Relacionamento Estratégico com Fornecedores: A Importância do SRM

RELACIONAMENTO COM CLIENTES E FORNECEDORES Luziana Quadros da Rosa entre outros planejamentos se fundamentam no modo como as empresas se relacionam com os seus fornecedores visto que em cenários complexos e de grande competitividade o relacionamento com os fornecedores representa um ativo estratégico para a sobrevivência da empresa TSENG 2014 Mas afinal o que é SRM Primeiramente é importante perceber que as empresas não operam sozinhas elas fazem parte de uma rede maior na qual estão as suas redes de fornecedores e o nível de colaboração entre fornecedor e empresa favorece positivamente o gerenciamento de suprimentos KÄHKÖ NEN LINTUKANGAS 2012 Assim as redes de negócios estão interligadas e não devem ser tratadas isoladamente Desse modo a conexão que se faz na rede de negócios seja por meio das pessoas ou das tecnologias possibilita a criação de valor para fornecedores e compradores sendo possível obter desempenho financeiro superior LAMBERT SCHWIETERMAN 2012 Todavia para agregar valor não é só o fato de existir a negociação em si pois é necessário criar uma parceria entre compradores e fornecedores em que é preciso despertar um sentido de colaboração como dito anteriormente Para Lambert Knemeyer e Gardner 2004 a parceria representa um relacionamento comercial diferenciado baseado em confiança mútua abertura riscos e re compensas compartilhadas gerando maior desempenho Nesse sentido entre outros objetivos a gestão de compras com fornecedores permite que as empresas possam controlar custos alocar eficientemente recursos e coletar informações relevantes para serem usadas na tomada de decisão CAMARGO 2017 Então o SRM aparece como um método para planejar e gerir as parcerias realizadas entre empresas e fornecedores com ganhos para ambos Para os autores NazariShirkouhi Keramati e Rezaie 2015 p 192 o SRM concentra se em maximizar o valor do relacionamento entre organizações e forne cedores fornecendo um conjunto integrado de ferramentas de gerenciamento para a organização interagir com os fornecedores O gerenciamento de relacionamento com fornecedores ou gerenciamento de suprimentos é uma abordagem abrangente para gerenciar as interações de uma organização com as empresas que fornecem os produtos e serviços que ela usa Ela tem suas origens no final dos anos 80 com base no trabalho seminal de Dwyer et al 1987 apud METTLER ROHNER 2009 sobre a teoria do relacionamento e de Davenport e Short 1990 apud METTLER ROHNER 2009 sobre redesenho de processos Atualmente os fornecedores de software que desenvolveram uma ampla gama de funcionalidades de TIC Tecnologias da Informação e Comunicação para dar suporte às atividades de SRM também dão um novo impulso a essa abordagem O objetivo imediato do SRM é otimizar e tornar mais eficaz os processos de sourcing entre uma empresa e seus fornecedores METTLER ROHNER 2009 p 59 Gestão de relacionamento com fornecedores SRM 2 Nessa perspectiva o SRM pode ser empregado em empresas de qualquer tamanho intensificando processos que se firmam por meio de estabilidade cooperação e organização nos relacionamentos entre empresas e fornecedores e se diferenciam de simples contratos comerciais SILVA FILHO et al 2017 Com o SRM é possível determinar os processos relevantes para uma gestão efetiva no relacionamento com os fornecedores de uma empresa Por exemplo podese realizar um processo para monitorar a performance dos fornecedores avaliandoos com base em diferentes quesitos Você quer entender mais sobre esse assunto e conhecer outros processos relacio nados ao SRM Acesse o link a seguir e aproveite a leitura de um artigo que aborda o tema httpsqrgopagelink2ehpn 2 Contribuições estratégicas da abordagem gestão de relacionamento com fornecedores A organização de uma cadeia de suprimentos competente e flexível é um grande desafio para as organizações nos atuais ambientes cada vez mais competitivos e incertos WANG TAI WEI 2006 Sob esse contexto apresentamse as contribuições estratégicas do SRM em ações benéficas para empresas e fornecedores e que consequentemente fortalecem outros elos da cadeia de suprimentos Nesse sentido o SRM aparece como a maneira certa no desenvolvimento de práticas que propiciam avaliar e governar as relações entre as várias ativi dades desempenhadas por compradores e fornecedores de modo a consolidar a cadeia de suprimentos CAMARGO 2017 Todavia vale refletir sobre os principais aspectos que permitem uma otimização em SRM permitindo que os seus benefícios sejam alcançados Portanto observe no Quadro 2 algumas condutas para otimizar o SRM Gestão de relacionamento com fornecedores SRM 6 Ação Objetivo Prática Levantar e registrar informações Armazenar os dados sobre a rede de fornecedores e os detalhes de relacionamento para coleta de informação sobre os processos e os envolvidos A adoção de um sistema informatizado de SRM proporciona mais segurança agilidade produtividade e detalhamento de informações Estabelecer critérios importantes Selecionar os fornecedores com base em critérios relevantes tais como a capacidade de fornecimento a qualidade dos produtos e serviços e a sua situação financeira O emprego de uma avaliação dos critérios de seleção deve ser periódico e sistemático para facilitar o acompanhamento contínuo dos fornecedores Segmentar os fornecedores Separar os fornecedores por categorias O monitoramento de categorias de fornecedores permite a geração de relatórios mais precisos específicos e detalhados Capacitar os funcionários em SRM Desenvolver uma cultura de SRM para envolver as pessoas que interagem e executam as tarefas necessárias referentes a essa gestão O desenvolvimento dos processos deve levar em conta a compreensão da importância dos parceiros para o negócio bem como deve facilitar a sua relação com eles Monitorar o desempenho dos fornecedores Avaliar periodicamente a performance dos fornecedores permitindo que se encontre os principais gargalos dessa relação e se busque formas de solução aos possíveis problemas O amadurecimento de uma relação empresafornecedor depende do alinhamento de suas atividades Quadro 2 Otimização da gestão de relacionamento com fornecedores Continua 7 Gestão de relacionamento com fornecedores SRM Fonte Adaptado de Efcaz 2019 Ação Objetivo Prática Transmitir feedbacks corretamente Estabelecer uma postura profissional e prática para informar feedbacks de desempenho aos fornecedores Os fornecedores também buscam formas de aprimoramento de seus processos nesse sentido os feedbacks dados devem apresentar informações concretas e objetivas sobre o impacto do trabalho dos fornecedores com relação à eficiência à lucratividade e à competitividade da empresa Valorizar os bons fornecedores Reconhecer e priorizar os fornecedores que apresentam o melhor desempenho na rede de fornecedores A identificação dos melhores fornecedores além de aumentar os resultados da própria empresa também estimula o continuamente Quadro 2 Otimização da gestão de relacionamento com fornecedores Continuação As empresas que desejam iniciar o processo de SRM devem escolher adequadamente um sistema eletrônico de gerenciamento de relacionamento de fornecedores ou seja devem optar por um sistema de SRM que atenda às suas necessidades Esse tipo de sistema além de permitir que os gestores possam selecionar os fornecedores mais adequados da sua lista de fornecedores CHOY FAN LO 2003 ainda contribui diretamente para o gerenciamento de compras os acompanhamentos de pedidos a comunicação entre as partes entre outros aspectos Entretanto Siqueira 2005 alerta para não confundir os recursos computacionais de SRM que são programas comerciais desenvolvidos para auxiliar essa gestão com o processo de gestão em si Gestão de relacionamento com fornecedores SRM 8 O que acontece quando existe a parceria de fornecedores terceirizados na perspectiva SRM A logística quando é realizada por terceiros ou seja pelos chamados provedores terceirizados PLs pode trazer benefícios no contexto de SRM Nesse sentido é im portante saber que existem diferentes níveis em que essa terceirização pode ocorrer No nível thirdparty logistics 3PL a terceirização da logística repassa toda a operação para o provedor que assume todas as atividades de armazenamento e distribuição por meio de uma maior atuação em que organiza os produtos em seus próprios armazéns prepara esses produtos para a entrega e realiza o despacho dos mesmos ROMANO 2015 Essa parceria entre um fabricante ou fornecedor e um fornecedor 3PL é resultado de uma análise de tradeoff de custo e qualidade de serviço Geralmente é o resultado de uma análise da competência central do fabricante ou fornecedor e do reconhecimento de que outra empresa pode fornecer o mesmo serviço ou melhor por um custo menor CASTLE JACOBS 2011 p 3132 Especialistas da área de logística apontam razões em que a escolha dos PLs é mais benéfica para as empresas Dentre os motivos para essa preferência pela logística terceirizada de fornecedores encontramse 1 possibilidade de maximizar as com petências essenciais na qual existe a redistribuição de responsabilidades 2 baixo comprometimento de capital no momento em que o provedor absorve custos operacionais que seriam gastos com infraestrutura adequada de armazenamento equipamentos transporte sistemas de tecnologia equipes de atendimento escalável e seguros dispendiosos 3 economia geral de custos pois geralmente os provedores oferecem taxas de remessa bastante reduzidas em razão do volume de encomendas distribuídas 4 permite escalabilidade visto que o provedor tem maior experiência para lidar com picos de volume e demanda flutuante 5 oferece oportunidades de expansão do mercado na qual a empresa pode se expandir para novas regiões o que antes seria fisicamente impossível sem esse suporte DMC 2020 Veja que a parceria pode ampliar vantagens para as empresas em razão da grande experiência dos provedores na área da logística A contribuição desses provedores ocorrerá plenamente ou parcialmente dependendo de cada caso Todavia as empresas devem ficar atentas pois nesse caso específico em que elas terceirizam o gerencia mento das operações a função dos gestores no gerenciamento de relacionamento com fornecedores é justamente integrar as operações logísticas dos provedores terceirizados em seu próprio rol de fornecedores ou seja é preciso firmar relações de cooperação com esses provedores que visam à elaboração de planos conjuntos e o fortalecimento das relações e os princípios de trabalho dessa parceria 9 Gestão de relacionamento com fornecedores SRM Para Schiavon 2018 na literatura é possível encontrar diferentes tipologias de classificação de relacionamento entre compradores e fornecedores Segundo o autor supracitado essas tipologias podem ser caracterizadas principalmente em a relacionamentos baseados em poderdependência dizem respeito a controle cooperação exploração de poder e oportunismo e b relacionamen tos baseados em atributos relacionais com relação a esforços de cooperação normas de relacionamento confiança compromisso e integração Nessa direção aparecem dois grandes grupos classificatórios nos quais os fornecedores podem ser enquadrados os parceiros estratégicos e os fornece dores convencionais DYER SHO SHU 1998 SCHIAVON 2018 Schiavon 2018 informa ainda sobre uma ferramenta que pode ser usada no desenvolvimento de estratégias de compras e no gerenciamento de for necedores o portfólio de compras Basicamente o portfólio de compras é composto de três etapas essenciais 1º análise de itens adquiridos e de suas classificações 2º análise do tipo de relacionamento requerido com os for necedores e 3º estabelecimento dos planos de ação para correlacionar os itens a serem adquiridos com os relacionamentos a serem desenvolvidos com os fornecedores SCHIAVON 2018 Um modelo de portfólio de compras desenvolvido e que na atualidade fundamenta outros modelos é o modelo de compras de Kraljic Esse modelo foi elaborado em 1983 por Peter Kraljic e representa muito mais que um simples gerenciamento de compras pois fundamenta a gestão de fornecimento em razão de sua visão estratégica representada na Matriz Kraljic BARROS 2016 De acordo com Teixeira Prado Filho e Nascimento 2015 a Matriz Kraljic traduz o nível de importância estratégica das compras e a complexidade do fornecimento As estratégias de suprimentos de uma organização são delineadas para os diferentes tipos de itens que são adquiridos na perspectiva da matriz de Kraljic 1983 orientada por dois fatores o nível de importância estratégica das compras ou sua relevância na agregação de valor para a organização e a complexidade do fornecimento riscos baixa competitividade do mercado dificuldade em substituição de produtos entre outros fatores a serem analisados TEIXEIRA PRADO FILHO NASCIMENTO 2015 p 10 Gestão de relacionamento com fornecedores SRM 12 Para Teixeira Prado Filho e Nascimento 2015 p 1112 cada um dos quadrantes da Matriz Kraljic Figura 1 representa uma categoria de produtos que demanda ações de natureza específica a saber a Os itens não críticos são aqueles nos quais o foco predominante é o tático e transacional com a busca do fortalecimento do ambiente concorren cial Optase normalmente por modelos de aquisição descentralizados e focados na eficiência do processo operacional de compra e na busca de menor preço b Os itens de alavancagem são aqueles para os quais se deve buscar o aproveitamento do poder de compra As experiências de compras compartilhadas exemplificam e caracterizam esse agrupamento Deve se proceder a seleção de fornecedores com base nas exigências dos volumes e condições de fornecimento com negociações orientadas à obtenção de preços mais competitivos c Os itens de gargalo são aqueles críticos do ponto de vista da complexi dade de fornecimento mas não representam montantes significativos Normalmente o mercado não é concorrencial ou apresenta condições técnicas peculiares Devese estabelecer estoques de segurança e ter planos de contingenciamento d Os itens estratégicos são aqueles de maior relevância demandam dados acurados do mercado e das necessidades da organização análises de risco e estabelecimento do modelo logístico de contratação Normal mente envolvem mercados não concorrenciais e demandam uma inteli gência competitiva da organização A especialização e a complexidade tecnológica fazem com que a relação com o mercado fornecedor seja crítica e estratégica 13 Gestão de relacionamento com fornecedores SRM Figura 1 Matriz de Kraljic Fonte Teixeira Prado Filho e Nascimento 2015 p 10 Observe que a Matriz de Kraljic tem características precisas que faci litam análise de fornecimento e contribuem com o SRM Ademais outros modelos de processo de SRM podem ser desenvolvidos para serem aplicados atingindo desde os contextos mais simples até os mais complexos Em sua pesquisa Schiavon 2018 identifica alguns modelos conceituais os chama dos frameworks relacionados ao SRM Entre os frameworks identificados o framework proposto por Park et al 2010 é constituído por cinco elementos principais i estabelecimento de estratégias de compras ii seleção de fornecedores iii colaboração com fornecedores iv avaliação e desenvol vimento de fornecedores v incentivo à melhoria contínua SCHIAVON 2018 Veja a Figura 2 Gestão de relacionamento com fornecedores SRM 14 Figura 2 Representação do framework proposto por Park et al 2010 Fonte Schiavon 2018 p 121 Como visto anteriormente a adoção do modelo de análise escolhido depende do tipo de empresa Do mesmo modo os critérios de seleção de fornecedores devem atender às especificidades e os objetivos que se pretende alcançar e a forma com que os fornecedores serão avaliados Em umas das pesquisas dos autores Lambert e Schwieterman 2012 eles identificaram critérios mais específicos nos quais poderiam segmentar ainda mais os fornecedores considerando requisitos tais como lucratividade cresci mento e estabilidade criticidade nível de serviço necessário sofisticação eou compatibilidade da implementação do processo do fornecedor capacidade e compatibilidade de tecnologia do fornecedor volume de compras do fornece dor capacidade disponível do fornecedor cultura de inovação no fornecedor e níveis de qualidade previstos pelo fornecedor Além desses ainda foram identificados critérios que demonstram um nível avançado de colaboração entre os fornecedores tais como os critérios de potencial cocriação de valor e sustentabilidade ambiental social e econômica Esse conjunto de análises nos modelos e requisitos apresentados permite uma efetiva gestão de relacionamento Esse processo de SRM com auxílio de tecnologias e no estabelecimento de parcerias conecta novas redes e agrega cada vez mais valor aos relacionamentos 15 Gestão de relacionamento com fornecedores SRM Se você quiser saber mais sobre a Matriz Kraljic acesse o link a seguir e leia uma matéria bem interessante sobre o tema Nessa matéria você compreenderá a funcionalidade da Matriz Kraljic para a tomada de decisão estratégica no SRM httpsqrgopagelinkwLVna BARROS L V de A análise da aplicação do modelo de Kraljic para a compra e estoca gem de papel A4 da Diretoria de Logística da Universidade Federal de Pernambuco 2016 Dissertação Mestrado em Administração Universidade Federal de Pernambuco Recife 2016 Disponível em httpsrepositorioufpebrbitstream123456789183461 Dissertac3a7c3a3o2028201607042920Liliana20Vieira20de20 Barros20pdf Acesso em 7 mar 2020 CAMARGO R F Gestão de fornecedores da análise e avaliação até a Gestão de Re lacionamento com Fornecedores SRM saiba sobre o casamento que precisa dar certo In TREASY S l 2017 Disponível em httpswwwtreasycombrbloggestao defornecedores Acesso em 7 mar 2020 CASTLE D JACOBS F R ed APICS operations management body of knowledge fra mework 3 ed Chicago APICS Foundation 2011 Disponível em httpwwwapics orgdocsdefaultsourceindustrycontentapicsombokframeworkpdf Acesso em 7 mar 2020 CHOY K L FAN K H LO V Development of an intelligent customersupplier rela tionship management system the application of casebased reasoning Industrial Management Data Systems v 103 n 4 p 263274 2003 DMC 5 Compelling reasons to choose a thirdparty logistics partner Australia 2020 Dis ponível em httpsdirectmailcomau5reasonsthirdpartylogisticspartner Acesso em 7 mar 2020 DYER J H CHO D S CHU W Strategic supplier segmentation the next big practice in supply chain management California Management Review Reprint Series v 40 n 2 1998 EFCAZ A gestão de SRM é um termo popularmente adotado para se referir a todas as tarefas de relacionamento com os fornecedores Campo Grande 2019 Disponível em https wwwefcazcombrblogvocesabecomootimizaragestaodesrmnasempresas Acesso em 7 mar 2020 Gestão de relacionamento com fornecedores SRM 16 GROßEWILDE J SRM SupplierRelationshipManagement Wirtschaftsinformatik v 46 n 1 p 6163 2004 HOINASKI F Avaliação de fornecedores 6 dicas para você fazer a sua In BLOG IBID S l 2016 Disponível em httpswwwibidcombrblogavaliacaodefornecedores Acesso em 7 mar 2020 KÄHKÖNEN AK LINTUKANGAS K Key dimensions 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customersupplier relationships an empirical research in the Italian industry of household appliances International Journal of Production Economics v 89 n 2 p 189205 2004 RIZZA M N The five secrets of supplier relationship management In CIPS Supply management S l 2015 Disponível em httpswwwcipsorgensupplymanagement opinion2015februarythefivesecretsofsupplierrelationshipmanagement Acesso em 7 mar 2020 ROMANO G 3PL 4PL 5PL entenda as diferenças entre provedores logísticos In IN TELIPOST S l 2015 Disponível em httpswwwintelipostcombrblogasdiferencas entreosprovedoreslogisticos Acesso em 7 mar 2020 SCHIAVON L C de M Gestão de relacionamento com fornecedores estudo de múltiplos casos em hospitais universitários 2018 Tese Doutorado em Engenharia de Produção Universidade de São Paulo São Carlos 2018 Disponível em httpswwwtesesusp brtesesdisponiveis1818156tde02012019144450publicoLuisCarlosdeMarinoS chiavonDEFINITIVOpdf Acesso em 7 mar 2020 17 Gestão de relacionamento com fornecedores SRM Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados e seu fun cionamento foi comprovado no momento da publicação do material No entanto a rede é extremamente dinâmica suas páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo Assim os editores declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade precisão ou integralidade das informações referidas em tais links SILVA FILHO J R T et al Fatores dificultadores nas práticas de gestão no relacionamento entre os supermercadistas e seus fornecedores Revista de Gestão e ProjetosGeP v 8 n 1 p 5771 2017 Disponível em httpwwwrevistageporgojsindexphpgeparticle view385 Acesso em 7 mar 2020 SIQUEIRA R Gerenciamento do relacionamento com fornecedores um estudo de caso na indústria de telecomunicações 2005 Dissertação Mestrado em Engenharia de Produção Universidade Federal de Itajubá Itajubá 2005 Disponível em https saturnounifeiedubrbim0029650pdf Acesso em 7 mar 2020 TEIXEIRA H J PRADO FILHO L P NASCIMENTO F Concentração de compras e me lhoria da qualidade do gasto público no Brasil In CONGRESSO CONSAD DE GESTÃO PÚBLICA 2015 Brasília DF Anais Brasília DF Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração CONSAD 2015 TSENG SM The impact of knowledge management capabilities and supplier rela tionship management on corporate performance International Journal of Production Economics v 154 p 3947 2014 WANG E T G TAI J C F WEI HL A virtual integration theory of improved supplychain performance Journal of Management Information Systems v 23 n 2 p 4164 2006 Gestão de relacionamento com fornecedores SRM 18