Marketing e Gestão da Cadeia de Suprimento: Uma Abordagem Ética

Integrando a ética em estratégias de publicidade e precificação Cadeias de suprimentos canais de marketing e logística as estratégias dos multicanais Difusão da informação e novas tecnologias como propulsoras para o mercado global O MARKETING EM SUAS MÃOS Avaliar o mercado compreender o consumidor e comunicar o produto 2a Edição G841m Grewal Dhruv Marketing Dhruv Grewal Michael Levy tradução R Brian Taylor revisão técnica Daniela Motta Romeiro Khauaja 2 ed Porto Alegre AMGH 2012 x 422 p il color 28 cm ISBN 9788580550832 1 Administração Marketing I Levy Michael II Título CDU 6588 Catalogação na publicação Ana Paula M Magnus CRB 102052 CAPÍTULO 14 Gestão da Cadeia de Suprimento 269 Nicole Miller a estilista e fabrican te de vestidos de Nova York vende para muitas butiques e grandes va rejistas Nos anos 1980 ela enviava seus pedidos diários de três vesti dos de seu pequeno ateliê na Madi son Avenue para 1200 lojas espe cializadas com faturas escritas à mão dentro dos pacotes Todos os processos alocação prepa ro e pedidos de envio en volviam trabalho manual Se um cliente pedisse que 200 unidades fossem en viadas para 25 lojas diferentes os funcionários da Nicole Miller gas tavam horas embalando e escreven do as faturas de todas as suas várias remessas Hoje a empresa se expandiu para incluir 20 de suas próprias lojas independentes embora a maio ria de seus produtos seja vendi da por meio de lojas especia lizadas e de departamentos1 A Nicole Miller radical mente aprimorou sua habilidade de fa zer com que catorze capítulo objetivos de APRENDIZAGEM OA141 O que é a gestão da cadeia de suprimento OA142 Como as cadeias de suprimento agregam valor OA143 Como uma cadeia de suprimento funciona OA144 Como uma cadeia de suprimento é administrada Gestão da Cadeia de Suprimento 269 270 MÓDULO 6 Entrega de Valor Definição do Canal e da Cadeia de Suprimento envia as mercadorias para os centros de distribuição dos varejistas já prontas para serem dispostas nas araras e prate leiras os funcionários não precisam gastar muitas horas de tempo não pro dutivo sem vender preparando a mer cadoria para venda Para poder trabalhar continuamente com seus varejistas a Nicole Miller deci diu instalar um intercâmbio eletrônico de dados EDI com as lojas de departa mento e especializadas que vendem suas roupas e seus acessórios permitindo que ambas as partes se comunicassem de computador para computador Am bas as entidades nessa cadeia de supri mento sabem quais mercadorias enviar e receber e ambas conseguem facil mente rastrear onde elas estão do mo mento em que o varejista faz o pedido por meio do processo de transporte até que elas estejam dispostas na área de vendas e sejam finalmente vendidas A Nicole Miller também consegue deixar o varejista saber exatamente quando o centro de distribuição receberá o pedido ao enviar um aviso eletrônico anteci pado de embarque ASN Esse aviso permite que o centro de distribuição se prepare para receber a mercadoria tendo espaço e pessoas disponíveis Em vez de criar uma fatura para cada re messa ela usa etiquetas de papel espe cialmente geradas as quais fornecem detalhes sobre cada item em todas as caixas incluindo nome do fornecedor o conteúdo da caixa e o destino da loja No momento em que as etiquetas são afixa das na caixa a Nicole Miller transmite o a mercadoria chegasse às araras e prate leiras rapidamente com muito menos es forço humano Antes de atualizar seus sistemas os funcionários da loja tinham de adicio nar os códigos UPC Universal Product Codes códigos universais de produtos os códigos de barra preto e branco en contrados na maioria das mercadorias e as etiquetas de preços em cada item ma nualmente Os itens eram registrados nos estoques duas vezes uma vez no ateliê de produção e uma vez na loja pois as lojas tinham sistemas de compu tadores separados daqueles nos escritó rios corporativos Portanto quando o sistema de varejo foi convertido para o uso de UPCs as lojas de varejo e os es critórios corporativos tornaram se mais coordenados No passado os fabricantes de roupas incluindo a Nicole Miller normalmente entregavam seus pedidos para os cen tros de distribuições dos varejistas da maneira que eles escolhessem Era pro blema dos centros de distribuição alo car a mercadoria de acordo com as necessidades das lojas Hoje muitos grandes varejistas transferiram muito dessa função de alocação para os fabri cantes como Nicole Miller forçando as a aprimorar seus sistemas Os clientes varejistas da Nicole Miller preferem re ceber uma caixa em seus centros de distribuição e enviá la diretamente para suas lojas sem ter de abri la para selecionar etiquetar e colocar a merca doria em cabides Como a Nicole Miller CAPÍTULO 14 Gestão da Cadeia de Suprimento 271 Como observamos no Ca pítulo 1 a gestão da cadeia de suprimento refere se a um conjunto de abordagens e técnicas que as empresas em pregam para integrar eficiente e eficazmente seus fornecedo res fabricantes armazéns lojas e intermediários de transportes em uma operação tranquila na qual a mercadoria é produ zida e distribuída na quanti dade correta para os locais corretos e na hora certa assim como para minimizar os cus tos por todo o sistema enquan to satisfazem os níveis de ser viço que seus clientes exigem3 Como vimos na vinheta de abertura a Nicole Miller em prega uma cadeia de suprimen to bastante melhorada em comparação com a que tinha no passado pois a empresa tem um controle considerável sobre as várias fases nessa cadeia Como resultado ela consegue conce ber projetar fabricar trans portar e basicamente vender roupas de alta costura muito mais rápida e eficientemente do que muitos de seus princi pais concorrentes A Figura 141 mostra uma cadeia de suprimento simplificada na qual os fabricantes pro duzem e vendem os produtos para os varejistas ou atacadistas A figura seria muito mais complicada se tivéssemos incluído os fornecedores de matérias primas para os fabricantes e todos os fabricantes ataca distas e lojas em uma cadeia de suprimento típica Atacadistas são empresas que compram produtos dos fabricantes e os revendem para os varejistas e os varejistas vendem os produtos diretamente para os consumidores Os fabricantes enviam para um atacadista ou no caso de rede varejista com muitas lojas para o centro de distri buição do varejista como no caso para o Fabricante 1 e o Fabricante 3 ou direta mente para as lojas Fabricante 2 Embora a Figura 141 mostre o fluxo típico de produtos manufaturados existem muitas variações dessa cadeia de suprimento Algumas redes de varejo como Home Depot e Costco funcionam como varejistas e como ata cadistas eles agem como varejistas quando vendem direta mente para os consumidores e como atacadistas quando ven dem para outras empresas como construtores ou donos de ASN apropriado via EDI para seu parceiro comercial varejista assegu rando pagamentos mais rápidos O ge rente da loja eletronicamente confirma o recebimento da mercadoria sem que alguém tenha de digitar ou escrever as informações Esse sistema de informações da cadeia de suprimento tem sido simbiótico para a Nicole Miller e seus varejistas Por ter acesso aos dados de vendas do varejo a Nicole Miller aprimorou sua habilidade de prever criar novos designs e desenvol ver novas estratégias A análise desses da dos também permite que a Nicole Miller tenha visão mais ampla do mercado de forma que ela pode trabalhar com seus varejistas para lhes fornecer a mercadoria que eles precisam e quando precisam No geral os sistemas integrados aju daram a movimentar as mercadorias para as lojas mais rapidamente elimina ram as inserções repetitivas de dados aceleraram o processo de fatura distri buição e remessas e possibilitaram que as empresas tanto os fa bricantes quanto os varejis tas fornecessem um ser viço mais próximo da demanda dos clientes Neste capítulo discutiremos o terceiro P praça distribuição o qual inclui todas as atividades necessárias para entre gar o produto correto ao cliente correto quando ele o quer2 Os estudantes de marketing muitas vezes negligenciam ou subestimam a impor tância da distribuição no composto de marketing simplesmente porque esta acontece nos bastidores Ainda assim distribuição ou gestão da cadeia de suprimento como é comumente cha mada agrega valor para os clientes porque entrega os produtos a eles de maneira eficiente rapidamente e com custo baixo GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO Refere se a um conjunto de abordagens e técnicas que as empresas empregam para integrarem eficiente e eficazmente seus fornecedores fabricantes armazéns lojas e intermediários de transportes em uma operação tranquila na qual a mercadoria é produzida e distribuída na quantidade correta para os locais corretos e na hora certa assim como para minimizar os custos por todo o sistema enquanto satisfazem os níveis de serviço que seus clientes exigem ATACADISTAS Aquelas empresas que compram produtos em grandes quantidades assumem sua propriedade muitas vezes os armazenam e fisicamente os manuseiam e depois os revendem geralmente em quantidades menores para varejistas ou usuários industriais ou comerciais Os estudantes de marketing muitas vezes negligenciam ou subestimam a importância da distribuição no composto de marketing simplesmente porque esta acontece nos bastidores 272 MÓDULO 6 Entrega de Valor Definição do Canal e da Cadeia de Suprimento são virtualmente o mesmo e os termos poderiam ser usados de forma intercambiável A gestão da logística descreve a integração de duas ou mais atividades com o objetivo de planejamento implemen tação e controle do fluxo eficiente de matérias primas com ponentes e produtos acabados do ponto de origem para o ponto de consumo Essas atividades incluem mas não estão limitadas ao atendimento ao cliente previsão da demanda fluxo de comunicação da distribuição controle do estoque manuseio de materiais processamento de pedidos suporte de peças e serviços seleção do local da fábrica e do armazém compras embalagem manuseio de produtos devolvidos eli minação de ferro velho e sucata tráfego e transporte e de pósito e armazenamento5 Assim a gestão da logística é aquele elemento da gestão da cadeia de suprimento que se concentra na movimentação e no controle dos produtos físi cos a gestão da cadeia de suprimento como um todo também inclui a conscientização dos relacionamentos entre os mem bros da cadeia de suprimento ou canal e a necessidade de coor denar os esforços para proporcionar o melhor valor para os clientes Assim a gestão do canal de marketing a gestão da cadeia de suprimento e a gestão da logística são os mesmos ou são diferentes Para responder essa questão devemos examinar como as empresas lidavam com essas atividades no passado A gestão do canal de marketing tradicionalmente tem sido res ponsabilidade do departamento de marketing sob a direção restaurantes Quando os fabricantes como a Dell ou Avon ven dem diretamente para os consumidores eles estão desempe nhando as atividades de produção e de varejo Quando a Dell vende diretamente para uma universidade ou empresa ela passa a ser uma transação empresaempresa B2B mas quan do vende para os alunos ou funcionários individualmente é uma operação B2C empresaconsumidor OA141 O que é a gestão da cadeia de suprimento CADEIA DE SUPRIMENTO CANAIS DE MARKETING E LOGÍSTICA ESTÃO RELACIONADOS As pessoas muitas vezes falam sobre a gestão da cadeia de supri mento a gestão dos canais de marketing e a gestão de logística como se fossem a mesma coisa Um canal de marketing é um conjunto de instituições que transferem a propriedade de produtos e os movimentam do ponto de produção para o ponto de consumo como tal ele consiste de todas as institui ções e atividades de marketing no processo de marketing4 Assim um canal de marketing e uma cadeia de suprimento F I G U R A 141 Cadeia de suprimento simplificada Loja 1 Loja 2 Loja 3 Loja 4 Loja 5 Fabricante 1 Fabricante 2 Fabricante 3 Centro de distribuição varejista CAPÍTULO 14 Gestão da Cadeia de Suprimento 273 fogões ao fornecer as pe ças e os materiais O fabri cante de fogões transfor ma os componentes em um fogão A empresa de transporte leva o fogão para o varejista O vare jista armazena o fogão até que o cliente o queira educa o cliente sobre as características do produ to entrega e instala o fo gão Em cada etapa o fo gão torna se mais caro porém mais valioso para o consumidor Mesmo as cadeias de suprimentos mais simples agregam valor em cada eta pa o fazendeiro que vendeu o bife para o consumidor teve de criar e depois abater o animal o que significa que a carne tinha mais valor para o consumidor do que o novilho inteiro teria do vice presidente da área A logística era tradicionalmente responsabilidade de operações sob um vice presidente de ope rações Embora suas metas sejam similares eles muitas vezes viam as soluções de forma diferente e algumas vezes trabalha vam em conflito Por exemplo a meta do departamento de marketing talvez fosse fazer vendas ao passo que a logística queria manter os custos baixos As empresas passaram a per ceber que há uma grande oportunidade em coordenar as ativi dades de marketing e logística não apenas dentro de uma empresa mas por toda a cadeia de suprimento Assim pelo fato de a gestão da cadeia de suprimento assumir uma aborda gem para todo o sistema a fim de coordenar o fluxo de merca dorias ela inclui a gestão do canal de marketing e a logística e é portanto o termo que usamos neste capítulo OA142 Como as cadeias de suprimentos agregam valor CADEIAS DE SUPRIMENTOS AGREGAM VALOR Por que um fabricante iria querer usar um atacadista ou um varejista Esses membros da cadeia de suprimento não sim plesmente reduzem seus lucros Não seria mais barato para os consumidores comprarem diretamente dos produtores Em uma economia agrária simples a melhor cadeia de suprimento poderá de fato seguir uma rota direta do produtor para o con sumidor O consumidor vai até a fazenda e compra alimentos diretamente do fazendeiro As campanhas ambientais moder nas para que as pessoas consumam produtos locais sugerem esse tipo de processo Mas antes que o consumidor possa con sumir um bife fresco comprado de um fazendeiro local ele precisa primeiro cozinhá lo Supondo que o consumidor não sabe como fazer um fogão e não tem os materiais para fazê lo ele deve depender do fabricante de fogões O fabricante de fogões o qual tem o conhecimento necessário deve por sua vez comprar matérias primas e componentes dos vários for necedores fazer o fogão e em seguida dispo nibilizá lo para o consumidor Se o fabricante de fogões não estiver localizado perto do consumidor o fogão deve ser transportado para onde o consumidor tenha acesso a ele Para complicar ainda mais as coisas o consumidor talvez queira escolher seu fogão ouvir sobre suas características e fazer com que o fogão seja entregue e instalado Assim cada participante na cadeia de suprimento agrega valor O fabricante de componentes ajuda o fabricante de Quantas empresas estão envolvidas em fabricar e enviar um fogão para sua cozinha As Figuras 142A e 142B mostram como o uso dos parcei ros na cadeia de suprimento pode proporcionar valor no geral A Figura 142A mostra três fabricantes sendo que cada um deles vende diretamente para três consumidores em um sis tema que requer nove transações Cada transação custa dinheiro por exemplo o fabricante deve preencher o pedido embalá lo escrever a papelada e enviá lo e cada custo é repassado para o cliente A Figura 142B mostra os mesmos três fabricantes e consumidores mas dessa vez eles passam por um varejista O número de transações cai para seis e à medida que as transações são eliminadas a cadeia de suprimento se torna mais eficiente agregando valor aos clientes e tornando mais conveniente e mais barato comprar mercadorias CANAL DE MARKETING Um conjunto de instituições que transfere a propriedade de produtos e os movimentam do ponto de produção para o de consumo ele consiste de todas as instituições e atividades da área no processo de marketing GESTÃO DA LOGÍSTICA A integração de duas ou mais atividades com o objetivo de planejamento implementação e controle do fluxo eficiente de matérias primas componentes e produtos acabados do ponto de origem para o de consumo Por que um fabricante iria querer usar um atacadista ou um varejista 274 MÓDULO 6 Entrega de Valor Definição do Canal e da Cadeia de Suprimento transferência para um armazém e entrega física As coisas po diam dar errado e muitas vezes davam Os produtos pedidos não estavam disponíveis Pedidos eram perdidos ou extravia dos As remessas eram direcionadas de forma errada Esses erros aumentavam o tempo que levava para a mercadoria chegar ao cliente e potencialmente tornava todo o processo mais caro Como enfrentavam essas situações desagradáveis as empresas começaram a fazer estoque em cada nível da cadeia de supri mento varejistas atacadistas e fabricantes mas o fato de manter uma reserva onde não é necessário torna se uma despesa enorme e devastadora Se um fabricante tem mui tos itens estocados em um armazém ele não apenas não tem nenhum lucro com a venda desses itens mas também deve pagar para mantê los e guardá los Assim mais recentemente as empre sas se viraram para outra direção como mostra a seção Agregando valor 141 A Zara obtém sua vantagem competitiva ao trazer moda para a loja e os clientes muito mais rapidamente do que qualquer outro varejista de roupas Ela mantém um esto que mínimo produz moda nova rapida mente e raramente fica encalhada com estoque antigo As entregas são realiza das na loja duas vezes por semana os itens recém entregues raramente perma necem nas prateleiras do varejista por mais de uma semana Mas esse sistema veloz não está limitado ao varejo a Zara também leva apenas de quatro a cinco semanas para desenhar uma nova coleção e aproximadamente uma semana para fabricá la de forma que ela continua mente recicla seu estoque de tecidos e materiais necessários para produzir suas roupas Em contrapartida seus concorrentes precisam de uma média de seis meses para desenhar uma nova cole ção e mais três semanas para fabricá la A gestão da cadeia de suprimento afeta o marketing Toda decisão de marketing é afetada pela cadeia de suprimento e tem um efeito sobre esta Quando os produtos são pro jetados e fabricados como e quando os componentes críticos chegam à fábrica deve ser coordenado com a produção O departamento de vendas deve coordenar suas promessas de entrega com a fábrica ou centros de distribuição O centro de distribuição um local para o rece bimento armazenamento e redistribui ção de produtos para as lojas ou os clien tes da empresa pode ser operado por A gestão da cadeia de suprimento otimiza a distribuição A gestão da cadeia de supri mento oferece a resposta do século XXI para uma série de problemas de distribuição que as empresas en frentam No início dos anos 1990 até mesmo as empresas mais inovadoras precisavam de 15 a 30 dias ou mais para preencher um pedido do armazém para o cliente O processo do pedido para a entrega tinha várias etapas criação do pe dido geralmente usando um telefone ou fax ou correio processamento do pedido usando um sistema manual para autorização de crédito e CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO Um local para o recebimento armazenamento e redistribuição de produtos paras as lojas ou os clientes da empresa ele pode ser operado por varejistas fabricantes ou especialistas em distribuição A gestão da cadeia de suprimento oferece a resposta do século XXI para uma série de problemas de distribuição que as empresas enfrentam F I G U R A 14 Cadeia direta de suprimento sem um varejista 3 3 3 9 Da fábrica para o consumidor Transações F I G U R A 14 Cadeia indireta de suprimento com um varejista Da fábrica para a loja para o consumidor Transações 3 6 3 1 1 1 1 1 1 CAPÍTULO 14 Gestão da Cadeia de Suprimento 275 varejistas fabricantes ou especialistas em distribuição6 Além disso a propaganda e promoção devem ser coordenadas com aqueles departamentos que controlam estoque e transporte Não há uma maneira mais rápida de perder a credibilidade com os clientes do que prometer entregas ou realizar uma promoção e então não ter a mercadoria quando o cliente espera por ela Cinco atividades inter relacionadas emergem na gestão da cadeia de suprimento fazer a informação fluir fazer a merca doria fluir administrar o estoque projetar a cadeia de supri mento e administrar os relacionamentos entre os parceiros na 1 Como a gestão da cadeia de suprimento agrega valor autoavaliação ü O Agregando valor 141 movimente o rapidamente O segundo maior varejista de roupas no mundo7 a Zara International compete com os varejistas locais na maioria de seus mer cados mas também com redes como The Gap a maior Hennes Mauritz da Suécia e a Benetton da Itália Embora a concorrên cia tenha tentado derrotar a Zara em seu próprio campo ela ainda é indiscutivel mente o líder em moda rápida ela con cebe fabrica e entrega mercadorias da moda rapidamente e responde às demandas dos clientes também com muita agilidade Diferenças importantes marcam a ma neira como os quatro concorrentes mais próximos operam A The Gap e HM são do nas da maioria de suas lojas mas terceiri zam toda a sua produção Em contrapartida a Benetton investiu relativamente pesado em manufatura mas licenciados operam suas lojas A Zara não é apenas dona de grande parte de suas lojas mas também produz a maioria de suas roupas a maior parte em seu complexo de produção ultra moderno no noroeste da Espanha Outra característica da Zara é que ela faz 40 de seus próprios tecidos muito mais do que a maioria de seus rivais De sua base na Espanha a Zara também opera sua própria rede de distribuição mun dial flexível A empresa deriva sua vanta gem competitiva do uso inteligente da infor mação e da tecnologia Todas as suas lojas estão eletronicamente conectadas à matriz na Espanha Os gerentes da loja e uma equi pe de caçadores de tendência visitam roti neiramente os lugares mais quentes da moda como os campi de universidades e as baladas do momento Seu trabalho é funcio nar como os olhos e ouvidos da empresa para detectar a próxima onda Usando dis positivos portáteis sem fio eles enviam imagens para as matrizes corporativas de forma que os designers possam produzir modelos a fim de que os fabricantes mais próximos comecem a costurar e assim em semanas novas roupas estarão penduradas nas araras da rede O sistema eficiente da ca deia de suprimento da Zara é baseado em fornecer aos clien tes o que está na moda com um valor muito bom8 As fábricas estão todas localizadas na Es panha em Portugal no Marro cos e na Turquia ou seja próxi mas de suas lojas na Europa possibilitando o envio direto das peças Embora a empresa in corra em custos mais altos de mão de obra em outras partes do mundo há porém custos de transporte menores já que as distâncias percorridas também são menores Antes as empre sas para afixar as etiquetas de alarme de segurança nas rou pas utilizava o trabalho de dez pessoas por 12 horas por sema na agora esse processo é reali zado nas fábricas reduzindo assim os custos de mão de obra As remessas são envia das para o piso de vendas assim que elas chegam As roupas são até mesmo entregues em cabi des plásticos dessa forma não se perde tempo preparando a mercadoria para a venda Os vendedores trocam as rou pas para cabides de madeira quando eles têm um tempo de sobra Os computadores portáteis no cinto de cada gerente de loja mostram quais roupas estão vendendo mais Quando per cebem que um item está sendo vendido rapidamente os gerentes podem instan taneamente pedir mais e se estiver dis ponível a mercadoria chegará em aproxi madamente dois dias Outro ponto chave da estratégia da Zara envolve o tamanho de suas coleções sempre pequeno Com menos itens a empresa garante que sua mercadoria será vendida de forma a evitar a obsolescência nas prateleiras e remarca ções com alto custo No entanto a The Gap HM e Benetton reconhecem que talvez a Zara não consiga manter a vantagem competitiva de sua ca deia de suprimento para sempre pois suas fábricas estão todas agrupadas perto de suas lojas na Europa em vez de se espalha rem pelo mundo Ela planeja construir um centro de logística na Ásia mas não até 2013 Para compensar os custos mais altos em outros países causados pelos desafios no transporte ela aumenta seus preços e seus concorrentes veem nisso uma falha Nos Estados Unidos os preços da Zara são 40 mais caros do que na Espanha Não pense por um segundo que a The Gap ba seada nos Estados Unidos não reconhece onde seus preços precisam estar para com petirem com sucesso contra a Zara A cadeia de suprimento e os sistemas de informação avan çados da Zara permitem que esta leve suas roupas da moda relativamente baratas para as lojas em Nova York superior e Paris inferior em poucas semanas cadeia de suprimento Nas próximas seções examinamos cada uma dessas atividades Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra