moorman 14 de dezembro de 2011 Agora que pode interagir diretamente com o cliente a empresa precisa de uma reforma radical para colocar o cultivo de relações à frente da construção de marcas Imagine um gerente de marca sentado em sua sala para traçar a estratégia de marketing da nova bebida esportiva da empresa Esse gerente identifica amplos segmentos do mercado a serem mirados define preços e promoções e planeja a comunicação em veículos de massa O desempenho da marca será medido pelo total de vendas e a rentabilidade Sua remuneração e perspectivas futuras vão depender dessas cifras Qual o problema com esse retrato Essa empresa e muitas outras ainda é tocada como se estivesse na década de 1960 uma era de mercados de massa mídia de massa e transações impessoais Nunca antes no entanto a empresa teve tecnologias tão possantes para interagir diretamente com clientes coletar e peneirar informações sobre esse público e com base nisso ajustar o que oferece E nunca antes o cliente quis interagir de forma tão profunda com empresas e com outros clientes para moldar produtos e serviços que utiliza É verdade que a maioria das empresas usa ferramentas de gestão de relacionamentos e outras tecnologias para entender melhor o público mas nem toda a tecnologia do mundo vai melhorar de fato a situação se a empresa seguir estruturada para vender produtos em vez de cultivar clientes Para competir nesse ambiente de agressiva interatividade o foco deve ser outro maximizar o valor vitalício do cliente e não promover transações Isso significa tornar produtos e marcas subservientes à relação com o cliente a longo prazo E significa mudar a estratégia e a estrutura organização afora e reinventar por completo o departamento de marketing Cultivando clientes Não faz muito a empresa que quisesse difundir uma mensagem a uma grande população tinha na verdade uma única opção abordar simultaneamente um enorme contingente do público em geral com a comunicação de massa de mão única Dados sobre clientes consistiam basicamente de cifras de vendas agregadas e de resultados de pesquisas de marketing Havia pouca ou nenhuma comunicação direta entre o cliente e a empresa Hoje com o leque de opções à disposição da empresa o marketing de massa virou um método rudimentar demais O quadro Estabelecendo relações mostra o rumo que muitas empresas já estão seguindo rumo inevitável para quem quiser seguir competitivo A diferença fundamental entre a empresa tradicional e a empresa que cultiva o cliente é que a primeira é organizada para vender produtos e marcas ao passo que a segunda é projetada para servir o cliente e segmentos de clientes Nesta última a comunicação é bidirecional e individualizada ou no mínimo bastante dirigida a segmentos bem específicos Essa estratégia pode ser mais complicada para empresas cujos canais de distribuição detenham ou controlem a informação sobre o cliente como é o caso de muitas fabricantes de bens de consumo Hoje no entanto mais e mais empresas têm acesso à rica informação de que precisam para fazer a estratégia do cultivo do cliente funcionar 14102018 Harvard Business Review httpshbrbruolcombrrepensandoomarketing 26 Empresas de B2B por exemplo usam gerentes de contas importantes e diretores de contas globais para se concentrar na satisfação de necessidades do cliente em constante evolução em vez de vender produtos específicos A IBM se organiza de acordo com as necessidades do cliente como eficiência energética ou consolidação de servidores e coordena iniciativas de marketing de vários produtos para um determinado cliente Uma plataforma da IBM a Insurance Process Acceleration Framework é um exemplo dessa arquitetura orientada a serviços Na IBM profissionais especializados em clientes e no setor de seguros trabalham com contas importantes para criar processos rápidos e flexíveis em áreas como indenização processamento de novos negócios e análise de risco Em vez de se ater à venda de produtos no curto prazo a IBM usa indicadores de longo prazo do cliente para medir o desempenho desse braço Grandes empresas de B2B em geral estão à frente nessa orientação ao cliente Mas certas empresas de B2C estão fazendo progresso notável Cada vez mais encaram a relação com o cliente como algo que evolui com o tempo À medida que as necessidades desse cliente mudam braços distintos da organização com marcas distintas podem passar a atendêlo A rede britânica de supermercados Tesco por exemplo fez há pouco um sério investimento em ferramentas de análise para aumentar a retenção de clientes A Tesco usa os dados colhidos pelo cartão de fidelidade o Clubcard para saber que lojas da rede a pessoa frequenta o que compra e como paga Essa informação ajudoua a adaptar o sortimento ao gosto local e a personalizar ofertas no plano individual em tudo quanto é formato da rede do gigantesco hipermercado a mercados de bairro Segundo reportagem no The Wall Street Journal quem compra fraldas pela primeira vez na Tesco recebe por exemplo um email com cupons não só para toalhinhas umedecidas e brinquedos mas também para cerveja É que a análise de dados revelou que o homem que vira pai tende a comprar mais cerveja pois já não pode passar tanto tempo no bar Na arena de serviços a American Express monitora atentamente o comportamento do cliente e reage a mudanças com a oferta de novos produtos A empresa usa a análise de dados de consumo e algoritmos para determinar qual o próximo melhor produto para o cliente à medida que seu perfil muda e para administrar o risco por toda a carteira de clientes A primeira vez que um cartão Gold é usado na compra de uma passagem aérea de classe superior por exemplo o cliente pode receber um convite para um upgrade para a categoria Platinum Ou devido a novas circunstâncias o titular do cartão pode querer um cartão adicional com limite determinado para um filho ou um mestre de obras Ao oferecer esse serviço a American Express estende o poder de compra do cliente para um círculo de confiança de membros da família ou de outros indivíduos e ao mesmo tempo apresenta a marca a potenciais novos clientes A American Express também aproveita sua posição estratégica entre clientes e comerciantes para criar valor de longo prazo nos dois relacionamentos A empresa pode por exemplo utilizar dados demográficos padrões de consumo e informações de crédito para observar que um titular está de casa nova Para tirar proveito dessa no va circunstância a American Express oferece pontos pelo uso do cartão Membership Rewards na compra de móveis e artigos para decoração em estabelecimentos comerciais de sua rede Sabemos de uma companhia de seguros e serviços financeiros que também se mostrou hábil em ajustar produtos a marcos na vida do cliente O cliente que perde o cônjuge por exemplo vai receber atenção especial de uma equipe pronta para oferecer produtos personalizados Quando a titular de uma conta corrente ou de um cartão de crédito se casa passa a ser um bom alvo para a venda cruzada de seguro de automóvel ou residência e de um financiamento imobiliário A gente cujos filhos já deixaram o ninho a empresa oferece produtos de investimento ou uma modalidade de crédito em que a casa entra como garantia A quem está se formando seguro na hora de alugar Reinventando o marketing Tirando esses exemplos reluzentes o normal ainda é ver conselho e diretoria defendendo a relação com o cliente da boca para fora mas seguir focados na venda de bens e serviços Conselheiros e executivos precisam 14102018 Harvard Business Review httpshbrbruolcombrrepensandoomarketing 36 liderar a mudança de estratégia de transações para relacionamentos e criar a cultura a estrutura e os incentivos necessários a sua execução Que cara tem a organização que cultiva o cliente Embora nenhuma empresa tenha uma estrutura 100 focada no cliente é possível ver aspectos dessa estrutura numa série de empresas em processo de transição A mudança mais dramática será a transformação do departamento de marketing em departamento do cliente A primeira providência será substituir o diretor de marketing tradicional por um novo tipo de líder o diretor de clientes Diretor de clientes A figura do chief customer officer é cada vez mais comum em empresas do mundo todo Hoje há mais de 300 em 2003 eram 30 Empresas como Chrysler Hersheys Oracle Samsung Sears United Airlines Sun Microsystems e Wachovia têm um diretor de clientes Muitas vezes contudo esse executivo está apenas tentando tornar uma organização convencional mais centrada no cliente Em geral é um papel mal definido o que talvez responda por uma dúbia distinção de todos os executivos da diretoria esse é o que menos dura no cargo Para ser eficaz esse diretor tal como o concebemos deve ocupar uma posição operacional forte diretamente subordinada ao presidente Esse executivo é responsável por conceber e executar a estratégia de relacionamento com o cliente e por supervisionar toda área da empresa em contato com o cliente Um bom diretor de clientes promove uma cultura centrada no cliente e remove obstáculos ao fluxo de informações sobre clientes por toda a organização Isso inclui promover a interação regular de líderes com clientes Na seguradora americana USAA altos executivos passam duas ou três horas por semana no call center falando com clientes Isso mostra ao pessoal que a diretoria leva a sério a interação com o cliente e ajuda esses gerentes a entender o que o cliente quer Executivos da Tesco por sua vez passam uma semana por ano trabalhando em supermercados e interagindo com clientes parte do programa Tesco Week in Store ou Twist À medida que o foco passa a ser o cliente e que informações sobre a clientela cada vez mais norteiam as decisões estruturas organizacionais que inibem o fluxo de informação devem ser derrubadas O fato é que apesar de grandes investimentos na obtenção de dados de clientes a maioria das empresas subutiliza o que sabe A informação não circula em geral devido à falta de confiança à disputa por promoções ou recursos e à mentalidade de silo O diretor de clientes deve criar incentivos para eliminar essa postura contraproducente Por último esse diretor é responsável por aumentar a rentabilidade dos clientes conforme indicado por critérios como o valor vitalício do cliente VVC e o customer equity valor do cliente bem como por indicadores intermediários como o boca a boca ou o mouse a mouse Gerentes de clientes No novo departamento do cliente gerentes de clientes e de segmentos identificam as necessidades do cliente Gerentes de marcas sob a direção de gerentes de clientes tratam então de fornecer produtos que contemplem essas necessidades Para tanto é preciso transferir recursos sobretudo gente e verba e autoridade de gerentes de produtos para gerentes de clientes veja o quadro O que faz um gerente de clientes Essa estrutura é comum no universo B2B Em suas atividades de B2B a Procter Gamble por exemplo tem gerentes de contas importantes para grandes varejistas como o Walmart Esse exército está menos interessado em vender o escovão Swiffer digamos do que em maximizar o valor do relacionamento com o cliente a longo prazo Certas empresas voltadas ao grande público também adotam a estrutura É o caso de bancos comerciais que colocam gerentes a cargo de segmentos distintos do público clientes de patrimônio elevado universitários aposentados e não de produtos Na empresa que cultiva o cliente o gerente de um segmento de bens de consumo pode oferecer ao público incentivos para trocar a marca A menos rentável pela B mais rentável Isso não ocorreria no sistema convencional no qual gerentes de marcas e de produtos dão as cartas O gerente da marca A não vai incentivar seus clientes a desertar a marca ainda que seja para o bem da empresa pois é recompensado pelo desempenho da marca e não por aumentar o VVC ou outro indicador do gênero voltado ao longo prazo Não é uma mudança menor significa que gerentes de produtos devem deixar de pensar em maximizar o lucro de seus produtos ou marcas e assumir a responsabilidade de ajudar gerentes de clientes e segmentos a maximizar o deles Áreas em contato com o cliente Nexo da atividade voltada ao cliente o departamento do cliente assume a responsabilidade por certas atividades que focadas no cliente saíram da tutela do departamento de marketing nos últimos anos e por outras que normalmente nem faziam parte dele d iv styletextalign justifyCRM Segundo sondagem da HarteHanks com 300 empresas na América do Norte a gestão de relacionamento com o cliente está cada vez mais a cargo do departamento de TI da empresa devido aos recursos técnicos exigidos por sistemas de CRM Das empresas consultadas 42 disseram que a plataforma de CRM é administrada pela TI 31 por vendas e apenas 9 pelo marketing Em última análise no entanto o CRM é uma ferramenta para medir necessidades e comportamentos do cliente 14102018 Harvard Business Review httpshbrbruolcombrrepensandoomarketing 46 a principal função do novo departamento do cliente Faz pouco sentido que os dados exigidos para a execução da estratégia de cultivo do cliente sejam colhidos e analisados fora desse novo departamento Trazer o CRM para o departamento do cliente significa é claro trazer também recursos de TI e de análise Pesquisa de mercado Na empresa centrada no cliente a ênfase da pesquisa de mercado é outra Primeiro usuários internos de pesquisa de mercado passam a ser todas as áreas da organização com impacto no cliente e não só o departamento de marketing o que inclui crédito fonte de opções de pagamento do cliente e distribuição fonte de prazos de entrega e serviços Segundo o escopo da análise já não é uma visão global mas sim uma visão individual de atividades e valor do cliente Terceiro a pesquisa de mercado passa a ter a finalidade de coletar dados de clientes que permitam avanços em indicadores focados no cliente como VVC e customer equity Pesquisa e desenvolvimento Quando a engenharia pesa mais no produto do que as necessidades do cliente as vendas podem sofrer Engenheiros gostam por exemplo de entupir de funções um produto embora saibamos que o excesso de recursos pode cansar o cliente prejudicando vendas futuras Para garantir que decisões sobre o produto reflitam necessidades da vida real o cliente precisa ser incluído no processo de concepção Uma boa saída para tal é integrar a PD e o marketing Aqui poucas empresas superam a Nokia na Ásia onde sua participação de mercado é de mais de 60 Num setor no qual todo fabricante precisa lançar levas de novos aparelhos a cada ano a capacidade da Nokia de converter a opinião do cliente sobre recursos e valor em produtos de sucesso é lendária Entre suas ferramentas de inovação focada no cliente está o Nokia Beta Labs uma comunidade virtual de desenvolvedores que reúne usuários e equipes de programação para o teste virtual de protótipos de novos recursos e produtos abrindo espaço até para ideias malucas que talvez nunca cheguem ao mercado nos EUA onde a Nokia adotou uma estratégia com muito menos subsídios do público sua participação de mercado caiu Há muitos exemplos de empresas que criam mais valor por meio da colaboração entre usuários e produtores É o caso da Mozilla e do navegador Firefox na área de browsers da PG e do escovão Swiffer na limpeza doméstica e o da International Flavors and Fragrances e sua parceria com clientes B2B como Estée Lauder 14102018 Harvard Business Review httpshbrbruolcombrrepensandoomarketing 56 no mercado de perfumes Num mundo no qual o velho modelo de desenvolvimento de produtos movido a PD dá lugar a colaborações originais como estas a PD deve estar subordinada ao diretor de clientes Atendimento ao cliente Essa atividade deve ser feita pela empresa sob a tutela do departamento do cliente não só para garantir que a qualidade do serviço seja elevada mas também para ajudar no cultivo de relações de longo prazo A Delta Airlines por exemplo há pouco desistiu de call centers no exterior porque as diferenças culturais tolhiam a capacidade da companhia aérea de interagir com os clientes norte americanos A Delta concluiu que o impacto negativo na qualidade do relacionamento com os clientes não compensava o custo menor Agora quando a central de atendimento recebe uma ligação um atendente imediatamente identifica o segmento de quem está ligando e transfere esse cliente a um representante do atendimento treinado para trabalhar com aquele segmento A interação é registrada no sistema de informações do cliente e usada pelo departamento do cliente para detectar novas necessidades do público e criar soluções Se for preciso terceirizar o atendimento ao cliente a operação deve estar subordinada a um gerente de clientes interno de alto escalão e a infraestrutura de TI e os dados da clientela devem ser perfeitamente integrados aos bancos de dados de clientes internos Novo foco em indicadores do cliente Quando deixar de promover produtos e passar a cultivar o cliente a empresa precisará de novos indicadores para medir a eficácia da estratégia Primeiro terá de se concentrar menos na rentabilidade do produto e mais na rentabilidade do cliente O varejo aplica esse conceito há algum tempo ao usar o chamado loss leader um produto que pode até não dar lucro mas fortalece a relação com o cliente Segundo será preciso dar menos atenção às vendas no presente e mais ao VVC Uma empresa em declínio pode estar vendendo bem hoje mas ter péssimas perspectivas O valor vitalício do cliente é um indicador que mede o lucro futuro que um cliente trará devidamente descontado para refletir o valor do dinheiro no tempo O valor vitalício foca a empresa na saúde a longo prazo ênfase que a maioria dos acionistas e investidores deveria compartilhar Embora o mercado normalmente recompense o ganho de curto prazo em detrimento do desempenho futuro essa infeliz tendência irá mudar à medida que indicadores do cliente voltados ao futuro virem rotina em informes financeiros Há hoje um movimento internacional para exigir de empresas a inclusão de ativos intangíveis em demonstrações financeiras Com indicadores importantes como métricas centradas no cliente figurando cada vez mais nessas demonstrações a cotação de ações começará a refleti los Analistas sagazes já fazem pressão para que empresas entendam seus índices de retenção de clientes e o valor do cliente e de ativos de marcas Terceiro a empresa deve transferir o foco do brand equity o valor de uma marca para o customer equity a soma dos valores vitalícios de seus clientes O melhor é encarar o aumento do capital da marca como um meio para se chegar a um fim que é aumentar o customer equity veja Gestão de marca centrada no cliente HBR Setembro 2004 Esse capital do cliente tem o benefício adicional de ser uma boa aproximação do valor da empresa tornando o marketing mais relevante para o valor ao acionista Quarto a empresa deve dar menos atenção à participação presente de mercado e mais à participação no capital do cliente o valor da base de clientes da empresa dividido pelo valor total dos clientes no mercado Enquanto a participação de mercado é um instantâneo da posição competitiva das vendas da empresa no momento a participação no customer equity é uma medida da competitividade da empresa a longo prazo no que diz respeito à rentabilidade Dada a crescente importância da informação ligada ao cliente a empresa deve aprender a colher informações em vários planos individual segmento e global Cada tipo de decisão estratégica exige níveis distintos de informação Logo a empresa normalmente precisa de várias fontes de informação para dar conta de suas necessidades No plano individual o principal indicador é o valor vitalício do cliente aqui as atividades de marketing monitoradas mais atentamente são as de marketing direto e a principal fonte de informação é o banco de dados de clientes mantido pela empresa No nível do segmento o principal indicador é o valor vitalício do segmento o valor vitalício do cliente médio multiplicado pelo total de clientes no segmento as atividades de marketing monitoradas mais atentamente são iniciativas de marketing dirigidas a segmentos específicos de clientes às vezes usando mídia de nicho e as principais fontes de informação são painéis de clientes e 14102018 Harvard Business Review httpshbrbruolcombrrepensandoomarketing 66 resultados de pesquisas No plano do mercado como um todo o principal indicador é o customer equity ou o capital do cliente as atividades de marketing monitoradas mais atentamente são iniciativas de marketing de massa em geral em veículos de comunicação de massa e as principais fontes de informação são dados de vendas agregadas e resultados de pesquisas É comum a empresa ter toda uma carteira de fontes de informação Fica patente que a empresa precisa de métricas para avaliar o progresso na obtenção e utilização de informações sobre clientes A frequência com que gerentes contribuem para arquivos de informações de clientes e acessam esses dados é um bom parâmetro geral embora não diga muito sobre a qualidade da informação Para sanar o problema certas empresas criam uma espécie de mercado de novas informações mercado no qual o valor de cada contribuição é avaliado pelos próprios funcionários Assim como qualquer outra transformação interna converter uma organização focada em produtos em empresa totalmente centrada no cliente será difícil O grupo de TI não vai querer soltar as rédeas do CRM o pessoal de PD vai brigar para manter a relativa autonomia e acima de tudo executivos do marketing tradicional vão lutar com unhas e dentes por seu posto Por ir contra interesses estabelecidos essa transformação não vai ocorrer de forma orgânica deve ser conduzida de cima para baixo Mas por mais desafiante que seja a mudança é inevitável Em breve será a única forma competitiva de servir o cliente Roland T Rust rrustrhsmithumdedu é Distinguished University Professor e titular da cátedra David Bruce Smith Chair in Marketing na Robert H Smith School of Business University of Maryland nos EUA Christine Moorman moormandukeedu é titular da cátedra T Austin Finch Sr Professor of Business Administration na Fuqua School of Business Duke University nos EUA Gaurav Bhalla gauravbhallaknowledgekineticscom é presidente da consultoria americana Knowledge Kinetics