Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes

Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes Dr George Leal Jamil C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância JAMIL George Leal Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes George Leal Jamil MaringáPR Unicesumar 2018 260 p Graduação EAD 1 Gestão 2 Pessoas 3 Desenvolvimento 4 EaD I Título ISBN 9788545910350 CDD 22 ed 658 CIP NBR 12899 AACR2 NEAD Núcleo de Educação a Distância Av Guedner 1610 Bloco 4 Jardim Aclimação CEP 87050900 Maringá Paraná unicesumaredubr 0800 600 6360 DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor e PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pósgraduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Projetos Especiais Daniel F Hey Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi Fotos Shutterstock Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti lin e Márcia Fernanda Pappa Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e Yasminn Talyta Tavares Zagonel Revisão Textual Cintia Prezoto Érica Ortega Meyre Barbosa Silvia Gonçalves Helen Prado e Talita Dias Tomé Editoração Isabela Belido José Jhonny Coelho Me lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi Ilustração Bruno Pardinho Marta Kakitani e Marcelo Goto Realidade Aumentada Kleber Ribeiro Leandro Naldei e Thiago Surmani PALAVRA DO REITOR Em um mundo global e dinâmico nós trabalha mos com princípios éticos e profissionalismo não somente para oferecer uma educação de qualida de mas acima de tudo para gerar uma conversão integral das pessoas ao conhecimento Baseamo nos em 4 pilares intelectual profissional emo cional e espiritual Iniciamos a Unicesumar em 1990 com dois cursos de graduação e 180 alunos Hoje temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil nos quatro campi presenciais Maringá Curitiba Ponta Grossa e Londrina e em mais de 300 polos EAD no país com dezenas de cursos de graduação e pósgraduação Produzimos e revi samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência com IGC 4 em 7 anos consecutivos Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil A rapidez do mundo moderno exige dos educadores soluções inteligentes para as ne cessidades de todos Para continuar relevante a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes inovação coragem e compromisso com a qualidade Por isso desenvolvemos para os cursos de Engenharia metodologias ativas as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Vamos juntos BOASVINDAS Prezadoa Acadêmicoa bemvindoa à Co munidade do Conhecimento Essa é a característica principal pela qual a Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu nos professores e pela nossa sociedade Porém é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático repetitivo local e elitizado mas de um conhecimento dinâ mico renovável em minutos atemporal global democratizado transformado pelas tecnologias digitais e virtuais De fato as tecnologias de informação e comu nicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas lugares informações da educação por meio da conectividade via internet do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares As redes sociais os sites blogs e os tablets ace leraram a informação e a produção do conheci mento que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos A apropriação dessa nova forma de conhecer transformouse hoje em um dos principais fatores de agregação de valor de superação das desigualdades propagação de trabalho qualificado e de bemestar Logo como agente social convido você a saber cada vez mais a conhecer entender selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer as tecnologias atuais e suas novas ferramentas equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós Então prio rizar o conhecimento hoje por meio da Educação a Distância EAD significa possibilitar o contato com ambientes cativantes ricos em informações e interatividade É um processo desafiador que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades Como já disse Sócrates a vida sem desafios não vale a pena ser vivida É isso que a EAD da Unicesumar se propõe a fazer Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou profissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a so ciedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportunidades eou estabe lecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompa nhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica contribuindo no processo educa cional complementando sua formação profis sional desenvolvendo competências e habilida des e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inserilo no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional Portanto nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o Stu deo que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza gem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das discussões Além disso lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de apren dizagem possibilitandolhe trilhar com tranquili dade e segurança sua trajetória acadêmica APRESENTAÇÃO Prezadoa alunoa Seja muito bemvindo ao curso Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes Em nome de todos nossa equipe de trabalho desejamos sucesso neste estudo Você verificará ao longo do aprendizado nestas nove uni dades a serem abordadas o valor estratégico da gestão de pessoas como fundamento clássico de proposta de modelos empresariais sua aplicação atual como elemento diferenciador na construção de empresas que sejam competitivas e agradáveis em termos de seus ambientes de trabalho e finalmente de futuro como forte tendência estratégica de administração dos novos modelos de negócios que emergem num mercado influenciado pelas tecnologias e novos hábitos sociais A gestão de pessoas é baseada em princípios científicos contempla fe nômenos sociais ajustase com os princípios econômicos apoiase nas tecnologias de gestão e trabalho e é absolutamente essencial para que or ganizações das quais temos foco especial nas organizações empresariais sejam propostas e atuem de forma responsável qualificada de imagem e reputação prestigiadas e com futuro promissor O potencial existente no conhecimento de gestão de pessoas é indispensável pelas empresas mo dernas tornando o gestor de pessoas o profissional com o qual este curso contribui para formar um importante gestor de mercado com oportuni dades que vão desde a gestão técnica de equipes até a liderança completa de mudanças como veremos ao longo deste curso Para isso estruturamos nosso curso nas nove unidades que narramos a seguir componentes de nossa abordagem pedagógica A Unidade I apresenta as origens e as justificativas da gestão de pessoas Aqui discutimos como este campo científico foi formado inicialmente seu alinhamento e contribuição para com a estratégia empresarial e finalmente como se relaciona com alguns dos elementos essenciais para que realize seus objetivos em empresas Os relacionamentos conceituais a abordagem dos principais fundamentos teóricos da gestão de pessoas vistos de forma aplicada iniciase com a Unidade II cobrindo até a Unidade IV Na Unidade II vemos como são definidos e aplicados métodos e técnicas para composição de estruturas organizacionais definindo as relações profissionais numa empresa A seguir abordamse processos de seleção e recrutamento de pessoas visando tornar o quadro profissional completo e sintonizado com as necessidades empre sariais Além disso a unidade ainda discute o treinamento e a capacitação de profissionais como elementos de sua evolução interna na construção das carreiras que serão vistas em discussão adiante finalizando com a abordagem inicial de elementos tecnológicos para esta capacitação A Unidade III prossegue no desenvolvimento da base conceitual para gestão de pessoas discutindo os fundamentos dos processos de avaliação remuneração reconhecimento e premiação de profissionais no âmbito de seus trabalhos empresariais Esta conceituação objetiva contribuir para o desenvolvimento e motivação dos trabalhos realizados pelos colaborado res das empresas ao chamar a atenção do gestor para a necessidade de segundo parâmetros definidos por critérios reconhecer como atuam os profissionais e também como motiválos a desenvolver progressivamente seu engajamento profissional em evolução progressiva APRESENTAÇÃO A visão inicial da base conceitual de gestão de pessoas se encerra com a Unidade IV onde se discute o conceito e a formação dos líderes compa randoos com o desenvolvimento das atuações de gestores bem como os fatores e principais elementos destinados a promover e implementar a qualidade de vida no trabalho e níveis elevados de satisfação nos ambientes empresariais fator fundamental para o desenvolvimento de climas orga nizacionais motivadores e capacitadores Na Unidade V temos o foco principal na discussão do tema carreiras profis sionais Compreendese que os profissionais são selecionados e recrutados pelas empresas e posteriormente podem desenvolver dinamicamente suas carreiras em seus quadros numa evolução motivadora que atende tanto às empresas quanto aos próprios trabalhadores No final desta unidade este relacionamento é concluído com o relacionamento com as estruturas organizacionais já estudadas Estudada a base conceitual das unidades de II a IV e complementada pela reflexão sobre carreiras da unidade V temos a possibilidade de analisar os importantes fatores de relacionamento organizacional ambiente de trabalho e cultura organizacional Estes elementos a serem analisados pelo gestor de pessoas determinam perspectivas de relacionamentos da organização com seu ambiente externo influenciando nas ações e planos referentes à gestão de pessoas sendo cada vez mais importantes pois as interações empresariais são cada vez mais dinâmicas e críticas para o sucesso Os grupos sociais e as equipes de trabalho constituem a base de estudo da unidade VII Diante das demandas existentes nos ambientes de trabalho o gestor de pessoas tem constantemente o desafio de formação e análise de equipes para delegações especiais como uma de suas demandas e habi lidades requeridas para que as empresas tenham sucesso A aplicação dos principais métodos estudados para a gestão de equipes é um dos temas de base para esta unidade que ao final também avalia a tendência de atuação destes grupos especiais A gestão do conhecimento e o desenvolvimento do capital intelectual temas que se relacionam fortemente com a gestão de pessoas em contextos moder nos são as bases da Unidade VIII É inegável que a gestão do conhecimento se tornou um fator estratégico fundamental para as empresas modernas e o gestor de pessoas como promotor da capacitação e de desenvolvimento do capital intelectual em organizações é um ator decisivo nos resultados a serem obtidos nestes processos Por último temas como a inclusão social o exercício profissional ético o avanço tecnológico a análise de produtividade e as modernas tendências empresariais que são devidos a qualquer formação educacional sendo essenciais para o gestor de pessoas são estudados na Unidade IX Esta unidade faz portanto a conclusão efetiva da formação que pretendemos com este curso elaborando um contexto reflexivo e indicando potenciais de estudos adiante sobre o tema permitindo sua contínua formação e acompanhamento das novas tendências de mercado Temos a expectativa que o tema seja muito aplicado por você agora e sem pre no desenvolvimento de sua carreira como profissional e lídergestor no exercício futuro de suas atuações profissionais Cremos que com o estudo de gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes contribuímos decisivamente para isso Tenha ótimo estudo Professor George Leal Jamil CURRÍCULO DO PROFESSOR Dr George Leal Jamil Pósdoutor pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto em Gestão do conhecimento aplicado Inteligência de Mercado Doutorado em Ciência da Informação pela Universidade Federal de Minas Gerais 2005 Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Minas Gerais 1999 Possui graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Minas Gerais 1982 Foi professor adjunto da Fundação Mineira de Educação e Cultura FUMECBH Faculdade de Engenharia e Arquitetura FEA visitante de várias insti tuições como professor de pósgraduação lato sensu entre elas Fundação Cultural Dr Pedro Leopoldo Centro Universitário UNA Fundação João PinheiroFundação Dom Cabral Fundação Getúlio Vargas Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Faculdade IBMEC MG Tem experiência nas áreas de Ciência da Computação Ciência da Informação Gestão de Marketing e Gestão Estratégica de Empresas com ênfase em Engenharia de Software atuando princi palmente nos seguintes temas ciência da computação engenharia de software sistemas de informação informática processo de software gestão estratégica e de marketing gestão do conhecimento e inteligência de mercado Atuação também em áreas de gestão associadas à Engenharia de Produção Participou como autor editor coautor de seções e capítulos em mais de vinte e cinco livros nas áreas de Desenvolvimento de Software Tecnologia da Infor mação Planejamento Estratégico Gestão do Conhecimento e Marketing com publicações no Brasil e exterior Consultor empresarial nas áreas de Software Tecnologia da Informação e Planejamento Estratégico Pesquisador convidado do InescTec Porto Portugal Tem partici pação em conselhos e direção de empresas de base tecnológica em áreas de TI treinamento executivo e consultoria de gestão da informação Membro do Academic Advisory Board da IGI Global Publishers atuação em avaliar projetos editoriais Atualmente pesquisa temas ligados à gestão e sistemas de informação estratégia marketing gestão do conhecimento e aplicação de tecnologia da informação em contextos empresariais httplattescnpqbr2803066379015505 Busque Conhecimento Atenção Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará pontos de atenção de fatos referentes ao conteúdo que está sendo discutido Conceituando Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará explicações de termos técnicos aplicação do conteúdo estudado na prática ou de um conceito relacionado ao assunto Saiba Mais Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará curiosidades ou assuntos que estão ligados ao tema discutido RECURSOS INTERATIVOS Pílula de Aprendizagem Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo esteja conectado a início o aplicativo Uniscemmar Experience Selecione o ícone QRCode e aproxime seu dispositivo do elemento com o código pois ele trará vídeos que complementam o assunto discutido Realidade Aumentada Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo esteja conectado a início o aplicativo Uniscemmar Experience Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os recursos em Realidade Aumentada Explore as ferramentas do app para saber das possibilidades de interação de cada objeto Visão Organizacional da Gestão de Pessoas 15 Conceitos Funda mentais para a Gestão de Pessoas Parte I 39 Conceitos Funda mentais para a Gestão de Pessoas Parte II 73 Conceitos Funda mentais para Gestão de Pessoas Parte III Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas 101 129 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas 155 Gerenciando Equipes de Pessoas Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual 207 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas 235 179 Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada 24 Estrutura Organizacional 120 Grid Gerencial PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Dr George Leal Jamil Apresentar o que é a gestão de pessoas o que propõe e como evoluiu nas modernas organizações Compreender como a gestão de pessoa se relaciona com a Estratégia Empresarial Entender como a gestão de pessoas atua nas empresas A Evolução da Gestão de Pessoas A Gestão de pessoas e a Estratégia Empresarial Gestão de pessoas nas empresas Visão Organizacional da Gestão de Pessoas A Evolução da Gestão de Pessoas Olá Seja bemvindoa ao estudo de Gestão de Pessoas Nosso tema é um dos mais importantes no trabalho de um gestor pois lida com o reconhe cimento do elemento humano desde a sua ad missão na empresa desenvolvimento e delegação para realizar os trabalhos Aqui você encontrará os conceitos e informações que lhe permitirão realizar a Gestão de Pessoas numa empresa ge rando bom aproveitamento para os negócios respeitando a legislação e o relacionamento com colaboradores e demais parceiros de negócios Tenho uma questão para refletir por um mo mento Desde a sua infância tente se lembrar quantas vezes você escolheu voltar em uma em presa negociar comprar receber um serviço ou informação por causa de uma ou várias pessoas Gostaria que você se lembrasse de um vende dor secretária atendente profissional de serviços médico dentista consultor gerente entre vári os com os quais todos nós nos relacionamos em nosso dia a dia que foi decisivo para que você gostasse de ser ali atendido Lembrouse Acredito que tenham sido vários Por um momento queria detalhar esta sua lembrança estes profissionais que marcaram o 17 UNIDADE I relacionamento de negócios com você pareciam satisfeitos Demonstraram saber o que estavam fazendo quando lhe atenderam Comunicaramse com alguém na empresa enquanto o atendimento ocorria Permaneceram nesta empresa durante muito tempo se lhe atenderam mais vezes Em caso afirmativo temos evidências de que havia ou há uma boa gestão de pessoas nestas empresas Os profissionais que se relacionavam com os clientes conseguiam ser bemsucedidos em seu trabalho principalmente por existir um conjunto de métodos técnicas e políticas que os permitiam saber bem do seu trabalho e prestar um bom serviço como representantes de suas empresas aos clientes finais Nossa disciplina de Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes abordará práti cas políticas e métodos que você aplicará para administrar as pessoas e equipes numa empresa numa organização de qualquer porte e finalidade Aparentemente um conjunto de boas práticas ou maneiras a Gestão de Pessoas chamaremos even tualmente de GP é um campo sempre necessário moderno pois tem sempre de ser atualizado di versificado e que oferece vários métodos apoiados em Ciência para que o gestor possa aplicálos com objetivo de bem gerir as pessoas num contexto empresarial Em linhas gerais nosso curso iniciase pelos fundamentos da GP discussão de como estru turar organizações empresas como conjunto de pessoas remuneração treinamento capacitação e desenvolvimento de carreiras Estudaremos ainda a gestão do conhecimento e do capital intelectual encerrando com a visão das modernas tendências da Gestão de Pessoas Com isso pretendemos que você gestor em formação superior tenha amplo e seguro desenvolvimento e habilidades em montar suas equipes de trabalho e as administre com efi ciência base científica e princípios éticos Gestão de Pessoas conceito e visão inicial Será que é correto dizer que podemos gerir pes soas O que é necessário para que isso ocorra Quais são exatamente as atribuições do gestor de pessoas Quais são enfim as principais ativi dades responsabilidades do gestor de pessoas Conceituaremos a seguir Como nos motiva Chiavenato 2014 p IX falar de gestão de pessoas é falar de gente do componente humano das organizações de cul tura e mentalidade de energia e vitalidade ação e proação Neste livro podemos ver ainda vári os aspectos que são citados para caracterizar a moderna gestão de pessoas entre eles É muito sensível à cultura do setor e da empresa ou seja a GP é afetada pelo tipo de empresa pelas forças já existentes no setor seus hábitos formas de reconhecer remunerar e desenvolver carreiras É integrada por várias atividades como as que lidam com admissão de profissionais para trabalho nas empresas seu treina mento e desenvolvimento a gestão destes trabalhadores e reconhecimento É estratégica Uma gestão de pessoas de alta qualidade permite à empresa ter co laboradores de ótimo nível para realizar trabalhos internos e voltados para clientes externos com o melhor desempenho Está sempre se modernizando tendo a ótica principal de tratar com seres hu manos promover relacionamentos que possibilitem às empresas obter melhores resultados com pessoas satisfeitas em seus quadros e também em otimizar a gestão destes profissionais 18 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas Costa 2017 chamanos a atenção para um de senvolvimento histórico que você já deve ter percebido A moderna gestão de pessoas é uma evolução de outras formas como a Administração de Recursos Humanos Gestão de Talentos e do Capital Humano entre outras nomenclaturas já usadas no mercado Esta mudança não é apenas de designação mas também de contexto a moder nização leva em conta as mudanças tecnológicas e gerenciais além das pressões do mercado e da sociedade em geral para que as empresas dinami zem seus trabalhos na condução das pessoas em suas estruturas Desta forma a gestão de pessoas tornase uma forma incontestável de diferencia ção nas organizações De fato Stadler e Pampolini 2014 abordam como a moderna visão da gestão de pessoas ultra passa o que se compreendia como administração de recursos humanos Estes autores definem re cursos métodos e processos em que a gestão de pessoas tem por objetivo fornecer subsídios para intermediar as relações de trabalho pois é um órgão fundamental para aliar objetivos pessoais aos objetivos organizacionais STADLER PAMPOLINI 2014 p15 Podemos conceituar a gestão de pessoas por tanto como um conjunto de princípios métodos e técnicas aplicadas nas tarefas de gestão asso ciadas às pessoas em uma empresa Envolvem desde a definição das estruturas profissionais designação de perfis dos cargos seu preenchi mento remuneração reconhecimento e desen volvimento possibilitando a gestão estratégica das empresas Idalberto Chiavenato Podemos observar para compreender esta evolução histórica que antes da passagem do século XIX para o XX o ser humano não era considerado centralmente na gestão das organi zações produtivas Concentrandose na produção dos itens finais a serem comercializados como vestimenta minério acessórios para trabalho e sobrevivência e alimentos estas organizações priorizam seus métodos produtivos gestão de estoques e trocas com parceiros A formação dos 19 UNIDADE I gestores dos trabalhadores e seus relacionamen tos não eram prioritárias As mudanças mais expressivas ainda no que podemos definir como origens da atual gestão de pessoas foram propostas em estudos de dois pesquisadores célebres Henri Fayol França 18411925 e Frederick Taylor 1856 1915 Nos trabalhos de ambos havia a busca pela aplicação de métodos científicos de pesquisa que permitis sem a melhor compreensão e administração de fatores e perspectivas de como as pessoas pode riam ser consideradas nos arranjos empresariais Marcos desta era como uma real mudança de princípios os trabalhos de ambos os pensa dores que relacionam estritamente a produção dos trabalhadores à sua remuneração passaram a ser questionados à medida que a complexida de aumentava As visões de relações de trabalho passaram a motivar que se compreendessem es tas definições científicas como uma forma de ver uma pessoa que trabalha como se fosse uma peça de máquina maior Pense em como evoluiu o trabalho nas úl timas décadas desde o operário industrial em linhas de produção manuais até os dias de hoje com o teletrabalho a virtualização e automação Apesar de fundamentais estes conceitos são considerados pontos de partida para nosso es tudo Afinal estes autores contribuíram efeti vamente com a moderna forma de pensar ao nos mostrar que poderíamos aplicar a ciência na gestão de pessoas Algumas das bases de seu pensamento porém levaramnos a ver que as pessoas trabalhariam de formas diferentes com estruturas diferentes em organizações que tam bém mudaram Atente para como o pensamento de Taylor e Fayol contribuiu para que iniciássemos os estu dos de gestão de pessoas Veja que este ponto inicial foi decisivo para sabermos e estudarmos na atualidade Estudando gestão de pessoas poderemos portan to estruturar seus melhores métodos e processos para qualquer organização diante de um conhe Neste site você poderá ler a matéria em que o autor aborda em linhas gerais as principais contri buições de Frederick Taylor para a gestão empresarial Os métodos científicos por ele pensados e aplicados orientaram a primeira geração da moderna administração empresarial Conheça mais sobre o trabalho de Frederick Taylor em httpwwwadministradorescombrartigos academicoaimportanciadetaylorparaaadministracao78695 Também Henri Fayol contribuiu para o desenho científico da prática e administração do trabalho sendo um pioneiro em definir a administração como processo e área científica específica merecendo sua própria base conceitual e análise prática Sobre o trabalho de Jules Henri Fayol em httpswwwportalgestaocomartigos6886henrifa yolpaidateoriaclC3A1ssicadaadministraC3A7C3A3ohtml 20 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas cimento científico originado em bases sólidas e que evolui de maneira significativa ao longo do tempo Estudando gestão de pessoas compreen deremos como se administrava este importante recurso organizacional anteriormente e podemos definir como esta gestão ocorrerá em nosso atual trabalho e no futuro É interessante ainda notar que o mercado pas sou a avaliar novos papéis novas formas de ver valorizar e relacionarse com os trabalhadores ao longo do tempo De peças integrantes de siste mas produtivos rígidos com produção controla da passouse a agentes do processo e parceiros na obtenção de resultados De empregados pas souse a integrante do valor agregado fornecido aos clientes De um mero recurso a ser gerido quantitativamente que é metodologia científica confiável mas precisa de novos contextos para um ator decisivo na produtividade empresarial Numa síntese recorremos a Chiavenato 2014 p 14 quando o autor define as funções da Gestão de Pessoas em organizações com a seguinte se quência e distribuição em processos Processo de agregar pessoas Recrutamento seleção e integração de novos colaboradores Processo de aplicar pessoas Modelagem do trabalho Avaliação de de sempenho Processo de remunerar pessoas Remuneração Benefícios Incentivos Processo de desenvolver pessoas Treinamento aprendizagem desenvolvi mento e gestão do conhecimento Processo de manter pessoas Higiene e segurança Qualidade de vida Relacionamentos trabalhistas sindicatos empregados Processo de monitorar pessoas Sistemas de informações gerenciais Para este momento você deve apenas perceber como a gestão destes processos é decisiva para termos situações como a que foi descrita na aber tura deste material ou seja de termos colabo radores com delegações e capacitações corretas e executando de maneira precisa as atividades designadas No restante das nossas unidades de senvolveremos vários destes tópicos com maior profundidade Nesta abertura citamos alguns termos que irão nos acompanhar neste curso estratégia mercado capital intelectual organização processo valor cliente entre outros Alguns deles merecem es pecial detalhamento prático e conceitual a seguir pois sua compreensão é necessária ao estudo Após esta breve motivação inicial na qual já conceituamos a Gestão de Pessoas e informamos sobre sua origem histórica e aplicação na atuali dade vamos analisar alguns dos conceitos impor tantes e de sua função como peça fundamental da Estratégia Empresarial 21 UNIDADE I É possível que ao verificar este tema que pro pomos neste momento o aluno questione Por que fazer o relacionamento da Gestão de Pes soas com Estratégia É necessário Não seria a Estratégia um outro curso um outro tema uma outra disciplina Dúvidas pertinentes mas que devem ser re solvidas o quanto antes a Estratégia Empresarial tida como uma forma coordenada de estudar e propor o futuro de uma organização é base para qualquer estudo e planejamento em gestão orga nizacional A Gestão de Pessoas e a Estratégia Empresarial Conceituamos Estratégia como uma disciplina que nos permite propor planejar e executar ações visando a alcançar um cenário que pen samos coordenadamente para o futuro de uma organização JAMIL 2005 Esta visão é coorde nada porque deve envolver todos os parceiros de negócios agentes membros da empresa em qualquer nível Para tal o conhecimento e envol vimento nos planos é necessário 22 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas A forma correta de pensarmos na gestão de uma empresa é considerar seus objetivos estratégicos Aquilo que foi pensado como estratégia para o empreendimento deve servir de base para os pla nos de todas as demais áreas como Finanças Mar keting Operações Logística Engenharias por exemplo Mecânica Mecatrônica Civil e Elétrica Arquitetura Sistemas de informação e de maneira evidente para a Gestão de Pessoas Como pode ser visto com a contribuição dos tex tos de Stadler e Pampolini 2014 e Bianch Quishida e Foroni 2017 a gestão de pessoas tanto poderá atender ao que foi planejado pela estratégia empre sarial quanto ela própria fornecer recursos estratégi cos para que a empresa formule posicionamentos de vantagem sobre os competidores no futuro Exemplificando primeiramente como a gestão de pessoas pode contribuir no atendi mento aos objetivos estratégicos definidos Por exemplo uma empresa decide após estudos e análises traçar uma estratégia de aumento das vendas de um de seus produtos o P3 num valor de 5 ao mês ao longo dos próximos seis meses com oferta voltada para o cliente de perfil Pf02 imaginemos por exemplo que se trata de cliente solteiro vivendo por suas próprias fontes de ren da morando sozinho Ainda podemos detalhar esta meta considerando mais variáveis como faixa de poder aquisitivo renda em número de salários mínimos instrução consumo de outros produtos o cliente tem cartão de crédito Alimen tase fora da residência Possui veículo próprio entre várias outras Isto caracteriza com maior objetividade o clientealvo da estratégia Ao receber esta descrição detalhada da meta estratégica o gestor de pessoas da empresa hipo tética poderá avaliar quais os perfis profissionais necessários vendedores assistentes técnicos de instalação consultores internos e externos entre outros que são necessários para que o cliente do produto P3 adquirao conforme planejado e se satis faça com esta negociação Dimensionando o quadro de pessoas o gestor comunicará com a direção da empresa geralmente a principal responsável pelo planejamento estratégico efetuado e solicitará a contratação de profissionais faltantes ao trabalho esperado para alcance da meta estratégica Na outra forma o trabalho continuado de Gestão de Pessoas poderá por meio de políticas bem projetadas de desenvolvimento de carreiras formar um time de gestão comercial na empresa que é fator decisivo para a conquista de novos mer cados de novos clientes Assim se os concorrentes quiserem igualar este diferencial ofertado pela em presa terão de investir por um bom período em treinamentos e formação de seus próprios colab oradores ou ainda contratar profissionais experi entes também a custos provavelmente mais eleva dos A Gestão de Pessoas nesta situação produziu um excelente fator competitivo para a empresa o grupo de gestão comercial experiente formado na própria empresa conhecedor de mercado que pode ser avaliado na proposta de metas estratégicas Como o relacionamento com a estratégia empresarial é fator crítico e fundamental para o sucesso de qualquer planejamento interno às empresas chamamos sua atenção neste ponto para alguns conceitos associados Sempre que os definirmos vamos também associálos à Gestão de Pessoas Desta forma pensamos na estratégia da empresa de como a Gestão de Pessoas a ela se alinha e finalmente como um conceito em particular se apresenta neste relacionamento Compreender a função estratégica de qualquer ação da empresa é essencial para seu sucesso Pense em como a Gestão de Pessoas possibilita a estratégia de uma empresa 23 UNIDADE I É importante compreender a tarefa de planeja mento estratégico Segundo Porter 1989 o pro cesso de planejamento estratégico permite sin tetizar a estratégia em orientações que irão definir o alinhamento das atividades da empresa numa direção objetiva Ou seja o planejamento estratégi co constrói a partir de uma intenção de futuro um pensamento as metas objetivas números valores enunciados definidos e propõe as ações para seu alcance num determinado período Outro conceito que contribui para compreen dermos o exercício do trabalho nas empresas é o de cultura organizacional CO A cultura de uma organização a caracteriza unicamente diferenciandoa das demais É frequente entre tanto notarmos que empresas do mesmo setor desenvolvam traços culturais semelhantes Um exemplo são as denominações de cargos a manei ra de expressar determinadas ações e atitudes as formas de atender a clientes e até mesmo de fazer suas campanhas de comunicação ou propagan da se parecem denotando aspectos culturais similares Como informam Stadler e Pampolini 2014 p 56 a cultura de uma organização pode ser definida como um conjunto de valores e atitudes que determinam o padrão de comportamento implícito e explícito dos membros de uma or ganização suas tomadas de decisão bem como interações e emoções evocadas entre eles A cultura de uma organização e de um setor de vem sempre ser avaliadas compreendidas quando desejamos propor um plano estratégico e por decor rência um planejamento de Gestão de Pessoas As pessoas serão aspectos fundamentais na construção assimilação e desenvolvimento de uma cultura organizacional São as pessoas que constroem formas de comunicar relacionar co mandar e controlar trabalhos decisões e estraté gias numa organização STADLER PAMPOLINI 2014 BIANCH QUISHIDA FORONI 2017 Numa forma combinada de compreender a cultura organizacional entendemos que as pes soas contribuem para sua formação ao por exemplo serem contratadas de uma mesma região com uma mesma formação formadas em escolas próximas entre outros fatores trazendo consigo experiências e formas de compreensão e comunicação similares Também é a cultura que irá definir como as pessoas exercerão seus tra balhos suas ações relacionamentos de coman do e operação de tarefas Pensando desta forma compreendemos por exemplo que uma empre sa a qual tenha estrutura muito rígida e méto dos formais de comunicação ao receber novos colaboradores admitidos em novo processo de contratação demandará que estes se alinhem a estes padrões comportamentais e profissionais de certa forma impondo um fator cultural aos novos trabalhadores Planejamento estratégico é um processo empresarial que busca definir pontos objetivos metas a alcançar e como trabalhar ações de maneira coordenada para atingilos O planejamento estra tégico produz o plano estratégico e também após a definição inicial deste plano as determinações para que ele seja revisto atualizado adequandose a novas condições de mercado Michael Porter e George Leal Jamil 24 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas Um outro conceito de extrema importância é o de estrutura organizacional A estrutura organizacional irá definir a composição de relacionamentos responsabilidades e designações de uma organização servindo de base para várias definições complexas e críticas para o trabalho como comando contro le autoridade responsabilidade e comunicação Ao definir como estas funções irão ser realizadas os gestores deverão consultar e seguir a estrutura organizacional proposta Figura 1 Estrutura Organizacional Estrutura organizacional é um conceito definido como um sistema formal de tarefas e relacionamento de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais bem como a coordenação e formas de motivação Portal Educação 25 UNIDADE I Notase que eventualmente o mercado referese aos mapas de estruturas organizacionais como organogramas matrizes de cargos mapas de delegação definição de cargos entre outros Alguns setores como os que têm regulação fi nanceira de determinação legal devem mesmo apresentar estruturas organizacionais similares para atividades como auditoria e fiscalização Consideramos portanto que a estrutura orga nizacional será um instrumento importante para a estratégia da empresa pois é com a definição de todos estes relacionamentos que os planos poderão ser efetivamente executados manten dose a ordenação prevista quem comanda quem coordena quem executa a quem se reporta Também nos planejamentos setoriais a estru tura organizacional é um elemento indispensável a ser considerado pelo gestor por exemplo o gerente ou supervisor de Logística da empresa poderá estabelecer planos e metas para seu setor referente às importantes atividades de trans porte armazenamento alocação e suprimentos de matériasprimas para a produção Desta forma o gestor de Logística irá definir aos seus subordi nados ou encarregados para estas atividades es pecíficas transporte armazenamento alocação e suprimentos seus planos e tarefas delimitadas integrandoas à visão completa de gestão do setor Façamos então um fechamento consolidando esta nossa experiência sobre a relação da estraté gia e da gestão de pessoas A estratégia é uma forma de pensar o fu turo de uma organização de uma empresa Esta forma é normalmente redigida ou proposta em planos no trabalho que cha mamos de planejamento estratégico Estes planos irão definir metas e ações gerais para a empresa Ao analisar estas metas e ações previstas os gestores de áreas departamentos ou unidades de negócios da empresa irão propor seus planos setoriais alinhados com as metas e ações que definem como a estratégia será executada Isso acontece também com o gestor de pessoas Este profissional irá avaliar es truturas organizacionais trabalhará sob influência da cultura organizacional entre outros fatores possibilitando que pessoas trabalhos profissionais sejam defini dos para executar a estratégia prevista Assim sendo a gestão de pessoas contribui da sua forma com a estratégia da empresa Pensando nestas funções e atividades da gestão de pessoas convidamos você a refletir nos seguin tes pontos considerando que estaria trabalhando como gestor de pessoas de uma empresa O gestor de pessoas participa no planeja mento estratégico da empresa trazendo o conhecimento do trabalho relações e es truturas referentes à gestão de pessoas no contexto empresarial O gestor de pessoas desta forma com preende os planos metas e ações constan tes nos planos Diante disto o gestor de pessoas avalia os trabalhadores disponíveis formula políti cas e planeja ações ligadas à capacitação de trabalhadores para execução das estra tégias O gestor de pessoas prossegue relacionan dose com os responsáveis pela estratégia da empresa sinalizando quando algo não está correndo bem intervindo para a exe cução dos planos e fornecendo os resul tados que são pretendidos pela empresa Pensando desta forma podemos afirmar com clareza que a gestão de pessoas e o trabalho do gestor de pessoas relacionase decisivamente com a estratégia da empresa 26 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas Esta seção terá por objetivo apresentar a você numa forma inicial vários dos nossos conceitos básicos Alguns deles como os ligados à remune ração por exemplo serão discutidos com mais detalhes em partes específicas de nosso curso adiante Esta apresentação inicial tem por fina lidade no término desta unidade de abertura do curso que você adquira uma visão abrangente das atividades funções e trabalhos da gestão de pessoas em empresas Iniciamos pelas formas de admitir ou contratar uma pessoa para integrar a equipe de colaborado res da empresa A maneira mais oportuna de com preender a necessidade de contratação e o perfil da pessoa a ser contratada é de entender como este profissional irá ser útil para que a empresa possa realizar suas estratégias PORTER 1989 JAMIL 2005 STADLER PAMPOLINI 2014 Exemplificando se uma empresa deseja am pliar suas vendas em uma nova região do estado é possível que necessite de um gestor comercial Diante das metas definidas para este aumento pretendido o perfil do gestor é detalhado e um processo de contratação iniciase Gestão de Pessoas nas Empresas 27 UNIDADE I Segundo define Chiavenato 2014 p 94 a tarefa de recrutamento tem a função de informar ao merca do as necessidades de trabalhadores pela empresa diante das especialidades e capacidades dos inte ressados O recrutamento fará portanto a primeira notificação das vagas disponíveis de acordo com as carências da empresa em ter colaboradores que executem as estratégias Este autor ainda caracteri za o conceito de MT mercado de trabalho que é a identificação para o contexto em que ocorrem as negociações e trocas diante das oportunidades existentes em empresas para que trabalhadores preencham as posições por elas pretendidas É ainda importante lembrar que temos tanto o recrutamento interno que busca os candidatos às vagas em aberto dentro dos próprios quadros de colaboradores já contratados pela empresa realizando promoções de trabalhadores em ní vel operacional a cargos de chefia e gerência por exemplo quanto o recrutamento externo que busca candidatos no mercado em aberto Após a busca ainda de acordo com Chiavena to 2014 ocorre a seleção dos trabalhadores A seleção segundo esta fonte é conceituada como sendo um processo de filtragem no qual apenas aqueles que melhor atendem às necessidades da empresa são identificados diante de característi cas percebidas nesse processo de seleção como comunicabilidade raciocínio analítico e lógico conhecimentos de mercado relacionamento com clientes entre outras É oportuno ilustrar que vá rios autores entre eles Stadler e Pampolini 2014 relacionam estes dois conceitos recrutamento e seleção num único processo organizacional com nomes como suprimento agregação ou captação entre outros que designam uma ativi dade integrada na qual as pessoas serão indicadas para as funções pretendidas pela empresa Uma vez integradas às equipes de trabalhos os colaboradores contratados ou seja formalizados diante de contratos que seguem estritamente o vigor das leis trabalhistas praticadas são desig nados de acordo com a estrutura organizacio nal ocupando cargos ou posições ali definidas Já tivemos a oportunidade de conceituar estru turas organizacionais no nível aqui pretendido solicitando ao leitor que verifique no texto da seção anterior este conceito 28 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas Quando realizando seus trabalhos as pessoas colaboradores da empresa terão de ter o devido reconhecimento que é registrado primeira mente pela remuneração De acordo com vários autores a remuneração é maneira enquadrada em um sistema formal definido e de conheci mento da empresa que especifica valores claros de salários e demais benefícios de prover o re torno financeiro elementar pelos trabalhos re alizados A remuneração pelo valor simples do salário acertado entre as partes quando da con tratação e posteriormente reajustado em função de negociações trabalhistas é a forma imediata do reconhecimento do trabalho realizado É frequente entretanto que tenhamos a recompensa das pessoas por meio da adição aos valores básicos dos salários de outros valores Al guns destes valores fazem parte de remuneração estendida como os direitos aos trabalhadores que atuam em situações de riscos como Bombeiros no combate a incêndios pilotos de aeronaves al guns trabalhadores de mineração entre outros ou em funções especiais sujeitas a desgastes físicos ou exposição psicológica como médicos e poli ciais Além destas temos ainda Incentivos premiações por metas al cançadas adicionais por tempo de ser viço por desempenhos constantemente excepcionais Premiações eventuais prêmios de reco nhecimento concessões de viagens valores financeiros benefícios não financeiros etc Benefícios estruturados e por longos prazos de tempo planos de saúde se guros de vida auxílios em refeição trans porte A remuneração dos trabalhadores é um campo de extrema dedicação do gestor de pessoas pelo fato de ser inquestionavelmente muito mais que uma obrigação do empreendedor mas uma forma de reconhecer premiar e desenvolver carreiras bem como de motivar o trabalhador a buscar de sempenhos acima da média trazendo melhores resultados ao desempenho organizacional Os trabalhadores também serão alvo de políticas de desenvolvimento que objetivam tornálos mais aptos a trabalhos mais detalha dos competitivos ou complexos um programa de treinamento por exemplo poderá oferecer aos trabalhadores de uma empresa a condição de se prepararem para ocupar cargos de níveis mais altos tornandose gerentes eventuais ou perma nentes de setores Também no caso da abertura de novos negócios os trabalhadores podem ser treinados a lidar com produtos ou técnicas que ainda não eram de seu inteiro domínio amplian do sua capacidade de trabalho Um profissional de vendas de uma concessionária de automóveis pode ser treinado a negociar veículos de maior porte como vans de transporte coletivo ou mi croônibus ampliando suas competências de atendimento a clientes da concessionária e da marca montadora O treinamento também terá função impor tante no desenvolvimento dos trabalhadores para a vida da empresa como assinalam Stadler e Pampolini 2014 Ao melhor prepararem os trabalhadores as empresas também promovem seu desenvolvimento intelectual e profissional alcançando mesmo a perspectiva de retenção dos colaboradores ao tornarse potencialmente motivo de sua satisfação em adicionar conheci mentos aplicáveis para sua evolução profissional Durante todo o período em que estiverem executando suas funções os trabalhadores serão avaliados para verificação de suas condições atuais e futuras na obtenção de resultados organizaciona is As avaliações de trabalho podem consistir em processos simples como meramente verificar se os resultados previstos foram obtidos número de unidades previstas para serem fabricadas ven 29 UNIDADE I didas entregues etc ou que envolvam outras características ideais Dentre estas características encontramse a comunicação o relacionamen to com colegas e com os processos da empresa liderança de situações de grupos e atendimento a clientes ou situações especiais por exemplos As avaliações permitirão aos gestores de pes soas verificar a integração de todas as atividades e situações para os trabalhadores como Se os trabalhadores foram corretamente selecionados Se a remuneração é considerada adequada motivadora recompensadora Se os benefícios são considerados vanta josos Se há necessidades de treinamento para o desempenho de novas funções Se o trabalhador tem potencial para rea lizar funções mais complexas potencial mente assumindo a liderança de algum processo ou de seu setor futuramente Qual é a real evolução de desempenho de trabalhadores individuais ou de equipes comparandose tendências da própria em presa eou do setor empresarial Entre outras várias situações possíveis as avalia ções dos trabalhadores constituemse portanto em técnicas indispensáveis para a correta gestão de pessoas numa empresa Também eventualmente quando uma empre sa decidir encerrar sua atuação de um de seus atuais serviços ou deixar de negociar um de seus produtos porque na análise estratégica avaliou se que não mais eram rentáveis colaboradores que somente atuam com estas linhas podem ser desligados São decisões que o gestor de pessoas enfrenta no escopo de suas atuações Finalizando esta abordagem geral da concei tuação das principais atividades da gestão de pes soas temos alguns pontos específicos a adicionar A legislação trabalhista brasileira define condições e situações específicas de Saú de e Segurança do trabalho que deter minam limites estruturas especificações riscos e remunerações segundo caracte rísticas dos trabalhos e do perfil dos tra balhadores Esta legislação devidamente detalhada e documentada constituise num direito dos trabalhadores devendo ser integralmente respeitada e implemen tada pelos empresários As empresas também devem buscar apri morar em níveis gerais as condições de clima organizacional e ambiente de trabalho Tais providências não só se constituem em aspectos motivacionais e de melhoria do estado geral dos contextos em que os trabalhadores atuam relacio namento respeito integração a ativida des familiares entre outras bem como são fatores que potencializam a retenção de profissionais de interesse da empresa constituindose eventualmente em dife rencial a ser avaliado no momento de uma negociação de mercado de trabalho Adicionalmente as empresas devem manter bases de dados e sistemas de informação de desempenhos remunera ções formações e outros aspectos do mer cado de trabalho permitindo aprimorar a gestão de pessoas Um caso simples de uso destes acervos de informações é o do momento de uma negociação salarial de um especialista em que a empresa pode ter domínio dos níveis praticados de re muneração pelas demais organizações para profissionais desta especialidade Desta forma a empresa poderia avaliar se uma eventual solicitação de aumento é cabível compatível com a prática do mercado 30 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas Por último é necessário a todo empreen dedor que na obediência das regulamen tações trabalhistas vigentes promova o correto relacionamento com sindicatos e órgãos representativos de categorias quando isto for determinado e na forma que for determinado Aqui mencionase inicialmente por exemplo as questões re ferentes à segurança higiene e saúde no trabalho que geralmente são definidas e vistoriadas em conjunto com associações profissionais como as acima citadas repre sentando a categoria profissional Ao fim desta unidade vemos que você foi motivado a compreender a gestão de pessoas foi apresentado às suas atuações mais frequentes típicas do mer cado de trabalho e também compreendeu como a gestão de pessoas é função estratégica essencial para as empresas Esta é uma etapa inicial impor tante na educação no tema Gestão de Pessoas Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 31 1 Não pode ser considerada uma tarefa da gestão de pessoas a Análise de remuneração de profissionais de uma empresa b Definição dos critérios de seleção de candidatos a uma vaga de gestor c Definição de currículo de curso superior que um profissional da empresa deve cursar para seu preparo d Especificar o sistema de informações gerenciais de pessoas e Definir a estrutura organizacional da empresa 2 Sobre os trabalhos e pesquisas aplicadas de Frederick Taylor e Henri Fayol dizemos I Taylor propôs uma estrutura mecanicista em que os trabalhadores eram considerados como peças de um sistema produtivo II Fayol pretendia dar maior visão estratégica estruturando a empresa dos níveis superiores para os inferiores operacionais III As visões de Taylor e Fayol definiram como administrar as pessoas numa empresa e os conceitos permanecem os mesmos IV A visão de Taylor teve de ser reavaliada em função das novas tecnologias Assinale a alternativa correta a Apenas I e IV estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas II III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 32 3 Sobre as funções e conceitos de gestão de pessoas assinale Verdadeiro V ou Falso F A remuneração de um profissional é fixa composta apenas por um valor cal culado em função de suas horas trabalhadas O reconhecimento de colaboradores se dá por premiações diversas e mani festações dos gestores Cada empresa deve implantar seus próprios controles e sistemas de saúde e segurança do trabalho Assinale a alternativa correta a VVV b FVF c FFF d FVV e VFV 4 É uma informação referente ao trabalho cotidiano do gestor de pessoas assinale a resposta correta a Histórico de remuneração de gestores das empresas clientes b Definição de valores de vendas dos produtos finais aos clientes c Definição do acervo da biblioteca operacional da empresa d Resultados de pesquisas salariais de empresas do setor em que atua e Notas dos profissionais da empresa em cursos superiores frequentados 33 Tempos modernos Ano 1936 Sinopse O ator diretor e roteirista Charlie Chaplin um dos mais brilhantes de todos os tempos interpreta o personagem Carlitos um vagabundo segundo suas próprias definições que após crises filosóficas e de estresse busca se re colocar no mercado de trabalho Numa sucessão de cenas cômicas com severa ironia trata de problemas sociais da época vários podem ser reavaliados na atualidade de organização e métodos de trabalho políticos e de regulamen tação O filme é um épico nas considerações sobre a inserção do trabalho em nossas vidas além de ser uma comédia extremamente bemfeita FILME 34 BIANCH E M P G QUISHIDA A FORONI P G Atuação do líder na gestão estratégica de pessoas reflexões lacunas e oportunidades In Revista de Administração Contemporânea v 21 n 1 janfev 2017 Disponível em httpwwwscielobrscielophpscriptsciarttextpidS141565552017000100041langpt Acesso em 23 abr 2017 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4 ed Barueri Manole 2014 COSTA W S Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes Maringá NEAD Unicesumar 2017 JAMIL G L Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras estudo de múltiplos casos 2005 221f Tese Doutorado Programa de Doutoramento em Ciência da Informação da Escola de Ciência da Informação Universidade Federal de Minas Gerais 2005 Disponível em httphdlhandlenet1843VALA 6KHGGG Acesso em 20 Jan 2017 PORTER M Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior Rio de Janeiro Ed Campus 1989 STADLER A PAMPOLINI C P G Gestão de pessoas ferramentas estratégicas de competitividade Curitiba Ed Intersaberes 2014 35 1 Opção a ser marcada letra C a gestão de pessoas de uma empresa não pode definir currículos de cursos superiores tal atividade é delegada legalmente a um estabelecimento de ensino superior 2 Resposta correta letra A opções I e IV corretas 3 Resposta correta letra B falsa verdadeira falsa 4 Opção correta letra D Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Como descrever e planejar estruturas organizacionais que fazem a empresa funcionar como previsto Como especificar cargos funções e características para que pessoas sejam selecionadas e contratadas para atuar nas organizações De que forma as pessoas podem ser treinadas para ati vidades específicas nas empresas e como podem desen volver suas carreiras nos vários níveis Como ocorre a atribuição de poder chefias coordenação controle às pessoas numa organização para o exercício e comando de atividades Conhecer experiências de empresas brasileiras sobre Universidades corporativas canais online serviços de aplicativos e plataformas próprias de treinamento exe cutivo gerencial e operacional Compreensão inicial de estruturas organizacionais Seleção e recrutamento de pessoas O exercício da chefia executiva em empresas Estruturas tecnológicas para gestão de pessoas Treinamento e desenvolvimento de pessoas Dr George Leal Jamil Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I Compreensão Inicial de Estruturas Organizacionais As estruturas organizacionais são o mapa de distribuições funcionais das empresas De ma neira gráfica e com o apoio de documentos elas descrevem como estão dispostos os cargos como estes se relacionam quem comanda quem re cebe determinações de trabalho em qual nível determinada função se encontra etc De origem clássica sendo a mais tradicional forma de pensar a estrutura de uma organização partimos do relacionamento hierárquico que é uma forma rígida vertical de níveis chegando aos modernos arranjos empresariais que buscam orientar a definição de cargos e níveis por pro cessos voltados para os clientes Estudaremos a seguir algumas destas alternativas adotadas por empresas com o devido embasamento da teoria das organizações Baseandonos nas definições de Hall 2004 as estruturas organizacionais são definidas em fun ção de exercício de comando e poder especifican do a divisão do trabalho com regulamentos claros que determinam o exercício de cada função Este mesmo autor nos informa ainda que as estruturas 41 UNIDADE II organizacionais moldam as atribuições e formas de agir dos trabalhadores numa organização A forma mais utilizada em empresas é a de hierarquias ou hierarquizada Esta estrutura fun damentase na definição de níveis de comando controle e poder especificando em cada uma das funções designadas uma atribuição funcional Como exemplo básico a hierarquia define um nível de presidente da empresa posteriormente um nível com as diretorias Cada uma das dire torias tem sob sua coordenação um conjunto de unidades gerenciais ou de controle unidades de negócios ou departamentos Abaixo destas em níveis subsequentes achamse as unidades ope racionais nas quais os trabalhos são efetivamente executados Um exemplo seria o encadeamento Presidente Diretor Comercial Unidade da região metro politana de São Paulo Loja da região centro Em cada uma destas unidades quer gerenciais quer operacionais teria suas designações específi cas adicionada do comando ou chefia gerência das unidades que estão nos níveis abaixo Desta Presidente Diretor comercial Unidade SP Loja região central forma a hierarquia prescreve o exercício de coman do controle e subordinação executiva da empresa mapeando estes relacionamentos HALL 2004 Hall 2004 nos apresenta que as estruturas organizacionais têm os seguintes objetivos fun damentais Produzir resultados buscando atingir me tas previstas e planejadas Ao menos minimizar as influências indi viduais na operação organizacional Estruturar ao final o exercício do poder de controle e das tomadas de decisão nas empresas Vários autores entre eles Lotz e Gramms 2012 e Chiavenato 2014 2015 argumentam contudo sobre a dimensão da hierarquia ou seja o número de níveis existentes nas organizações Quando encontramos um número excessivo de níveis há possibilidade de termos processos de trabalhos muito complexos Veja por exemplo se compa rarmos as duas organizações genericamente apre sentadas abaixo pelas suas estruturas Figura 1 Exemplo de estrutura organizacional hierárquica Fonte o autor 42 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I Presidente Nível 1 Nível 2 Nível 3 Operação Presidente Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 7 Operação Figura 3 Organização 2 Presidente diretor nível 1 nível 2 nível 3 nível 7 operação Fonte o autor tornase mais complexa exigindo normalmente a intervenção de níveis superiores que caso não haja métodos de gestão muito bem descritos po derão tornarse sobrecarregados em virtude de grande número de intervenções Uma definição importante é a referente à bu rocracia em empresas Costumamos nos irritar quando algum atendimento ou solução de nossos problemas levanos a comunicar com várias pes soas diferentes numa empresa ou que tenhamos que aguardar intervenções superiores sem que o problema nos pareça solucionado É frequente nos referirmos à burocracia com intuito por vezes pe jorativo Como comenta Hall 2004 referindose aos trabalhos de Max Weber jurista e economista alemão o termo Burocracia pode ser definido como sendo apenas a estruturação existente para o exercício de poder e controle organizacionais Assim sendo a burocracia deve existir em toda organização porém o excesso de níveis controles e intervenções pode resultar em excessos de demora ou de imprevisões na realização de trabalhos finais trazendo aquela noção de senso comum ligada a um atendimento ineficaz lento e impreciso É importante ainda ter atenção ao que cita Chiavenato 2014 sobre estruturas organiza cionais quando se refere às descrições de cargos Tornase claro a partir da obra deste autor que os cargos descritos comporão a estrutura definindo a hierarquia as posições ocupadas por profissio nais devidamente selecionados Aqui temos por tanto a indicação dos gestores dos chefes em cada um dos níveis exercendo os atributos de poder e controle como discutimos inicialmente O mercado busca algumas alternativas para as estruturas hierárquicas com o intuito de dis tribuir o comando facilitar a comunicação e tor nar as empresas mais ágeis e flexíveis Com este objetivo outras estruturas são propostas como as que se orientam à execução de processos ou mesmo as que são propostas pela área da Gestão Figura 2 Organização 1 Presidente diretor nível 1 nível 2 operação Fonte o autor Podemos dizer que no segundo caso teremos mais níveis a repassar uma determinação uma comunicação ou ordem demandando mais in tervenções por parte de gestores demandando mais tempo e custo com mais riscos que haja al guma distorção da mensagem original Também a comunicação entre setores de níveis distintos 43 UNIDADE II de Projetos Entre as características buscadas pelas empresas ao modificar suas estruturas organiza cionais Chiavenato 2015 nos apresenta Agilidade objetivando dar velocidade aos processos e decisões Flexibilidade tanto em agir com rapi dez quanto de aceitar mudanças Integração maior conhecimento e do mínio do todo da organização Inovação a organização deve saber pro por mudanças favoráveis aos clientes Competitividade as estruturas devem permitir custos admissíveis e bons níveis de produtividade e atendimento aos con sumidores finais Sustentabilidade a organização deve proporcionar bons retornos aos investido res e interessados por períodos de tempo mais longos Como uma alternativa à estrutura hierárquica podemos analisar a proposta de estruturas ma triciais São métodos de gestão que também pro põem definir a forma de relacionar os trabalhos com as pessoas de definir condições de gestão como comando controle delegações definições de atribuições entre outros fatores A estrutura matricial porém busca tornar ágil estas atribuições da gestão de pessoal permitindo alocar dinamica mente os trabalhadores aos projetos e funções em curso temporariamente e segundo as demandas e não com a rigidez das estruturas clássicas organi zacionais Estas últimas trazem como problema central que as matriciais buscam resolver exata mente a baixa capacidade de mudanças diante de demandas repentinas como a de desenvolver e ofertar rapidamente um novo produto ou serviço atender a uma demanda súbita do mercado há oportunidade do lançamento de um novo curso para um trabalho específico ou de capacitar um serviço de saúde em função de uma endemia Figura 4 Proposta para especificação de estrutura matricial Fonte Lodi 1970 Função Finanças Engenharia Produção Projeto A B C 44 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I A figura acima mostra uma estruturação matricial proposta com as funções nas colunas e os projetos a serem delegados aos profissionais nas linhas Nas células colocaríamos os perfis ou nomes dos que foram selecionados para cada projeto repro duzido de Lodi 1970 Lodi apresentou de maneira clara os funda mentos que motivaram a definição das matrizes e sua aplicação diante das necessidades das empresas O autor apresenta em seu artigo as motivações al ternativas às estruturas hierárquicas que descreve mos acima não parece estar oferecendo condições de flexibilidade e funcionalidade para atender às mudanças do ambiente LODI 1970 p2 Hierárquicas Matriciais Clássicas tradicionais muito aplicadas Ainda em difusão menos conhecidas e aplicadas Como as funções são bem definidas os traba lhadores são selecionados para trabalhos deter minados e fixos sendo preparados para estes Dependem de trabalhadores altamente treina dos podem ser alocados em funções diferentes com brevidade Demandam baixa tecnologia para implantação Frequentemente demandam alta tecnologia para implantação São muito conhecidas do mercado São ainda pouco conhecidas na prática Os gestores dominam perfeitamente seus as pectos comunicação remuneração controle coordenação etc Há menos habilidade e conhecimento gerencial para explorar todos os seus fundamentos Quadro 1 Comparação entre estruturas Hierárquica e Matricial Fonte adaptado de Lodi 1970 e Chiavenato 2015 Conforme ainda nos apresenta Lodi 1970 a estrutura matricial nasceu como proposta para ser aplicada em organizações da indústria aeroespa cial devido a demandas e necessidades de rápidas respostas ao mercado e de disponibilidade tec nológica Então caroa alunoa deixamoslhe uma questão atualmente não encaramos estes mesmos desafios em nossos modernos ambientes de negócios necessidades rápidas de novos pro dutos e serviços e disponibilidade de tecnologias Portanto este tema prossegue sendo oportuno No entanto temos que considerar alguns fato res numa comparação entre as estruturas hierár quicas e matriciais Finalizando esta discussão sobre as estruturas deixamos a você sua conceituação e exemplos de como podem ser implementadas em dois casos hierárquica e matricial além de recomenda ções e aspectos que devem ser considerados para que estas estruturas sejam definidas em negócios reais Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 45 UNIDADE II Analisando especificamente uma empresa gené rica do setor de engenharia lidamos com forte componente cultural que define estruturas hierár quicas como um padrão adotado por vários anos e por várias gerações de profissionais A hierarquia se define em função de características como Tempo de trabalho experiência de car reira e em trabalhos típicos como o que é executado pela empresa exemplo um engenheiro com muita experiência em construção de barragens obras de infraes trutura viária edificações comerciais etc terá maior apreciação de sua carreira para exercício de função de gestão superior Experiência em outras atividades como de representante técnico auditor gestor de projetos e funções gerenciais Habilidades adicionais como comuni cação gestão de projetos conhecimento científicos e técnicos específicos incluin do diplomações como mestrado douto rado etc Relacionamentos de mercado como os obtidos na aprovação de projetos e pro cessos no mercado etc Estas habilidades e situações especiais desenham definem potencialmente uma hierarquia para a empresa de certa forma forçando que a estrutura seja assim montada Para a adoção de uma estrutura matricial os ge stores da empresa levariam em consideração priori tariamente as demandas adicionais de mercado de finindo dinamicamente portanto com mudanças periódicas a estrutura da empresa em função das oportunidades e contratos acertados com o merca do Assim se a empresa for de construção civil por exemplo poderá ter uma equipe definida para lidar com a construção de estabelecimentos comerciais em uma região do país num determinado período diante da oportunidade ali avaliada Esta mesma equipe pode num momento posterior dedicarse à construção de moradias populares em outra região atendendo a uma situação incentivada por políticas governamentais Note que a estrutura não é detalha da definida em função das características internas da equipe como sua formação títulos etc mas das demandas e oportunidades externas do mer cado Seriam portanto equipes multidisciplinares alocadas em função das demandas e oportunidades que aparecerem no mercado Esses times elementos básicos da definição das estruturas dinâmicas do segundo caso são grupos matriciais orientados aos processos que a empresa precisa montar para atender a seus mercados São de formação dinâmica Embora justificadas do ponto de vista mercadológico pressionam a em presa em termos de gestão que se modifica em cada trabalho com o redesenho da estrutura trazendo também mudanças no ambiente de trabalho para os colaboradores que podem mudar de atribuições com certa rapidez para atender às demandas de mercado gerando potencialmente condições de desgaste que precisam ser acompanhadas A seguir verificaremos como podemos preencher as estruturas com os processos de seleção e recrutamento de profissionais que irão desempenhar as funções definidas no desenho or ganizacional quer seja ele hierárquico quer seja ele matricial Um dos principais desafios da gestão de pessoas é especificar cargos e suas atribuições de traba lho as funções que irão compor as estruturas organizacionais das empresas Iniciando nosso estudo é importante notar que em algumas pequenas e médias empresas temos dificuldade de encontrar os chefes gerentes gesto res diferenciandoos de algumas funções operacio nais básicas Assim o gerente da loja da farmácia do pequeno mercado é também vendedor faz co branças e auxilia nas entregas reposições de esto ques O programador de computadores faz tam bém algumas atividades do analista de sistemas testa códigos Já em empresas grandes por vezes temos mesmo alguma dificuldade que pode até mesmo alcançar a insatisfação com o atendimento pois há especificações que nos levam a repetir uma requisição um pedido a várias pessoas até que sejamos efetivamente ouvidos pelo profissional designado para aquele atendimento Desta forma compreendemos como a desig nação de cargos a atribuição de funções a estes e sua distribuição na estrutura são importantes bem como seu ajuste resultando em forma transparente de prestar os serviços aos clientes finais de produzir Para a especificação dos cargos Chiavenato 2014 p 176177 nos indica quatro aspectos a serem considerados Seleção e Recrutamento de Pessoas 47 UNIDADE II Conteúdo do cargo aquilo que se espera que o profissional que ocupa este cargo execute Métodos e processos de trabalho ou seja as especificações funcionais as fun ções que indicam como o profissional trabalhará Responsabilidades qual o enquadra mento de relacionamentos formais do cargo a quem o profissional se reporta quem é seu coordenador supervisor res ponsável Autoridade qual a extensão de auto nomia terá o detentor do cargo e qual seu grau de responsabilidade sobre seus comandados Assim em um breve exercício pensemos no ge rente de loja de um supermercado Seu cargo é de Gerente daquela loja com a expectativa conteú do aguardada de coordenar todas as funções da loja logística reposição de estoques atendimento a clientes segurança cobranças infraestrutura etc Os métodos descreverão as rotinas por exemplo em que momentos este profissional fará os acertos financeiros dos caixas quando deverá reportar uma falha de segurança como iniciar as atividades da loja em um dia típico como as encerra como se relaciona com a segurança corporativa entre outras Sua responsabilidade é de se reportar ao gerente de operações regional sendo que ele é um dos vários gerentes de lojas que se dirige formal mente a este superior E por último este gerente de loja tem sob seu comando os profissionais ge renciais e técnicos responsáveis pelas funções de atendimento suprimento segurança infraestru tura comunicação tecnologia da informação etc Os cargos portanto irão se apoiar em des crições de funções para completar todo o seu desenho toda a identificação do que o detentor daquele cargo deve fazer como se reportar a supe riores e subordinados dentro da empresa e de suas atribuições imediatas permitindo compreender integralmente o que este ocupante do cargo irá realizar Ao especificar os cargos por meio das funções detalhadas podemos também usar estas designações de cargos para compor times de tra balho grupos como departamentos e unidades de negócios Assim quando designamos os cargos de corretores de imóveis em uma corretora pode mos definir que os corretores irão constituir uma unidade de negócios de compra e venda de imó veis A unidade será dirigida por um supervisor que por sua vez reportase ao diretor da empresa Segundo Almeida 2015 os cargos referemse a especificações identificadas na estrutura organi zacional ou organograma da empresa enquan to funções são as atividades praticadas pelos colaboradores na atuação real Assim alguém que ocupa o cargo de diretor poderá por exem plo numa eventualidade executar a função de vendedor atendendo diretamente a um cliente Um profissional que está no cargo de gerente técnico de uma clínica de saúde poderá noutro exemplo executar funções de atendimento a pacientes de maior complexidade Cargos são descrições que provém da divisão do trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo burocrático estando em processo de subs tituição por novos formatos organizacionais e pelas definições de trabalhos em equipes Idalberto Chiavenato 48 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I Esta conexão de conceitos possibilita compreen dermos o seguinte relacionamento As funções de trabalho explicam deta lham o que os trabalhadores fazem as atividades esperadas de uma empresa Os cargos designam como estes trabalha dores irão fazer estas atividades com os aspectos de conteúdo métodos respon sabilidade e autoridade O detalhamento de cada cargo permitirá que a organização agrupe estes cargos na estrutura organizacional que irá definir como a empresa opera Devemos notar que estas definições também podem ocorrer segundo a decisão da empresa em ordem inversa ou seja esta organização pode definir sua estrutura os cargos que a compõe e finalmente especificar função por função configurando um projeto de como eles se rela cionarão e produzirão os resultados esperados pelos clientes Adicionalmente é sempre importante notar que os desenhos e definições da estrutura dos cargos e das funções a eles atribuídas devem cor responder à estratégia da empresa permitindo que ela seja executada de acordo com os planos elaborados para seu futuro A definição dos cargos terá influência em vários dos aspectos que serão abordados em se quência para a gestão de pessoas Vejamos alguns exemplos para descrever tais influências 49 UNIDADE II Quando houver um processo de seleção interna por exemplo para prover um novo gerente regional apenas gerentes de unidades de negócios com determinada experiência podem ser considerados ap tos Assim sendo a especificação das fun ções e dos cargos prescreve um critério definido para o preenchimento da vaga disponível A remuneração dos cargos é ascendente conforme os colaboradores atinjam os níveis de desempenho em seus cargos e funções e ganhem experiência nas atua ções previstas Como exemplo um chefe de agência receberá um salário superior ao de um vendedor iniciante ou ainda em meio ao desenvolvimento de carreira O plano interno de carreiras de uma em presa irá definir em ascensão os cargos que um colaborador poderá ocupar gra dativamente ao ser promovido ou sele cionado Um colaborador iniciante nes te caso poderá ter referência de como e quando terá oportunidades de subir a níveis superiores na empresa com traba lhos progressivamente mais complexos maior remuneração etc Autores como Almeida 2015 detalham que a especificação dos cargos depende adicionalmente de fatores como Cultura do setor um setor de merca do tem algumas funções definidas que acabam por determinar também como os cargos são especificados Exemplos ge rentes de agências bancárias corretores de imóveis vendedores de automóveis entre outros Padronização do trabalho funções especificadas de acordo com tecnologia ou métodos de trabalho também defi nem ou detalham como os cargos serão descritos Exemplo programadores de computadores especialistas num tipo de desenvolvimento ou numa linguagem de programação Organização do trabalho relaciona mento entre cargos e funções adotados por empresas principalmente por haver o entendimento que há subordinações re lacionadas aos cargos Por exemplo um médico chefe de setor cirúrgico tem sob seu comando outros médicos enfermei ros técnicos e outros profissionais Definições legais como são defini das para os profissionais dos setores de segurança pública ou do judiciário em que a definição dos cargos e suas funções achamse descritas em leis de acordo com a relevância do serviço prestado aos cida dãos e ao país Encerrando esta seção do texto é importante reiterar os conceitos de funções cargos e como estes se relacionam com a estrutura organi zacional Verifique como estes são aplicados na prática eliminando possíveis problemas de atendimento final aos clientes responsabili dades e comando no exercício dos trabalhos empresariais Uma vez contratados os profissionais que atuam numa empresa podem iniciar uma car reira que será promovida por meio de cursos treinamentos e definição de posições a ocupar e tarefas a realizar Esta é a abordagem do próximo tópico 50 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I Que tal conhecer um pouco mais sobre definições formais de cargos e funções Algumas empresas e órgãos públicos por exemplo no intuito de dar transparência às suas atividades publicam as especificações oficiais destas atribuições Veja os seguintes links Informações quantitativas de cargos e funções do Ministério da Defesa do Brasilhttpwwwdefesa govbrministrodadefesa40leideacessoainformacao8533informacaoquantitativadecargos efuncoesdomd Modelo de descrição de cargos públicos e funções para Instituições Federais de Ensino https www2ifmgedubrarcosnoticiasmodelodecargosefuncoesparainstitutosfederaisepublicado nodou Que tal avançar a pesquisa e buscar outras definições Pesquise via Internet com a expressão car gos e funções e encontrará várias fontes interessantes 51 UNIDADE II A atividade de treinamento é essencial na for mação desenvolvimento e preparo de pessoas numa empresa ou organização Lembremos que aqui mesmo neste curso estamos executando um treinamento no tema Gestão de Pessoas Além de cumprir uma etapa importante essencial e obri gatória em sua formação no seu curso superior também estamos promovendo seu desenvolvi mento em conhecer dominar esta importante área da gestão No espírito do desenvolvimento de pessoas afinal estamos iniciando sua formação no tema que pode capacitar que você evolua sua carreira tornandose um profissional de gestão experiente de alta receptividade no mercado de trabalho As habilidades de gestão de pessoas para profis sionais do setor de engenharia constituemse em um grande diferencial em suas carreiras permitindo que sejam avaliados como poten ciais gestores que têm condições de coordenar projetos de maior complexidade Ao reconhecer habilidades técnicas e gerenciais nos subordina dos compreender como carreiras e trabalhos são previstos e desenvolvidos nas empresas situações de reconhecimento remuneração e premiação Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 52 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I de trabalhadores e enfim planejar sua própria carreira que são atribuições e conhecimentos de gestão de pessoas o engenheiro ou arquiteto adiciona ao grande contexto de conhecimentos técnicos estas habilidades gerenciais Com este conhecimento adicional tornamse profissionais com habilidades mais abrangentes críticas para o sucesso de projetos e empreendi mentos de engenharia em empresas de qualquer porte tendo maior condição de atender às empre sas e ao mercado em decisões mais abrangentes Chiavenato 2014 conceitua o treinamento empresarial através dos tempos em fases diversas Inicialmente o treinamento destinavase a adequar pessoas às funções previstas demandadas pelas empresas Posteriormente o treinamento foi apli cado para que as pessoas aumentassem o desempenho na execução de tarefas Numa visão mais moderna o treinamento assume o processo de tornar as pessoas mais produtivas criativas e inovadoras desenvolvendo suas competências em ali nhamento ao que as empresas estabelecem como seus objetivos Esta evolução retrata um dos aspectos mais críti cos e gratificantes da moderna gestão de pessoas Adicionalmente este mesmo autor ainda relacio na o treinamento ao conhecimento disseminado à estrutura de cursos e formações dadas aos tra balhadores aos objetivos estratégicos da empre sa ao ensinamento de atividades essenciais para realização das tarefas esperadas ao aumento das competências no relacionamento com os demais colaboradores e na formação de experiências neste último aspecto atingimos o aprendizado ou seja a retenção evolutiva dos conhecimentos Detalhando um pouco mais não se sabe apenas repetir o que foi ensinado em um curso de ma neira decorada mas compreendese o que foi ensinado e há possibilidades de desenvolvimento de evolução dos ensinamentos para os objetivos organizacionais Temos aqui ao abordar a aprendizagem uma diferença entre dois dos conceitos falados acima treinamento e desenvolvimento Costa 2017 reforça esta diferença citando um fator muito importante o treinamento é volta do para uso imediato para aplicarse em funções e decisões do cotidiano do trabalhador exem Treinamento é fruto de um projeto que resulta numa série de ações programadas para ministrar ao participante um conteúdo definido com objetivo claro de solucionar um problema empresarial ou aumentar o desempenho na realização das tarefas já prescritas Desenvolvimento é conceituado como ir além das especificações é ter a capacidade de otimizar diferenciar melhorar e ampliar processos tarefas e funções designadas usando de capacidade de inovação criatividade e absorção de conhecimento ao mesmo tempo que se tem em mente os objetivos organizacionais Fonte adaptado de Caproni 2002 Chiavenato 2014 e Chiavenato 2015 53 UNIDADE II plifica mencionando os cursos de gestão finan ceira na prática de montagem de dispositivos de atendimento especial a clientes selecionados etc enquanto o desenvolvimento tem objetivos de médio e longo prazo como a formação de líderes de grupos gerentes de relacionamentos pesquisadores etc conforme o mesmo autor Para estas funções treinamento e desenvolvi mento Lotz e Gramms 2012 usando estudos de vários autores de áreas como Filosofia e Edu cação analisam o conceito de Andragogia ou seja da educação de adultos formulando os seguintes pontos que recomendam sejam analisados quan do houver interesse em propor um treinamento para colaboradores O conhecimento ministrado deve ser aplicável os alunos querem entender o porquê deste conhecimento qual a razão que devem aprendêlo e usar em seus tra balhos e decisões Os conhecimentos anteriores devem ser aplicados nos processos de aprendizagem Isto dará condições ao aluno do treina mento para desenvolver seu aprendizado O interesse no aprendizado está direta mente relacionado à noção de sua apli cação prática ou seja há maior chance de sucesso quando o aluno percebe que o conhecimento ministrado será usado em uma determinada situação Os conhecimentos a serem ministrados devem ser orientados em problemas na solução destes problemas e não em con teúdos fechados Verifique como portanto recomendase que co nhecimentos aplicáveis sejam ministrados aos alunos de programas de treinamento Há uma diferença substancial dos conhecimentos que se busca gerar em cursos de formação ampla aberta como este que você agora realiza Aqui com o objetivo de formar um profissional em especial observando as carreiras do engenheiro e do arqui teto os conhecimentos são ministrados em sua amplitude com o objetivo de abordar um con teúdo vasto e que lhe permita posteriormente ter uma compreensão ampla completa das funções de gestão organizacional Daí tornase possível que quando participando de uma empresa como seu gestor ou colaborador regular aprenda os co nhecimentos voltados para a solução dos proble mas usuais da empresa De acordo com as definições de Costa 2017 podemos ter treinamentos formais e informais Os treinamentos formais são ministrados por instrutores com delegações de funções específicas obedecendo um rigoroso programa estruturado com objetivos definidos Os informais por sua vez normalmente transcorrem na convivência entre colaboradores sendo produto e resultado de comunicações rotineiras no ambiente de trabalho por exemplo no aprender fazendo em que um colaborador mais experiente guia um novo colega na execução de um trabalho específico Chiavenato 2014 define as seguintes funções para programas de treinamento que comentare mos também nesta apresentação Transmissão de informações orientan do aos colaboradores sobre o que faz a organização como produz e gera resul tados suas regras processos finais prin cipalmente aqueles destinados ao atendi mento de clientes e realização de negócios Desenvolvimento de habilidades ao ministrar a instrução para uso de um novo processo atender a um novo mercado de sempenhar uma outra tarefa complemen tar ou adicional a alguma já realizada ou em implantação inédita Desenvolver ou modificar atitudes com finalidades de corrigir problemas motivar colaboradores conscientizar 54 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I trabalhadores para riscos segurança do trabalho ou clima organizacional mais favorável Desenvolver conceitos realizar a defi nição conceitual dos trabalhos realizados dandolhes fundamento racional como a que vem dos estudos científicos permitin do que sejam aprimorados no ambiente de trabalho Construção de competências desen volvimento de novas habilidades que po derão ser aplicadas pela organização no aprimoramento de processos e de solução de problemas Vários autores definem como os projetos de treina mentos podem ser elaborados A seguir discutire mos uma breve metodologia consolidando o pen samento dos autores pensando na montagem de um ou mais cursos programas de treinamentos 1 Verificar o que é realmente necessário qual o problema a ser resolvido pelo treinamento Quais são as necessidades da empresa em termos de treinar as pes soas Resolver um problema empresarial Melhorar algo no atendimento ou em um processo Desenvolver um novo conceito ou forma de trabalhar 2 Os cursos devem ser planejados Todo o programa do curso ou dos cursos devem ser escritos Qual a sequência de temas a serem abordados como serão abordados qual o objetivo em cada abor dagem particular e como estes temas irão quando todos forem abordados completar o objetivo do curso como foi definido no primeiro passo Havendo mais de um cur so o relacionamento entre os vários cursos prérequisitos devem ser descritos possi bilitando que se complementem na prática 3 Execução dos treinamentos Especifi cação rigorosa de condições de agenda quando infraestrutura como quais são os recursos essenciais e adicionais instrutores quem e processo como atividades os cursos serão ministrados aos participantes Caso seja necessário condições de aprovação incluindo critérios e formas de avaliação de cada treinamento visando avaliar se o partic ipante absorveu o conhecimento minis trado devem ser especificados 4 Avaliação geral do treinamento Quando o participante qualifica sua percepção de aplicabilidade e resultados do treinamen to ministrado Esta avaliação permitirá a correção de problemas e o aprimoramen to do treinamento em futuras execuções Sempre é necessário reforçar que como parte vital da gestão de pessoas os treinamentos também devem atender às necessidades e oportunidades estratégicas especificadas pela empresa alinhados às metas e objetivos discutidos no planejamento estratégico conforme já falado em partes ante riores do curso De maneira muito interessante Lotz e Gramms 2012 descrevem quatro tipos básicos de apren dizes em geral para treinamentos Os ativistas aprendem mais com par ticipação em atividades curtas de maior aderência com a realidade concretas Nor malmente não são receptivos às formas com aulas expositivas longas de desen volvimento abstrato de conteúdo Os reflexivos aprendem mais com o exercício do pensamento em evolução ao que foi ensinado necessitando de tempo afastados para meditar pensar num obje tivo de aprendizado Diferem dos ativistas principalmente na velocidade em serem expostos a casos ou situações práticas 55 UNIDADE II Os teóricos que necessitam da visão do todo do estudo completo ou mais com pleto possível de um contexto total da visão de um sistema para que desenvol vam sua compreensão efetiva Não têm muito boa receptividade ao estudo de ca sos isolados particulares de uma tarefa ou decisão pontual particular Os pragmáticos focados em aprender o que irão aplicar usar em soluções prá ticas e implementáveis ao seu alcance de sua intervenção prática à mais imediata incluindo seu cotidiano Menciono finalmente os métodos usados atual mente para treinamentos e desenvolvimento de pessoas que envolvem tecnologia Uso de siste mas de cursos a distância EAD Educação a Distância programas rápidos usando recursos de mídias sociais e de telefonia móvel serviços de provimento de cursos online uso de MOOCs do inglês Massive Open Online Courses Cur sos online massificados abertos Universidades corporativas entre outros Essas formas vêm adotando a grande profusão de sistemas de vídeo áudio interação comuni cacional entre alunos e professores permitindo que novos desenhos de treinamentos sejam feitos Numa destas novas visões da educação corpo rativas temos a possibilidade crescente de pro mover a geração de conhecimento colaborativo de grupos por meio de comunicação e interações entre participantes com o professor assumindo funções de mediador e promotor destes contatos São ainda fenômenos recentes que irão por certo dinamizar muito o papel do treinamento corpo rativo nos próximos anos No desenvolvimento das carreiras profissionais um desafio e ponto desejável sempre nos é apre sentado existe a oportunidade de exercer o co mando a chefia executiva num determinado projeto ou grupo de tarefas Como um ponto de evolução da carreira esta ascensão é frequente e nos motiva a desenvolver o estudo que será apre sentado a seguir Veja detalhes do projeto MOOCORG da Funda ção Edx uma plataforma aberta de treinamen tos online em que todos podem criar cursos e estudar Acesse httpmoocorg Iniciamos esta seção falando sobre o termo che fia Um tanto desgastado confrontado com outros conceitos como gestor de pessoas gestor de ta lentos líder entre outros será aqui usado para destacar os profissionais que têm como objetivo de seu trabalho a responsabilidade pelo funciona mento e gestão de um setor unidade de negócios ou unidade de empresa No caso de nosso curso há duas finalidades básicas ao compreender as atribuições e delegações deste profissional Pelo exercício propriamente dito uma vez que é portanto profissional encarregado pela empresa para se responsabilizar pela comunicação produção coletiva integra ção e relacionamentos de um órgão da empresa definido e inserido na estrutura organizacional Por representar um profissional obriga toriamente agregador que tem sob sua responsabilidade um setor inteiro mere cendo estudo próprio como um cargo de maior confiança a ser preenchido remu nerado gerido e avaliado constantemente pelo setor de gestão de pessoas O Exercício de Chefia Executiva em Empresas 57 UNIDADE II Soares 2015 apresentanos a diferença entre a liderança e chefia Segundo a autora a liderança diz respeito ao enfrentamento de mudanças Os líderes estabelecem direções por meio de uma visão de futuro depois engajam as pessoas comu nicandolhes esta visão de futuro e inspirandoas a superarem os obstáculosSOARES 2015 p 42 Já a chefia ainda para esta mesma autora é associada ao planejamento formal da empresa para sua elaboração e principalmente ao coorde nar controlar cobrar e comandar a execução dos planos A visão proposta pelos líderes resulta em formulações para definição de planos e projetos associados que devem ser executados com rigor envolvendo delegações responsabilidades uso de métricas e indicadores para seu acompanhamen to e monitoramento da obtenção dos resultados Desta forma diferenciamos mas também asso ciamos os trabalhos e posturas dos líderes os vi sionários aos chefes executivos os comandantes na execução de planos que conduzam a empresa aos patamares de sucesso esperados O exercício de liderança será discutido em parte posterior de nosso curso Por agora dedi caremos maior foco às atribuições dos chefes dos executivos Entre as funções dos chefes consoli dando as referências de Chiavenato 2014 Chi avenato 2015 e Costa 2017 Especificar e cuidar do preenchimento dos cargos sob sua coordenação Definir maneiras de coordenar e moni torar envolvendo o uso de indicadores e métricas o trabalho de seu setor Cuidar de comunicação com agentes in ternos gestores de níveis superiores di retores outros gestores das demais áreas e externos quando for o caso Estabelecer e seguir processos de trabalho executivos Relacionar estes processos à gestão estratégica empresarial Reportar problemas riscos e alertas aos níveis executivos superiores e aos gestores empresariais Administrar o órgão sob sua responsabi lidade diante da aplicação dos recursos existentes Negociar os recursos alocados para o tra balho do setor sob sua responsabilidade com os órgãos encarregados de gerir estes recursos em toda a empresa exemplos recursos financeiros infraestrutura pes soas etc Participar ativamente nos processos de planejamento e delegações empresariais Diante de tais afirmações sobre o trabalho dos chefes alguns atributos pessoais e desenvolvidos se fazem necessários como Saber gerir qualitativamente e quantita tivamente Aplicar racionalmente técnicas e métodos disponíveis ou exigidos pela empresa ou de seu conhecimento Comunicar amplamente níveis supe riores funcionários subordinados outros gestores agentes externos às empresas os stakeholders Dimensionar o uso de recursos monitorar seu consumo e aplicação Intervir em situações padronizadas como as de controle para a execução dos trabalhos do setor ou imprevistas na gestão de riscos Promover e desenvolver o clima organiza cional no ambiente de trabalho Aplicar os códigos legais existentes espe cificados nas normas da empresa ou ainda pela legislação existente 58 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I O executivo terá sob seu comando as atribui ções racionais designadas para a administração da empresa sendo o responsável por implementar planos e estruturas setoriais e empresariais para realizar as visões propostas pelos líderes CHIA VENATO 2014 COSTA 2017 Desta forma podemos compreender o relacionamento entre estas duas importantes atribuições Outra abordagem é que o exercício do car go executivo tem muita compatibilidade com a estrutura hierárquica por níveis como vimos anteriormente Desenhos mais recentes como a estrutura matricial por exemplo prescrevem outras formas de gestão como a de controles e coordenação compartilhada entre seus membros diferindo da forma mais clássica Os processos de seleção executiva serão con duzidos de maneira semelhante aos já vistos para recrutamento e seleção de profissionais regulares da empresa chamandose a atenção para os pro cessos de desenvolvimento e evolução de carreiras internos às empresas Nestes casos os executivos serão recrutados dos níveis subordinados ao cargo em vista analisandose fatores como experiência tempo de trabalho características ideais comu nicação conhecimento decisão relacionamento imagem entre outras Exemplificando ao ocorrer a disponibilidade de uma vaga para gestor de pro jetos de engenharia ou arquitetura titular de uma empresa por motivos como a saída do anterior ocupante um engenheiro de qualquer formação e que já faz parte da equipe poderá ser promovi do a esta função executiva responsabilizandose pelo setor organizacional Neste caso é habitual falarmos em promoção ou recrutamento interno O relacionamento do chefe com a construção e execução da estratégia da empresa é fundamental O chefe de setor o executivo deve ter a capaci dade de compreender as metas empresariais es tabelecidas quando do planejamento estratégico e definir a partir delas as ações do setor sob sua responsabilidade para atender e contribuir para o alcance destas metas Agindo desta forma o executivo alinha seu setor às necessidades da empresa aos trabalhos esperados para produzir de forma consistente os resultados projetados nos planos estratégico e setorial Esta conexão entre o estratégico e o operacional ou seja de participar na construção elaboração dos planos e na sua operacionalização final é uma das capacidades que destacam e diferenciam os executivos sendo fator de sua atividade profissional essencial reconhecida no mercado de destaque nos currículos profissionais Por exemplo um executivo que desempenhou o papel de gestor de marketing de uma empresa de alimentos poderá ter cuidado de políticas de distribuição e desenvolvimento de negócios em locais diferentes atendendo à meta estratégica de aumento na venda destes bens Por último eventualmente encontramse al gumas atividades executivas sendo realizadas por prestadores de serviços ou empresas de consul toria externos à empresa onde tais trabalhos são efetivamente executados O gerente de marketing citado acima por exemplo pode ser membro de uma empresa de consultoria e realizar este trabalho para uma empresa cliente preenchendo o cargo em termos de assumir e executar as funções esperadas Tal contratação dependerá de alguns fatores como Especificação detalhada das funções espe radas para o trabalho gerencial necessário Desenho de perfil estimado do profissio nal a ser contratado Definição de dedicação deste profissional à empresa Detalhamento de indicadores associados às metas estratégicas empresariais para o monitoramento das funções do setor Aceite de condições financeiras de contrata ção remuneração da empresa que cede o profissional e do próprio consultor que atua rá como chefe na empresa que o contrata 59 UNIDADE II Definição de formas para aferir o progres so deste gestor externo Formação e experiência do gestor contra tado externamente compatível com as ex pectativas e necessidades da contratante Sobre a formação dos gestores tornase impor tante definir bem o perfil caso sejam contrata dos externamente como consultores ou mesmo promovidos internamente em termos de sua ex periência no trabalho Uma decisão delicada diz respeito à experiência em especificidades de um setor Analisemos um caso no qual uma editora necessita preencher o cargo executivo de gestor comercial Para tal necessitará avaliar se o profis sional em questão seja externo ou interno possua experiência de formação e condução de trabalhos com esta especialidade Verifique por exemplo se um gestor comercial com experiência em alimen tos teria perfil adequado ao caso Ou por outro lado um técnico inexperiente em atividade ge rencial componente do quadro de funcionários em nível operacional da empresa mereceria ser promovido São decisões atribuídas à gestão de pessoas organizacional que deverá indicar sele cionar e recrutar o mais indicado Dois temas adicionais frequentam a especifi cação de atividades dos executivos inteligência emocional e capital intelectual Encerremos esta seção discutindo estes dois temas Inteligência emocional é um conceito que foi tornado evidente nos trabalhos do pesquisador e escritor Daniel Goleman detalhado de outro desenvolvido pelo mesmo autor inteligência social A inteligência emocional é a capacidade de identi ficar e lidar com as suas emoções Para um gestor a inteligência emocional se revela na capacidade de enfrentar crises conflitos relacionarse com pessoas de vários temperamentos lembrando que em geral este gestor relacionase com direção operacional e eventualmente mesmo com agentes 60 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I externos à empresa Portanto é usual referirse como uma qualificação esperada que o gestor possui boa inteligência emocional Já o Capital intelectual foi notabilizado por um li vro com este título escrito por Thomas Stewart sendo uma iniciativa de relacionar a intelectualidade capa cidade analítica e conceitual de um gestor a grandezas quantitativas como as financeiras e de desempenho Por exemplo uma iniciativa comum na análise de ca pital intelectual é avaliar se programas de treinamento ministrados na empresa repercutiram em ganhos de produtividade ou lucro em negociações O treinamento formativo como elemento oportuno e decisivo para o desenvolvimento de habilidades e carreiras vem se tornando uma área atrativa para a aplicação de novos recursos uma vez que as organizações cada vez mais necessi tam de profissionais conscientes das modernas tendências do trabalho Este é o foco do próximo tópico a ser abordado lembrandose que opor tunamente o tema tecnologia mesmo quando falamos de aplicação para gerenciamento como é o caso de treinamento profissional é algo afeto à formação do engenheiro que neste caso com o conhecimento de gestão de pessoas poderia também se tornar um gestor ou colaborador dos programas de treinamento profissional da empresa 61 UNIDADE II Como vem acontecendo com todos os setores empresariais e funções profissionais a tecnologia também tem modificado de forma substancial a gestão de pessoas Aqui podemos diferenciar a tecnologia em duas grandes vertentes a tecnolo gia da informação TI e a tecnologia de comu nicação TC Vários autores e o próprio mercado se referem por vezes a um contexto único usando o termo TIC tecnologia da informação e da comuni cação mas optamos para uma abordagem mais detalhada separar estas duas formas dedican donos mais neste ponto do curso às tecnologias da informação Recorrendo aos dicionários apresentamos a seguir definições corretas para o que se entende por tecnologia Estruturas Tecnológicas para Treinamento 62 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I Como tecnologia da informação portan to compreendemos a aplicação da tecnologia para fins de produção coleta armazenamento distribuição e aplicação de informações para fins específicos JAMIL 2001 Claro há de ser lembrado que os termos Informática e Com putação são vastamente aplicados no senso co mum para se referir a este campo tecnológico e suas aplicações Encontramos a TI em empresas em vários cenários como Processamento do atendimento a clientes nos sistemas de venda logística e entrega atendimento robotizado recen temente verificamos a inserção dos cha mados Chatbots geradores automáticos de diálogos com clientes faturamento cobrança e pagamentos contatos para no vas vendas entre outros Processamento da burocracia inter na anotações de frequência ao trabalho ponto pagamento de salários e remu nerações variadas manutenção de perfis de cargos e salários em bancos de dados para estudos fichas funcionais eletrôni cas comunicações formais controle de estoques registros contábeis entre vários outros Automação de produção como os robôs usados em produção industrial de produtos domésticos eletrônicos e auto móveis Integração de unidades fabris siste mas em rede de computadores para au tomação integrada incluindo unidades externas à empresa etc No provimento de comunicação for mal via sistemas relatórios e informa ções oficiais preenchidas ou informal intranets correio eletrônico sistemas de mensagens instantâneas mídias sociais corporativas entre outras Neste caso di zemos que estamos diante de tecnologia de comunicação também pois aí recai a definição para os padrões de comunicação utilizados eletronicamente Desta forma a gestão de pessoas terá que avaliar como estes recursos impactam na formação e de senho das estruturas organizacionais nas designa ções de cargos e funções na comunicação interna e externa e nos relacionamentos e formações de equipes físicas e virtuais de trabalho Um destaque interessante deve ser dado às propostas de treina mento e preparo de pessoas por meio de sistemas como Universidades corporativas e autoinstrução via Internet atualmente em grande difusão Nestes ambientes o trabalhador encontra cur sos prontos estruturados em vídeo aulas textos de apoio e atividades avaliativas com monitoramento do professor para solução de dúvidas e correção de avaliações aplicadas Claro é muito similar à estrutura que agora utiliza para este curso de Gestão de Pessoas Tecnologia é conceituada como Ciência cujo objeto é a aplicação do conheci mento técnico ou científico para fins industriais ou comerciais ou Conjunto dos termos técnicos de uma arte ou ciência Também encontramos Conjunto de processos métodos técnicas e fer ramentas relativos à arte indústria ou educação e ainda Linguagem peculiar a um ramo deter minado do conhecimento científico ou prático Dicionário Michaelis e Dicionário de português Aurélio 63 UNIDADE II Estes ambientes atualmente incorporam re cursos que permitem o uso em deslocamento sistemas móveis e comunicação intensiva le vando o alunocolaborador a integrarse numa turma virtual distribuída com ganhos caso metodologias apropriadas sejam aplicadas Para a gestão de pessoas inicialmente estas funções de tecnologia da informação voltadas para treinamento e preparo de equipes resultam em maior produtividade e oportunidades para nivelar e distribuir o conhecimento necessário ao maior número possível de trabalhadores Esta fi losofia enquadrase na tendência do MOOC do inglês Massive Open Online Courses Cursos on line massificados abertos contudo aqui sendo adaptados para as necessidades de cada empresa Chiavenato 2014 comenta que a inserção da tecnologia nas modernas empresas têm a possibi lidade de modificar os seus objetivos de mercado suas atuações competitivas e formas decisórias servindo para redesenhar processos e estruturas A formação de equipes tornase mais ágil in clusive possibilitando envolver consultores tra balhadores e até mesmo empresas inteiras exter nas neste contexto de forma ágil interconectada com informações sendo distribuídas e coletadas a todo momento Chamamos de sistemas de informações aos con juntos formados de recursos tecnológicos o sis tema que envolvem computadores unidades de armazenamento infraestrutura de conexão e apresentação de resultados e programas de utilidade final para processar informações que são necessárias para as decisões das empresas 64 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte I Para Almeida 2015 as habilidades dos colabo radores em tecnologia da informação e da comu nicação são responsáveis pelo sucesso de alguns competidores levando as empresas concorrentes a terem de planejar o uso destes recursos para se manterem competitivas Vários autores definem o uso de Sistemas de informações gerenciais para a administração de pessoas Num sistema de informações para gestão de pessoas podemos encontrar como funções e re cursos típicos Armazenamento e recuperação das fichas funcionais dos colaboradores de forma di gital em que são registrados os conteúdos de pagamento alocação delegação e dados cadastrais dos funcionários da empresa Registro de movimentações dos funcio nários cargos ocupados remunerações avaliações e seus resultados papéis desem penhados por exemplo de gestores tem porários no quadro funcional da empresa Informações de mercado nível salarial de cargos típicos formas de contratação determinações legais de exercício de de terminadas funções e atividades exemplo área da saúde enfermeiros médicos es pecialistas laboratoristas etc Análise de desempenho funcional registros que informam como os profissionais desen volveram suas carreiras e níveis de desem penho obtidos ao longo de seus trabalhos Registros estruturais da empresa descri ção de cargos relacionamento destes car gos perfis gerenciais e executivos dados referentes à remuneração entre outros A função básica deste ambiente de sistemas é per mitir ao gestor de pessoas e a todos os gestores da empresa que tenham por definição de seus cargos gerir pessoas individualmente ou times de trabalho disponibilidade de dados informações e conheci mento que permitam a tomada de decisão mais ágil Alguns exemplos destas situações decisórias em que o sistema de informações pode auxiliar Processo de recrutamento interno de tra balhadores para uma função gerencial Ajuste de remunerações simulações de promoções e análises de custos empre sariais com salários e remunerações di versas Definição seleção de membros para uma equipe especialmente delegada para um trabalho específico por exemplo aber tura de uma filial em local onde a empresa ainda não opera Avaliação de desempenho funcional a qual será vista com maiores detalhes adiante Podemos entender portanto que este sistema de informações terá recursos tanto para uma análise estática deste momento por exemplo avaliar se um salário de um executivo de uma determinada área da empresa é compatível com o que é pratica do pelo mercado ou para planejamento futuro como dimensionar um programa de treinamento para um novo time de trabalho que está sendo formado para uma atuação específica ver o caso acima citado de abertura de uma filial Adicionalmente podemos falar de teletrabalho uma técnica discutida por vários anos que devido a vários fatores está sendo muito usada no mercado 65 UNIDADE II Já existem autores que se referem a estes novos colaboradores como teletrabalhadores São os mem bros de times de trabalho que não usam instalações fixas presenciais realizando suas atividades em casa ou escritórios particulares mas integrados aos processos empresariais É oportuno notar que ao mesmo tempo em que dão mobilidade para as empresas potencialmente reduzem custos de instalações e de ocupação bem como não utilizam sistemas de trânsito energia ou segurança em deslocamentos Estas forças de trabalho são de gerenciamento mais complexo levando o gestor de pessoas a ter novas formas de acesso e comunicação controle e comando bem como organização geral das atividades Finalizando podemos encontrar as tecnologias da informação e da comunicação na atualidade até mesmo na formação de novas empresas de novas organizações que são compostas de profissionais que não ficam permanentemente em um escritório ou não têm uma atividade restrita Tal situação pode modificar muito o perfil de atuação das empresas sua organização estrutura e formas de selecionar e relacionar trabalhadores tornando a gestão de pessoas ainda mais essencial Teletrabalho é a forma de produzir que utiliza o potencial oferecido pelas novas tecnologias tendo como objetivo básico processar a informação atendendo aos novos valores dos trabalhadores e principalmente ao novo modelo de gestão das organizações 66 1 Sobre estruturas organizacionais podemos dizer a Que são sempre regidas por leis para qualquer setor b Que são formas racionais de especificar trabalhos e relacionamentos c Que são a forma de definir o faturamento da empresa d Que mostram o único caminho para um profissional ser treinado e Que não podem ser modificadas com facilidade 2 As atribuições de um chefe e um líder serão marque a melhor resposta a Diferentes porque ambos não podem receber o mesmo salário b Idênticas se não correse o risco de problemas de comunicação gerencial c Diferentes pois o líder é um visionário de futuro o gerente o profissional im plementador d Diferentes por causa do curso superior que fizeram e Idênticas porque a empresa não pode ter duas especificações funcionais distintas 3 Sobre os aspectos usados para definir cargos numa empresa assinale Verdadeiro V ou Falso F e depois marque a opção correta A responsabilidade diz respeito a quem o profissional deve reportar suas ações e aguardar as delegações A autoridade identifica se o gestor tem boa postura para comandar O conteúdo do cargo define o que é esperado que o profissional faça Assinale a alternativa correta a VVV b FVV c FFF d FVF e VFV 67 4 Não é uma função de programas de treinamento empresarial a Preparo para aumento de remuneração b Desenvolvimento de habilidades c Transmissão de informações d Construção de competências e Desenvolvimento conceitual 5 Sobre o uso de tecnologia para a gestão de pessoas considere as afirmações e depois responda I Com a tecnologia da informação podemos montar novas estruturas orga nizacionais II Aplicar tecnologia da informação é sempre um fator determinante para re duzir quadros de pessoal III A tecnologia da informação através de sistemas de informação permite aprimorar a seleção de pessoas IV A tecnologia da informação não tem valor estratégico para a gestão de pessoas Assinale a alternativa correta a Apenas I e IV estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I e III estão corretas d Apenas II III e IV estão corretas e Apenas I e II estão corretas 68 Criando universidades corporativas no ambiente virtual Autor Roberto Bohlen Seleme e Antônio Siemsem Munhoz Editora Pearson Education do Brasil Sinopse livro que promove o estudo de como e por que montar uma universi dade corporativa considerando a realidade de empresas brasileiras Os autores abordam os motivos as possibilidades observam os recursos tecnológicos necessários e a repercussões em potencial das universidades corporativas Comentário interessante material de apoio para compreender e avançar sua percepção sobre o uso de tecnologia para formação de pessoas treinamentos em ambientes corporativos LIVRO 69 ALMEIDA A V Divisão e modelagem de cargos São Paulo Pearson Education Brasil 2015 CAPRONI P J Treinamento gerencial como dar um salto significativo em sua carreira São Paulo Makron Books 2002 COSTA W S Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes Maringá NEAD Unicesumar 2017 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4 ed Barueri Ed Manole 2014 Gerenciando pessoas transformando o executivo num excelente gestor de pessoas Barueri Ed Manole 2015 HALL R H Organizações Estruturas processos e resultados São Paulo Editora Prentice Hall 2004 JAMIL G L Repensando a Tecnologia da informação na empresa moderna Rio de Janeiro Axcel Books do Brasil 2001 JAMIL A C C O teletrabalho e a significação do espaço na constituição da competência e gestão da carga de trabalho um estudo das interações na atividade dos analistas de dossiês de processos habitacionais numa instituição bancária 2004 Dissertação Mestrado Programa de Pósgraduação em Engenharia de Produção Escola de Engenharia Universidade Federal de Minas Gerais Belo Horizonte 2004 LODI J B A estrutura matricial e a estrutura sistêmica dois novos tipos de organização In Revista de Admi nistração de Empresas v 10 n 4 1970 Disponível em httpwwwscielobrscielophpscriptsciarttex tpidS003475901970000400008 Acesso em 23 mai 2017 LOTZ E L GRAMMS L C Gestão de Talentos Curitiba Ed Intersaberes 2012 SOARES M T R C Liderança e desenvolvimento de equipes São Paulo Pearson Educacional do Brasil 2015 70 1 Opção a ser marcada letra B São formas claras e objetivas de especificar como trabalhamos e nossos relacionamentos formais 2 Opção a ser marcada letra C O líder promove visões de futuro orienta O executivo ou chefe irá dese nhar planos para este realizar esta visão de futuro 3 Resposta correta letra B falsa verdadeira verdadeira 4 Opção a ser marcada letra A Treinamentos empresariais não são preparados especificamente para prover aumentos de remuneração aos empregados 5 Resposta correta letra C opções I e III corretas Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Estudar como as pessoas podem ser avaliadas em função da obtenção de resultados de seus trabalhos Definir conceitualmente o que é remuneração e analisar as formas mais frequentes de sua ocorrência em ambientes de trabalho Avaliar quais as principais determinações legais e práticas de mercado para remuneração de pessoas Avaliar e implantar formas de reconhecimento na obtenção de resultados na forma de premiações em ambientes de tra balho Avaliar a importância do reconhecimento profissional Avaliar pessoas nos ambientes organizacionais Formas de remuneração de pessoas Formas de reconhecimento e premiação de pessoas Compreender situações reais de remuneração de pessoas Dr George Leal Jamil Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II Avaliar Pessoas nos Ambientes Organizacionais Olá alunoa Seja bemvindoa a mais uma unidade de estudo Vamos iniciar falando sobre a avaliação Sabemos que a avaliação é tarefa essen cial para a gestão em qualquer nível em qualquer empreendimento No caso da gestão de pessoas várias são as requisições em se avaliar o desempe nho a atuação e a capacidade de realizar trabalhos por parte dos colaboradores quando pensamos no gerenciamento empresarial Alguns exemplos que podem ser citados para a avaliação de pessoas Apesar de todos os profissionais da em presa terem sido treinados e formados no mesmo encaminhamento é possível que alguns demonstrem mais aptidão ou afei ção a determinadas tarefas Como avaliar o desempenho de um trabalhador para uma determinada tarefa Adotando uma metodologia de premia ção pelo desempenho na execução de uma tarefa por exemplo nos atendimentos considerados bemsucedidos pelos clientes o gestor de uma equipe deseja premiar o colaborador que obteve os melhores ín 75 UNIDADE III dices Como ter esta percepção correta e precisa para saber a quem dar o prêmio Numa empresa que tem como estrutura várias equipes que realizam o mesmo tra balho uma destas equipes vem obtendo frequentemente resultados superiores a outras Como esta avaliação de desempe nho pode nos indicar os fatores reais para esta diferença O que torna os resultados destes trabalhadores sistematicamente melhores que os dos outros Estes moti vos podem ser reproduzidos copiados ou adaptados para outras equipes buscando a melhoria coletiva Estas e outras questões tem por base o processo de avaliação dos trabalhadores como fonte de res posta Ao avaliar os colaboradores pretendemos compreender objetivamente porque uns atuam e obtêm resultados diversos dos outros relacionan do estas percepções aos investimentos e métodos aplicados para a gestão de pessoas de todos os colaboradores com o objetivo de propor sempre metas estratégicas realistas às equipes Nestes e em outros vários exemplos verifi camos que o gestor precisa aplicar métodos pa dronizados transparentes e éticos para avaliar suas equipes As avaliações resultarão em dados e informações para aprimorar a gestão com ati tudes de correção aprimoramento retenção de qualidade e desenvolvimento da equipe reper cutindo em outros aspectos da gestão de pessoas como o treinamento e a remuneração Contudo avaliar não é tarefa simples pelos seguintes motivos a avaliação tem de ser fruto de um processo consistente negociado e transparente de completo conhecimento dos avaliados a avaliação deve ser encarada por todos como um processo estável de retorno ho mogêneo sem imprecisões tornandose confiável os resultados da avaliação devem ter co municação clara ética e de orientação pois providências severas poderão surgir como repercussão como o eventual desligamen to de colaboradores do quadro profissional da empresa a avaliação é um processo invasivo que é realizado com claro exercício de autorida de determinando algum grau de interven ção nos métodos no ambiente de trabalho as repercussões das avaliações devem ser percebidas pelos colaboradores para que o próprio processo de avaliação não seja considerado excessivo ou dispensável o processo de avaliação deve rigorosamen te seguir preceitos éticos e legais Chiavenato 2014 informanos a respeito de dois pontos de vista que fundamentam o processo de avaliação avaliação de desempenho baseada em cargos Neste caso buscase avaliar se os ocupantes dos cargos observados têm desempenhos e desenvolvimento de acordo com as ex pectativas detalhadas quando o cargo foi especificado Os valores especificados e avaliados devem se adequar às expecta tivas de colaboradores exercendo aquela função no cargo específico avaliação de desempenho baseada em competências Desta forma a organização busca com preender como o profissional desenvolveu e realizou qualquer atividade em qualquer que seja o cargo mas com o devido exercí cio de competência habilidade adequa ção de treinamento e desenvoltura 76 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II O segundo caso difere substancialmente do primeiro por ter o foco principal no trabalhador em si enquanto o primeiro dedicase a avaliar o trabalhador no exercício de um cargo específico na estrutura organizacional da empresa O processo de avaliação de colaboradores pode ser estruturado da seguinte forma 1 Definese o objetivo da avaliação Exemplo avaliar o desempenho da equipe de vendas da filial 2 da empresa no período de janeiro a dezembro do ano passado visando premiar os melhores resultados e verificar as causas dos piores para sugestão de intervenções 2 Definese a amostra para a avaliação Detalhase quem será avaliado Apenas colaboradores do nível operacional Gestores Agentes ex ternos proprietários de lojas terceirizadas consultores por exemplo serão envolvidos 3 Quais as respostas esperadas Definemse quais as respostas desejadas do processo de avaliação Um conjunto objetivo é relacionar cada funcionário ao número de itens vendidos ou ao número de atendimentos realizados para clientes ou ainda ao número de contratos fechados Outras respostas mais complexas são por exemplo os porquês de determinados fenômenos constante queda no nível de qualidade reportado pelos clientes frequente queda de resultados financeiros perda de desempenho sob determinada situações etc 4 Definemse as formas de avaliação A literatura Chiavenato 2014 Chiavenato 2015 entre outros autores informa sobre formas de questionar e entrevistar colaboradores Um questionário composto de perguntas cuja resposta será sim ou não Ex Você recomendaria a um amigo trabalhar em nossa empresa Você considera que seu trabalho é reconhecido pela empresa e questões para atribuição de valores de 0 Zero não concordo absolutamente até 5 cinco concordo absolutamente são exemplos simples Há condições e especificações de métodos variados de questionamentos alguns com a aplicação de gráficos outros com resultados mais elaborados O importante é que estes métodos sejam aplicados para se obter as respostas desejadas pela avaliação como discutido no item 3 para atender ao ob jetivo principal dos processos de avaliação como afirmado no item 1 5 Aplicação das avaliações Usando recursos adequados privacidade segurança conforto etc os selecionados para as avalia ções são entrevistados questionados ou mesmo monitorados caso seja uma avaliação em campo nas condições reais de trabalho 6 Consolidação e publicação dos resultados Após as análises das respostas obtidas da verificação dos resultados e de sua consistência estes resul tados são consolidados e informados na maneira pretendida respondendo aos objetivos originais do item 1 aos avaliados 7 Tomadas de decisão Com base nos resultados e na sua publicação e informação aos avaliados decisões são formuladas e implementadas nos padrões da empresa 77 UNIDADE III Dentre os elementos usados para a avaliação os tipos de questões e formulários propostos pela literatura e pela prática científica da Adminis tração e da Psicologia temos várias sugestões questões com respostas do tipo sim ou não para responder proposições como O colaborador é sociável O colaborador é cooperativo O colaborador tem iniciativa para re solver problemas questões de escala quantitativa com notas para tópicos específicos O colaborador tem habilidade para cálculos complexos nota de 0 a 5 O colaborador expõe com clareza em público nota de 0 a 5 propostas de relacionamento causa efeito Exemplos o colaborador participa da solução de problemas porque Seguemse opções a serem avaliadas 1 tem interesse em demonstrar ha bilidades 2 é participativo 3 deseja afastarse dos problemas com urgência Nestes casos uma ou mais opções pode ser marcada quantificada fazendose uma ponderação 78 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II Em Chiavenato 2014 você poderá encontrar outras sugestões da vasta gama de propostas exis tentes para formulários e indicadores de avaliação que possibilitam aos gestores obter resultados ní tidos detalhados e prontos para formular respos tas eficazes às questões que lhe interessem avaliar A exposição dos resultados empresariais como os financeiros de contabilidade de vendas ao mercado etc poderá também ser feita de inúmeras formas desde relatórios passando por tabelas alcançando gráficos que podem comu nicar a pessoas individualmente ou a grupos e a toda a organização um determinado ponto ou aspecto do desempenho avaliado Encerramos este tópico de nosso curso tratan do de alguns tipos de avaliação de pessoas fre quentemente aplicados pelas empresas consoli dando algumas observações a respeito A primeira forma chamada método de cam po ou estudo de campo assemelhase à maneira tradicional até aqui tratada nos exemplos Nesta o gestor realiza entrevista com um ou mais co laborador para aplicar as questões propostas em seu projeto de coleta de informações destinadas a compor a resposta para a questão proposta No método dos incidentes críticos o avali ador busca verificar itens de máxima ou míni ma relevância excessos em pontos positivos ou negativos do desempenho de um colaborador O objetivo desta forma que é próxima da sugerida por Frederick Taylor em seus primeiros estudos sobre este tema é buscar reter e desenvolver o máximo desempenho e eliminar os fatores dos piores resultados É alvo de várias críticas pois não promove a compreensão dos elementos ou desempenhos intermediários focando apenas nos incidentes A avaliação participativa por objetivos APPO moderniza a aplicação de técnicas de uma proposta anterior APO Avaliação por objetivos em que o gestoravaliador estabelece em conjunto com o trabalhador um processo de avaliação contínua portanto não é realizado numa única sessão mas ao longo de um período após o qual ocorre uma síntese focando nos objetivos organizacionais do trabalho por ele realizado O processo proposto determina entregas parciais de resultados comu nicação constante com o avaliado e finalmente negociações referentes aos resultados obtidos para eventual acerto até mesmo nos objetivos previstos Já citada em termos mais gerais a avaliação por competências foca não o cargo em si ou a função realizada mas um conjunto de competên cias que o trabalhador deverá demonstrar para realizar as suas funções previstas Estas com petências enquadramse em contextos técnico conceitual ou interpessoal envolvendo aspectos como o aprendizado e o repasse de conhecimen tos tecnológicos a comunicação interpessoal e convivência a capacidade de repercutir resultados de trabalhos com colegas entre outros Os vários indicadores amostrados são consolidados para compor um cenário final de desenho do contex to de competências do trabalhador indicandoo para uma determinada função atividade respons abilidade ou determinado cargo de maneira mais abrangente irrestrita e completa O uso de técnicas de autoavaliação pelos colaboradores é uma forma de permitir sua ex pressão e seu envolvimento nos processos de avaliação gerando um ambiente mais favorável para discussão disseminação e desenvolvimento dos resultados Aqui os questionamentos feitos devem ser projetados para que o trabalhador sin tase motivado a informar aos avaliadores suas percepções para o trabalho o que gerará resul tados que poderão ser contrapostos a outros e enriquecer a possibilidade de respostas objetivas ao problema proposto Conceitualmente um grupo de avaliações é considerado de cima para baixo ou de baixo para cima conforme seja realizado pelos funcionários 79 UNIDADE III subordinados a uma chefia no primeiro caso ou no sentido hi erárquico inverso pelos chefes aos subordinados Recomendamos ao nosso aluno que evite tais terminologias embora excessivamente usadas por motivos de geração clara de constrangimento ao designar a hierarquia como baixo e cima de uma forma que poderá impor evidentes sinais discriminatórios absolutamente indesejáveis do ponto de vista ético no exercício das atividades de gestão de pessoas Por último introduzida com sucesso nos últimos anos a avaliação 360º trezentos e sessenta graus Este método de avaliação visa no escopo dos 360º a que o avaliado o seja pelos colegas de mesmo nível superiores subordinados e outros colaboradores e agentes de negócios da empresa Rica em resultados a avaliação 360º entretanto gera muitas informações expõe o funcionário a intenso levantamento e requer dos encarregados em gestão de pessoas uma atuação muito fundamentada ideal em princípios científicos rigorosos para que as respostas possam ser efetivas visando à resposta às demandas do pro cesso de avaliação Sua implantação operacionalização e manutenção são complexas requerem por exemplo metodologias diversas para questionar os vários atores envolvidos na apreciação dos trabalhos do colaborador O processo de Avaliação 360 pode ser melhor compreendido com o estudo de exemplos práticos e guias de implantação No seguinte link você poderá verificar instruções práticas de como este útil método de avaliação pode ser implementado http wwwsobreadministracaocomavaliacao360grausoqueee comofunciona Por último encerrando o tópico referente às avaliações dos cola boradores alguns pontos devem ser enfatizados para tornar este processo crítico e delicado mais claro Primeiramente como falamos com um futuro gestor é impor tante que você compreenda alguns dos principais fatores que afetam o desempenho de um profissional no exercício de qualquer cargo Estes portanto serão alguns pontos que você avaliará para perceber se o colaborador tem ou não um desempenho aceitável aprimorado ou que mereça avaliação por estar aquém do esperado 80 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II Entre os principais fatores citamos com base em Chiavenato 2015 p 316 motivação estar atento pronto e disposto a realizar a tarefa habilidades aquilo que o colaborador já conhece e suas condições para aprender e desenvolver mais capacidades de atuar no sentido de realizar suas tarefas satisfação o trabalhador manifesta boa aceitação de designação de tarefas do am biente de trabalho e do relacionamento com os colegas compreensão o trabalhador compreende integralmente o que faz na empresa como sua empresa deverá atuar ou seja sua es tratégia e finalmente sua inserção junto à estrutura à tecnologia aos métodos e aos re lacionamentos de mercado de sua empresa Sobre a publicação de resultados recomendações à luz da ética profissional e empresarial o gestor de pessoas deve acautelarse de aterse ao que previa originalmente o sistema de avaliações quando foi divulgado e iniciado aquilo que é de informação geral para os trabalhadores Assim sendo se o sis tema não previa a informação de mapas listas de pontos alcançados gráficos diagramas etc reco mendase que não o faça Alguns dos resultados alcançados essenciais para a gestão e investimento da empresa devem ser informados privativamen te aos colaboradores sendo esta uma função de signada frequentemente ao gestor de pessoas e aos gestores imediatos dos trabalhadores Cuidados especiais devem ser tomados com os le vantamentos principalmente quando for informado aos colaboradores que as informações serão tratadas como anônimas seus autores não serão identifica dos ou sigilosasDessa forma valores financeiros comportamentos inadequados possíveis ofensas ou quebras de regulamento entre outras notificações e eventos serão detalhados pelos entrevistadores cabendo aos gestores avaliar se tais evidências se confirmam por meio de levantamentos posteriores respeitandose a definição inicial serem anônimas sigilosas etc informadas aos entrevistados Esperamos que este material ajudeo a realizar esta atividade de grande demanda por parte das em presas relevante no ambiente de gestão estratégica como um todo e de grande destaque como atuação ética moral e técnica da gestão de pessoas 81 UNIDADE III Neste importante tópico de nosso curso discuti remos algumas das principais formas de remune rar pessoas É importante notar como importante condição para discutirmos estas maneiras que o Brasil avalia neste momento de maneira um tanto turbulenta a legislação trabalhista vigente com algumas de suas cláusulas em atuação por décadas Devido ao cenário indefinido por força dos exercícios ideológicos políticos e de mercado buscaremos nesta discussão concentrarmonos mais em princípios da remuneração tomando o trabalho do ponto de vista de suas tarefas de impacto socioeconômicas abstraindo neste mo mento de rigor os parâmetros legais Indicaremos no decorrer do texto e nos espaços definidos as referências dos termos legais vigentes Analisamos como um dos componentes básicos da remuner ação do trabalhador mas não o único o salário Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Formas de Remuneração de Pessoas 82 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II Conceituamos salário como o valor acertado a ser recebido por um trabalhador em retorno de um serviço executado Este valor é resultado de um acordo prévio entre o contratante do traba lho e o trabalhador e deve seguir as definições legais da região setor e formas de trabalho exis tentes como discutiremos ao longo do material É importante notar que no Brasil assim como em vários sistemas econômicofinanceiros mundiais há um valor estipulado como salário mínimo pela lei trabalhista que define um patamar míni mo abaixo do qual não é legal praticar um valor de salário Este valor de salário mínimo no Bra sil é anunciado pelo governo federal no final de cada ano definindo o patamar que será praticado a partir de primeiro de janeiro do ano seguinte A definição de um salário mínimo no Brasil data de 1936 quando o então presidente Getúlio Var gas promulgou a Lei 185 seguido da definição pelo Decreto Presidencial em 1938 A proposta buscou encerrar um grave problema pois o país tinha mais de dez valores diferentes regionais indicados para salários mínimos É importante citar que para os aspectos legais da legislação trabalhista envolvendo temas como a remuneração a fonte principal é nossa expressão básica de legislação chamada Consolidação das Leis do Trabalho CLT Consideramos a Con solidação das Leis do Trabalho ou CLT como a base jurídica específica que traduz em códigos legais nossos princípios da Constituição Federal espelhando assim em termos regulamentares práticos para serem seguidos por empregadores trabalhadores e judiciário aquilo que acordamos entre nós nos termos de cidadania atribuição constitucional A CLT foi promulgada pelo Decre tolei 5452 de primeiro de maio de 1943 também sob a presidência de Getúlio Vargas Além dos princípios constitucionais e da consolidação das leis trabalhistas a legislação específica que trata do trabalho no Brasil apoia se em um conjunto de Normas Regulamenta doras As NRs são códigos específicos dividi das por capítulos que especificam condições e requisitos reais de realização de trabalhos ob servando a saúde ocupacional e a medicina do trabalho ou seja os parâmetros determinações e especificações que determinarão limites para que o trabalhador exerça suas atribuições obe decendo a condições fundamentais e mínimas que não lhe tragam problemas de saúde tem porários ou permanentes mesmo após o en cerramento da atividade e riscos evidentes de acidentes ou perturbações Exemplos de normas regulamentadoras cujo conjunto atual dividese em 36 capítulos cada um referente a um tema definido de risco ocupacional e medicina do trabalho são NR 5 Estruturação da Comissão Interna de Prevenção a Acidentes CIPA grupo delegado pela empresa para avaliar as con dições de trabalho NR 10 Observa trabalhos com eletri cidade NR 14 Trabalhos com fornos industriais NR 18 Trabalhos em construção em ge ral especialmente a construção civil NR 23 Proteção contra incêndios NR 32 Trabalhos no setor de saúde 83 UNIDADE III Estas normas definirão contornos e limites que poderão ser aplicados em situações de avaliação de fatores adicionais de remuneração do traba lhador conforme cada setor empresarial e cada atuação As NRs definem as determinações legais para o exercício do trabalho no Brasil detalhando o risco de exposição e asaúde do trabalhador Conheça um pouco mais sobre as Normas Regu lamentadoras NRs disponibilizadas pelo Tribu nal Superior do Trabalho Acesse httpwwwtstjusbrwebtrabalhoseguro normas A remuneração básica via pagamento do salário do trabalhador é um dos componentes essenciais de sua remuneração total Segundo Chiavenato 2014 e Costa 2017 podemos ter a seguinte composição da remuneração total de um trabalhador Remuneração básica referese ao valor do salário calculado como pagamento de um produto de valorhora de trabalho pelo número de horas trabalhadas numa determinada função ou mesmo um valor padronizado ou praticado por uma com petição de mercado para um cargo ou ati vidade específica veja salários de atletas de futebol atores artistas gestores de nível elevado em empresas entre outros Incentivos salariais identificam outros componentes do salário alguns permanen tes outros temporários como os bônus por desempenho veja o tópico de avaliação de desempenho anterior nesta mesma unidade de nosso curso premiações por reconhecimento mérito ou designações es peciais participações nos lucros conforme acordado em negociações trabalhistas en tre outras Reiteramos que algumas destas remunerações podem ser acrescentadas em caráter definitivo ao montante que o trabalhador receberá enquanto outras serão calculadas e negociadas em cada acordo e conforme eventuais situações competitivas do mercado Incentivos não financeiros premiações com benefícios como concessão de dias de dispensa viagens de turismo individuais ou acompanhadas com familiares por exemplo participações acionárias da em presa ou mesmo concessão de sociedade em patentes e processos de licenciamen to quando for o caso de geração de uma inovação de trabalho entre outras Aqui o caráter predominante é de uma concessão temporária por mérito em reconhecimen to por obtenção de desempenho extra rea lização de negociação altamente lucrativa para a empresa entre outras situações Benefícios como a concessão de refei ções e transportes subsidiados seguros de vida e saúde entre outros Estes benefí cios geralmente são alvos de negociações específicas Alguns termos adicionais de formas de remunera ção do trabalhador são os fatores adicionais pre vistos em lei para o exercício de funções de risco e exposição ao perigo bem como de condições de eventual ou frequente insalubridade Como casos a serem exemplificados temos Atividades perigosas adicional de peri culosidade os trabalhadores que reali zam funções consideradas de risco elevado permanentemente recebem um adicional de 30 em suas remunerações São ativi dades especificadas no código específico 84 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II das normas regulamentadoras do trabalho Norma Regulamentadora de número 16 ou simplesmente NR16 trabalhos com explosivos inflamáveis radiação ionizante e substâncias radioativas transportes de valores e risco de exposição à segurança e violência física e trabalhos com energia elétrica Funções consideradas insalubres adi cional de insalubridade os trabalhadores expostos a condições de severidade à saúde ou insalubres devem receber adicionais de 10 20 ou 40 do salário mínimo de referência regional valor informado pelo Ministério do Trabalho em função do grau atribuído pela legislação trabalhista Estes valores são definidos em função de cada setor ou trabalho segundo descrito nos anexos da Norma Regulamentadora 15 como Anexo II Trabalho com ruídos Anexo III Trabalho em situações de ca lor Anexo VIII Trabalho com vibrações Anexo XIV Agentes biológicos GUIA TRABALHISTA 2017 Desta forma a remuneração do trabalhador pode ser compreendida como a associação de compo nentes mínimos definidos por lei adicionados de benefícios incorporados aos salários mais bene fícios temporários e outros fatores como premia ções reconhecimentos ou facilidades negociados especificamente com os empregadores Um importante aspecto da remuneração é ser vista pelos colaboradores como um componente crítico do reconhecimento pelos seus trabalhos e desempenhos Desta forma aos gestores de pessoas cabe definir implantar o que é exigido pela lei e administrar os benefícios de manei ra a possibilitar que os profissionais integrantes dos quadros da empresa tenham a percepção de reconhecimento Diante desta afirmação são fa tos que merecerão a análise do gestor de pessoas observando a remuneração como parte integrante do reconhecimento relevar aspectos como tempo de trabalho formação e experiência no exercício de de terminada função correlacionar o tempo de trabalho ao de sempenho esta é uma situação poten cialmente complexa pois um trabalhador com pouco tempo de trabalho eou jovem poderá exceder os valores amostrados para o desempenho profissional dos mais expe rientes com mais tempo de atuação na em presa e no mercado Nestes casos o gestor de pessoas deverá desenvolver pesquisar e negociar as decisões de remuneração e da comunicação de resultados de forma a manter a postura ética e o ambiente de trabalho avaliar as questões hierárquicas do exercí cio de chefia e cargos gerenciais alguns tra balhadores como os vendedores poderão por questões de desempenho ou de tempo de trabalho receber valores eventualmen te próximos ou até mesmo superiores aos de seus gestores Tais situações também requererão continuada avaliação por parte do gestor de pessoas a remuneração pode ter aspecto competiti vo contudo se observando rigorosamente os limites e as avaliações para que tal não decorra em eventual competição exacerba da comprometendo o ambiente e o clima de trabalho reconhecimentos de equipes devem ser também observados respondendo à ques tão efetiva Como premiar cada membro do time Lembrarse de que negociações comunicações e seguimento às leis e metas estratégicas da empresa devem parametri zar tais decisões de ordem prática 85 UNIDADE III Autores como Chiavenato 2014 Chiavenato 2015 e Orsi 2015 defendem que a empresa desenvolva como parte de sua gestão de pessoas o sistema de administração de salários Este sistema assim denominado incorporaria vários estudos e análises além de tipos de decisão formais que seriam tomados pelos gestores e divulgados aos colaboradores garantindo transparência no trato das políticas de remuneração Seriam atividades típicas deste sistema 1 avaliar situações internas como as descritas eanteriormente garantindo a coerên cia de prática de salários dentro da própria empresa 2 avaliar situações externas buscando analisar se os salários pagos pela empresa não se afastam dos praticados por empresas concor rentes e pelo mercado 3 garantir motivação e satisfação de to dos avaliando como o componente remuneração resulta nestes fatores 4 analisar se a competição pelos melhores salários cor responde de maneira saudável ao foco de melhores resultados para a empresa 5 controlar custos com as remunerações e 6 garantir formas adequadas de comunicação de decisões refer entes à remuneração 86 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II É importante ressaltar a correspondência das análises de salários a dois outros fatores fundamentais já estudados nas au las anteriores a descrição de cargos e a estrutura organizacional A delegação de tarefas de funções e de atribuições pode não apenas corresponder a salários maiores valores definidos de maneira mais competitiva mas ser alvo de pagamentos adicio nais legalmente tratados como os adicionais de insalubridade e periculosidade Já a estrutura organizacional pode definir valores mais altos em virtude do exercício de cargos de gerência de chefias eventuais ou de responsabilidades e de delegações específicas como é o caso de um gestor de logística que se desloca para outra cidade estado ou país para abertura de uma nova operação Aqui as negociações predominantemente internas devem garantir que estes profission ais em delegação de mais atribuições serão remunerados de forma a reconhecer suas maiores atribuições nas atividades que se respons abilizaram Há destaque claro para o exercício de funções mais elevadas como as de direção em que geralmente em modalidade moderna os gestores recebem valores adicionais por desempenho como bônus por alcance de metas números de contratos fechados número de clientes atendidos por unidade de tempo etc Há várias funções e atividades estratégicas relacionadas às práti cas de políticas salariais nas empresas Entre estas podemos definir Atração de talentos quando a empresa se torna uma refe rência na remuneração do trabalho como boa recompensa dora de desempenhos levando aos trabalhadores principal mente os mais eficazes a desejarem compor seus quadros Liderança em custos quando a empresa seguindo a es tratégia proposta nos modelos de melhor gestor de custos do mercado domina perfeitamente os custos trabalhistas associados à remuneração de cada trabalhador permitindo que saiba reduzir e ampliar custos quando necessário As definições referentes às práticas de remuneração são críticas delicadas e estratégicas São marcantes para a empresa sendo fator básico de construção de um bom ambiente de trabalho Os colabo radores devem se sentir satisfeitos motivados e reconhecidos pelas práticas salariais da empresa Qualquer sinal negativo em um destes fatores poderá demandar ações drásticas do gestor de pessoas e do nível diretivo empresarial com potenciais conflitos e turbulências que imporão problemas à gestão estratégica da empresa 87 UNIDADE III Vêse atualmente no mercado várias formas de remuneração de pessoas inclusive tratadas como alternativas para captação e desenvolvimen to de talentos empresariais A exemplo do que se verifica em modalidades esportivas nas artes e profissões liberais profissionais de excelência em suas especialidades podem ser contratados também em função da composição de propostas eficazes de remuneração de pacotes de benefí cios ofertados e de premiações por desempenho manutenção por tempo de serviço avaliações de colegas relacionamentos empresariais e clientes entre outros fatores Neste tópico ilustraremos algumas destas situações usando exemplos práti cos de mercado O pagamento de bonificações ou bônus con forme exercitado por várias empresas de setores competitivos pode ser ilustrado por situações como as descritas a seguir Compreender Situações Reais de Remuneração de Pessoas 88 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II Um gestor de relacionamentos de uma instituição financeira recebe uma pre miação em valor adicionado uma só vez ao seu pagamento no final do exercício fiscal da empresa como no caso brasi leiro ao final do mês de dezembro em virtude do número de contratos realiza dos com empresas por exemplo de em préstimos realizados para investimentos em produção Um trabalhador do setor de atendimen to ao cliente um vendedor profissional de saúde de transportes entre outros recebe uma meta designada a partir do plano estratégico de no prazo de seis me ses realizar n trabalhos vendas ofertas transportes entre cidades com reconhe cimento dos clientes e correspondentes faturamentos Ao final deste período os trabalhos são computados e o reconhe cimento dos clientes é comparado com estas realizações para que se avalie a con dição de remuneração Um gestor que administra uma linha de produção fabril receberá um adicional se conseguir que sua equipe aumente sua produtividade sem danos aos produtos finais evitando recalls correções de de feitos no campo quando os produtos já estiverem em uso pelos clientes Nestes e em outros exemplos similares os traba lhadores terão um adicional de pagamento às suas remunerações básicas como um prêmio ou re conhecimento em função de suas habilidades ou competências demonstradas por alcance de nível superior de desempenho em seus trabalhosalvo Orsi 2015 argumenta sobre os adicionais que incidem na remuneração por obrigações legais Dentre eles cita os abonos de férias pecuniários insalubridade e periculosidade estes dois últimos já vistos Os valores referentes às férias dos traba lhadores são adicionais pagos mesmo durante sua ausência para gozo das férias legais e de um valor adicional de um terço da remuneração a ser pago pelo empregador na mesma oportunidade O tema pagamento de bônus como adicionais de remuneração a executivos é um tanto con troverso e é muito debatido Conheça um pouco mais sobre os pontos de vista existentes em que o autor destaca sugestões para esse tipo de re muneração Acesse o link disponível em httpwwwadministradorescombrnoticias negociosbonusestockoptionsaremuneracao dosexecutivosemnossopais38369 Na mesma publicação vemos os adicionais por serviço noturno remuneração negociada para pagamento de jornadas realizadas no período entre 22 horas e 5 horas do dia posterior e de transferência no valor de 25 adicionais quan do o trabalhador por interesse do empregador é transferido para outra praça que não a celebrada no contrato original O mesmo autor argumenta sobre o pagamen to do décimoterceiro salário ou gratificação de Natal que é recebida pelo trabalhador como um pagamento extraordinário no valor de 112 do salário recebido para o mês de dezembro Um destaque especial deve ser dado também aos adicionais na forma de bonificações diretas ou indiretas em valores monetários ou benefícios residências uso de bens móveis carros tele fones eletrodomésticos viagens etc aos profis sionais que exercem cargos diretos e executivos em situações mais relevantes nas empresas Para 89 UNIDADE III estes profissionais destacamos apresentados entre outros além de valores especiais por premiações de desempenho representação da empresa em eventos especiais congressos internacionais even tos com mídia de negócios etc e divulgação dos trabalhos produtos e serviços da empresa Estes profissionais são remunerados também com destaque pela participação nos lucros Va lores adicionais pagos aos trabalhadores segundo negociações trabalhistas esta parcela correspon de normalmente a uma cota em valor financeiro dos lucros obtidos pela empresa sendo frequen temente paga em uma só vez ao fim do exercício fiscal ou da apuração dos lucros finais da empresa resultando também em imagem positiva da orga nização perante o mercado e sinalização favorável aos trabalhadores como reconhecimento de sua participação na meta de lucratividade obtida Chiavenato 2014 p 243 argumenta a diferença entre os conceitos de Salário Nominal que é aquele lançado no contrato de trabalho e espe cificado na carteira de trabalho e o Salário Real que é expresso pela quantidade de bens que o trabalhador pode adquirir com o valor realmente recebido Autores como Chiavenato 2015 nos informam sobre os sistemas e as políticas de gestão salariais Nestes delicados e críticos processos de gestão os valores dos salários básicos dos trabalhadores e suas formas de reajustes adicionais e pagamen tos efetivos são discutidos e definidos cabendo sempre os devidos registros legais Em sua publicação inclusive reforçando algu mas citações já feitas em nossa abordagem ante rior mas agora apresentadas na forma integral de uma política este autor nos define os fundamen tos de um processo de gestão de remunerações segundo os seguintes tópicos Equilíbrio interno externo compatibi lizando os salários de um trabalhador com seus equivalentes na organização e com os que atuam de forma similar às suas funções em empresas do setor Definição de formas de remuneração variável como os valores fixos podem ser adicionados resultando em valores variá veis condizentes com fatores competitivos como desempenhos acima da média ob tenção de resultados estratégicos contra tos de longa duração captação de contas e clientes novos etc Tempo de serviço na mesma função ou na mesma empresa como reconhe cer o profissional que se mantém à frente de uma determinada função ou cargo por prazo de tempo alongado Decisão pela competência quando ocor rer a avaliação pertinente saber retratar a repercussão da competência do trabalha dor pelas habilidades demonstradas na rea lização de funções que lhe foram delegadas Elitismo remuneração superior àqueles que exercem funções executivas especiais ou críticas na empresa diferindose dos que são considerados em níveis similares ou igualitários Decisões centralizadas ou não o sis tema de remuneração deve prever suas instâncias decisórias como é o caso de haver um órgão ou colegiado específico que concentre as designações referentes a premiações reconhecimentos ou adicio nais temporários 90 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II Em Orsi 2015 vemos a apresentação de vários critérios para a definição de um sistema e parâ metros de remuneração de trabalhadores Ali por exemplo achamse definidas formas de pesquisar o mercado e definir remunerações corresponden tes aos valores inferiores médios ou superiores praticados pelo nosso setor em sintonia com nos sa política estratégica geral de mudar o quadro de pessoal desenvolver ou reter trabalhadores con forme as situações internas e externas de mercado O autor assinala na página 178 o fator ris co associado por exemplo à perda de um fun cionário qualificado para um concorrente de mer cado à remuneração adicionada por premiações de permanência no cargo por muito tempo Desta forma a medida que o trabalhador permanecesse mais tempo no cargo por meio da concessão de premiações por tempo de serviço seu salário em valor maior se tornaria um atrativo para que este não buscasse ou aceitasse a mudança de trabalho Adicionando a esta visão comentada anterior mente Chiavenato 2014 indicanos três visões importantes desenvolvidas pelos trabalhadores referentes à remuneração Sentimento de segurança corresponde à sensação de reconhecimento por parte do trabalhador de que a remuneração ga rante seu padrão de vida e daqueles que dele dependem Reconhecimento fornece a percepção de que está trabalhando corretamente que a empresa reconhece sua produção e seu desempenho Objetivos estabelece um sistema de obje tivos a alcançar propondo a remuneração como parâmetro efetivo de noção do al cance destes cenários que podem muito bem serem alinhados ao planejamento estratégico empresarial Finalizando este tópico cabe citar a partir de Orsi 2015 p 192193 que a composição da remune ração pode se dar com os adicionais dos seguintes benefícios Alimentação auxílio à alimentação em casa ou no local de trabalho cestas básicas Educação apoio para cursos de gradua ção idiomas ou pósgraduação Familiar auxílio creche funeral compra de material escolar seguros de vida ou de patrimônio Médico odontológica tratamentos clí nicos exames laboratoriais medicamentos e realização de inventários médicos Previdência privada Transporte vales bilhetes concessão de automóvel ou uso de veículos corporativos para deslocamento às instalações Outros cestas de Natal cotas de clubes convênios alimentação saúde etc Ao findar este tópico compreendemos que é real mente um fato estratégico conhecer e dominar como um trabalhador pode ser remunerado saben dose o que é básico legal e obrigatório e o que pode ser adicionado em função de seu desempenho mé rito realização de tarefas exercício de cargos etc No próximo que encerra nossa abordagem desta unidade relacionaremos estes aspectos ao fator reconhecimento 91 UNIDADE III Encerrando esta unidade pretendemos reforçar o papel de reconhecimento e de premiação dos profissionais e colaboradores Nos tópicos ante riores abordamos dois fatores primordiais para permitilos a avaliação em que percebemos como os colaboradores desempenharam suas funções comparando a padrões de expectativas e as remu nerações correspondentes que provocam algum grau de reconhecimento de noção de recompensa Primeiramente é importante dizer que o reconhecimento e a premiação ocorrem sobre um ambiente definido ou seja devese ter alguma base construída sobre parâmetros e descrições para designar quando um colaborador merece um retorno e como este será provido Esta base pode principalmente ser provida pela definição da estratégia da empresa que nos fundamenta algumas condições e definições que permitirão verificar o desempenho dos trabalhadores Assim pensando considerese que o nosso plano estratégico especifica uma meta como a seguinte Formas de Reconhecimento de Premiação de Pessoas 92 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II Obter o fechamento de mais 130 contratos de negociação do produto Y para os clientes de perfil P1 e P6 das localidades L1 L2 e L3 no período de 12 meses em vendas de preço integral podendo usar sistemas de parcelamento do pagamento Consideremos que tal meta será designada a uma unidade territorial de comercialização da empresa composta por ao menos um gestor e sua equipe associada É possível prever que com a obtenção da meta ao final dos doze meses os colaboradores envolvidos recebam premiações em dinheiro eou outras formas de reconhecimento Estas possibilidades serão discutidas a seguir Além desta afirmação ini cial também é uma perspectiva que o gestor da equipe seja reconhecido de forma diferente de vido à responsabilidade assumida pela hierar quia da empresa em comparação aos retornos providos aos demais colaboradores membros integrantes da equipe Adiante as recompensas podem ser dividi das como argumentam Chiavenato 2014 e Orsi 2015 em financeiras adicionais de remuneração como aqueles vistos no item anterior desta mesma unidade em que valores préde finidos são pagos aos trabalhadores em reconhecimento ao alcance de objetivos estipulados pela empresa não financeiras reconhecimentos por mérito declarações públicas concessão de benefícios de vantagens permanentes ou temporárias uso de recursos como automóveis diárias de hotel concessões de viagens etc Em todas estas formas tornase uma atitude res ponsável por parte da empresa definir de maneira antecipada dois componentes fundamentais para a concessão das premiações e do reconhecimento valores e parâmetros quantitativos que de terminam que os colaboradores que atin giram tais níveis são elegíveis para essas concessões o que será designado entregue ou ofertado ao colaborador que tem o merecimento em uma sistemática que afaste tais premia ções do improviso ou informal Embora aparentemente favoráveis ao estabele cimento de um ambiente amistoso de trabalho as concessões informais acabam trazendo um risco gerencial expressivo na imprecisão de tratamento do merecimento levando a problemas como o de premiar dois colaboradores em situação idêntica de crédito de maneira diferente Tal fato traria desconfiança ao sistema de premiação Sintetizando as contribuições de autores para os motivos de concessão dessas premiações e do reconhecimento previsto temos alcance dos objetivos organizacionais como a premiação por bater a meta quer seja ela uma determinação estratégica tá tica ou operacional tempo de serviço fator que contempla o período integral do colaborador em vários cargos ou no exercício de uma só função no quadro funcional da empresa desempenho excepcional quando o co laborador tem desempenho acima do que lhe foi especificado excedendo de maneira significativa a meta proposta comportamentos e posturas o trabalha dor é reconhecido pelo compartilhamen to de conhecimento produtivo benéfico ao ambiente de trabalho como reconhe cido pelos colegas e gestores ou mesmo é decisivo em termos de seu comporta mento para que ocorra um melhor clima organizacional 93 UNIDADE III aumento geral de competências empresariais o colaborador promove em suas ações o aprendizado e a disseminação do conheci mento aplicado a resultados da empresa A definição de um sistema de recompensas por sua vez é reconhecida conforme Chiavenato 2015 como uma das mais difíceis atividades do gestor O gestor de pessoas poderá trabalhar de dicadamente com os demais gestores finanças produção operação atendimento etc identifi cando situações adequadas para as premiações e os reconhecimentos aos funcionários que mereçam Para a definição de uma sistemática de pre miações tornase oportuno inicialmente definir quais seriam as condições para a premiação Pontos como os que foram apresentados an teriormente desempenho postura etc são importantes aspectos para que seja especifica do minimamente um critério de premiações e reconhecimentos Para estas atribuições tornase adequado avaliar um sistema tal como de pon tuação ou de atribuição de méritos no qual cada item alcançado ou percebido via mensuração e avaliação do desempenho dos colaboradores poderá ser traduzido num valor quantitativo a ser acumulado Ao se alcançar determinado nível o tra balhador tornase elegível para receber a pre miação eou ação de reconhecimento Claro a aplicação sumária de valores quantitativos pode não ser a única fonte para esta análise cabendo adicionar métodos de análise qualitativa como contemplar tais resultados em conjunto com uma avaliação 360 Com estes dois contextos uma pontuação que já salienta como este trabalhador teve desempenho diferente dos demais e uma avaliação qualitativa descrevendo um perfil mais detalhado do seu envolvimento com o trabalho tornase mais adequada a análise para atribuição de reconhecimentos e prêmios Dentre os vários métodos de reconhecimento incluemse menção pública de honra ao mérito como as designações de empregado do mês fre quentemente expostas aos clientes e agen tes de negócio das empresas bens de consumo que relacionam o va lor agregado da empresa como relógios trajes computadores eletrodomésticos e artigos de fabricação da própria empresa destacamse os prêmios concedidos a tra balhadores da indústria automotiva com a concessão de créditos para a compra de automóveis fabricados pela montadora distribuição de ações corporativas com a entrega de valores que podem ser nego ciados pelos colaboradores em mercados acionários Este tipo de benefício é usual em empresas mais jovens que já realizaram suas aberturas de capital com papéis que não guardam direito a voto mas têm pleno valor no mercado participação nos lucros de determinada negociação em que os colaboradores re cebem um percentual ou valor fixo pelo sucesso de determinada negociação como a venda de um produto ou serviço Um caso especial de reconhecimento por mérito de um colaborador é o de concessão de promo ção hierárquica Neste caso por exemplo após continuado desempenho superior o trabalhador passará por análise consistente do setor de gestão de pessoas visando avaliar se pode assumir um cargo de chefia na estrutura empresarial Em meio a esta avaliação as perspectivas empresariais de vem ser ajustadas de tal forma a que o profissional em reconhecimento deve ser avaliado se está em condições físicas e psicológicas para o exercício de uma chefia 94 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas Parte II o cargo a ser ocupado deve ser também avaliado de forma con sistente pois pode não ser adequado ao colaborador a ele de signado após a obtenção deste alinhamento procedese à análise final de remuneração nova sistemática de benefícios atributos e obriga ções da delegação e descrição rigorosa do cargo para se fazer a oferta em reconhecimento ao bom desempenho obtido Novamente insistese que tais procedimentos devam fazer parte de uma política de premiações e reconhecimento integrantes do processo total de gestão de pessoas da empresa Nesta unidade vimos dois pilares fundamentais da organização de gestão de pessoas avaliação e re muneração dos colaboradores Gradativamente vamos constru indo o conhecimento nesta no bre necessária e estratégica atribuição que é a gestão empresarial de pessoas 95 1 São motivos para implementar um sistema de avaliação em ambiente de tra balho exceto a Promover a competição entre trabalhadores por índices de desempenho b Divulgar índices de desempenho buscando melhoria organizacional c Implementar políticas de remuneração com reconhecimentos d Estabelecer comunicação gerencial efetiva quanto aos indicadores e Permitir o melhor gerenciamento de pessoas 2 É um componente típico de remuneração de pessoas a Valor médio dos salários praticados pela categoria no mercado b Adicional pelo número de participações em inquéritos de avaliação adminis trativa c Adicional previsto e negociado correspondente ao alcance de metas planejadas d Adicional por premiações externas representando a empresa em competições e Premiação em artigos de primeira necessidade 3 Sobre formas não financeiras de reconhecimento de desempenho em gestão de pessoas fazemos as seguintes afirmações Assinale Verdadeiro V ou Falso F A avaliação é item obrigatório por lei e deve corresponder ao aumento de salário na obtenção de metas O reconhecimento de forma não financeira poderá propiciar a satisfação do colaborador como elemento de política de premiação O reconhecimento de forma não financeira somente deverá ser aplicado quando não houver recurso financeiro disponível Assinale a alternativa correta a VVV b FFV c FVF d FVV e VFV 96 Como aumentar seu próprio salário Autor Napoleon Hill Editora Citadel Sinopse o celebrizado autor Napoleon Hill com vários títulos publicados em temas motivacionais na gestão de pessoas analisa como obter maior mobilidade de mercado e independência financeira a partir de conversas e discussões com o empresário Andrew Carneggie famoso empreendedor do setor siderúrgico norteamericano LIVRO 97 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4 ed Barueri Ed Manole 2014 capítulos 8 9 10 e 11 Gerenciando pessoas transformando o executivo num excelente gestor de pessoas Barueri Ed Manole 2015 COSTA C E A remuneração moderna Administradores Disponível em httpwwwadministradorescom brartigoscarreiraaremuneracaomoderna23644 Acesso em 26 jan 2018 GUIA TRABALHISTA Norma Regulamentadora 15 Atividades e operações insalubres Disponível em httpwwwguiatrabalhistacombrlegislacaonrnr15htm Acesso em 26 jan 2018 ORSI A Remuneração de pessoas nas organizações Curitiba Ed Intersaberes 2015 98 1 a Não se define uma competição entre trabalhadores como objetivo da gestão de pessoas 2 c Que corresponde à situação negociada e prevista em lei 3 c Com falsa verdadeira falsa Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Como promover e desenvolver a noção de qualidade de vida no trabalho De que forma podemos mensurar desenvolver e apri morar a satisfação dos trabalhadores no ambiente or ganizacional Avaliar e definir o papel do líder nos projetos e coordena ção de atividades organizacionais Avaliar como o líder é formado nas organizações como desenvolve sua liderança situacional e de que forma é possível reter este profissional nos quadros empresariais Dr George Leal Jamil Qualidade de vida no trabalho Compreender a motivação e a satisfação no ambiente de trabalho Desenvolver reter a liderança organizacional Liderança o papel do líder Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas Parte III Diário de Bordo Qualidade de Vida no Trabalho Abordamos neste tópico fundamentos mais re lacionados ao ambiente de trabalho fator pre ponderante para que o trabalhador produza de maneira adequada e se mantenha satisfeito com as condições gerais oferecidas Tal patamar de trabalho ainda pode resultar em motivação adi cional levando o trabalhador a se tornar efetivo agente cooperativo a ser o que denominamos geralmente de colaborador com os demais e com os objetivos da empresa De maneira geral deparamonos sempre com algumas manifestações de trabalhadores gestores e até mesmo de clientes em que consideram o ambiente da empresa bom ou ruim Estas con siderações muito preocupantes determinam que fatores de apoio ou prejudiciais estejam presentes na infraestrutura relações de trabalho ou entre os profissionais levando a um contexto de onde é ou não é agradável produtivo e satisfatório trabalhar Inicialmente é importante trazer a voz dos autores na definição do que é qualidade e poste riormente qualidade de vida no trabalho O termo qualidade ganhou maior destaque nos últimos anos quando foram resgatadas obras que o relacionaram à obtenção de condi 103 UNIDADE IV ções favoráveis ao desenvolvimento de trabalho à produção A respeito da qualidade o professor Vicente Falconi conceituou de maneira destaca da em Campos 1999 p 2 que um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfei tamente de forma confiável de forma acessível de forma segura e no tempo certo às necessida des do cliente Adicionamos a esta definição fundamental que o produto ou serviço de qualidade deve atender às especificações previstas pelo cliente ter sido com posto produzido ou ofertado em prazo e custos totalmente sob controle e por último permitir que otimizações posteriores sejam desenvolvidas nota composta pelo autor do livro Aplicandose o conceito para analisar o fa tor qualidade de vida encontramos em Minayo Hartz e Buss 2000 p10 a seguinte definição é uma noção eminentemente humana que tem sido aproximada ao grau de satisfação encontrado na vida familiar amorosa social e ambiental e à própria estética existencial Verificamos que este conceito nos aproxima do exercício cotidiano da existência do convívio descrevendo um contexto de relacionamentos de valorização da família e da satisfação com a apreciação subjetiva da estética de nosso cotidiano A partir disso avaliaremos o conceito de qua lidade de vida aplicado portanto ao ambiente de trabalho Atribuemse os primeiros estudos nesta terminologia ao pesquisador e professor Louis Davis em seu livro The quality of working life em que apresentou o conceito como um conjun to de aspectos relacionados ao bemestar geral e satisfação dos trabalhadores no exercício de suas funções CHIAVENATO 2014 De Walger Viapiana e Barboza 2014 vemos um amplo levantamento de referências onde as autoras estudaram e definiram a Qualidade de Vida no Trabalho QVT em função destas várias citações Em uma consolidação do que apresen tam percebemos que o conceito evoluiu durante os últimos anos principalmente sob resultado de estudos dos modernos contextos competitivos de trabalho Os trabalhos ali relacionados apresentam que o QVT corresponde aos impactos percebidos pelos trabalhadores em função do que o ambiente de trabalho contém de aspectos sociais relacio nais de ambiente e psicológicos que irão afetar as condições de exercício do trabalho diretamente 104 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas Parte III Ainda avaliando as citações nesta obra encontram se comentários de outros autores sobre o respeito às atuações expectativas e personalidade dos tra balhadores repercutindo em ambiente favorável onde reside respeito mútuo e atendimento às con dições físicas e de relacionamento essenciais para que o trabalhador atue com êxito É interessante também comentar que alguns autores se referem à QVT como tendo um aspecto de ideologia ou seja de base de concepção de ideias e propostas onde a QVT irá fundamentar o que um trabalha dor fará sempre sendo seu subsídio e exigência Walger Viapiana e Barboza 2014 p 195 apre sentam alguns componentes da qualidade de vida no trabalho que citamos e comentamos a seguir Satisfação com o trabalho executado consciência de ter sido bem feito em função de especificações precisas e ex pectativas alinhadas Possibilidade de futuro na organização em que o trabalhador se sente motivado a percorrer um plano de carreiras a se de senvolver adiante no quadro e nas funções organizacionais previstas Reconhecimento pelos resultados al cançados já abordamos o tema na uni dade anterior em que discutimos como a organização percebe os resultados do trabalho realizado Salários e benefícios adicionais perce bidos também abordados na unidade anterior inclusive com a noção de retorno de reconhecimento os valores financeiros compõem o quadro de fatores de aprecia ção da empresa para com os resultados obtidos no trabalho Relacionamento humano e com as equipes comunicações convívio salu tar respeito mútuo amistosidade reco nhecimento entre outros entre colegas de trabalho Ambiente físico e psicológico de traba lho envolvendo infraestrutura tecnolo gia disponível e clima de relacionamento existente entre as pessoas e estruturas empresariais Liberdade de atuar e tomar decisões um item que expressa confiança gerencial e situacional para com os trabalhadores numa terminologia vagamente conhecida na atualidade como empoderamento Participação ativa o trabalhador se sen te útil engajado nos trabalhos e produção sendo coautor de produções e participante nos resultados obtidos Nesta mesma obra as autoras ainda avaliam vá rios modelos teóricos para a QVT identificando fatores e aspectos essenciais para que seja pla nejada e ocorra Entre estes consolidando dos modelos citados no item 63 das páginas 183 a 199 temos Participação nas decisões empresariais Estruturação do trabalho correspondendo às competências dos colaboradores e sua integração em times de trabalho Inovação no sistema de recompensas veja unidade anterior Melhoria em condições físicas psicológi cas de horário e ambiente estrutural do espaço de produção Sensação de autonomia Relacionamentos entre membros de uma equipe entre equipes e com superiores e níveis estruturais da empresa Compensação considerada adequada pe los resultados obtidos Saúde e segurança do trabalho veja na unidade anterior a descrição para as con dições de segurança do trabalho pela le gislação trabalhista brasileira Oportunidades de crescimento e segurança 105 UNIDADE IV Relacionamento do trabalho e vida fami liar e social do trabalhador Noção de aproveitamento de habilidades e competências do trabalhador Diante deste vasto conjunto de indicadores duas reflexões são sugeridas ao nosso alunoleitor vi sando estudar o nível de Qualidade de Vida no Trabalho existente em uma empresa 1 Elaborar alguns instrumentos de pesquisa para estes aspectos Alguns deles como são clássicos da literatura de gestão como saúde e segurança oportunidades condi ções de recompensa etc já são aborda dos por pesquisadores com métodos para sua avaliação em casos reais 2 Diante destes indicadores que tal pensar numa política ou plano de implantação desenvolvimento e manutenção da qua lidade de vida no trabalho planejando um por um dos aspectos e estabelecendo metas iniciais para eles Analisando desta forma temos a possibilidade de desenvolver uma proposta de implantação de me todologia ou de níveis aceitáveis e em progresso de aspectos essenciais para a QVT numa organi zação Vários autores defendem mesmo que te nhamos políticas programas e planos compostos como um Programa de Qualidade de vida no tra balho que se destinaria exatamente a desenvolver esses aspectos no ambiente de uma organização Gramms e Lotz 2017 realizam interessan te abordagem dos dois conceitos trabalhados acima salientando a definição da Organização Mundial da Saúde para Qualidade de Vida per cepção do indivíduo sobre sua posição na vida no contexto da cultura e do sistema de valores nos quais ele vive em relação aos seus objetivos expectativas padrões e preocupações E em adição a Qualidade de Vida no Trabalho como sendo a ampla experiência que a pessoa vivencia em relação ao trabalho Tornase interessante propor pensando na QVT em caráter mais amplo que estas defini ções que estudamos sejam praticadas ao lon go de toda uma cadeia produtiva ou seja que nossos fornecedores distribuidores e agentes também pratiquem tais princípios Verifiquese por exemplo questões que envolvem fabricantes de bens de consumo finais que eventualmente têm seus nomes associados a parceiros que não respeitam condições legais como o trabalho considerado escravo ou infantil explorando si tuações de excesso de cargas de trabalho ou con dições inaceitáveis para que estes seja executado terminando por repercutir para a marca do produto ou serviço ofertado no todo Lembra mos sempre que a gestão de pessoas deve estar pautada em um rigoroso patamar de ética sendo a função da gestão que mais deve contribuir para que a empresa e seus associados de negócios atinjam tais valores e condições de competição Por isso a QVT cumpre papel de destaque neste contexto Na ausência do desenvolvimento da QVT te mos algumas repercussões altamente negativas no contexto de produção e competição da empresa tais como Insatisfação e perda de motivação dos trabalhadores levando a desempenhos fracos Resistência excessiva a mudanças geração de atitudes de defesa prejudicando o de senvolvimento de métodos de trabalho e mesmo a introdução e oferta de inovações Perda geral de produtividade e foco pro dutivo Impactos gerais na qualidade total to mandose o conceito de qualidade em aplicação aos objetivos de produção das organizações 106 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas Parte III Ocorrência de absenteísmos doenças ocupacionais e fatores ligados ao stress ocupacional Deterioração do clima organizacional ge rando falhas e riscos nos relacionamentos interpessoais Aumento do turnover ou seja da taxa indesejável de rotatividade de colabora dores na empresa com problemas para captação e retenção de talentos Verificamse portanto processos atitudes espe cificações e até mesmo regulações que podem ser providas pelas empresas no sentido de garantir que a percepção de qualidade de vida no traba lho se realize Avaliações dos seus níveis e de sua percepção entre os colaboradores são também funções oportunas da gestão de pessoas É in teressante notar que o aspecto de Qualidade é normalmente referido aos departamentos e uni dades ligadas à operação e processos materiais da empresa como tecnologia produção logística entre outros Desta forma este conceito valioso em termos de competitividade imagem e relacio namento positivo entre colaboradores também se desenvolve e pode ser exercido pela gestão de pessoas nas organizações relevando adicional mente esta atividade gerencial 107 UNIDADE IV Em geral termos motivação num primeiro mo mento e satisfação durante uma atividade e em sua conclusão tornandose experiências prazero sas que geralmente levamos conosco como boas experiências de nossas vidas Ter a motivação para um evento de lazer curtir o durante sua execu ção ser alegre participativa em ambiente agradá vel e ao lado de nossos amigos nos faz retornar com a satisfação repleta Estas sensações vitais para nossa qualidade de vida podem e devem ser buscadas no ambiente de trabalho Passamos uma parte importante de nossas vi das trabalhando Os motivos são diversos como já abordamos Relacionamonos buscamos atingir metas de sobrevivência e também de desenvolvi mento aderimos aos princípios do trabalho mesmo para nossa estima pessoal Me tornei chefe Exe cutei a tarefa com sucesso Fui reconhecido pela equipe e clientes entre outras sensações e para nosso histórico e currículo profissional e social Compreender a Motivação e a Satisfação no Ambiente de Trabalho 108 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas Parte III Neste tópico em desenvolvimento ao que con ceituamos e exploramos como qualidade de vida no trabalho estudaremos algumas percepções da motivação e da satisfação no ambiente de traba lho iniciando pelos conceitos de ambas sensa ções passando ao foco do trabalho do gestor de pessoas para tornar possível que aconteçam nos nossos projetos profissionais e ambientes onde se realizam O que entendemos como motivação Motiva ção é um termo oriundo da palavra motivo que define um objetivo meta a alcançar uma situa ção que se deseja obter Assim pensando moti vação pode ser compreendida como uma força orientação intuição ou desejo de desenvolver o motivo ou seja de definir um objetivo e buscar seu alcance Claro este enunciado merece várias considerações como o do desenvolvimento destas intenções da diferença entre a simples intenção e um desejo de como motivar dos recursos que te mos ao dispor para realizar a motivação e sempre da questão ética envolvida uma vez que lidamos com objetivos a serem realizado por seres hu manos que merecem respeito em suas intenções limitações e sonhos E a satisfação Dicionários conceituam sa tisfação como o sentimento de gratidão com pletude em uma situação como a de negociar objetivos e posições num relacionamento um estado de contentamento ou de prazer Nova mente desta conceituação podemos tratar do caminho para nos satisfazer com algo das pers pectivas que tínhamos de ao iniciar um determi nado processo ou relacionamento nos satisfazer com ele mesmo Há como anteriormente citado os pontos éticos a observar se nossa satisfação ocorre em detrimento da de outrem de obten ção por meios socialmente questionáveis e as sim por diante Nossa observação fundamental neste tópico é a de perceber como os dois conceitos podem ser desenvolvidos mantidos e relacionados num contexto particular o ambiente de trabalho De maneira evidente trabalhar com estes conceitos se torna um fator decisivo e marcante na atuação do gestor de pessoas Verificando o que citam nossos autores de refe rência Chiavenato 2014 apresenta que trabalha dores motivados já podem ser alvo de observação no processo de recrutamento Ali a empresa deve ter tratado corretamente dos perfis anunciados para o processo de análise de potenciais futuros colabo radores identificando sinais de empatia com o mer cado iniciativa própria para enfrentar problemas propondo soluções que possam ser implementadas conhecimento das tarefas e do setor e finalmente características pessoais como comunicação inte gração em equipe cooperação no trabalho aliadas e equilibradas com metas pessoais de carreiras Walger Viapiana e Barboza 2014 p 21 co mentam que é a motivação que leva as pessoas a perseguirem determinados objetivos É ela que as mantêm persistentes para alcançálos ensejando que tenhamos possibilidade de desenvolver um ciclo plano ou métodos de gestão para definir cor retamente tais objetivos e os mecanismos proces sos e ações destinados a motivar os colaboradores É importante lembrar que uma fase essencial e crítica para a definição de objetivos empresariais é como já vimos o planejamento estratégico Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 109 UNIDADE IV Compreendese que a satisfação no ambiente de trabalho poderá ocorrer por vários fatores exa minando da literatura Entre estes podemos citar A sensação do dever cumprido da ativi dade realizada com êxito Neste quesito temos a necessidade de especificação clara dos objetivos organizacionais sintoniza dos ao plano estratégico sua comunica ção efetiva condições efetivas de traba lho acompanhamento de execução dos objetivos e finalmente comunicação dos resultados com eventual apreciação para reconhecimento O ambiente relacional social com os demais trabalhadores envolvendo a consideração pessoal comunicação re conhecimento respeito mútuo ético e possibilidades ou perspectivas de intera ção também fora do ambiente de produ ção em caráter amistoso Comunicação transparente de tarefas ima gem organizacional e suas ações de mercado do relacionamento com superiores e subor dinados além de outros atores de negócios Reconhecimento pelo desempenho geral do alcance dos objetivos individuais co letivos de negócios Perspectivas de aprimoramento em todos estes e outros fatores que impliquem na satisfação no ambiente Walger Viapiana e Barboza 2014 p 20 traba lham a diferença entre os conceitos de motiva ção necessidade impulso e instinto buscando precisar o que é na prática a motivação no am biente de trabalho 110 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas Parte III É oportuno comentar que vários autores tais como Chiavenato 2014 comentam sobre um certo contágio da satisfação dos trabalhado res como um processo em que um profissional satisfeito pode tornar mais fácil ao colega com quem tenha bom relacionamento laboral e so cial o compartilhamento deste nível de satisfação tornandoo mais aberto a também desenvolver este aspecto Para discutir os aspectos de satisfação do tra balhador é oportuno recorrer a uma definição fundamental das Necessidades Humanas em que o autor o psicólogo norteamericano Abraham Maslow diferenciou cinco níveis progressivos de carências exibidas por todos os seres humanos em suas vidas O modelo é reproduzido na Figura 1 Neste simples e efetivo modelo Maslow nos informou a respeito de cinco níveis de necessi dades e sua decorrente satisfação comentados a seguir em ordem progressiva Necessidades fisiológicas relacionam se ao organismo às funções orgânicas básicas em geral alvo de atividades liga das à saúde ocupacional Por exemplo a ergonomia existência de instalações sani tárias o respeito aos horários de trabalho e descanso etc Necessidades de segurança definem o primeiro contexto relacionado às po líticas e práticas de trabalho referindose à remuneração relacionamentos sensa ção de tranquilidade e estabilidade para realização do trabalho segurança física e patrimonial entre outros Necessidades sociais correspondem aos fatores de sociabilidade bom relaciona mento respeito e integração de trabalha dores junto às equipes que integram e aos demais relacionamentos no ambiente de trabalho Trabalho criativo e desafante Diversidade das tarefas e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Reconhecimento e orgulho Oportunidade e promoções Amizade dos colegas Espírito de equipe Executivo amigável Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho Autorrealização Estima Sociais Fisiológicas Segurança Figura 1 Modelo das necessidades humanas de Abraham Maslow Fonte Chiavenato 2014 p 81 111 UNIDADE IV Necessidades de estima indicam o reco nhecimento pelos colegas atores de reali zação de trabalho clientes fornecedores etc e dos superiores da organização Neste contexto a perspectiva de aprimo ramento da condição de trabalho pela existência e percepção de oportunidades adiante como aprendizado novas funções e desafios que correspondam à motivação preenchem este patamar Necessidades de autorrealização onde o trabalhador percebe que é ativo nas decisões de seu trabalho possui ní vel satisfatório de autonomia que cor responde como já vimos à potencial confiança por parte da empresa e que poderá exercer funções superiores em complexidade usando de novos méto dos e aprendizados Para a evolução e uso de modelos como este estrutu rados em patamares como instrumentos de gestão tornase interessante ao gestor observar por meio de procedimentos metodológicos por exemplo usando as avaliações profissionais em que ponto o trabalhador se encontra em qual nível e quais são as deficiências encontradas e oportunidades de desen volvimento Na sequência avaliando as condições gerais de recursos do ambiente de trabalho o gestor os posiciona relaciona e coordena provendo aos seus subordinados a sensação de que há melhorias e pro gressos à vista que os passos e etapas da pirâmide do modelo de Maslow podem ser vencidos até o topo Uma atividade em que o gestor também pode se orientar para definir seus processos ligados à motivação e satisfação no ambiente de trabalho é planejar definir e adotar uma descrição de pro cessos ou um processo em ciclo como o que é sugerido em Chiavenato 2014 p 282283 que apresentamos a seguir numa revisão nossa Estágio inicial em provável zona de conforto em que realiza tarefas de ma neira rotineira o trabalhador se encontra em condições de ser provocado desafia do ou simplesmente motivado a sair se deslocar mudar em direção ascendente Assim sendo o gestor produz uma dúvida um desafio uma revisão de meta relacio nandoas eventualmente a um quesito de reconhecimento Gerar tensão adotando métodos lícitos e éticos de pressão sobre as equipes e tra balhadores o gestor provoca os colabo radores a perseguir as metas a alcançar os objetivos previstos A tensão pode se traduzir em discussão constante de resul tados parciais comunicação intensiva e estabelecimento de métodos gerenciados transparentes e eficazes de competição en tre equipes Açãocomportamento no decorrer dos trabalhos propriamente ditos o gestor deve acompanhar receber dados e infor mações do ambiente e contexto de tra balho observando o desempenho geral e os resultados de momento O gestor deve nesta parte prever eventuais intervenções em caso de desgastes conflitos que são usuais e confrontos evitando que se perca controle do processo ReconhecimentoSatisfação da neces sidade ao alcançar os objetivos análises são feitas e seus resultados comunicados aos trabalhadores verificandose se há oportunidade de emitir qualquer grau de reconhecimento pelos resultados obtidos No campo da gestão de pessoas portanto as de finições que orientam motivações e permitem gerenciar os resultados conduzindo à satisfação dos colaboradores é novo paradigma em que os gestores devem se concentrar Ao adotar procedi mentos claros metas obtidas com a contribuição de agentes e por último bons métodos de comu nicação tornase este relacionamento motivação relacionamento de grande potencial de uma efe tiva gestão de pessoas 113 UNIDADE IV Em etapas anteriores foi oportuno destacar como diferenciamos o papel do líder e do gestor ou che fe Confirmando o líder é aquele que é capaz de desenvolver uma visão de futuro instigar seus co laboradores motivar equipes e assumir as respon sabilidades pela obtenção deste ponto de futuro Já o gestor desenvolve planos políticas mapeia os processos e cuida para que a estratégia orga nizacional oriente a operação no alinhamento que esperamos de tal forma que a visão proposta pelo líder se realize Na cooperação coexistência e sintonia entre as atuações de ambos personagens reside um grande potencial de sucesso de empre sas governos e organizações Os grandes líderes geralmente são lembrados pelos grandes acertos e erros pelas decisões se veras tomadas pelas contribuições de rupturas competitivas como o apoio ou incentivo ao lança mento de inovações de mercado ou posições mar cantes Sabemos por exemplo das fontes históri cas da atuação de líderes em conflitos mundiais como Napoleão Bonaparte e Winston Churchill entre muitos outros Claro são memórias discu tíveis pois ao decidirem se envolver em conflitos políticos e militares provocam também os senti mentos ruins daqueles contra quem combateram Liderança O Papel do Líder 114 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas Parte III N o campo empresarial Henry Ford Thomas Edison Nikola Tesla John Rockfeller Jack Welch e Walt Dis ney numa lista interminável são exemplos de lideranças que marcaram o setor empresarial internacional No Brasil em uma lista também relevante temos a própria atuação dos imperadores D Pedro I e D Pedro II do Barão de Mauá Irineu Evangelista de Sousa de imigran tes como Francesco Matarazzo do empresário Antônio Ermírio de Moraes entre muitos outros grandes nomes que são apresentados em nossa história empresarial Nos tempos modernos temos a grande inci dência dos líderes inovadores como aqueles que propuseram e ofertaram inovações ao mundo De forma impactante o setor de tecnologia nos traz os nomes de Steve Jobs Bill Gates Sergei Brin Larry Page Larry Ellison e Jeff Bezos Além destes Howard Schultz Starbucks Elon Musk PayPal Tesla e SpaceX e Richard Branson Virgin são exemplos de líderes visionários inovadores No Brasil nossa história empresarial tem as marcas de empreendedores como Jorge Paulo Lehmann da Família Setúbal Jorge Gerdau Abí lio Diniz Luíza Trajano e Guilherme Leal entre muitos outros são profissionais que marcam a história empreendedora nacional com suas expe riências casos de sucesso inserção mercadológica de marcas e ações bemsucedidas de mercado As experiências destes líderes não servem ape nas para orientar suas empresas ou setores mas como bases para análise de formação dos futuros líderes e gestores Suas atuações são na verdade sempre confrontando o risco sempre encarando decisões críticas em que os casos de sucesso se tornam matérias evidentes na imprensa de negó cios e os eventuais erros são também discutidos amplamente gerando resultados por vezes de encerramento de suas carreiras num mecanismo inevitável de exposição pública Vários autores têm buscado discutir as frontei ras entre o exercício da liderança e da gestão ou da liderança e da chefia ou ainda da liderança e dos cargos executivos Como vemos em Robbins 2005 os líderes demonstram combinações de traços de domínio organizacional com a convi vência social relacionamentos e emocionais Já 115 UNIDADE IV os gestores são mais devotados às capacidades de planejamento operacionalização de planos racio nalidade e alinhamento de controle e coordenação Dentre as habilidades dos líderes que explo raremos no último tópico desta unidade como desenvolver Costa 2017 com base em vários estudos nos apresenta Ser capaz de antever definir e propor so luções para problemas especialmente os mais críticos assumindo responsabilidade sobre o desdobramento de suas orienta ções e determinações Ser criativo sabendo quando aplicar comu nicar e implementar soluções efetivamente inovadoras compreendendo a repercussão destas propostas quando adotadas Ter um amplo domínio do mercado e do posicionamento da empresa neste con texto novamente considerando como a organização compete e pratica suas pos turas empresariais Em uma adição interessante aos pontos men cionados anteriormente Bowditch e Buono 2016 p 132134 complementam ponderando sobre a relação entre liderança e poder Nesta reflexão os autores comentam a respeito dos tipos de poder que são exercidos nas organiza ções centralizados distribuídos entre os pares colegiados Também consideram os fatores que originam o poder Posse de conhecimento ou dos meios de sua produção como ter liderado proces sos de pesquisa que resultaram em ganhos financeiros e de mercado o lançamento de novos produtos o alcance de novos mercados a abertura de novas filiais em territórios distantes ou inéditos Referências indicações relacionamentos como o fato de serem os líderes reconheci dos como representantes em associações setoriais de mercado profissionais ver por exemplo aqueles que são membros de Conselhos de Administração e Gover nança empresariais componentes atuais ou passados de governos e instituições de relevância internacional exministros embaixadores entre outros 116 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas Parte III É interessante pensarmos como estes profissio nais que citamos no início deste tópico forma ramse e se tornaram líderes também pensando no delicado fator que é o exercício de liderança Numa visão inicial há de se questionar se esta liderança exercida é por um prazo definido ou indefinido Neste caso temos a figura do líder situacional Imagine o caso de um membro de uma corporação militar diante de uma situação de crise momentânea em que os demais militares lhe são subordinados por virtude de ele ter uma patente superior exemplo é o único sargento do grupo em ação Pela obediência à hierarquia este profissional de corporação se torna responsável em conduzir seus subordinados às ações que se desenvolverem naquele cenário crises enfren tamentos negociações Lembramos que algumas vezes estas situações não podem aguardar uma decisão mais demorada cuja negociação tome mais tempo ou envolva exames mais detalhados de possibilidades e perspectivas No caso este líder situacional o militar presente cuja patente é mais alta terá de liderar de assumir tal responsabilida de em caráter emergencial Esta situação anteriormente descrita é diferen te de um profissional que devido ao brilhantismo de sua conduta empresarial onde por exemplo chefiou um projeto de expansão da empresa em outro estado outro território recebe como reco nhecimento a indicação para liderar a filial do Estado ou a empresa no nível Brasil tornando se gestor de uma corporação grande com vários níveis e grande abrangência Aqui o processo é previsível controlado e com delegação formal numa situação de liderança diversa da anterior O exercício de liderança passa contudo como lembra Chiavenato 2014 pela consideração que os liderados irão dispensar à definição deste re lacionamento Os liderados devem reconhecer no líder quer seja ele situacional ou em exercício fruto de uma delegação vários fatores que tornam seu exercício de liderança inconteste como Comprovada competência técnica co nhecimento domínio de contexto apli cação dos conhecimentos Comprovada competência gerencial ter vivido situações de demanda de pressão de relacionamento que determinaram sua intervenção com sucesso Histórico o profissional em exercício de liderança é reconhecido por ações e desem penhos anteriores que o promoveram a esta condição de momento Lembrese que o mi litar frequentou cursos treinamentos e foi avaliado em processo definido conduzin doo àquela patente que agora possui numa condição semelhante em alguns pontos àquelas do executivo que exemplificamos Imagem o líder se torna inspirador pela confiabilidade reputação ética e respeito São figuras que o que se propõe a líder não pode deixar de relevar tornandose parte de sua marca Capacidade de decisão decisões inclu sive aquelas ligadas à gestão de inovações nunca são simples sem conflitos Portanto assumir a responsabilidade pelos atos e de cisões pela comunicação e desdobramen tos é importante e reconhecido por todos Também é necessário destacar o relacionamento do líder com os erros eventualmente cometidos Anteriormente citamos vários casos de líderes entre muitos outros que poderíamos abordar Suas 117 UNIDADE IV vidas empresariais foram totalmente acertadas sem que uma decisão errada fosse tomada Suas atitudes sempre foram reconhecidas como ple namente corretas Suas instruções foram sempre compreendidas na totalidade da extensão Dificilmente Por esse motivo devese reconhe cer que a liderança também atravessa períodos de dificuldades de reconhecer eventuais equívocos erros cometidos e como tratálos Aqui os gestores podem rever seus cálculos comandos controles comunicar novas tarefas e decisões Os líderes por sua vez diante da repercussão associada às suas imagens têm mais dificuldade adiante ao lidar com impactos mais abrangentes e disseminados em avaliarem o alcance público de suas imagens Há ainda que se considerar que pela exposição eventual suas vidas familiares e relacionamentos sociais também se tornam visíveis o que aumenta a necessidade de relevar condutas e atuações pois serão avaliadas pela comunidade em geral O aprendizado com os erros com as decisões tomadas e eventualmente mal implementadas com equívocos no relacionamento com pessoas afinal má aplicação momentânea da gestão de pessoas são tão relevantes em termos de conhecimento e formação quanto os acertos Aqui os líderes devem reter os conhecimentos das correções efetuadas dos caminhos novos a serem tomados no sentido de reverterem alguns resultados imprevistos Nos casos de acertos os líderes promovem o ganho de desempenho empresarial sendo lem brados e relevados em situações como estas Nos exemplos que citamos e em outros tantos aqueles profissionais que lideram suas empresas e orga nizações num caminho que conduzam a êxitos serão consultados ou referenciado quando outras situações idênticas aparecerem Por exemplo imaginemos que você alunoa se notabiliza num futuro próximo por ter im plantado um novo processo em sua empresa uma nova forma de produção de atendimento de oferta que foi reconhecida pelo mercado e atribuída à sua gestão Neste caso considerando os aspectos deste cenário poderá ter sido relacio nado a este êxito de planejamento como o líder deste processo Numa próxima situação idêntica em sua empresa ou mercado você poderá ser citado como o líder que promoveu tal sucesso que se estabeleceu diante do grupo da empre sa e enfrentou os desafios diante da decisão ou decisões tomadas Finalizando esta abordagem sobre liderança sintetizamos que a liderança pode ser fruto de um momento ou de um cenário definido podendo ser que o líder que atuou em caráter emergencial se defina para a ação em definitivo posteriormente A liderança pode ser formada adicionando as pectos formais de educação técnica e gerencial complementar por exemplo a aspectos infor mais como o exercício de relacionamentos e comunicações dependentes dos grupos que se relacionam A liderança aprende com acertos e erros em dinâmicas incessantes que fazem com que o líder seja reconhecido e promova a compe titividade empresarial Numa última mensagem deste importante tópico lembramos aos nossosas alunosas que consideramos que nenhuma ação oportuna em termos de resultados deve desconsiderar a ética O exercício da liderança principalmente pelas responsabilidades imagem e atuação deve se pau tar rigorosamente pelos princípios do respeito das humanidades enfim da prática profissional eticamente responsável O gestor de pessoas deve portanto atuar no de senvolvimento e na retenção dos líderes No pro cesso de desenvolvimento um destaque especial deve ser dado ao recrutamento interno e seleção de profissionais a ocupar posições de liderança a partir do exercício de cargos da gestão Tal fato é possível devido a vários fatores como detalha mos a seguir Pedimos ao leitor que pense num colaborador que ocupa cargo funcional de chefia sendo gestor de uma área especialmente das mais críticas para os trabalhos e produções finais da empresa Diante disso algumas hipóteses para o recrutamento deste futuro líder seriam Avaliar situações de decisão crítica em que o profissional se envolveu e quais foram suas repercussões Qual é seu comportamento diante de questões éticas da imagem corporativa e do respeito aos relacionamentos com colegas Avaliar sua característica de chamar para sua responsabilidade as principais deci sões tomadas Equilíbrio ponderação e atuações recen tes especialmente em situações de grande demanda Desenvolver e Reter a Liderança Organizacional 119 UNIDADE IV Representatividade da organização nos meios competitivos externos como no relacionamento com clientes críticos com associações representativas do setor entre outras Domínio técnico conhecimento amplo do contexto de ação da empresa mantendo se a postura ética e de imagem relevante Pensando desta forma há várias propostas de avaliação do potencial de um determinado co laborador desenvolver aptidões e atitudes que o identifiquem como um líder para uma organi zação ou setor Os estudos acadêmicos segundo nos apresenta Robbins 2005 concentraramse por longo período numa tentativa de encontrar traços Teoria dos traços de personalidade que identificassem uma pessoa um profissional como um potencial líder Tal frente acadêmica e cientí fica ainda se desenvolve sem chegar a resultados expressivos com alguns estudos sendo pontual mente bemsucedidos A teoria comportamental por sua vez tenta observar o potencial surgimento de um líder por meio do comportamento por ele mostrado em situações variadas e no cotidiano A identificação destes comportamentos das ações repetidas e ob servadas com frequência resultaria numa hipoté tica adequação para o exercício de liderança Tam bém é outra frente de pesquisa que ainda realiza seus estudos buscando definir tais perspectivas Por último no conjunto apresentado por Robbins 2005 temos a teoria das contingências que busca identificar como os potenciais líderes emergem justamente nos momentos de crise de contingen ciamento respondendo a demandas momentâneas e críticas decisões complexas e delicadas Nestes estudos via de regra encontramse afir mações sobre como ajustar o líder a situações aparentando que se inverte a proposta ao invés de termos o líder nato aquele que já apresenta possibilidades de realizar seus trabalhos como líder sem adicionais esforços da organização te mos o líder fabricado treinado desenvolvido Por exemplo um líder em potencial que demonstra boa comunicabilidade terá a possibilidade de li derar conflitos em áreas técnicas desde que receba treinamento específico para tal Uma proposta interessante de análise de atitu des de gestores que pode indicar potenciais para exercício de liderança é o modelo Grid Geren cial BOWDITCH BUONO 2017 p 137 Este diagrama escalona num eixo o potencial de preo cupação com as pessoas pelos gestores e num outro a preocupação com a produção Os gesto res teriam suas percepções atitudes e histórico classificados nestes dois eixos de atenção com as pessoas e de produção com o objetivo de se graduarem pelo menos no nível 99 ou seja de terem conceito nove em dez em cada uma das dimensões demonstrando grande preocupação com as pessoas e com a produção As gradações intermediárias poderiam indicar um gestor com maior preferência à produção in sensível aos subordinados ou ainda um gestor que aprecia mais o relacionamento não observando tanto os aspectos produtivos e a ordenação do trabalho Uma vez localizados em um dos extre mos eis que a organização pode avaliar possíveis movimentos processos treinamentos e ações para que o gestor seja conduzido ou tenha sua atua ção adequada ao extremo maior em que é tanto notabilizado pelo relacionamento com pessoas quanto da produção 120 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas Parte III Figura 2 Grid Gerencial Fonte adaptado de Oficina de Gerência 2009 online1 Diante do que foi estudado por Bowditch e Buono 2017 podemos verificar várias alternativas para o desenvolvimento da liderança em meio empre sarial Estes dois autores ressaltam o trabalho de John Kotter pesquisador que encontrou em suas intensas pesquisas sobre gestão e liderança o fator de definição de agenda como fundamental para se compreender a caracterização de um gestor como sendo potencial líder Neste caso o gestor consegue estabelecer uma agenda de mais alto nível que apesar de simples e aparentemente re laxada tem coerência com o processo e atuações do futuro líder possibilitando que a partir destas definições a liderança se estabeleça quando a partir daqueles itens enunciados de forma sim ples temos a perspectiva de composição de planos efetivos de ações reais que a empresa irá tomar Relativamente a reter o líder nos quadros fun cionais aqui se encontram algumas das propostas anteriormente discutidas para todos os colabo radores mais especificadas ou detalhadas para o caso do líder daqueles que apresentam este perfil As ideias segundo apregoam os autores advêm das características apresentadas pelos líderes por tanto alguns pontos que podem ser implementa dos pela gestão de pessoas seriam 121 UNIDADE IV Um processo de avaliação adaptado às reais condições da liderança Por exem plo uma avaliação 360º diferenciada em que por meio de ponderações e de talhamentos os líderes seriam informados das percepções de ações e posturas em situações como crises decisões complexas representação empresarial etc Formas de reconhecimento organizacional Aí tratando a liderança de forma destacada e no contexto organizacional onde se desenvolve provendo ao líder os reconhecimentos devidos de imagem destaque e valor organizacional Remuneração no caso como abordado no tópico específico o líder pode ser premiado de maneira diferente incluindo bonificações premiações por metas realizadas e objetivos alcançados problemas resolvidos atuações em situações críticas etc A participação em lucros e o percentual em ações das empresas são formas utilizadas atualmente em alguns casos demonstrando certa improvisação Buscando reter um líder em um quadro funcional de empresa tornase importante também identificálo com o devido destaque em cargos e funções de relevância na estrutura organizacional Ao se desenhar esta estrutura tanto as suas subordinações quanto responsabilidades devem se alinhar às percepções de seu comando visão e imagem resultando na forma de destaque devido A partir deste ponto um conjunto especial de técnicas de gestão deverá ser aplicado permitindo que a carreira refe rente ao exercício de liderança seja perseguida resultando em perceber a evolução e impacto dos resultados da liderança Considerando a gestão de pessoas o desenvolvimento o reconhecimento e a retenção de lideranças empresariais pode se constituir em fator estratégico no tema pessoas uma vez que estes gestores terão a possibilidade de promover mudanças responsabilizaremse por decisões e proporem e realizar mudanças que são consi deradas críticas pela empresa com alta aderência de subordinados e demais agentes do ambiente de negócios 122 1 Consideramse aspectos de qualidade de vida no trabalho exceto a Ter uma perspectiva de futuro na empresa b Ter satisfação com as definições de trabalho c Perceber como se tornar chefe com brevidade d Desenvolver bom nível de relacionamento humano com equipes e Ter voz ativa nas decisões empresariais 2 É uma repercussão previsível quando não se valoriza a QVT a Pedidos de aumentos de carga de trabalho b Acionamento de pesquisa sindical de monitoramento de ambiente c Implementação de novas tecnologias de automação d Rotatividade das chefias em cargos alternados e Ocorrência de aumento de absenteísmo e doenças ocupacionais 3 Podese afirmar sobre o modelo das necessidades humanas de Abraham Maslow que a É um modelo teórico complexo sem conexão prática b O nível de necessidades sociais implica entre outros fatores no relacionamento com os times de trabalhos e colaboradores da empresa c O nível de autorrealização prescinde de treinamento específico d Não existe remuneração adicional no nível das necessidades fisiológicas e O nível de estima é facilmente encontrado em vários setores empresariais 123 Steve Jobs o Filme Ano 2015 Sinopse filme que retrata a vida do empreendedor visionário Steve Jobs que lançou várias empresas e inovações com destaque ao extenso trabalho que levou sua principal empresa a Apple ao nível de uma das maiores empresas do mundo FILME Mauá O imperador e o Rei Ano 1999 Sinopse filme que narra as iniciativas os riscos e desafios enfrentados por Iri neu Evangelista de Sousa o Barão de Mauá empreendedor brasileiro do século XIX que desafiou o poder empresarial e político da época com seu ímpeto para negócios e inovações FILME 124 BOWDITCH J L BUONO A F Elementos de comportamento organizacional São Paulo Editora Cencage Learning 2016 CAMPOS V F TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês INDG TECS Belo Horizonte Fal coni 1999 CHIAVENATO I Gerenciando pessoas transformando o executivo num excelente gestor de pessoas Barueri Ed Manole 2014 COSTA W S Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes Maringá Unicesumar Educação a dis tância 2017 GRAMMS L C LOTZ E G Gestão da Qualidade de vida no trabalho Curitiba Editora Intersaberes 2017 MINAYO M C S HARTZ Z M A BUSS P M Qualidade de Vida e saúde um debate necessário Ciência Saúde Coletiva Rio de Janeiro v 5 n1 p 718 2000 ROBBINS S Comportamento Organizacional São Paulo Ed Pearson Prentice Hall 2005 WALGER C VIAPIANA L BARBOZA M M Motivação e satisfação no trabalho em busca do bemestar de indivíduos e organizações Curitiba Editora Intersaberes 2014 REFERÊNCIA ONLINE 1 Em httpwwwoficinadegerenciacom200905oqueeogridumusuarioimportantehtml Acesso em 26 jan 2018 125 1 c De acordo com a base conceitual discutida este não é um aspecto de qualidade de vida no trabalho 2 e Em decorrência do agravamento das condições de trabalho 3 b Atendendo ao detalhamento do modelo Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Como descrever e detalhar os perfis profissionais para contratação e desenvolvimento em empresas Definir carreiras profissionais sua maturidade e como estas podem ser desenvolvidas também no ambiente empresarial Como definir planejar e implementar planos de carreiras empresariais Relacionar as estruturas organizacionais e os planos de carreiras profissionais e empresariais Definir perfis de pessoas para trabalhos específicos Avaliar carreiras profissionais e o exercício da função no trabalho Estruturas organizacionais e planos de carreira Descrever e implementar planos de carreira Dr George Leal Jamil Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas Definir Perfis de Pessoas para Trabalhos Específicos Uma tarefa importante para os processos de ges tão de pessoas em empresas é a definição dos per fis Tratase de uma questão estratégica em que as organizações desenham antecipadamente as características esperadas para um colaborador que será recrutado interna ou externamente ou terá desenvolvimento interno com o objetivo de preencher tais características O desenho dos perfis poderá seguir questões técnicas formais ligadas por exemplo às regras de exercício de determinadas funções tais como as de áreas de segurança e saúde tecnológicas de oportunidades de mercado e culturais Assim sendo estes desenhos iniciais as projeções que resultam na expectativa efetiva da empresa para o preenchimento dos cargos tornamse elementos fundamentais para a gestão dos processos de recru tamento e seleção que já discutimos e que aqui se rão abordados como finalidade do presente tópico Como mencionado anteriormente alguns pontos podem ser usados como discussão inicial para especificar o perfil de um profissional que idealmente trabalhará em nossa empresa 131 UNIDADE V Técnicas tempo de exercício de funções o mais próximo do que a empresa dese ja neste momento habilidades racionais cálculo análise decisões quantitativas formais etc Formais formação acadêmica ade quada diplomas de cursos técnicos de graduação pósgraduação lato ou stric tosensu Mestrado Doutorado certifi cações e acreditações exigidas por órgãos normatizadores segurança do trabalho comunicação advocacia saúde e segu rança patrimonial educação etc entre outros Tecnológicas habilidades no uso de tec nologias como operação de computadores sistemas móveis sistemas de produção es pecífica setores de mineração automoti vo operação em construção civil labora toristas técnicos e profissionais titulados em áreas de saúde etc Culturais comunicação relacionamento conhecimento do mercadoalvo repercus são com o ambiente de trabalho afeição ao risco hábito nas tomadas de decisão entre outros Oportunidades de mercado aten dentes profissionais de educação e rela cionamento em setores que passam por momentos oportunos como a realização recente dos grandes eventos esportivos no Brasil promoção de eventos de gran de porte de entretenimento Congressos Científicos reuniões nacionais e interna cionais entre outros Note que em casos como estes exemplificados os gestores de pessoas irão desenhar ou seja projetar o tipo de pessoa que desejam ver atuando nos car gos e funções devidas para o sucesso das emprei tadas que citamos Estas descrições serão usadas para definir o processo de recrutamento e seleção de candidatos que venham a realizar suas funções como é apresentado por Costa 2017 situando entre as etapas de coleta de dados e planejamento para o processo de recrutamento e seleção O gestor de pessoas deve cuidar para que a es pecificação dos perfis não se torne insuficiente ou excessiva sob pena de não conseguir preencher os cargos funções e ter o desempenho previsto adiante A especificação insuficiente resultará na admissão ou desenvolvimento de profissionais que provavelmente não alcançarão as metas pre vistas Já o excesso de definições poderá incidir na impossibilidade de encontrar pessoas que preen cham os cargos diante das condições de contrata ção estabelecidas Em ambos os casos o processo de desenvolvimento poderá também ser afetado uma vez que os profissionais selecionados poderão enfrentar ou desenvolver condições de inaptidão ou frustrações com os cargos ocupados com claro potencial para o exercício das atividades Podese compreender a partir da leitura de vá rios autores como Chiavenato 2015 que a defi nição de perfis profissionais para adoção em um processo de gestão de pessoas em uma empresa relaciona as formações profissionais padronizadas existentes no mercado às expectativas de desem penho do profissional na empresa e finalmente ao cargo função que será ocupado na estrutura or ganizacional Isto pode ser sintetizado na Figura 1 132 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas Abordando a Figura 1 temos por exemplo Atividade profissional Exemplos Técnico em edificações En genheiro Civil Médico clínicogeral Téc nico de contabilidade Programador de computadores Desejo funcional da empresa tomando por base duas das descrições anteriores Supondo o técnico em edificações atuar no auxílio aos projetistas com relação a ati vidades de campo em obras de construção viária seleção de fornecedores de materiais e recursos para obras de construção viária comunicação com pessoal de campo Supondo o técnico de contabilidade cole tar e validar dados contábeis da empresa seguindo padrões regulamentares fiscais e tributários realizar lançamentos de custos preços movimentações contábeis exigidas por lei operar Concluindo a abordagem da Figura 1 podemos ter para a delegação na estrutura organizacional da empresa Técnico em edificações encarregado de turma de obra viária na cidade C1 Engenheiro Civil membro da equipe de projetos de prédios comerciais Médico Clínico Geral chefe do setor de atendimento de pediatria da Unidade de Pronto Atendimento Desta forma realizando o relacionamento pretendido que comporta a atividade profissional o trabalho a ser realizado na empresa e finalmente a delegação na estrutura organizacional que eventualmente abrange mesmo o exercício executivo Sobre o exercício de atividades executivas já discutido em etapa anterior deste livro principalmente com relação às questões cargofunção o processo de definições de perfis terá um papel muito importan te pois correlacionará competências profissionais que envolvem formação e características adicionais de tempo de formação e atuações anteriores experiência expectativas de níveis mais detalhados por parte da empresa e finalmente determinações muito claras sobre cargos e funções a serem ocupadas como lembra Robbins 2015 p 37 CargoFunção Descrição da posição ou atuação do profissional contratado na estrutura organizacional da empresa Desejo funcional da empresa Atividade profissional a ser exercida no cargofunção a ser ocupado o que será alvo produtivo do profissional no cargo funcional na empresa Atividade profissional de mercado Certificação formal diploma concessão de certificado técnico registro profissional titulação formal etc Figura 1 Relacionamentos entre Atividade profissional de mercado Fonte o autor 134 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas Outras especificações usadas para definição de perfis visam o estudo psicossocial de trabalha dores Nesta abordagem que pode ser adicio nada à especificação funcional que trabalhamos até agora neste texto temos o uso de metáforas e simbologias propostas por autores e pesquisa A seguir apresentaremos um modelo de aplicação do que foi mencionado até aqui Exemplo de definição e uso de perfil para contratação de executivo Caso suposto de um Banco interessado em profissional para área de Investimentos Finanças de clientes finais Definição do ensejo da empresa Executivo com sólida formação profissional em gestão financei ra de mercado capacidades de relacionamento e comunicação com clientes finais com experiência no exercício profissional de gestão de investimentos por pelo menos três anos em instituição de mercado Conhecimentos de tecnologia da informação aplicada detalhes de legislação tributária técnicas de venda de serviços e gestão de equipe técnica Conhecimentos do mercado de varejo final de serviços de inves timentos para clientes pessoas físicas por instituições do setor bancário Definição de for mação Formações admissíveis Administrador de empresas Contador Economista Engenheiro de Produção Ges tor financeiro Profissionais de áreas quantita tivas como Engenheiros Cientistas da Com putação e Matemáticos devem demonstrar experiência prévia relevante eou formação subsequente às suas graduações como pósgraduações específicas em Fi nanças e Investimentos Delegação profis sional na estrutura Gestor de equipe de atendimento a clien tes finais de agência reportandose à direção regional Chefiará uma equi pe de até dez pessoas envolvendo atendentes finais e profissionais de área técnica em investi mentos dores da área de gestão de pessoas que retratam atitudes atuações momentos de vida cotidiana e formações buscando relacionálas ao que a organização espera de um determinado profis sional que preencherá estas funções e atividades no trabalho cotidiano 135 UNIDADE V Tomamos por base concepções de Buckingham e Clifton 2008 em que elegem nove perfis diver sos para profissionais não envolvendo suas for mações mas características comportamentais No seu trabalho eles definem os trabalhadores como Compensadores aplicadores de justiça objetivos racionais São adequados na me diação de conflitos gestão de equipes sob maior pressão de retornos Conselheiros mais guiados pela intui ção estes profissionais atuam mais moti vando as pessoas a desenvolverem as de cisões do que intervindo por suas próprias determinações Criador com perfil mais próximo da li derança propõem novos cenários exigin do habitualmente sintonia com equipes subordinadas e desenvolvedores de seus enunciados em mais alto nível Entusiasta o mais motivador que geral mente é descrito pela metáfora do anima dor de torcida Atua mais na proposição de um ambiente de trabalho mais dinâmico que no desenvolvimento das soluções por si próprias Influenciador persuasivo bom nego ciador conhecedor de perfis dos demais colegas e relacionamentos Usualmente se envolve com os processos políticos e de relacionamentos informais dos vários co legas e estruturas organizacionais Pioneiro abridor de frentes empreiteiro líder para abertura de frentes Calcula e tra balha em situações de risco tem capacidade de improvisação sob condições de incerteza Professor instrutor orientador e forma dor de opiniões este profissional de carac terística racionalizadora preocupase mais em formar a atuação do que realmente na produção do objetivo em si Vinculador é na atualidade relacionado ao termo networking formador de redes de profissionais de relacionamentos que motivem o alcance de objetivos e processos organizacionais eficazes Portanto a descrição formal de atividades pode ser adicionada à psicossocial Estes detalhamentos po dem resultar em maior definição de características formais como os diplomas certificações profissio nais e exercício formal de tarefas como experiência prévia aos perfis de atuação sociais destinados a apreciar capacidades de relacionamento comuni cação convivência afeição ao risco e motivação O cenário quanto mais completo fornece à orga nização maior capacidade de desenvolver o perfil desejado para determinada atuação no momento do trabalho específico do gestor de pessoas 136 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas Ao pensarmos em trabalhar ao longo de um período apreciável de tempo pensamos na pro jeção evolução do profissional Vagamente de senvolvese o conceito de carreira profissional Uma carreira em senso comum projeta os postos posições e funções que um profissional ocupará sinalizando seu amadurecimento no exercício da quelas tarefas desenvolvimento progressivamente superior de habilidades bons resultados conquis tados tempo de exercício reconhecimento de suas responsabilidades e competências por meio das avaliações entre outros fatores Desenvolvemos nossas percepções de carreiras profissionais e institucionais ao longo da vida avaliando por exemplo o exercício dos milita res de corporações como o Exército Marinha Aeronáutica e das Polícias Adicionalmente a referência de várias instituições religiosas onde as funções atribuídas segundo os códigos de senvolvidos por seus seguidores estabelecem funções de maior responsabilidade de maior al cance Também numa referência muito comum à nossa realidade os esportistas que ao longo de suas atividades de suas carreiras acumulam su cessos tornandose progressivamente agentes Avaliar Carreiras Profissionais e o Exercício da Função no Trabalho 137 UNIDADE V das modalidades esportivas profissionais de de senvolvimento e treinamento técnico ou mesmo de apoio à imprensa especializada Em termos empresariais notamos frequen temente a ocorrência dos desenvolvimentos de carreiras em bancos empresas de comunicação e entretenimento nas áreas de educação e saúde na administração pública entre vários outros Interes sante notar que em todos estes casos sinais como aqueles afirmados na abertura tempo de exercício reputação resultados relacionamentos contam para que estas carreiras se desenvolvam e os pro fissionais evoluam nos patamares progressivos Carreira curso da vida profissional ou emprego que permita uma oportunidade de progresso ou avanço José Roberto de Oliveira Conceituandose desta forma e com as percepções desenvolvidas podese compreender que a evo lução de uma carreira é um objetivo profissional uma expectativa de formação uma possibilidade de melhoria socioeconômica e ainda uma forma de competir no mercado uma vez que é possível que profissionais de bom desempenho almejem para fins de contratação uma possibilidade de as censão funcional pelo desenvolvimento de carreira pensando desta forma uma empresa pode trazer para sua equipe um profissional de outra empresa oferecendolhe por exemplo esta possibilidade do exercício do próximo patamar de carreira O trabalho publicado pela Endeavor Brasil 2015 online1 que aborda o tema de carrei ras planos de desenvolvimento e evolução com a forte conotação institucional empreendedo ra que caracteriza esta instituição destaca ali nhandose ao afirmado no parágrafo anterior que os planos de carreira inicialmente vistos como formas de gerir as carreiras profissionais num mercado ou setor são elementos estraté gicos para captação e retenção de profissionais comprovadamente talentosos para o exercício profissional em empresas Ainda nesta publicação fazse o esclarecimen to que este ponto da gestão profissional de pessoas a administração de carreiras empresariais se torna possível e até mesmo competitiva como anunciado com o apoio de desenvolvimento da gestão de pessoas na empresa uso de métodos claros e objetivos para gestão e a adoção de ferra mentas técnicas e modelos ao alcance do gestor de pessoas para a prática do gerenciamento de carreiras dos colaboradores O avanço numa carreira ao se propor ocupar postos mais elevados em uma evolução profissio nal depende de vários fatores que podem ocorrer de forma assíncrona demandando avaliações do profissional e de seus gestores Entre estes po demos citar Conhecimento dos aspectos fundamen tais para a evolução o profissional deve dominar o contexto de avaliações entre aspectos como tempo de exercício expe riência bons resultados obtidos reputação desenvolvimento de currículo acadêmico e específico da atividade entre outros Avaliação de oportunidades quais são os fatores de ambiente competitivo de cená rio de negócios que podem propiciar o desenvolvimento da carreira Correta visão dos patamares de negócio ter o conhecimento do que é exigido e a que corresponde o próximo patamar a ser atingido verificando se é factível e real mente interessante desenvolver este pró ximo passo contemplando as relações de custo esforço benefício envolvidas 138 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas Retornos recompensas e reconhecimentos ofertados no próximo patamar outro fator crítico da análise do desenvolvimento da carreira ressaltando se a oportunidade é realmente interessante se o retorno será percebido como autenticamente vantajoso Ilustrando como a avaliação destes cenários fu turos poderá resultar em aspectos não vantajo sos podemos lembrar que verificase a situação eventual em que um profissional de área técnica um desenvolvedor de aplicações um médico especialista um engenheiro de obra com atua ção no campo um gestor comercial ou de con tatos é promovido a gerente Algumas vezes em constatação eminentemente prática que será desenvolvida nos demais tópicos desta unidade isso pode ocorrer por não haver perspectiva de aumento de reconhecimento premiação ou remu neração daquele profissional nesse atual patamar Uma vez que tal ocorra e o profissional promovi do não se sinta bem na atividade gerencial temse a decepcionante constatação que perdeuse um bom técnico ganhouse um mau gerente Tal pro cesso retrata uma falha da gestão de pessoas e da autogestão do próprio colaborador em aceitar uma designação apenas considerando os retor nos possíveis e não as demandas especificações e expectativas da futura posição ocupada A identificação de carreiras como abordada por Oliveira 2001 pode envolver portanto funções atinentes a um modelo de negócios ou tecnologia sendo considerada uma carreira téc nica aquela concentrada portanto num seg mento de negócios específico ou uma carreira generalista onde além de se ter o foco em mais de uma tecnologia propriamente dita temse tam bém o desenvolvimento pautado por exercício gerencial no setor Podese dizer por exemplo que um Engenheiro de Minas tenha uma evolução de carreira especialista quando gradativamente acumula conhecimento técnico e científico que o leva cada vez mais a perceber tecnologias nor mas de projeto habilidades de técnicas aplicadas e conhecimento específico de mineralogia em seu campo de trabalho mais aprofundado Já o mes mo profissional poderá ter um desenvolvimento mais geral ou generalista quando aborda também questões de área de gestão envolvidas no exercí cio profissional da Engenharia desenvolvendo suas habilidades na gestão específica de pessoas finanças mercados e mercadologiamarketing Desta forma comparamse os desenvolvimentos na especialidade e na generalidade Chiavenato 2015 menciona as carreiras como fundamento da gestão de pessoas O autor cita em várias passagens do livro como a estruturação de carreiras permite identificar e selecionar o pro fissional prover o recrutamento ter parâmetros comparativos internos e externos para as avalia ções definir o exercício de comando instrução e delegações empresariais e finalmente coordenar e efetivar equipes de trabalho Nesta análise encon tramos com destaque as evidências para que o profissional se identifique com uma determinada carreira e projete sua evolução Finalizando esta abordagem específica do de senho de carreiras é importante notar que no momento do desenvolvimento deste material há grande veiculação por parte da imprensa de negócios e de setores específicos como os de computação automação engenharia de processos e gestão entre outros das perspectivas da extinção de trabalhos e formas de carreiras em função da entrada massiva no mercado de novas tec nologias Um exemplo é o uso de instrumentos dedicados de atendimento robotizado ou auto matizado a clientes finais via Internet ou sistemas telefônicos poderá substituir completamente o uso de profissionais nos próximos anos levando à extinção da carreira de atendente por exemplo os dos chamados call centers 139 UNIDADE V Estas tendências tecnológicas modificam o pa norama de oferta de empregos e carreiras desde os primórdios da modernidade Foi assim com a introdução do maquinário à vapor dos com putadores digitais dos equipamentos móveis da computação doméstica da automação padroniza da e mesmo de formas mais modernas de gestão Frequentemente ouvese na requisição de alguns mercados em manteremse os empregos dos trabalhadores de uma determinada carreira A questão de fundamento que se coloca ao gestor é que tais movimentos por vezes são tec nologicamente irrefreáveis As novas tecnologias tendem a substituir determinadas funções repe titivas exaustivas e que são executadas por seres humanos com alto grau de desgaste e insatisfação Atividades muito repetitivas sem transcrever a noção de crescimento aos colaboradores tendem a oferecer este perfil aos empreendedores Muitas vezes também a adoção dos sistemas automáticos ocorre sem a devida análise sem que se estudem minimamente as características esperadas pelos clientes e pelas próprias definições estratégicas dos negócios Porém há de se argumentar como nova frente para a gestão de pessoas que estas novas tecnolo gias formas de empreender e de negociação ten dem a propor modelos de ruptura na atualidade produzindo cenários dinâmicos que sim podem levar à eliminação de determinados trabalhos de determinadas carreiras tornandose uma área de análise para os gestores de pessoas 140 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas Os planos de carreira são as maneiras formais que temos de especificar os níveis designações e formas de evolução de carreiras empresariais São com postos de textos que definem funções designação de atribuições níveis previstos de desempenho atribuições em cada nível e patamar de trabalho na empresa e das situações e recomendações de evolução profissional Após estudarmos o que são carreiras funções cargos atividades operacionais táticas executivas e de liderança é hora de avaliar mos como podemos estruturar um processo evo lutivo Este processo determinará como portanto ocorrerá efetivamente a gestão de pessoas para um determinado profissional numa empresa Os planos de carreira são elaborações das em presas para preparar pessoas para ocupar cargos mais altos na hierarquia da empresa Idalberto Chiavenato Descrever e Implementar Planos de Carreira 141 UNIDADE V Iniciaremos com uma abordagem mais geral sobre a estruturação dos planos de carreira para depois analisar alguns casos específicos em que a estrutu ração de carreiras faz parte do histórico do exercício da profissão da negociação com as associações e sindicatos de exercício ou mesmo da própria es trutura prevista para que o profissional trabalhe De uma forma geral o plano de carreira equilibra vários fatores críticos em gestão de pessoas como O que motiva o profissional em sua evo lução será que o profissional deseja ape nas receber mais salário pelo que trabalha durante sua jornada profissional numa empresa ou numa função Quais são os fatores que o motivam que constituem seu desejo como profissional Exemplo um profissional de área militar deseja se manter na mesma patente ao longo de sua atividade desenvolver novas funções ser treinado noutras atividades e exercer co mando Um profissional de área de saúde terá interesse em coordenar chefiar equi pes ser reconhecido por pesquisas O que a organização a empresa pode ofe recer diante das determinações legais da expectativa dos trabalhadores quais são os retornos em termos de reconhecimento classificação funcional ou profissional que a empresa pode fornecer Exemplo na área de educação um professor titulado em ní vel de doutorado pode ser remunerado de maneira diferenciada diante dos processos de avaliação legais existentes Contudo a Universidade em que trabalha possui espa ços e oportunidades para tal remuneração Determinação legal a evolução de carreira pode ser obrigatória diante de determina das atribuições legais como ocorrem em algumas instâncias do setor público em instituições militares de saúde e educação Chiavenato 2015 nos chama a atenção para as possibilidades de construção de planos de carrei ra Entre as modalidades apresentadas por este autor e outras que adicionamos temos Progressão horizontal situação em que o profissional assume mais responsabilida des idênticas às que têm delegadas neste momento ampliando o conjunto de ope rações e decisões de mesmo porte execu tadas neste momento Exemplo um gestor de um território assume outro território cumulativamente digamos o gerente da divisão da empresa no estado de São Pau lo passa a responder também pela região do estado do Paraná Com este acréscimo além da maior responsabilidade deverá acompanhar também a maior relevância do trabalho do gestor Progressão vertical neste caso toman do por base uma estrutura organizacional hierárquica temos que o profissional terá a evolução assumindo posições mais ele vadas na gestão empresarial Num exem plo o gestor de um setor de uma fábrica automotiva digamos de acabamento de veículos de passeio assume a integralida de das funções de acabamento para todas as linhas de veículos fabricadas naquela mesma instalação industrial Também aqui residem os comentários já feitos para o re conhecimento e avaliações diante do acú mulo de mais funções e responsabilidades Progressão em Y combina tanto promo ções e evoluções horizontais com evolu ções verticais Os colaboradores em desen volvimento ou promoção podem crescer para os lados ou para cima na estrutura Por exemplo um coordenador de equipe de atendimento ao cliente em um super mercado pode também assumir o contro le de abastecimento de alguns produtos 142 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas função de suprimentos em uma pro gressão horizontal Pode adicionalmente assumir a gestão da loja como um todo tornandose o gerente geral neste caso o supermercado aparenta implementar duas situações de evolução em cargos de nível semelhante ou superiores Por sucessão há situações de empresas familiares de conselhos de administração e governança ou mesmo de instituições formais e oficiais militares educacionais religiosas em que o próximo ocupante de um determinado cargo já é designado por critérios evolutivos que são rigorosamente cumpridos em acordos formais com toda a instituição Tal como em um organismo mi litar para se ascender à determinada paten te critérios como ser detentor da patente imediatamente inferior por algum tempo desempenho nesta função cursos e treina mentos feitos e ofertados avaliações etc serão levados em consideração para pro mover um profissional a um cargo ocupado Em todas estas situações tornase importante qualificar que a empresa possui um plano espe cífico para cuidar destas promoções tornandose este o plano de carreiras que deve ser conhecido pelos colaboradores estruturado formalmente como um dos principais planos empresariais e principalmente analisado praticado e defendido pelo gestor de pessoas como sendo um dos ins trumentos básicos de seu trabalho Recorremos como lembrança a algumas abor dagens já feitas que permitirão ampliar o que compreendemos por planos de carreira carreiras e sua gestão como potencial evolutivo Uma ques tão importante é que estamos discutindo com frequência a ascensão profissional o que é uma visão muito adequada quando pensamos numa visão hierárquica Contudo se tivermos uma es truturação matricial ou por processos o desen volvimento por acúmulo de funções idênticas ou o reconhecimento do desempenho por processos poderá ser um fator importante ao analisar o de senvolvimento de uma carreira adaptandose às condições da empresa Adicionalmente as empresas promoveram nos anos recentes uma intensa diminuição de níveis hierárquicos em função de políticas de agi lização de processos e de redução de custos even tualmente corrigindo problemas de dimensiona mento excessivo ocorridos antes Desta forma as promoções verticais passaram a ser mais raras também em função da estrutura mais enxuta com menor número de cargos Por último nestas reflexões inserir a figura do líder Seria a liderança uma forma de promoção Na oportunidade que discutimos o conceito de li derança foi oportuno abordar vários fatores que concorrem para o seu exercício Um deles é a de cisão da empresa mas há de se considerar vários outros como as próprias perspectivas do potencial líder suas várias capacidades e competências neces sárias e ainda o aceite e contribuição dos liderados Diante de tais fatos a progressão a uma condição de líder efetivo deverá ser alvo de outras pondera ções cabendo ao plano de carreiras especificar os detalhes e além disso avaliações de situações como estas aqui descritas para que este exercício possa se tornar efetivamente uma progressão No encerramento desta análise sobre planos de carreiras vale a pena abordar alguns casos es pecíficos como formas de ilustração de definição e implementação dos planos como políticas ge renciais e formais de gestão de pessoas 143 UNIDADE V Falamos várias vezes do exercício da carreira militar Exemplo de atividade que é exercida em dedicação à Nação brasileira a atividade do militar percorre vários graus de patentes associados à delegação de funções servindonos também como bom exemplo da gestão formal de pessoas por meio do plano de carreiras Verifiquemos por exemplo apenas a definição das patentes envolvidas no exercício de cargos e posições de hierarquia na Marinha do Brasil O seguinte quadro cons ta da publicação oficial da corporação na Marinha BRASIL 2017 Generais Praças Superiores Intermediários Subalternos Capitão de Mar e Guerra CapitãoTenente PrimeiroTenente Capitão de Fragata SegundoTenente PrimeiroSargento Suboficial Cabo Marinheiro SegundoSargento TerceiroSargento Capitão de Corveta GuardaMarinha Praças Especiais Almirante Almirante de Esquadra ViceAlmirante ContraAlmirante Generais Praças Superiores Intermediários Subalternos Capitão de Mar e Guerra CapitãoTenente PrimeiroTenente Capitão de Fragata SegundoTenente PrimeiroSargento Suboficial Cabo Marinheiro SegundoSargento TerceiroSargento Capitão de Corveta GuardaMarinha Praças Especiais Almirante Almirante de Esquadra ViceAlmirante ContraAlmirante Figura 2 Postos da hierarquia em plano de carreiras da Marinha Brasileira Fonte Brasil 2017 144 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas Como abordado antes o cargo de admissão ini cial de Marinheiro é disposto pela arma brasi leira em concurso público Algumas promoções são definidas por critérios estruturados no plano de carreira da corporação envolvendo tempo de exercício em função anterior formação externa e interna reconhecimentos premiações e avalia ção dos comandantes Finalmente os postos mais elevados da hierarquia são preenchidos com de signação especial do Presidente da República As atribuições méritos graus de comando definições de atribuições profissionais entre outros fatores achamse especificados também neste projeto de carreira que é de conhecimento público em sua estruturação e formas de acesso Nas categorias públicas temos ainda as fun ções nas áreas de Saúde e Educação onde pos tos como os de Professor Titular Chefe de cor po médico Cirurgião entre outros são também alvo de estruturação específica compondo leis e detalhamentos previstos e publicados em có digos legais O exercício destas atividades e seu desenvolvimento achase previsto e descrito por leis normativas específicas e publicadas nos atos informativos dos ministérios da Saúde e Educa ção com consulta livre Há por exemplo termos que se acham estabelecidos em artigos da CLT e também em disposições da Constituição Federal Claro o setor privado também possui suas de finições de planos de carreiras algumas como os de setores altamente estruturados como automo tivo educação privada mineração entre outros alvo de rigorosas negociações trabalhistas sendo formalizados por meio de acordos que são torna dos legais após negociações formais 145 UNIDADE V No encerramento desta unidade buscaremos de finir uma relação entre estruturas organizacionais e planos de carreiras Já tivemos oportunidade no encerramento do tópico anterior de elaborar uma visão inicial deste relacionamento essencial e es tratégico para uma boa gestão de pessoas porém aqui buscaremos definir aspectos mais consisten tes para que se possa colocálo em prática Este tópico faz uma consolidação do aprendi zado até o momento exercitandoo em discutir como interagem os conceitos de cargos funções hierarquia estruturas organizacionais liderança carreiras plano de carreiras Uma vez que as estruturas conforme já vimos irão definir os cargos profissionais e suas atribui ções bem como relacionamentos de hierarquia negociação e poder nas organizações em geral é necessário que a definição de atribuição de cada uma das instâncias de posição cada um dos car gos e das funções definidas corresponda poten Estruturas Organizacionais e Planos de Carreira 146 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas cialmente a um item na descrição de planos de carreiras Note que usamos aqui a possibilidade o potencial pois tais definições são recomendá veis não sendo uma questão legal para todos os casos empresariais Inicialmente tornase importante lembrar a diferença entre cargo e função O cargo prescre ve formalmente o título do profissional na es trutura envolvendo inclusive a delegação a ele atribuída Assim há o cargo de Engenheiro e de Chefe do setor de projetos de Engenharia Estas são definições de cargos de designações defini das na estrutura organizacional da empresa onde também especificamos delegações atribuídas aos profissionais Podemos entender que o Engenhei ro no caso terá funções definidas bem como o Chefe do setor de projetos Assim a designação dos cargos prescreve também as funções a serem exercidas pelos profissionais Além dos cargos e funções especificamen te estas designações também correspondem ao exercício de comando controle ou poder quan do observamos que o título do cargo prescreve a função do exercício de chefia Lembramos que há ainda a definição do exercício de liderança que ultrapassa o exercício do cargo como vimos também na discussão específica na unidade an terior Por exemplo a atuação do Chefe de setor de projetos de engenharia definida no parágrafo anterior pode corresponder ao exercício de lide rança quer seja ela delegada pela empresa ou seja a empresa determina uma condição em que este chefe desenvolva características de um pro fissional líder de equipes e situações ou de lide rança eventual a ser exercida em função de uma situação emergencial enfrentada pela organização Assim sendo temos a correspondência do car go descrito da função a ele correspondente e de possível exercício de liderança Estes conceitos portanto se alinham ao definir uma condição que o profissional deva se responsabilizar por orientar e comandar seus subordinados enfrentar situa ções emergentes e tomar decisões críticas con forme as definições de cargo função e liderança O chefe como o vimos pode se tornar líder ou pode simplesmente atender às suas designações de função estabelecidas nas normas empresariais Aqui se apresenta o conceito da estrutura or ganizacional que define as relações de comando de controle comunicação e correspondência en tre superiores e subordinados De caráter muito evidente em corporações tradicionais como as militares religiosas e educacionais entre outras a estrutura hierárquica combina níveis com a de signação prevista de cargos Ao denominarmos aquele engenheiro do caso anterior como chefe de setor implicitamente já estabelecemos que há definição de uma hierarquia de controle e exer cício de poder deste para com seus subordinados e delegados conforme deve ser definido Contudo como vimos a definição hierárquica é apenas uma das formas em que as organizações podem se estruturar Tal como se atuarmos em uma estrutura matricial podemos ter que um de terminado profissional num processo tem mais funções a ele delegadas do que outro que teria a mesma atribuição no desenho da estrutura Claro neste contexto temos o desafio de saber como remunerar reconhecer avaliar e premiar os dois profissionais que embora tendo a mesma desig nação de cargos teriam funções diversas Prova velmente por haver uma orientação a processo estas avaliações teriam de ser feitas conforme o desempenho responsabilidades e resultados ob tidos por estes profissionais na obtenção do resul tado final aí apreciando o sucesso no exercício da função definida Este exemplo reforça nossa argumentação de definir de maneira separada o cargo e a função Se em um processo tivermos dois técnicos em farmácia para por exemplo trabalhar na mani pulação de medicamentos e um destes for o mais 147 UNIDADE V hábil conhecedor de compostos e um gerenciador nato do processo de fabricação embora tendo o mesmo cargo dos outros colegas é possível que assuma a função de líder do processo cabendo aos gestores de pessoas reconhecer este acontecimento e passar a ana lisar a particularidade de ter este técnico em situação de liderança num trabalho em estrutura organizacional matricial repare que um técnico não é superior a outro na definição de estrutura para poder aplicar aqui as recomendações de avaliação premiação e reconhecimento de ambos profissionais Concluindo este tópico cumpre portanto ressaltar que ao defi nir uma estrutura para o trabalho as designações de cargos essen ciais para a definição de quem irá trabalhar e onde irá trabalhar devem também definir as funções dos trabalhadores prevendo a possibilidade do exercício de liderança Ao elaborarmos estas definições precisas em termos de habi lidades competências procedimentos formações e desempenho também relacionamos portanto ao que cada trabalhador fará em sua posição na estrutura Além disso prevemos ainda como estes se corresponderão se haverá o exercício de chefia ou não se haverá preponderância de um trabalhador sobre o outro por definição ou mesmo por uma situação em que a liderança possa se efetivar Esta consideração de definições que elaboram o perfil do traba lhador que precisamos do cargo que ocupará inicialmente de outros cargos que poderá vir a ocupar observando seus superiores chefes e controladores da estrutura que regula o processo de trabalho e seus objetivos e por último até mesmo eventual exercício de lide rança define também uma carreira Esta definição de carreira ilustra exatamente o que cada trabalhador ocupará em termos de cargo o que fará em termos de função e as posições que ocupará Progres sivamente podemos ter definições associadas a cada posição como jornada de trabalho salário direto premiações reconhecimento benefícios processo de trabalho formal possíveis intervenções relações com superiores relações com subordinados situações emergenciais métodos associados de avaliação 148 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Estes itens definem os perfis os cargos Associados a eles podemos definir por fim um plano de carreira que irá analisar situações por um conjunto ou todos estes pontos possibilitando que os trabalha dores numa determinada estrutura tenham o plano de carreiras associado à evolução na própria estrutura organizacional Assim ao consolidar todos estes conceitos verificamos como estes se alinham permitindo a gestão de pessoas na prática O gestor irá propor e implementar os instrumentos de decisão pertinentes para a prática de todo este processo administrativo que contempla desde o recrutamento do colaborador até sua evolução ao posto de líder empresarial 149 1 Sobre o desejo da empresa na formação de um perfil profissional conforme detalhado na Figura 1 podemos afirmar que assinale Verdadeiro V ou Falso F A empresa possui um desejo profissional que sempre é equivalente ao certi ficado por uma instituição Cargos técnicos somente são preenchidos por profissionais certificados O desenho do perfil profissional resulta de análise e alinhamento entre desejo empresarial e certificação Assinale a alternativa correta a VVV b VFF c FFF d FFV e VFV 2 Sobre os perfis profissionais enunciados por Buckingham e Clifton 2008 assi nale o que podemos afirmar a Só os considerados entusiastas devem ser contratados b Os influenciadores são prioritariamente decisores não devem ser encarregados de negociações c O perfil dos conselheiros é mais indicado para os profissionais que intuitiva mente auxiliam os demais a desenvolverem suas decisões d O perfil criador é mais indicado para os que irão executar tarefas em nível operacional e O vinculador é profissional indicado para o trabalho interno nas sedes das empresas 150 3 Sobre a definição de carreira é correto afirmar que a As carreiras militares não são bons exemplos para análise geral pois têm con dições muito rigorosas para acesso b O desenvolvimento de carreiras poderá ocorrer em função de aptidões do trabalhador e das necessidades empresariais c A carreira deve ser discutida com o profissional no primeiro dia de sua entrada na empresa d Uma carreira deve ser modificada com frequência permitindo autoaprendizado pelo trabalhador e As carreiras são de planejamento exclusivo das empresas e das instituições que as representam 151 Gestão de Carreiras as cinco ferramentas essenciais Autor Heitor Bergamini Editora Évora Sinopse livro desenvolvido com o objetivo de permitir às pessoas planejarem estrategicamente a evolução de suas carreiras com os objetivos definidos por meio do uso das técnicas e ferramentas descritas no texto LIVRO Sociedade dos poetas mortos Ano 1990 Sinopse professor de Língua Inglesa interpretado pelo ator Robin Williams utiliza métodos diferentes para o ensino da língua e para motivação de seus alunos quebrando paradigmas e influenciando em suas formações de vida e carreiras futuras FILME 152 BRASIL Marinha Postos e Graduações Ministério da Defesa Marinha do Brasil Disponível em https wwwmarinhamilbrcontentpostosegraduacoescom Acesso em 26 jan 2018 BUCKINGHAM M CLIFTON D O Descubra seus pontos fortes São Paulo Editora Sextante 2008 CHIAVENATO I Gerenciando pessoas transformando o executivo num excelente gestor de pessoas Barueri Ed Manole 2015 COSTA W S Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes Maringá NEAD Unicesumar 2017 OLIVEIRA J R Plano de carreira versus crescimento do indivíduo e eficácia das organizações o caso do Instituto Batista de Educação de Vitória ES Dissertação de mestrado apresentada ao programa da Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas Rio de Janeiro 2001 Disponível em http bibliotecadigitalfgvbrdspacehandle104384109 Acesso em 26 jan 2018 ROBBINS S Comportamento Organizacional São Paulo Ed Pearson Prentice Hall 2005 REFERÊNCIA ONLINE 1Em httpsendeavororgbrplanodecarreira Acesso em 26 jan 2018 153 1 b Pois as duas primeiras afirmações são vagas imprecisas e não podem ser consideradas frequentes para todo o mercado A terceira é válida 2 c Pois as demais não conceituam corretamente os perfis especificados pelos autores a funções ou atua ções previstas 3 b Pois indica que o planejamento de carreiras poderá ocorrer na combinação de aspectos individuais e empresariais de mercado Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Definir como gestor de pessoas as principais caracterís ticas organizacionais do ambiente de trabalho Planejar as ações de desenvolvimento e promoção do ambiente de trabalho Conhecer e planejar a cultura organizacional em função da cultura setorial para empresas Entender como adequar as estruturas e os planos de gestão de pessoas às definições culturais do setor Reconhecer a importância de desenvolver as relações interpessoais no contexto do trabalhoIdentificar como as organizações podem administrar com eficácia a di versidade Compreender o ambiente de trabalho Planos e ações para o ambiente de trabalho Impactos da cultura organizacional nos ambientes de trabalho Desafios contemporâneos na gestão de pessoas Cultura organizacional setorial e empresarial Dr George Leal Jamil Fatores Culturais na Gestão De Pessoas Compreender o Ambiente de Trabalho Dois temas de contexto na gestão de pessoas são diretamente abordados nesta unidade o ambiente de trabalho que já estudamos brevemente e agora teremos a oportunidade de mais entendimento e melhor definição e cultura organizacional O pri meiro ambiente já será trabalhado neste tópico o segundo virá a seguir nos tópicos finais Caracterizamos o ambiente de trabalho de acor do com Chiavenato 2015 e Costa 2017 entre tantos outros autores como sendo o conjunto de elementos relações estruturas regras e processos que determinam todo o contexto onde o trabalho é realizado Ele pode também ser compreendido como um subconjunto do ambiente social onde vivemos guardando entre ambos estritas relações Consideremos os seguintes casos Para um profissional que atua em chão de fábrica numa indústria o ambiente consiste do seu local de trabalho a instalação fabril propriamente dita o conjunto de relaciona mentos com seus superiores colegas e even tuais contextos de repercussão do mesmo tal qual o constituído por clubes academia de ginástica centro de treinamento entre outros da própria indústria em que frequenta e in terage com repercussões para o seu trabalho 157 UNIDADE VI 157 UNIDADE IV Um bombeiro militar que atua em atividades de risco e manutenção com atendimento aos cidadãos em situações de incêndios enchentes in cidentes com edificações e terrenos terá como seu ambiente de trabalho o contexto das instalações onde recebe treinamen tos aguarda chamadas e finalmente a região de campo onde executa suas valiosas tarefas Um teletrabalhador que atua remotamente via escritório conectado pela Internet com a sede de empresas estende o ambiente de seu trabalho para os aposentos onde está seu escritório remoto adicionandoo ao escritó rio central da empresa É possível desta última defi nição compreender como o contexto do que definimos por ambiente de trabalho vem mudando nestes últimos anos como se torna dinâmico flexível e como as regras de convivência sociabilidade treinamentos de finições de processos entre ou tras são submetidas a diferentes situações de mercado real Dentro destas apresentações iniciais é importante detalhar os componentes do ambiente de trabalho Vejamos a seguir parte crítica da estrutura do trabalho conforme nos chama a atenção Costa 2017 as relações entre os colegas entre os níveis hierárquicos de chefia e subordinação são elementos do am biente de trabalho que devem ser observados prioritariamente pelo gestor de pessoas Ao longo deste curso já abordamos e ainda abordaremos ações posturas definições conceituais e de processos em que o gestor de pessoas atuará para por exemplo definir com mais recomendações posturas de chefes de gestores e de líderes com seus subordinados Também o relacionamento entre pares a imposição de códigos éticos a definição de padrões e níveis de comunicação respeitosa formal e informal de planos temas de interesse e de convivência serão alvos de atuação do gestor de pessoas quando este avalia o valor destes relacionamen tos para constituir um bom ambiente de trabalho Relacionamentos interpessoais as instalações prediais instrumento cotidiano de uso mo bília e instalações de convivência sanitárias constituem a imagem principal do ambiente estruturado de trabalho É comum que organizações invistam em escritório bonito como motivação atrativa para além de ser a sede de um ambiente organizado de trabalho promover a atratividade e a motivação entre os trabalhadores Edificações estruturas ambiente físico 158 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas 158 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas as definições de normas regulamentações processos produtivos e de relacionamento com clientes finais e fornecedores prescrevem uma das bases para a de finição do ambiente de trabalho traduzindose em patamares efetivos para que as atividades gerenciais e operacionais tenham base consistente para realização Definições de organização do trabalho é o caso do bombeiro militar abordado anteriormente temos o campo de ação do profissional como elemento integrante do ambiente de trabalho Nesta observação é possível compreender como estes ambientes definidos em função do trabalho devem ser considerados em conjunto Por exemplo na impossibilidade de termos um dos ambientes devidamente compreendido o trabalho no outro sofrerá impactos Relacionamento com ambientes externos um componente em crescimento de relevância a tecnologia da informação e de comunicação possibilita aproximar pessoas contato imediato com acervos gigantescos de in formação e culturas porém trazem consigo o potencial desenvolvimento de interrupções quebras indesejáveis de níveis de estruturação do trabalho e de relaciona mentos com impactos ainda em observação pelas organizações Ver Jamil 2004 para análise dos impactos para o teletrabalhador e potencial cons tituição de um novo ambiente de trabalho Tecnologia 159 UNIDADE VI Dentre os vários trabalhos já citados e ainda em de senvolvimento do gestor de pessoas com relação a propor e construir bons ambientes de trabalho po demos citar primeiramente o investimento em todas as definições que promovam um bom relacionamen to interpessoal Neste caso o gestor de pessoas terá grande responsabilidade nas definições de cargos e funções no relacionamento entre estes e na ade quação dos perfis de trabalhadores a estas posições As definições estruturais assim feitas permiti rão de início que se estabeleçam regras mínimas de convivência respeito e comunicação que sendo executadas com base ética permitirão construir a base do nível desejado de relacionamento Adicio nalmente para todas as estruturações de processos organizacionais o gestor de pessoas opinará de ma neira decidida se estes são propostos designados e implementados mantendose a ordenação pre vista para as políticas e os planos de administração de pessoal Aqui por exemplo o gestor de pessoas poderá auxiliar ao definir para uma especificação de processos como o trabalhador que ali atua será avaliado e se os níveis de avaliação poderão condu zir a alguma premiação ou reconhecimento Nas definições de estruturas físicas por exem plo o gestor de pessoas poderá prover conheci mento sobre a definição de comunicação hierar quia e interações gerais entre os trabalhadores num setor ou numa estrutura predial Em especial as definições de tecnologia associadas ao trabalho determinarão ao gestor de pessoas desafio adicio nal de conhecimento e participação assegurando que essas tecnologias não sejam apreciadas pelos trabalhadores como ferramentas e técnicas de controle excessivo ou intervenção Ilustrando as definições apresentadas alguns estudos de caso da atuação do gestor de pessoas em situações reais Numa empresa de consultoria em processo de mudança para um novo prédio uma nova edificação o gestor de pessoas poderá auxiliar os arquitetos responsáveis pelo desenho indi cando as funções que mais executam comuni cações externas que mais necessitam de con tatos telefônicos entre os membros da equipe etc contribuindo para que estes profissionais em trabalhos mais sujeitos a interrupções e ruídos distanciemse de outros que precisam de maior nível de tranquilidade para a aten ção e análise de documentos por exemplo Nas definições de processos organizacionais e de estruturação do trabalho o gestor de pessoas poderá contribuir com a definição de indicadores a serem acompanhados e de finição dos níveis aceitáveis regulamentares e estruturais para a realização das tarefas Desta forma por exemplo ao ser implantada uma nova unidade de atendimento final de clientes por uma operadora de cartões de crédito o gestor de pessoas poderá recomen dar um nível mínimo de atendimentos al guns limites mínimos e máximos do número de chamadas incluindo tempos médios de atendimento para que cada operador atue Quando da introdução de uma nova tecnolo gia como de sistemas móveis para o trabalho uma empresa por exemplo especifica uma nova plataforma para que seus gestores de contas e atendentes executem seus trabalhos nos clientesfinais e não mais em escritórios a adequação do trabalho à legislação a defi nição do processo e de indicadores de produ tividade e de acompanhamento serão alguns dos principais alvos do gestor de pessoas Jamil 2004 salienta que o ambiente de trabalho também é um contexto cujos interesses estratégi cos da empresa devem se alinhar a vários outros fatores críticos tais quais as definições do exercício profissional situações de mercado e legislação tornando estas definições uma área de atuação fundamental para o gestor de pessoas 160 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas Diante das definições e motivações apresentadas é oportuno avaliarmos como o gestor de pes soas poderá propor planos e ações referentes ao ambiente de trabalho Numa abordagem inicial cabe discutir que planos e ações para o ambiente de trabalho referemse a conjuntos ordenados de objetivos e ações conjuntas voltadas para pos sibilitar o sucesso na promoção das melhores condições em que o ambiente de trabalho seja desenvolvido e posteriormente sirva à empresa e aos colaboradores para o aumento e melhoria geral de condições de produtividade Neste tópico buscaremos abordar as práticas e motivações enunciadas no tópico anterior discu tindo oportunidades de planos e ações que possam dali serem derivadas com o intuito de promover o ambiente de trabalho É importante entretanto ressaltar a conexão do trabalho de gestão de pes soas com a estratégia empresarial Este relacio namento que promove o chamado alinhamento estratégico em que buscamos a melhor corres pondência entre a definição dos trabalhos táticos é o da gestão de pessoas com as definições para a estratégia empresarial determinará que as me tas e ações referentes ao ambiente de trabalho no tocante à gestão de pessoas devem possibilitar o Planos e Ações para o Ambiente de Trabalho 161 UNIDADE VI atendimento às especificações de metas objetivos e ações estratégicas planejadas para a empresa Trabalharemos um exemplo deste alinha mento alcançando as definições de ambiente de trabalho Suponhamos uma empresa do varejo comércio de tecidos e vestimentas casuais com lojas em grandes centros urbanos e shoppings centers numa das regiões do Brasil Esta rede tem como foco principal de ação o atendimento ao público de idade entre 35 e 45 anos da classe mé dia segundo padrões do IBGE com trajes para trabalho lazer e uso doméstico Diante de oportunidade de mercado a rede planeja para sua estratégia aumentar o seu port fólio de oferta oferecendo trajes de preço mais elevado indicados para lazer seletivo festas co memorações ao mesmo público com o objeti vo de aumentar suas receitas totais em 20 no período de 12 meses na mesma região de oferta principal aos mesmos clientesalvo usando os mesmos pontos de venda e sistema de distribui ção atuais Esta é uma determinação estratégica típica que terá impactos no salão das lojas pois os seus vendedores agora terão um conjunto am pliado de produtos a vender porém com outra abordagem De que maneira esta meta impacta o ambiente de trabalho Discutiremos a seguir Suponha que atualmente esta rede tem ven dedores já treinados para atender àquele público de maneira quase padronizada em função de um estoque preços e disponibilidades gerais já apreen didas A introdução de nova oferta trajes de maior sofisticação preço e rentabilidade para a empresa traz alguma complexidade ao ambiente de trabalho Há de ser considerado inicialmente que um setor das lojas deverá ser equipado com estruturas físicas armários araras iluminação vestuários etc adequados à experiência com os novos tra jes Os vendedores deverão ser preparados para a oferta deste valor diferenciado aos clientes não deixando de lado as ofertas tradicionais Além destes aspectos de infraestrutura e preparo dos trabalhadores envolvidos há o aspecto motiva cional e os vendedores deverão ser motivados a tratar desta nova oferta como algo também pro mocional às suas próprias carreiras completando um cenário de ambiente positivo e produtivo de oferta Aqui verificamse condições básicas da formação de um conjunto de elementos justa mente o ambiente caracterizado por instalações relacionamentos processos e motivações dos co laboradores em torno de uma oferta estratégica mais qualificada pretendida pela rede comercial para seus clientes finais Pensando desta forma notamos um alinha mento entre o que foi pensado planejado e de finido na estratégia o planejamento decorrente para gestão de pessoas e a definição de ambiente de trabalho como apoio indispensável para que o gestor de pessoas possa contribuir com o alcance da meta estratégica e suas orientações definidas Portanto servenos neste tópico para afirmar a você como os planos e ações referentes ao ambien te de trabalho podem ser aliados importantes da gestão de pessoas e por decorrência da estratégia empresarial Retomando a discussão central do tópico de planos e ações tomando por base o que se citou no tópico anterior temos para a definição de planos e ações referen tes ao ambiente de trabalho devese co nhecer com detalhes as especificações dos planos táticos de gestão de pessoas Daí relacionar a este plano as questões e pontos favoráveis e necessários para o ambiente de trabalho destes planos ao especificar as questões para o ambiente o gestor de pessoas deverá atentar para aspectos estruturais demandados para mudanças no ambiente físico de trabalho 162 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas definições de processos e métodos usados e quais as modificações pre vistas avaliação do estado atual usando métodos de avaliação como os já sugeridos e outros ainda a discutir em nosso curso de relacionamen tos convivência e compartilhamen to entre os colaboradores avaliação das mudanças propostas para o exercício destes relaciona mentos de grupo estabelecimento de procedimentos de avaliação de pessoas e equipes de trabalho no atendimento às novas demandas existentes e especificadas após estes levantamentos realizar ainda a especificação de como as políticas e ações deverão ser levadas a conhecimento dos colaboradores como os anúncios serão fei tos e a motivação geral que será trabalhada por último incluir neste processo a sua avaliação total completa para compreen der se está funcionando a contento ou não extraindo razões e definições para todos os contextos existentes Os planos e ações referentes ao ambiente de tra balho poderão portanto ser definidos a partir de um processo tal qual o citado anteriormente Assim exemplificamos ações referentes a este pla nejamento avaliar especificar e aprimorar as estrutu ras físicas para uso do trabalho presencial e remoto ver que há tendência neste mo mento para trabalhos em mobilidade e uso de home office teletrabalho definir e aprimorar processos métodos e especificações técnicas de trabalho para que sejam claras efetivas objetivas e respeitem limites méritos e restrições dos colaboradores Importante ressaltar a atual tendência do trabalho excessivo motivado por desordenada inserção de tecnologia exemplo comunicações via Whatsapp fora do horário do expediente que requeiram intervenções imediatas dos trabalhadores estabelecer condições parâmetros e motiva ções para que o relacionamento entre cola boradores seja respeitoso fluente e amistoso definir como a hierarquia e demais de terminações de controle e poder dentro da empresa ocorrem com a observância de todos os itens descritos anteriormente incluindo os relacionamentos com os ou tros participantes da cadeia produtiva da empresa como vendedores fabricantes de matériaprima fornecedores transpor tadores entre outros estabelecer condições e métodos mínimos de avaliação do ambiente de trabalho ob servando os parâmetros e fatos aqui des critos o desempenho e a atuação de todos no sentido de preservar as condições deste ambiente e favorecer sua implementação seu desenvolvimento subsequente O ambiente de trabalho provido por seus planos e suas ações definidos como alvo de atuação do gestor de pessoas pode se tornar desta forma impulsionador da estratégia empresarial ultrapas sando o ponto de ser apenas uma base chegando mesmo a ajudar no aprimoramento estratégico 163 UNIDADE VI Eventualmente deparamonos com algumas de clarações referentes a empresas a setores e às suas ações como Este setor é muito competitivo muda muito rápido Esta empresa não costuma reter muito os funcionários há muita rotatividade no quadro de empregados Este setor é conservador não absorve rapidamente mudanças competitivas Estes são sinais evidentes de apreciação de cultura de uma empresa de um setor ou grupo de pessoas clientes colaboradores associações sindicatos etc No presente tópico apresentaremos a discus são referente à cultura organizacional com o intuito de conceituála visando compreender os seus im pactos sobre as práticas de gestão de pessoas A cultura pode ser definida segundo apresen tado por Robbins 2015 p 374 como um sistema de convicções compartilhado por participantes do ambiente Uma cultura desenvolvese de várias formas Temos principalmente considerado o Brasil um dos países de maior abertura às culturas interna cionais do mundo em virtude de nosso acolhimento aos migrantes sendo um contexto multicultural São pessoas que se mudaram de outras nações e outros locais do mundo para nosso país em busca de melhores condições de vida trazendo seus hábitos Europeus asiáticos africanos latino americanos Cultura Organizacional Setorial e Empresarial 164 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas entre tantos o autor deste livro é de descendência árabe trouxeram seus hábitos aqui aprenderam e desenvolveram outros gerando em nosso território um sistema de convicções compartilhado Os reflexos achamse nas práticas religiosas na afeição às artes aos esportes e às comunicações no exercício profissional nos relacionamentos nas tradições como as próprias celebrações de festividades entre tantos outros contextos que retratam a formação de cultura e as culturas na cionais A diversidade em que sempre temos in sistido neste texto é um traço que defendemos é vital para o Brasil e sempre deve ser respeitado e desenvolvido entre nós Os setores empresariais e as organizações que deles participam compe tidores reguladores agentes também definem uma cultura ou subcultura que caracterizará como o setor desenvolverá seus relacionamentos competitivos sociais e regulamentares Para Robbins 2015 p 374 a cultura organi zacional é um sistema de valores compartilha do pelos membros que diferencia a organização das demais É portanto uma característica forte determinante que descreve uma personalidade organizacional para a empresa ou setor São sinais evidentes de cultura organizacional traços familiares de fundadores cola boradoreschave e líderes Por meio de exemplos estes personagens fundamen tais trouxeram características como as cendência costumes afeição a determi nados agentes externos religião política ambientes sociais etc que influenciam as ações da empresa nos seus planos rigor ou outras formas e determinações específicas para os relacionamentos Por exemplo as situações opostas de respeito à hierarquia em corporações militares e a típica informalidade em ambientes de trabalho em empresas de tecnologia mar keting digital e comunicação uso de critérios específicos em geral infor mais para decisões como opções estraté gicas de fusões e aquisições seleção e re crutamento de funcionários remuneração apresentações de resultados investimentos em outros setores etc tentativa frequente ou mesmo rejeição a mudanças incluindo aqui a inovação ou inserção de inovações nos mercados adoção de métodos generalizados de ad ministração em especial de pessoas como a montagem de estruturas organizacionais similares Todas as empresas do setor têm uma diretoria É normal as empresas do setor estruturaremse formas de ges tão financeira produção de documentos e demonstrativos etc Os traços culturais de setores e empresas são ge ralmente difíceis de serem modificados fáceis de serem encontrados e ainda com mais frequência herdados e desenvolvidos de maneira informal levando o mercado a ter de se adaptar às suas for mas e normativas existentes caso se deseje desen volver negociações e relacionamentos O relacionamento entre cultura organizacional e gestão de pessoas é rico e bastante amplo sendo de nosso desejo explorar uma visão introdutória que permita perceber como pode ser desenvolvi do e tratado quando do exercício da administra ção de pessoas em organizações Em Endeavor 2017 online1 por exemplo vemos a importância de os novos empresários perceberem e desenvolverem de início tra ços culturais fortes numa empresa definindo assim como esta organização se comportará diante de desafios relacionamentos negocia ções trocas de poder e demais ações que uma empresa encara durante sua vida competitiva Ali notamos que a autora chama a atenção para os fatos positivos e negativos ou seja fatos que 165 UNIDADE VI motivam e outros que dificultam o relaciona mento da empresa em seu trabalho que são advindos de fatores culturais Tornase importante também perceber como os fatores e as definições culturais recaem ou são definidos em uma empresa e como estes repercu tem em todo o setor empresarial Alguns fatores que relacionam estas definições para todo o setor são abordados a seguir É interessante perceber por exemplo como demonstrado por líderes de setores de que maneira empresas como Ford McDonalds Banco do Brasil Telefônica entre vários outros que têm comportamentos de li derança de mercados mesmo que por períodos definidos fundamentam aspectos culturais por meio de sinais como métodos de decisão empresas que inte ragem com comunidades eou com con selhos de executivos e gestores eou com stakeholders considerados os agentes que são envolvidos ou recebem resulta dos de decisões de organizações Assim quando uma empresa líder defende seus interesses de forma agressiva é possível que em virtude de sua imagem no setor defina também um comportamento a ser adotado por todo o setor transformando se em padrão cultural formas de comunicação uma empresa líder pode por exemplo adotar lingua jar formal informal divertido objetivo próximo do cliente ou normativo entre vários outros ao propor suas peças de comunicação ou como é dito nas suas propagandas Assim agindo e novamen te pela consideração de sua liderança a empresa pode redefinir todo um método de informação e comunicação com agentes clientes e outros atores do setor definindo este importante aspecto da cultura a comunicação estruturas organizacionais típico aspec to que envolve gestão de pessoas uma empresa líder pode até mesmo impor padrões organizacionais Por exemplo podese observar o caso da Toyota que projetou um novo desenho organizacio nal de produção chamado genericamente de Toyotismo baseado no desenho de processos fabris Ao assumir posições de liderança no mercado automotivo inter nacional a Toyota terminou por definir um padrão que foi adotado total ou par cialmente por vários outros fabricantes para produção e entrega de automóveis e no projeto de suas redes de distribuição impactando toda a gestão empresarial formas gerais de gestão de pessoas por exemplo nas decisões de formação de planos de cargos e carreiras formas de treinamento desenvolvimento e preen chimento de cargos funcionais e geren ciais remuneração contratação e valo rização profissional as empresas líderes em um ou outro aspecto competitivo definir fundamentos a serem praticados pelas demais constituindose em padrões culturais para todo o setor Note que esta é apenas uma forma de relacionar a cultura às empresas A história da humanida de relaciona organizações governos empresas instituições de ensino gestores instituições de pesquisa entre outros à formação cultural empreendedora e competitiva ao longo do tem po Aqui nossa observação detémse diante de todo este espectro imenso a analisar de que forma as organizações empresariais podem propor e definir alguns dos principais aspec tos culturais Adiante relacionaremos a cultura organizacional aos processos e formas internas de atuar nas empresas 166 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas Estudamos nas unidades passadas o que chamamos de ambiente de trabalho Definimos como o ambien te é composto por vários elementos organizacionais que envolvem o relacionamento os regulamentos os processos a gestão de pessoas as forças internas e externas que resultam em todas as condições previs tas para que profissionais executem suas tarefas com sucesso O ambiente de trabalho por decorrência tornase um item a ser tratado aprimorado e gerido principalmente pelos gestores de pessoas Na definição inicial bem como no trabalho cotidiano podemos perceber como o ambiente de trabalho relacionase com a cultura interna e setorial ou seja recebendo pressões de den tro da empresa dos desejos relacionamentos processos e dinâmicas internas assim como das pressões externas das leis reações de clientes competidores fornecedores e demais elementos da cadeia de valor agregado empresarial e ainda de legisladores agentes econômicos e reguladores Este é portanto um relacionamento produtivo necessário e indispensável de ser percebido pelos gestores de pessoas uma vez que resulta e modela de que forma a gestão pode ocorrer efetivamente Impactos da Cultura Organizacional nos Ambientes de Trabalho 167 UNIDADE VI De acordo com os estudos já feitos sobre cultu ra e sobre ambiente de trabalho desenvolveremos a seguir alguns cenários deste relacionamento buscando inserir este tópico em sua formação de gestor de pessoas Uma cultura setorial que impacte a orientação por processos tal qual a vista no caso da Toyota e por fim no setor automotivo como um todo traz inegáveis definições para serem tratadas na formação de um ambiente de trabalho Neste caso pensemos em como geralmente trabalhadores de áreas operacional e gerencial devem começar a perceber seus trabalhos como parte ou totalidade de processos Portanto seu objetivo como traba lhador a partir deste momento é o de executar uma função em um processo integrado Devido às dinâmicas dos setores em especial no caso auto motivo mas se percebendo também setores como financeiro de saúde de construção entre outros os processos tornaramse dinâmicos flexíveis in tegrados eventualmente envolvendo organiza ções de terceiros mesmo que temporariamente Assim pensando nosso ambiente de trabalho por força de uma mudança cultural proposta na liderança setorial tem uma repercussão impor tante ao impor que pensemos em nossas ações como trabalhadores sendo partes de processos e não como funções isoladas ou apenas atividades operacionais restritas Esta integração fará com que bons profissionais inevitavelmente tenham excelente percepção do que é o processo integra do como um todo Os impactos em termos de formação educação e treinamento são imediatos Em outro contexto o ambiente de trabalho pode ser impactado pela cultura setorial ou mes mo pela cultura organizacional quando lidamos com estruturas prédefinidas ou hábitos em sua definição Encontramos exemplos deste tipo de fato em organizações que são de cunho religioso ou baseadas em instituições de classe São exem plos instituições de saúde de ordem religiosa instituições educacionais também de ordem re ligiosa as mesmas instituições de origem militar ou ainda que têm por base organizações profis sionais como as do judiciário setor de segurança de engenharia de medicina entre outras Num hospital apoiado por instituições religio sas é possível encontrar funções que prescrevem amparo no auxílio e no atendimento a pacientes que se baseiam em fundamentos do exercício da quela religião Em organizações militares como em nossos centros de excelência de ensino oriundos de nossas forças armadas encontramos alguns fundamentos da hierarquia das corporações que conforme já discutimos podem ser relevadas para a motivação de definições estruturais e de coman do organizacionais Portanto nestes casos vemos que fatores e aspectos culturais externos definidos previamente pelos hábitos códigos e princípios das organizações e corporações que originaram as em presas podem definir estruturas organizacionais e com isso também os fatores de mobilidade hie rarquia comando e delegações nestas estruturas Ainda analisando o ambiente de trabalho as regras de convivência e comunicação empresa riais definidas por normas ou simplesmente pelos hábitos também podem ser influenciadas pelos fatores de cultura organizacional Avalian do possibilidades de tal ocorrência vemos as or ganizações que aplicam com rigor as normas e recomendações da gestão de projetos Elas pres crevem mesmo a certificação profissional e or ganizacional determinando e alinhando regras aconselhamentos e princípios de comportamento profissional aos gestores de projetos Numa em presa de engenharia que aderiu rigorosamente a estes métodos observando sua qualificação de mercado uma vez que as certificações são fato res mercadológicos muito competitivos podese verificar o estrito cumprimento de métodos de comunicação delegação de trabalhos e tomadas de decisão que são definidas e implementadas de 168 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas acordo com as prescrições de órgãos tal qual o Project Management Institute PMI que é o principal ator em determinações de como estruturar a moderna gestão de projetos Por último é importante notar que descrevemos situações em que a cultura setorial foi necessária para as definições de ambiente organizacional foi como uma força de fora para dentro cultu ralmente definindo aspectos fundamentais para que as empresas atuem definam como trabalhar suas regras de convivência e deci sões Isso funciona para o planejamento estratégico para os planos táticos para o desenvolvimento de pessoas e gestão de carreiras definindo alinhamentos básicos para a gestão de pessoas como estamos estudando neste curso É importante notar que as próprias organizações empresas têm sua história suas bases seus fun damentos e seus princípios muitos desenvolvidos por décadas de atuações pioneirismo e posições sociais bem definidas algumas marcantes na história do empreendedorismo Conforme discutimos anteriormente na formação de lideran ças focamos a personalidade de alguns líderes empresariais que se situaram como conservadores ou modernos desbravadores ou defensores tiveram posições sociais políticas e institucionais evi dentes assumindo riscos nestes posicionamentos Nestes contextos a própria história destes líderes de seu exercício de liderança e do histórico organizacional forma a cultura que afinal também impactará o ambiente Um espírito de liderança com atribuições culturais poderá gerar a cultura de empreender com fundamentos de responsabilidade social São casos evidentes nos dias de hoje das organizações que combatem ameaças à sustentabilidade que se postam a favor de causas políticas como a defesa da democracia nas ações de inclusão social e assim por diante Estes aspectos cul turais muitos deles altamente desejáveis alinham o pensamento da empresa interferem decisivamente na formação dos fundamentos do ambiente de negócios do ambiente organizacional Em todos os casos e em mais outros em que possamos relacionar a cultura setorial e organizacional vemos como estes dois conceitos são relevantes e podem se relacionar Estas são algumas das várias situações conforme dissemos no início deste tópico que relacionam estes dois amplos contextos cultura e ambiente organizacionais Seus impactos isolados seu relacionamento os planos e as ações que podem decorrer tornamse um desafio adicional para o gestor de pessoas em avaliar como ocorrem e como podem ser formados dinamicamente no desenvolvimento de empresas e dos mercados em que atuam 169 UNIDADE VI Neste ponto do curso observamos várias ques tões a serem avaliadas pelo gestor de pessoas para propor e executar uma moderna gestão de pessoas Vemos a seleção e o recrutamento a in serção de novas tecnologias para organização do trabalho as eventuais falhas no desconhecimento dos fundamentos de estratégia e planejamento estratégico os desafios na formação de carreiras e de apresentação de lideranças que possam con duzir planos e funções de planejamento Adicio nalmente deparamonos com o relacionamento intrincado de cultura e ambiente organizacionais Consideramos importante promover uma mera parada um ponto de reflexão simples para encerrar esta unidade que consolidou juntamen te com o que vimos nas anteriores um conjunto expressivo de princípios casos e aspectos com os quais o gestor de pessoas deve se deparar frequen temente e que consolidarão suas formas de agir e desenvolver sua própria carreira Em um desenvolvimento que é fundamental colocamos aqui algumas reflexões e questões que enquadram a moderna gestão de pessoas Inicie mos por algumas breves reflexões de formação Desafios Contemporâneos na Gestão de Pessoas 170 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas O gestor de pessoas pode ser um profissional for mado em área específica tais quais habilitação em Administração Gestão ou mesmo em áreas espe cíficas como Direito Engenharia Medicina entre muitas outras acompanhadas de uma pósgraduação relacionada ao tema que permitiria sua evolução A gestão de pessoas é área de base científica porém com crescimento constante e de aprendizado permanente A área é constantemente relacionada a atuações pro fissionais situações culturais e fatores regionais que determinam sua prática e evolução Exercício ético definido e fundamentado sem recorrer a improvisações ou critérios não regulados por acor dos com as organizações e os códigos legais existentes A moderna gestão de pessoas 171 UNIDADE VI A moderna gestão de pessoas proporciona desa fios ao gestor como avaliar o histórico do tema uma vez que as bases históricas e científicas ainda são usadas para formação profissional práticas éticas e definições gerais dos princípios de gestão avaliar contribuições multidisciplinares de outros campos científicos como a Psicologia a Administração a Economia as Ciências comportamentais e dos campos específicos de cada área de exercício profissional compreender como a tecnologia modifi ca o exercício de determinadas funções estabelece atribuições diversificadas pos sibilita a realização de trabalhos de formas diferentes e estruturação variada de pro cessos e formas de controle valorizar aspectos diferenciados no uso de meios de comunicação e interação internos com os demais colegas e com os ambientes externos com clientes fornecedores e ou tros agentes por exemplo as habilidades e possibilidades de uso de mídias sociais e comunicação de base tecnológica entender novas formas de premiação re muneração e reconhecimento que definam bases competitivas metas coerentemente agressivas mas que mantenham rigorosa observância à ética formar propor e implementar novos mo delos de negócios principalmente nas mo dernas startups e nos novos empreendi mentos que podem determinar mudanças significativas nas formações organizacio nais e nos relacionamentos com investido res e cadeias produtivas acompanhar o dinamismo dos movi mentos sociais legais e empresariais que impactam na manutenção revisão e re formulação de leis e códigos de exercício profissional no momento em que nosso legislativo estuda e avalia modificações na legislação trabalhista A gestão de pessoas função crítica e estratégica nas empresas contempla portanto aspectos tradicionais e aprendizado constante inserção de novas tecnologias formas de gerir por vezes em setores tradicionais a formação de novos profissionais e formas de atuar mesmo para profissões clássicas Estas aparentes confron tações devem ser observadas pelo gestor de pessoas não como motivos de mera compli cação mas como desafios que retratam de que maneira sua profissão e atuação são importan tes não apenas em um momento da empresa mas para seu direcionamento de futuro sendo assim realmente estratégico Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 172 1 Podemos caracterizar melhor a atividade do teletrabalhador como a Atuação distante de um escritório sede para onde este trabalhador sempre se dirige quando necessário b Atividade que depende de conexão com a rede de computadores da empresa c Atuação de um trabalhador em sua casa d Atuação de um trabalhador fora da sede da empresa conectado via tecnologia e na definição de processos da empresa e Um trabalhador que se ausenta com frequência do ambiente de trabalho 2 São ações necessárias do gestor de projetos como contribuições para os planos referentes ao ambiente de trabalho Leia as afirmativas seguintes e assinale Verdadeiro V ou Falso F Definir e aprimorar os processos empresariais trazendo melhor gerenciamento e mais previsibilidade nas ações dos colaboradores Especificar corretamente a estrutura organizacional definindo atribuições e delegações Deslocar frequentemente os trabalhadores para áreasfim da empresa para aumentar o conhecimento do trabalho Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta a V V F b V F F c F F F d F V V e V F V 173 3 Sobre o relacionamento entre a cultura organizacional e o ambiente de trabalho podemos afirmar que I A estrutura organizacional é resultado da cultura organizacional II Há possibilidade de influência da cultura organizacional no ambiente de trabalho III O ambiente de trabalho não poderá impactar uma cultura organizacional IV A formação de líderes não é um fenômeno ligado à cultura nem ao ambiente de trabalho Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas II III e IV estão corretas e Apenas II e IV estão corretas 174 O ambiente de trabalho 2020 como as empresas inovadoras atraem de senvolvem e mantêm os funcionários nos dias de hoje Autor Jeane Meister e Karie Willyerd Editora Alta Books Sinopse texto que discute como serão constituídos os futuros ambientes de trabalho em condições imersas de tecnologia e inovações em mercados com petitivos LIVRO 175 AMÉRICO B F CARNIEL F FANTINEL L D A noção de cultura nos estudos contemporâneos de Apren dizagem Organizacional no Brasil desvendando a rede com o uso da inscrição literária Revista EBAPEBR Rio de Janeiro v 15 n 1 janmar 2017 Disponível em httpwwwscielobrscielophpscriptsciarttex tpidS167939512017000100003langpt Acesso em 26 jan 2018 CHIAVENATO I Gerenciando pessoas transformando o executivo num excelente gestor de pessoas cap 3 Barueri Ed Manole 2015 COSTA W S Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes Maringá Unicesumar 2017 JAMIL A C C O teletrabalho e a significação do espaço na constituição da competência e gestão da carga de trabalho um estudo das interações na atividade dos analistas de dossiês de processos habitacionais numa instituição bancária 2004 Dissertação Programa de Pósgraduação em Engenharia de Produção Escola de Engenharia Universidade Federal de Minas Gerais Belo Horizonte 2004 MUZZIO H Indivíduo Liderança e Cultura Evidências de uma gestão da criatividade Revista de Admi nistração Contemporânea Curitiba v 21 n 1 janfev 2017 Disponível em httpwwwscielobrscielo phpscriptsciarttextpidS141565552017000100107langpt Acesso em 26 jan 2018 ROBBINS S Comportamento Organizacional p 374 11 ed São Paulo Ed Pearson Prentice Hall 2005 cap 15 16 e 17 Disponível em httpwwwacademiaedu29131959Livrocomportamentoorganizacionalste phenprobbins Acesso em 26 jan 2018 REFERÊNCIA ONLINE 1Em httpsendeavororgbrimportanciaculturaorganizacionalparaempresa Acesso em 26 jan 2018 176 1 d Em que se apresenta o teletrabalhador como sendo um agente integrado via tecnologia e processos da empresa porém sem a necessidade da proximidade física 2 a Pois as duas primeiras opções aprimoramento de processos e da estrutura organizacional são funções do gestor de pessoas sendo que a última afirmação pode até fazer menção a uma tática válida mas não pode ser tomada como definição completa frequente 3 a Onde a primeira e a segunda afirmações estão corretas sendo que as duas últimas apresentamse incom pletas incorretas Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Definir planejar estruturar e desenvolver as estruturas de grupos de trabalho e equipes formando a estrutura organizacional Como planejar e preparar equipes de trabalho para res postas às demandas das empresas Definir métodos e ações de gerenciamento reconhecimen to de sucessos e premiações para equipes de trabalho Definir formas de avaliação e premiação de equipes de trabalho Definir e planejar o uso de teletrabalho trabalhadores móveis e em equipes em rede formação de equipes de comprometimento objetivo Grupos de trabalho equipes e estruturas organizacionais Preparação de equipes de trabalho para alta performance Avaliar e premiar as equipes de trabalho Tendências no trabalho em equipe Gerenciar equipes de trabalho remunerar e liderar Dr George Leal Jamil Gerenciando Equipes de Pessoas Grupos de Trabalho Equipes e Estruturas Organizacionais Uma das características fortes da gestão de pes soas dos nossos tempos é o incentivo ao traba lho em grupos em equipes Buscase não só a organização mas a união de colaboradores em times que alcancem os mesmos objetivos de alta performance de resultados acima da média e do simples desempenho acumulado Novas tecnolo gias estruturas propostas de edificações e mesmo mobiliário e infraestrutura têm sido propostas para possibilitar que essas equipes se formem atuem e ofertem seus trabalhos no mercado Esta unidade tem por objetivo avaliar como a gestão de pessoas aborda o tema das equipes e grupos responsivos de trabalho Dentre os temas veremos as implicações gerenciais de avaliação premiação remuneração liderança bem como apreciar os potenciais desenvolvimentos desses trabalhos em equipe nos modernos arranjos em presariais e de base tecnológica Iniciamos como de hábito pelas definições conceituais pela abordagem de base onde se discute o que são os grupos e equipes de tra balho para que posteriormente avaliemos suas perspectivas de gestão Avaliamos das citações pesquisadas por Costa 2017 as seguintes bases para definir grupos de trabalho 181 UNIDADE VII são formações de pessoas em um ambiente comum de trabalho essas pessoas guardam entre si objetivos de trabalho compreendidos de maneira coletiva e pessoal as pessoas produzem relacionamentos que vão desde as comunicações e intervenções até mesmo o controle há nítida tendência de influenciaremse uns aos outros Um fato intrigante já nessas definições iniciais e nas nossas percepções do cotidiano empresarial é como esses grupos se formam e se arranjam Tal definição é importante inclusive para per ceber como comporão junto às estruturas orga nizacionais empresariais tema que estudamos anteriormente e que agora serve como base de implementação dos grupos de trabalho Uma alternativa que aparece de imediato é a formação de grupos por meio do controle de liberado da empresa ou seja na definição da estrutura organizacional os dirigentes e contro ladores impõem um detalhamento de um grupo que irá por exemplo atuar numa tarefa funcional como um grupo de operadores de vendedores de profissionais de tarefas administrativas de projeto de gestão tática financeira contábil de suprimentos tecnologia da informação etc atuar numa oportunidade de mercado como os profissionais que integram uma nova filial corporativa um setor de aten dimento a um novo mercado ou dedicado a um novo produto ou tecnologia executar uma tarefa temporária como produzir e executar um grande evento de entretenimento tal qual um show uma exposição um congresso ou apresenta ções ao ar livre É interessante notar nesta última definição que inserimos um fator novo o grupo pode ser tem porário existindo por um objetivo específico as sim que alcançado o grupo é considerado desfeito por uma ordenação dos dirigentes ou por um prazo determinado pela estratégia da empresa Numa alternativa o grupo poderá ter existência por prazo indeterminado ou seja não tem sua função e seus objetivos determinados por um prazo mas por outras questões como as das de finições de estruturas organizacionais Retomando a discussão sobre as motivações de formação de grupos uma organização deve também perceber que estes podem se formar por interesses específicos de seus agentes de negócios tanto interna quanto externamente por exemplo profissionais que se oferecem como volun tários para realizar uma tarefa determina da como algo de causa social militares que assistirão por sua decisão a cidadãos em condições sociais de risco num exem plo de ação social coordenada profissionais que se autoorganizam para realizar um treinamento interno em fun ção de oportunidade interna ou externa de realizar trabalhos colaboradores de uma empresa que profes sam uma determinada religião reúnemse em horários de folga do serviço para reali zar cultos e relacionamentos ligados à sua fé clientes da empresa ou assinantes de servi ços que se reúnem para representar junto à empresa seus interesses e contribuir para a melhoria contínua dos serviços Como nos salientam Chiavenato 2015 e Costa 2017 os grupos regulados formados por deli beração empresarial devem ter regras controles e objetivos determinados para seu exercício e re gulação Algumas das características descritivas dos grupos esperadas nas suas definições são 182 Gerenciando Equipes de Pessoas Já nos grupos autoformados a empresa deve per ceber como são estruturados e aí num processo inverso advindo dessa compreensão elaborar a definição dos controles e parâmetros de sua in teração junto à organização da própria empresa Costa 2017 p 201 apresentanos uma frase in teressante em que discute essa relação entre gru pos formais e informais quando nos diz Perceba que quando o coletivo se torna grupo é possível identificar o objetivo comum a influência mútua e as metas compartilhadas Ou seja a percepção instrui uma existência a adesão a grupos Em adição ao que aqui discutimos Robbins 2005 conceitua os grupos formais como sendo aqueles comandados pela empresa que recebem designações de nomes de unidades funcionais como Controladoria Divisão de treinamento corporativo Diretoria Financeira E os informais são apresentados pelo autor sob algumas definições como grupos de interesses de amizades e de interações Robbins 2005 res salta que todos esses tipos são importantes na vida organizacional bem como não há uma razão es pecífica para que pessoas se agrupem organizacio nalmente conceituando motivos como percepção de status segurança coletiva busca e definição de autoestima oportunidade de definição e exercício de poder e alcance de metas específicas Esse mesmo autor apresentanos o desenvolvi mento de grupos em progressão na seguinte ordem formação dos grupos pela adesão dos participantes tormenta quando a motivação coletiva se acumula normalização quando regras explícitas eou im plícitas são produzidas para a convivência e ajuste do grupo desempenho que indica a vida útil o trabalho continuado do grupo e finalmente a in terrupção quando o grupo encerra suas atividades Perfil dos colaboradores gestores Formas de comunicação Relacionamentos formais entre colaboradores e gestores Regras de convivência no mí nimo não impondo restrições comportamentais mas definindo modalidades de relacionamentos Interação com os trabalhos de planejamento empresarial como a definição de indicadores e a for ma de reportar os níveis de pro dução para o acompanhamento Em especial os indicadores refe rentes a custos e tempos associados com o trabalho do grupo 183 UNIDADE VII O relacionamento dos grupos com uma es trutura pode se dar também de várias formas seguindo os conceitos e definições que expuse mos anteriormente A primeira forma como dissemos mais evidente é a de definição de um grupo para que realize uma tarefa ou produção dentro da delegação prevista numa estrutura or ganizacional Um caso exemplo pode ser defini do quando temos a necessidade de compor uma equipe de testes de software numa empresa que desenvolve aplicativos para processamento em smartphones aqui a definição surge da função esperada esse grupo tem uma delegação já pre vista inserida na estrutura organizacional da empresa com o detalhamento específico e daí perfis e regras são definidos como já estudamos Outra situação ocorre quando a estrutura or ganizacional da empresa é montada de maneira reativa de acordo com um esforço ou ação de mer cado Um exemplo pode ser apresentado tomando por base uma empresa de comércio eletrônico de roupas que verifica grande demanda por seus ar tigos e entregas numa região que é coberta apenas pela sua ação virtual pelo acionamento via site web ou aplicativos Ao perceber essa situação essa em presa poderá decidir operar também presencial mente com uma loja física na região em análise daí define uma equipe e as formas de trabalho em reação aos eventos de mercado montando assim um grupo específico para realização desse trabalho e ocupação dessa frente Um último exemplo ilustra como um grupo surgido internamente na empresa poderá atuar em uma oportunidade promovendo uma reestru turação organizacional uma mudança na estru tura empresarial Numa rede de supermercados por exemplo o gestor de uma das principais lo jas associase aos seus colegas para iniciativas de atendimento a consumidores de um segmento es pecífico como os da melhor idade Se bemsuce dida e percebida pelos gestores empresariais essa associação produzirá resultados que pode levar à formação de um grupo de trabalho envolver esses profissionais para que processos similares sejam implementados em outras unidades da empresa tornandose até mesmo uma nova política em presarial da rede comercial como um todo De maneira geral a formação de grupos poten cializarános à criação de equipes Denominamos equipes os grupos quando já estruturados amadure cidos com técnicas de gestão conhecidas parâmetros bem identificados para processos como admissão de novos colaboradores saída de colaboradores remu neração avaliações premiação e reconhecimento além do seu possível encaixe aos demais grupos e equipes da empresa nas estruturas organizacionais Podemos entender portanto as equipes como uma evolução natural dos grupos Assim que há o amadurecimento a evolução e a melhor definição profissional dos grupos tornandose órgãos fortes e definidos dentro das estruturas organizacionais temos as equipes de trabalho Claro também as equipes podem surgir em função de demandas es peciais terem períodos intensivos curtos ou mais longos de trabalho atuar por metas e objetivos mais ou menos detalhados e pertencer a um ou outro arranjo umaestrutura organizacional A prática das equipes é o objetivo do estudo na sequência 184 Gerenciando Equipes de Pessoas A demanda por maiores índices de performance geralmente referidas nos mercados atuais advém de fatos ligados às competitivas formas de for mação e atuação das empresas na atualidade Há vários fatores que discutimos já na abertura deste tópico que determinam a necessidade de alta per formance de colaboradores Aqui exploraremos na sequência os fatores que demandam estes ele vados índices de desempenho suas principais fon tes de obtenção e desenvolvimento e as implica ções para a gestão empreendedora na atualidade Podese chamar a atenção para várias formas de trabalhar atualmente que determinam a ne cessidade premente das organizações em esta belecer elevados índices de performance Entre as provocações e fontes para se obterem tais índices podemos citar A velocidade de responder a eventos de mercado como organização dos consumidores em fun ção de interesses particulares que evo luem para demandas de grupo por exemplo associados informalmente via redes sociais corporativas ou abertas sis temas de comunicação instantânea ser viços de trocas de mensagens etc Preparação de Equipes de Trabalho para Alta Performance 185 UNIDADE VII disponibilidade abrangente de tecnolo gia trazendo consumidores e curiosos para o âmbito de relacionamento das empresas com muita facilidade difusão dos comportamentos imediatis tas por parte de profissionais da rede de valor agregado e consumidores finais necessidade de posicionar inovações de mercado confiáveis e de imagem aliada aos objetivos das empresas Planejamentos estratégicos de altas de mandas Flexibilidade no posicionamento de valor agregado para consumidores em função de competição agressiva Integração de redes flexíveis de empresas adaptandose às realidades de mercado e reagindo a eventos como os descritos an teriormente Inserção agressiva e radical de tecnologia da informação nas negociações com clientes como o uso de Big Data Serviços de comér cio eletrônico móveis entre vários outros Poucas vezes na história recente do empreende dorismo as empresas viramse com demanda tão elevada para apresentar novas soluções e novos po sicionamentos ou seja conseguir e demonstrar as chamadas performances elevadas da parte de seus colaboradores Contudo em que consiste uma alta performance Não defendemos aqui que seja simplesmente a obtenção de valores resultantes de maior nível para os mesmos indicadores usados anteriormente para a administração do trabalho principalmente para a avaliação dos resultados Há também a introdução de novos indicadores alinhados aos novos ambientes de mercado e às novas formas de competir Antes de abordar estes dois itens em composição cabe discutir um em especial a produtividade Considerandose isoladamente a produtivi dade é conceituada como a mensuração de um indicador de produção dividido por uma unidade de tempo Assim fatos como Número de atendimentos a pacientes por dia ou por semana mensuração de produtividade por exemplo na área de saúde Número de peças produzidas sem rejeição por hora Volume de água potável liberada para con sumo por dia São noções simples de produtividade contudo que precisam ser um pouco mais discutidas Do BUSINESS DICTIONARY 2017 online1 vemos que a produtividade pode ser concei tuada como Produtividade é calculada pela divisão do núme ro de resultados de produções num período pelo volume total de custos dos recursos usados para essa produção Portanto pensando em alta performance pode mos também relacionar à alta produtividade e assim provocar a compreensão sobre como os custos podem ser reduzidos e em contrapartida aumentar a produção efetiva É importante dizer que tal conceito deve ser pensado neste momento em que a computação cognitiva e os aprendizados de máquina começam a ser mais intensivamente ofertados por empresas de serviços alguns até mesmo iniciando ameaças de redesenho de car reiras e redefinição profissional 186 Gerenciando Equipes de Pessoas Esta noção de produtividade apresenta como os modernos ambientes de negócios poderão demandar mais rapidez precisão e baixos cus tos para a resolução de problemas tomadas de decisão e implementação de planos resultando em situações de alta performance empresarial Retomando a análise dos dois fundamentos a obtenção de valores elevados para os indi cadores já conhecidos e a aplicação de novos indicadores podemos exemplificar o que sejam estes altos índices em que por sua vez definire mos a alta performance no trabalho A computação cognitiva é uma proposta de tecno logia que visa criar e armazenar formas de conhe cimento usando redes e capacidades computa cionais permitindo que essas redes tecnológicas sejam aplicadas na solução de problemas mais complexos Para saber mais acesse o link disponí vel em httpswwwibmcomdeveloperworks communityblogstlcbrentrymp270langen Fonte o autor Relação elevada de produtividade ou seja de produção pelos cus tos dos recursos usados Por exemplo um ambiente automatiza do onde há maior número de peças para carros sendo produzidas com menor custo apurado por não usar operadores humanos é potencialmente uma situação de maior produtividade Menor incidência de erros num ambiente de serviços ou in dústria levando ao êxito na realização de trabalhos Por exem plo ao aplicarse um sistema inteligente de prédiagnóstico de pacientes levando a uma instalação de saúde a predisporse ao atendimento antes da chegada do paciente às instalações preparandose com antecipação Menor índice de perdas no uso de materiais pelo preparo e qualidade dos materiais usados Pode ocorrer por exemplo na aplicação de novos materiais à base de nanotecnologia para químicos e em construção pesada Maior flexibilidade do trabalhador ao poder se integrar a equi pes de trabalho diferentes como professores de disciplinascon ceito em instituições de ensino em que o professor é mais um motivador e o aluno tem entre suas atribuições de gerenciar o seu próprio método de aprendizado 187 UNIDADE VII São situações entre muitas a serem citadas que ilustram como os novos ambientes de trabalho e competição setorial implicam dinâmicas diver sas exigindo trabalhadores com mais preparo em áreas até o momento não completamente discutidas ou delimitadas com alta inserção de tecnologia e com a consequente eliminação de postos ou configurações de trabalho Tornase importante avaliar que tais novos cenários geram potencialmente novas requisições para que o gestor de pessoas atue são novos indi cadores potenciais conflitos divergências vanta gens a serem obtidas relacionamentos e imposição de um novo ambiente de trabalho A seguir algu mas análises desses fatores e suas repercussões Uma das questões nos ambientes de alta perfor mance a impor sobre a gestão de pessoas é avaliar se o ambiente efetivamente permanece interessante motivador e oportuno para os colaboradores Nas unidades anteriores quando estudamos os funda mentos do ambiente de trabalho e da formação de culturas setoriais verificamos que a composição de vários aspectos resulta na proposição e realidade de um ambiente de trabalho Cabe ao gestor de pessoas avaliar se na busca da obtenção de novos valores mais agressivos dos indicadores de produtividade não se perdem tais condições para que o ambiente de trabalho permaneça de agrado e realização para os colaboradores se as bases que estudamos não são sacrificadas por uma iniciativa de obteremse em progressão novos valores de desempenho Adicionalmente há perceptíveis implicações nos ambientes de trabalho pela inserção da au tomação e de tecnologias que levam a obter os expressivos resultados de ampliação de competi tividade e performance Um dos mais complexos problemas a serem considerados é a completa re definição de tarefas de trabalho No caso podese analisar dois casos de automação trabalhadores em tarefas finais de linhas de produção caixas de agências bancárias Por um lado consideradas tarefas predominan temente repetitivas portanto com algum grau de possibilidade de adequação a algoritmos e à lógica de trabalho permite que os processos sejam construídos e posteriormente imple mentados em sistemas automáticos que ao fi nal podem substituir os operadores humanos Se por um lado oferecem oportunidade ao trabalhador para se capacitar a funções mais elaboradas que poderão surgir neste novo ambiente por outro lado eliminam as funções operacionais pela introdução da automação Os eventos que presenciamos com frequên cia mostram como essas ondas de substituição são incessantes e efetivas Qualquer um que tenha usado serviços ou percebido a evolução da indústria nos últimos anos presenciou a descontinuidade de posições de trabalho em tarefas repetitivas Atualmente encaramos novas tendências como a da robotização representada entre outras várias situações pelos chatbots sistemas de atendimento automático que ten dem a substituir tarefas finais e repetitivas em centros de atendimento e instalações como os call centers Conheça mais sobre os chatbots e suas pers pectivas na oferta de automação para serviços finais de call centers Disponível em https marketingdeconteudocomchatbots 188 Gerenciando Equipes de Pessoas Finalmente na análise que pretendemos para este tópico há de se perceber o impacto expressivo para o gestor de pessoas quando alteramse os perfis profissionais desejados assim que postos de trabalho são substituídos por autômatos e novas propostas de rea lização de tarefas são propostas em um ambiente organizacional mais sofisticado complexo e de alta competitividade Ao proporemse novos cargos como vemos atualmente de analista de dados minerador de dados profissionais de inteligên cia empresarial comercial competitiva e de mercado analistas de big data programador de sistemas de comando numérico gestores de processos analistas de SEO entre vários outros te mostambém a repercussão de redesenho das estruturas onde esses trabalhadores atuam dos seus relacionamentos entre si e com o restante da corporação bem como com os agentes externos fornecedores e clientes As novas estruturas e novos perfis de trabalhadores terão tam bém de receber como parte da inovação no processo de sua gestão novas definições de perfil novas formas de avaliação mensuração e controle de suas performances novas formas de remuneração avaliação premiação e reco nhecimento em um ambiente de alta mobilidade novos relacionamentos nos modelos de negócios das suas estruturas de chefia controle e gestão novos indicadores de produtividade uma vez que todo o seu cenário de trabalho modificase intensamente As novas estruturas tendem a ser mais ágeis porém há aqui o confronto cultural uma vez que se a empresa pretende inovar nos relacionamentos profissionais e de mercado haverá de perceber como isso pode implicar também no seu setor Há portanto im plicações para a formação de ambiente de trabalho e relações de cultura a serem contempladas O gestor de pessoas neste contexto é um profissional que deve compreender o impacto dessas novas frentes tecnológicas das novas respostas necessitadas por parceiros de negócios intermediários financiadores e finalmente clientes Ele ainda deve dominar como são as decisões no sentido de construir os novos ambientes de tra balho de alta performance e a sua convivência com os aspectos culturais que tanto impactam o trabalho e desempenho de empresas no segmento competitivo 189 UNIDADE VII O relacionamento entre grupos e equipes tornase perceptível quando nos lembramos que a organi zação é um extrato um subconjunto do contexto social Uma empresa uma organização sem fins lucrativos e uma instituição pública são grupos sociais organizados que representam segundo uma determinada necessidade ou orientação um recorte ou subconjunto da sociedade Já as equipes são formadas com o desígnio de empreender um trabalho ou tarefa atender a uma demanda estratégica de uma empresa sendo geren ciada de maneira consistente e otimizada pelos diri gentes empresariais Chamase a atenção para o fato de ser inserida em um objetivo estratégico com de limitações definidas que deve apresentar resultados num período de tempo retornando investimentos feitos Claro o componente essencial da equipe são as pessoas e aqui reside o objeto de nosso estudo com preender como as equipes serão propostas formadas e geridas pelos gestores específicos com a dedicada e essencial atuação do gestor de pessoas Chiavenato 2015 chamanos a atenção para vários pontos da formação de equipes e seu rela cionamento com os fatores de gestão que já dis cutimos e que necessitam ser repensados neste momento Gerenciar Equipes de Trabalho Remunerar e Liderar 190 Gerenciando Equipes de Pessoas a equipe poderá seguir várias lideranças simultaneamente e em atendimento com partilhado às demandas dos líderes há gestores de equipes de empresa inspira dores entre outros idealmente a equipe compartilha respon sabilidades via comunicação intensiva e disseminação de gerenciamento A estru tura matricial inspiranos a compreender este compartilhamento de tarefas e de res ponsabilidades há necessidade especial de alinhar os obje tivos da equipe e daqueles que são dispos tos para a organização propostos em seus planos estratégicos o produto da equipe é coletivo sendo titu lado dessa forma Aí reside um desafio o qual é o tema adicional deste tópico Como remunerar os trabalhadores de uma equi pe Como reconhecer os objetivos coleti vos e os relacionar à produção a comunicação das equipes caracterizase pela intensidade interação e abertura pretendese que a mensuração de resul tados da equipe seja coletiva e que diante dos objetivos propostos coletivamente possamos comparar os resultados Este é um fator diretamente relacionado ao reco nhecimento e às avaliações fatores prepon derantes para a remuneração e premiações o diálogo coletivo das equipes destinase a decidir coletivamente e se possível com autonomia O mesmo autor ainda aborda as questões refe rentes à formação das equipes de trabalho cujos relacionamentos definemse em função de repu tação respeito diálogo e objetivos definidos Essa formação é crítica essencial pois bem formada a equipe teremos condições de desenvolver os trabalhos subsequentes com confiança e dinâmi cas possíveis com boas expectativas na obtenção de resultados progressivos de alcance das metas corporativas dispostas em seus acordos suas ne gociações e seu planejamento estratégicos Os aspectos de liderança também precisam ser reavaliados ao determinar que o líder irá apoiarse nos aspectos sociais na responsabil idade do autogerenciamento das perspectivas de alcance de objetivos estratégicos por um time da eventual sensação de perda de relevân cia por parte de um colaborador e ao pressentir que está sendo reconhecido como um membro da equipe de trabalho Costa 2017 p 211 afirma de maneira mar cante que toda equipe é um grupo mas nem todo grupo é uma equipe Nesta afirmação a autora baseia sua discussão em considerar que as equipes assemelhamse e adotam perfis de agrupamentos sociais de grupos de profissionais que acima de tudo são pessoas e atores sociais Porém alter nativamente os grupos não são imediatamente equipes Os grupos pelo que já mencionamos são agrupamentos sociais com menor grau de comprometimento objetivos mais amplos vastos eventualmente dissociados de uma gestão imedi ata ou precisa de tempo e alocação de recursos Aliandose estas referências Chiavenato 2015 e Costa 2017 temos uma consideração inicial quanto à eventual mensuração de resul tados com o objetivo de discutir questões de re muneração das equipes Podemos definir alguns pontos principais para avaliar o desempenho das equipes com o intuito de promover um estudo que propicie eventuais reconhecimentos de de sempenho para a remuneração dos colaboradores 191 UNIDADE VII o esforço nas equipes é coletivo a responsabilidade pelos resultados por tanto é também de todos as metas definidas a partir do planejamen to estratégico empresarial são definidas para todos e não para um trabalhador específico eventuais aptidões e especificidades po dem se perder em virtude de gerencia mentos pouco dinâmicos e conscientes do trabalho em equipe a unidade equipe deve ser empoderada com autonomia isto é os colaboradores necessitam ter poder de decisão próprio a liderança para as equipes é compartilhada a equipe pode demonstrar e desenvolver relacionamentos de solidez e coesão que devem ser compreendidos pelos gestores É oportuno notar que podem ser enunciados al guns pontos a avaliar para a composição da re muneração da equipe Deve ser considerado que as regras e definições gerais de sistema de remuneração da empresa devem ser reavaliados em função da organiza ção das equipes há algo diferente em termos de mérito para os integrantes das equipes Os resultados são realmente compartilhados O reconhecimento é igual para todos os colabo radores A equipe é realmente vista como um agrupamento coeso e finalmente acreditase verdadeiramente que os colaboradores aceitam o tratamento coletivo Podemos usar os resultados da avaliação a ser detalhada no próximo tópico do grupo para dividir e distribuir os fatores de acréscimo e premiação a todos os colaboradores da equipe O resultado comum deve ser precisamente reconhecido pela empresa como um produto de equipe Como ocorre o retorno a revisão deste proces so de reconhecimento ao se prover toda a ava liação da equipe temos condição de perceber eventuais desacertos de ambiente de trabalho insatisfações incompreensão quebra de clima de equipe 192 Gerenciando Equipes de Pessoas Diante de tais fatos o gestor de pessoas deverá negociar como falamos no tópico específico de remuneração os eventuais fatores necessários a determinar a remuneração final dos membros da equipe Há de se compreender que as formações das equipes devem ocorrer dentro de um panorama de gestão financeira e de pessoas para a empresa Com isto expomos aqui uma decisão que deve ser tomada prioritariamente à formação das equipes de trabalho as equipes serão reconhecidas como agrupamentos de colaboradores e desta forma recebendo remunerações e reconhecimentos como tal dentro do escopo definido pelos métodos já em uso para todos os colaboradores ou agrupamentos especiais envolvendo até mes mo riscos em eventuais falhas desta forma sendo elegíveis para sistemas de remuneração diferenciados que levem em contexto os pontos ressaltados anteriormente Essa decisão portanto precede à delegação das equipes A liderança de equipes realizase sob o prisma de considerar a força de coesão de equipes A literatura convidanos sempre às reflexões sobre ser esta uma liderança compartilhada Contudo o que nos indica essa nova forma de liderar Vejamos alguns pontos a seguir Em primeiro lugar há líderes setoriais empresariais como vimos nos tópicos específicos para a discussão do exercício dessas funções Aqui esses líderes convivem com os líderes situacionais da equipe com os colaboradores que demonstrarem nas ações dos grupos a liderança na solução de um problema na entrega de um determina do produto ou artefato aos clientes finais e assim por diante Num exemplo prático pensemos numa empresa de marketing digital que forma uma equipe de trabalho com colaboradores formados em Comunicação Ciência da Computação Adminis tração e Design Estes profissionais integram uma equipe que terá neste caso hipotético a atribuição de atender às manutenções e às revisões de uma plataforma de software de um cliente final uma grande corporação do setor automotivo inclusive definindo novas formas de usar os softwares por meio de aplicativos em dispositivos móveis 193 UNIDADE VII Durante o processo de adequação das plataformas ocorrem várias instâncias de necessidade de interação problemas técnicos e de mercado aparecem como adequações dos códigos interfaces e respostas dos sistemas aos padrões exigidos pelo cliente final tam bém de alocação de recursos como computadores sistemas pessoas profissionais técnicos e de relacionamento recursos financeiros e tempoprazos para o desenvolvimento A liderança situacional ou seja aquela que é executada por um membro da equipe em função de uma situação demanda específica conduz o processo resolve os problemas e promove a interação esperada com o cliente final trazendo os resultados esperados Desse exemplo podemos avaliar outras situações para o exercício da liderança numa espécie de rodízio para essa equipe tal como a comunicação entre este líder situacional e a direção da empresa os líderes formais que são definidos e atuam como nos casos que discutimos anteriormente Essa comunicação deve ter fundamentos bem definidos para não passarem a imagem de intervenções algo que poderia parecer a todos como sendo uma situação extrema que afetaria o ambiente do grupo e do seu desempenho no atendimento de uma demanda de cliente final aparentando uma situação de hier arquia Essa condição não está rigorosamente alinhada às percepções de trabalho de equipes tornandose uma condição inesperada e eventualmente indesejável de se ter um relacionamento hierárquico que ultrapasse o escopo da definição da equipe que foi elaborada Por último a existência da liderança compartilhada demanda a existência de um espírito ou clima no ambiente interno da equipe que promova compreensão de todos para uma eventual ação que demande a existência deste líder e seu desempenho frente a um problema real ou tomada de decisão que se faça necessário A exem plo da situação de hierarquia imposta do parágrafo anterior aqui não se pode ter a noção indesejável de tomada de poder havendo necessidade de compreensão mútua dos membros da equipe para aquele exercício de liderança Com esta discussão inicial sobre a liderança nas equipes avaliamos dois pontos fundamentais para sua gestão avaliações e premiações 194 Gerenciando Equipes de Pessoas Inicialmente devemos pensar no tipo de equipe que foi constituída para definirmos em anda mento como avaliar e premiar os colaboradores diante das várias ações previstas Robbins 2005 p 211 216 instruinos a al guns tipos diversos a saber Equipes de soluções de problemas montadas e geridas com a finalidade de atuar sobre um problema ou problemas específicos Exemplo revisar e implemen tar nova política de cargos e salários para a empresa Uma equipe como esta incluiria gestores técnicos e administradores de pessoas além de profissionais especialistas Equipes autogerenciadas modelo deri vado das concepções do Toyotismo em referência às equipes de trabalho compos tas pela montadora estas equipes coorde nam entre si a realização de trabalhos idealmente sem interferência superior com alto grau de autonomia Dentro de seu escopo de ações além do contexto téc nico há a alta demanda de poder decisório delegações e consistência na realização de trabalhos entre várias equipes que se au tocoordenam Avaliar e Premiar Equipes de Trabalho 195 UNIDADE VII Equipes multifuncionais compostas de profissionais de áreas diversas que ob jetivam atuar em problemas multidisci plinares que demandem várias fontes de informação conhecimento e experiências conceituais Por exemplo uma equipe que avalie a disseminação de políticas de cons cientização de riscos sociais em equipes de construção pesada que atuarão em obra de grande porte localizada em região confli tuosa ou de risco iminente Equipes virtuais compostas por profis sionais que atuam em sedes físicas de em presas e seus colegas que atuam em regime de teletrabalho adotadas atualmente entre outros nos mercados financeiros e de tec nologia da informação Discutiremos mais sobre esta modalidade no tópico seguinte que encerra esta unidade Na visão de Chiavenato 2015 vemos ainda as Equipes de projetos que lidam com projetos es pecíficos destinadas a entregar o resultado des se projeto aos clientes finais por exemplo em construção especial indústria de alta tecnologia entre outras Equipes de melhoria de processos voltadas para o estudo de um processo em uso na empresa na atualidade e sua otimização em ter mos de tempo e demais recursos e as Forçasta refa cujo exemplo inegável vem do nosso sistema judiciário e policial que atua com a composição de equipes de policiais e oficiais de segurança aderidas de delegados e juízes que compõem um conjunto voltado para o combate de práticas cri minosas em determinados contextos Para esses contextos discutimos a seguir alternativas de métodos de avaliação e pre miação Para avaliar as equipes os instrumen tos recomendados para as avaliações individuais devem ser repensados e revisados para a apli cação e retorno de indicadores efetivos de análise do desempenho das equipes Assim sendo dis cutemse a seguir alguns pontos essenciais para essas avaliações Para que se defina o alcance dos objetivos tais metas devem ser enunciadas como vi sões de resultados a serem obtidos pelas equipes como um todo Portanto dian te do enunciado global para a equipe os acordos e as eventuais delegações internas à equipe note que podem tomar várias formas devem possibilitar que as metas sejam efetivamente compreendidas como gerais de todos A avaliação mais simples é averiguar se essas metas foram alcançadas Adicionalmente avaliar como as metas foram alcançadas como se deu o uso de recursos tempo dinheiro recursos mate riais intangíveis como relacionamentos marca informação e conhecimento pela equipe para o alcance das metas Verificar a produção final em termos das expectativas de atendimento de metas gerais estabelecidas o produto da equipe atendeu em fatores e qualidade ao que se esperava quando das delegações Internamente devem ser avaliadas as ne cessidades humanas se os colaboradores que são membros das equipes tiveram atendidos seus anseios se consideram res peitados remunerados e motivados Uma forma final de avaliação dos traba lhos das equipes é verificar a composição de experiências de resultados que possam ser aplicados futuramente a geração de boas práticas resultando em efetiva contribuição para os cenários futuros da empresa Convidamos você a pensar se seria possível aplicar a Avaliação 360 já enunciado em outra unidade deste livro em ambiente de equipe de trabalho 196 Gerenciando Equipes de Pessoas Seria desafiador não Mas vamos considerar que haja preparo empresarial para considerar os resultados ge rados como obtidos pela equipe e não por pessoas isolada mente o relacionamento também se dá com toda a equipe as lideranças são compartilhadas poderá existir grau relevante de autonomia da equipe che gando mesmo à autonomia completa Desta forma verificamos que é possível aplicar um método tradi cional de avaliação de profissionais ou mesmo de grupos para o trabalho em equipes cabendo ao gestor de pessoas elaborar as revi sões dos métodos para que estes possam ser aplicados efetivamente e com os resultados desejados Finalizando este tópico temos a abordagem das premiações da equipe Como dito em toda esta unidade uma decisão que precede a esse processo é a consideração de nível de autonomia e independên cia da equipe definida pela empresa no início dos trabalhos como um ponto ou aspecto fundamental de sua atuação Um fator que poderá ser usado para a premiação é proceder às avaliações internas do grupo para avaliar o papel de líderes situa cionais e de solução dos problemas enfrentados com o objetivo de verificar que há atuações diferentes dentro das equipes passíveis de reconhecimento também diferenciado É claro que se torna fator críti co e eventual complicador de avaliação dos trabalhos gerais da equipe podendo confrontar a concepção de equipe propriamente dita Outro fator diz respeito à concessão de benefícios O exemplo mais evidente é o de premiações financeiras Neste caso claramente há um contexto delicado em não se optar pela concessão de benefício idêntico a todos os trabalhadores integrantes da equipe Em casos práticos já testemunhados por Chiavenato 2015 os níveis hierárquicos ocupa dos pelos trabalhadores antes da sua delegação para a equipe foram considerados para concessão de maior ou menor valor em escalas diferenciadas que se fundamentavam naqueles níveis para premiar financeiramente os colaboradores integrantes 197 UNIDADE VII É fator de reconhecido risco recomendar ao nosso gestor de pes soas em formação que negocie e explicite essas determinações como ponto básico do lançamento do início dos trabalhos das equipes Chiavenato 2015 p 309 reforça essa necessidade quando avalia condições de negociações com as equipes definindo como uma das alternativas a oportunidade de se ter regras básicas fundamentadas em alinhamento ao que aqui pretendemos com as definições iniciais Finalizando esta objetiva abordagem devese ainda lembrar que há premiações intangíveis indiretas também efetivas Se no caso de profissionais estudados isoladamente tínhamos a designação de premiações intangíveis como viagens reconhecimentos eventos etc aqui também podem ser projetados e executados meios de premiação coletiva Por exemplo a concessão de um treinamento para o grupo envolvido na execução de uma determinada tare fa tornandoos aptos ou lhes expondo a uma nova tecnologia ou benefício em que se tornarão pioneiros na empresa Num caso prático derivado da afirmação anterior temos o caso de um grupo que ao responder às necessidades de uma empresa em termos de implantação de um novo sistema de logística alcança as metas e o sistema entra em funcionamento como pretendido e planejado pela empresa Desta forma a empresa procura premiar os colaboradores envolvidos com um curso em tecnologia de ponta em gestão de suprimentos a ser realizado no exterior Claro de posse desse conhecimento essa equipe poderá dispor novas perspectivas de resultados para a empresa ao possibilitar a aplicação dessa nova tecnologia em soluções práticas e finalmente em correspondên cia ganhar coesão na realização de um programa de treinamento distante uma experiência a ser considerada pelos colaboradores por vários anos adiante Discutidos alguns aspectos de atuação das equipes de trabalho avaliemos na conclusão desta unidade quais são algumas das perspectivas de trabalho adiante na aplicação de equipes como respostas a situações organizacionais uma moderna demanda e atuação para o gestor de pessoas 198 Gerenciando Equipes de Pessoas Claro no moderno contexto da gestão de pessoas não poderíamos conceber que a atuação em equi pes ficaria estanque num modelo préconcebido e que retrataria o seu funcionamento em orga nizações tradicionais Em vez disto hoje verifi camos que a configuração de equipes é um tipo de atuação que impulsiona modelos de negócios corporativos em todo o mundo e busca novos e agressivos resultados Como vimos autores como Chiavenato 2015 e Robbins 2005 entre muitos outros abordam a virtualização de times de trabalho Podemos conceituar esses times virtuais como grupos de trabalhadores que não se localizam fixamente em sedes de empresas em locais restritos para realização de seus trabalhos Aqui adicionamos o fato de lidarmos com a configuração de uma ou várias equipes que se conectam atuando com mobilidade e independência com forte aplicação de tecnologias muitas delas bastante triviais nos dias de hoje como base de sistemas móveis tablets smartphones e seus aplicativos e definições de métodos e processos para sua atuação Tendências no Trabalho em Equipe 199 UNIDADE VII Há vários setores onde tais práticas constituemse em oferta real nos dias de hoje Na Educação por exemplo instrutores atuam em conjunto via aulas pela Internet para atender a turmas em curso de temas específicos Esses professoresinstrutores po dem agir em trabalhos específicos ou em paralelo conforme o planejamento para sua atuação Em instalações de saúde temos também a possibilida de de interação de médicos especialistas em adição aos profissionais que executam suas funções fixas por exemplo cirurgiões de ortopedia em comple mentação a clínicos gerais de atendimento emer gencial para a avaliação de situações de pacientes e tomadas de decisão quanto aos tratamentos É importante notar que essas modalidades de grupos virtuais vêm avançando agressivamente com aumento de uso e difusão crescente tornan dose efetiva a forma de trabalho a ser verificada pelos profissionais Estudantes de áreas como Saúde Finanças Engenharia Direito Comuni cação Design entre várias outras atualmente já devem considerar essa modalidade de integração até mesmo como uma vantagem pois lhes provê flexibilidade de entrada em mercados de trabalho inclusive noutras áreas e no exterior aumentando suas possibilidades de atuação Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 200 Gerenciando Equipes de Pessoas Outras modalidades de atuação em equipes na atualidade são derivadas de modelos e oportuni dades de negócios Uma das mais bem sucedidas é a modalidade de processos de incubação e ace leração de startups corporativas Chamamos de startups a empresas de configuração mínima com foco bem definido que apoiadas por tecnologias e estruturas inovadoras buscam resolver proble mas específicos do mercado de maneira objetiva e pontual Esses modelos de pequenas e ágeis orga nizações multiplicamse em todo o mundo vários deles competindo entre si em setores como de tecnologia da informação de saúde e de finanças Adicionalmente às suas proposições as start ups são apoiadas por programas de préincubação educacionais em termos de empreendedorismo de incubação estruturação inicial das empresas e de aceleração obtenção dos primeiros resultados efetivamente competitivos Temos exemplos de programas iniciados no Brasil por universidades centros de pesquisa governos de municípios dos estados da Federação e de instituições e sindicatos patronais e setoriais alguns contando com dezenas de projetos em seus processos de seleção progressiva Na modalidade corporativa o que se quer de uma startup é que ela haja como um time de alta performance que buscará a solução de um proble ma pontual de uma empresa Tipicamente é consti tuída por atuais ou exfuncionários colaboradores de seus agentes de negócios distribuidores reven das fornecedores etc e até mesmo de clientes que sob coordenação da empresa atuarão como empresa ou equipe separada Ao final de um período essa startup pode ser aderida ao conjunto formal de ações da empresa sendo absorvida ou contratada ou finalmente em caso de quebra completa de atuação de impossibi lidade de sucesso no seu objetivo encerramento de suas atividades Aqui a equipe de trabalho focada e montada com o objetivo previsto de resolver um problema poderá se tornar ao final uma empresa associada à empresa que a criou Isto é a equipe de alta performance foi finalmente aderida à em presasede numa situação de sucesso passando a oferecer a solução de problema que a criou como uma alternativa da própria empresa maior Um caso em aparente caminho oposto mas que se encontra na mesma filosofia da equipe da empresa maior é o de se realizar a separação de uma unidade empresarial focada na solução de um problema A essa alternativa chamamos de spinoff empresarial Uma empresa de pesquisas de mercado por exemplo teve uma de suas unidades a de pesquisas ligadas ao setor de supermercados considerada como bemsucedida ao responder por uma sólida evolução de faturamento e crescimento até mesmo alcançando níveis consistentes de autonomia Os sócios da empresa decidiram portanto criar uma nova empresa separada da estrutura original em que se tornaram sócios dos colaboradores para executar essa tarefa específica Portanto uma nova equipe de alta performance tornouse ao final uma nova empresa com objetivo específico de realizar pesquisas para aquele setorcliente final Com estes três casos atuais virtualização de times startups e spinoffs chamamos a atenção para as rápidas mudanças e perspectivas inerentes ao surgimento e à ação de equipes de trabalho em especial as de alta performance São grupos que eventualmente podem se tornar empresas de relevância para os proprietários e investidores na atualidade Vários são os aspectos que demandam a apre ciação dos gestores de pessoas nestes novos con textos qualidade de produção comunicações integração efetiva ao que as empresas de maior porte pretendem sustentabilidade estratégica de suas ações ciclos de vida legislação entre outros mas tais fatores são inerentes às inovações que representam são inegáveis sinais de mudanças onde a gestão de pessoas tem papel preponderante 201 1 Sobre o relacionamento entre grupos e equipes temos as seguintes afirmações I Uma empresa caracterizase por apenas ter grupos não equipes II Equipes são frequentes em empresas grupos só se formam fora III Grupos sociais podem originar equipes de trabalho IV Equipes de trabalho podem ser conceituadas como grupos especiais Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas III e IV estão corretas d Apenas II III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 2 Equipes de trabalho podem se formar em virtude dea Assinale a opção que melhor completa a frase a Determinação única da chefia b Um projeto específico de interesse estratégico da empresa c Reação a uma invasão de mercado por um concorrente d Uma forma absolutamente autônoma sem controle externo e Determinação da legislação vigente 3 São bons tipos de equipes de alta performance exceto a Equipes de atendimento a elevadas demandas estratégicas b Existência de tecnologia emergente que possibilite nova forma de trabalho c Integração da equipe em rede d Desejo da alta chefia da empresa de exibir índices maiores de performance para autopromoção e Necessidade de inovar por pressão de mercado 202 17 princípios do trabalho em equipe Autor John Maxwell Editora Vida Melhor Sinopse o autor faz uma análise de melhores práticas a que denomina 17 princípios para a atuação de colaboradores em equipes de trabalho em ge ral bem como para sua gestão É um texto aplicável ao estudo e à prática de implementação e gestão de equipes de trabalho em geral LIVRO 203 CHIAVENATO I Gerenciando pessoas transformando o executivo num excelente gestor de pessoas Barueri Ed Manole 2015 COSTA W S Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes Maringá Unicesumar 2017 OLIVEIRA L R O que são chatbots Marketing de conteúdo 2017 Disponível em httpsmarketingde conteudocomchatbots Acesso em 26 jan 2018 PINEL M F L Teletrabalhador Conceituação do teletrabalho Teletrabalhador 2012 Disponível em http wwwteletrabalhadorcomconceituacaohtml Acesso em 26 jan 2018 ROBBINS S Comportamento Organizacional São Paulo Ed Pearson Prentice Hall 2005 REFERÊNCIA ONLINE 1Em httpwwwbusinessdictionarycomdefinitionproductivityhtml Acesso em 26 jan 2018 204 1 c Pois grupos podem originar equipes e equipes por este motivo podem ser consideradas grupos específicos 2 b Que caracteriza um bom motivo para se ter uma equipe formada e competitiva num determinado projeto 3 d Pois autopromoção de gestores não é um motivo de ordem estratégica para uma equipe de alta perfor mance Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Definir os elementos da gestão da informação e do co nhecimento Descrever como o gestor empresarial em qualquer nível tornase adicionalmente o gestor do conhecimento Conceituar capital intelectual e compreender suas pers pectivas de gerenciamento empresarial Desenvolver a formação e gestão do conhecimento em empresas Dr George Leal Jamil Fundamentos conceituais da gestão do conhecimento O gestor como executivo do conhecimento Desenvolvimento do conhecimento empresarial Capital intelectual e sua gestão empresarial Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual Fundamentos Conceituais da Gestão do Conhecimento Com base em Jamil 2005 iniciamos a definição conceitual abordando os elementos constituintes da base teórica dado informação e conhecimento Nosso objetivo é compreender o que é conheci mento e a perspectiva de seu gerenciamento Este relacionamento é fundamental para se compreen der toda a oportunidade em torno da gestão da informação e do conhecimento Salientamos que os conceitos de dado informação e conhecimento são centrais na abordagem da ciência da informa ção pois se constituem em fundamentos para a elaboração de formas de compreender o processo de gestão que é objetivo desta discussão Podemos encontrar definições distintas para estes concei tos mas o que é especialmente valioso é perceber seu relacionamento dinâmico as possibilidades de sua implementação e como estes conceitos afetam nossa observação sobre gestão do conhecimento 209 UNIDADE VIII Chamase dado a um valor absoluto que pode ser obtido diretamente de um processo de men suração ou coletado de uma fonte automática expresso em uma unidade convencionada um padrão de medição O dado é frequentemente gerado em uma cadeia produtiva em transações comerciais simples provimento de um serviço habitual ou num processo automático uso de terminais de bancos ou de pagamento por exem plo É de comunicação flexível mas lhe falta a expressão do contexto decisório dificultando que análises mais profundas sejam feitas apenas com dados A informação por sua vez é apresentada como conjunto homogêneo de dados aderidos das no ções dos contextos de sua geração JAMIL 2005 Por homogêneo compreendemos que estes nú meros valores foram adquiridos ou coletados ao mesmo momento em um mesmo ponto sob as mesmas condições Assim pensando um valor nu mérico isolado pode ser identificado tal qual um dado que representa um valor financeiro como o preço de um bem ou serviço específico Uma coleção de preços deste mesmo bem tomados ao longo de um determinado período de tempo produz a informação Apesar de permitir maior alcance decisório a informação é mais complexa de se obter uma vez que requer tratamento dos dados observação de sua coleta e homogeneiza ção Também tem boas perspectivas de armaze namento e tratamento pelos chamados sistemas de informação O conhecimento é considerado uma coleção de informações referentes a um mesmo contexto adicionado da percepção do processo onde foram geradas O conhecimento permite o máximo de poder decisório capacitando até mesmo a geração de cenários prospectivos estratégicos e de opera ção empresarial Por outro lado o conhecimento é o acervo mais difícil complexo de ser produzido obtido registrado e disseminado numa organiza ção ou em seu ambiente produtivo Dado representação convencionada de uma grandeza qualquer Expresso em unidades padroni zadas pode ser obtido por observação medidores ou processo automático Referese a algo que é preciso conforme o tipo de medição feita e corresponde diretamente ao processo em que é coletado Informação podemos afirmar que a informação pode ser composta a partir de um conjunto de dados relevantes em virtude de serem apresentados de forma que possamos comparálos permi tindo que análises sejam feitas 210 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual Dado Informação Conhecimento Valores amostrados medidos expressos em unidades convencionadas e conversíveis Ex R450 15 km 25 errosmil Coleções de dados homogêneos adicionados de contexto de onde foram gerados Ex Preço de lata de cerveja distância a ser percorrida de automóvel Coleção de informações dotadas de percepção do processo onde foram geradas ou percebidas Ex Sazonalidades de consumo condições e ciclos de uso de estradas Buckland 1995 trabalhou uma interessante visão para o conceito de informação adicionando também o ato de informar gerando três definições possíveis para o conceito como sintetizado no seguinte quadro Informação como Conceituação Processo Que é percebido por alguém quando é informado A ação de informar comunicação do conhecimento ou detalhes sobre um fato ou ocorrência Conhecimento Conhecimento comunicado referente a um fato tema ou even to em particular o que é avaliado ou dito inteligência notícia CoisaObjeto Usado de forma atributiva para objetos como dados e docu mentos que são considerados informações porque são tidos como comunicativos Quadro 1 Síntese das definições conceituais para informação Fonte adaptado de Buckland 1995 Num detalhamento posterior temos as seguintes conceituações para o conhecimento Figura 1 Relacionamento conceitual entre dado informação e conhecimento Fonte Jamil 2005 Conhecimento tácito conhecimento de composição e transmissão informal não registrado em meio físico desenvolvido por percepções imitações provocações e cultura do ambiente de negócios Conhecimento explícito conhecimento formalizado estruturado em rotinas processos mesmo que modelos esquemas e métodos definidos 211 UNIDADE VIII Daí temos motivos para buscar compreender os processos ligados à informação bem como de sua gestão e transformação em conhecimento nos ambientes empresariais A estes processos denominamos Gestão da informação e do conhecimento Um dos processos mais disseminados nas análises da Gestão de conhecimento é o chamado Espiral de Conhecimento NONAKA TAKEUCHI 2008 detalhado na figura a seguir DePara Tácito Compatilhamento Comunicação informal aprendizado através da convivência imitação prática familiaridade Conversão Padronização formulação do processo que pode ser comunicado institucionalizado instrumentalizado Internalização Absorção infuência do conhecimento no cotidiano organizacional tomar o valor agregado à forma de produzir Combinação Unindo partes distintas de um todo Relatórios de reporte técnico para a organização ferramentas tecnológicas de síntese e agregação de dados e informações Tácito Explícito Explícito Figura 2 Modelo Espiral do conhecimento um processo básico de gestão do conhecimento Fonte Nonaka e Takeuchi 2008 Definindo conceitualmente temos quatro etapas descritas no processo apresentado A primeira ocorre quando pensamos em uma organização com predominância de conhecimentos tácitos improvisados de transmissão informal Aqui temos a realidade de compartilhamento de conhecimento informalmente À medida que há oportunidade e interesse alguns conhecimentos passam pelo processo de conversão a segunda etapa tornandose explícitos transformados em rotinas e definições de processos Estes conhecimentos podem ser combinados a outros existentes na em presa tornandose um composto alinhado de conhecimentos mais vasto e aplicado ao seu ambiente de negócios constituindose na terceira etapa a combinação Ao alcançarmos esta situação amadurecida de composição de conhecimentos é possível que a organização se defronte com novos conhecimentos tácitos obtidos nas interações com clientes e outros agentes de mercado resultando em nova oportuni dade de ciclo onde aqueles novos conhecimentos tácitos também serão explicitados e assim por diante É a etapa de transição do ciclo a última a internalização Há de se notar que temos o crescimento de conhecimentos acumulandose portanto num sistema próximo de uma espiral ligada ao conhecimento 212 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual Discutamos um caso prático pensemos em uma padaria pequena que fabrica um determinado tipo de pão que é especialmente apreciado pelos seus clientes Adicionalmente ao processo bem conhecido o padeiro encarregado produz a massa deste pão com a inclusão de grãos e nozes de ma neira intuitiva equivale ao que definimos como a primeira etapa apresentada Ao perceber a ha bilidade do padeiro e a aceitação do referido pão que ele elabora o proprietário da padaria que coincidentemente está verificando a possibilidade de expansão do estabelecimento preocupase em padronizar o processo de fabricação deste item bemsucedido Ele explicita o processo por meio de escrita e definição de uma receita consultando o padeiro segunda etapa Esta receita tem o po tencial de ser executada em repetição por outro padeiro em outra padaria Após esta explicitação o conhecimento de pro dução deste item específico é adicionado ao conhe cimento restante já existente como o de compra de materiais e suprimentos pois o pão especial ne cessita de novos ingredientes Desta forma ocorre a combinação entre os processos de fabricação e de compra de suprimentos terceira etapa Verificase por fim que o processo assim com posto resulta em nova condição de aprendizado de absorver novos conhecimentos Imaginemos por exemplo que caso o pão especial ao ser ven dido no segundo estabelecimento seja rejeitado por outros clientes por ser considerado de ta manho excessivo detectamos tal processo final e podemos absorver este conhecimento tácito explicitandoo e gerando novo ciclo de aprendiza do em crescimento como no caso de uma espiral sendo esta a última etapa do ciclo É oportuno notar que este processo a espiral do conhecimento tornase nossa primeira defini ção para um processo de gestão do conhecimento Definindoo desta forma compreendemos que um processo estabelecido para gerir informações e conhecimentos organizacionais corresponderá a uma definição para executar os passos de avaliar a geração armazenar registrar para uso futuro compartilhar monitorar o uso para a estratégia quantificar seu uso ou valorizar As informações e os conhecimentos tratados para uma finalidade terão suas definições detalhadas no próximo tópico com a função de ilustrar como um gestor pode ser responsável pelo processo de gestão do conhecimento empresarial numa orga nização Encerramos este tópico afirmando que a Gestão do Conhecimento abrange todos os mé todos os processos as ferramentas e as atividades no sentido de permitir que se administre em todos os aspectos o ativo conhecimento incluindo aí a formulação dos processos de criação a coleta de conhecimento existente no ambiente organiza cional sua manutenção seu desenvolvimento a difusão do conhecimento pela organização e pelo ambiente com o qual esta se relaciona o prepa ro e o acompanhamento das pessoas envolvidas nas suas diversas instâncias e a composição de modelos de qualidade associados que permitam assegurar os benefícios de sua aplicação 213 UNIDADE VIII Para elaborar este estudo da atuação do executi vo na gestão do conhecimento consideraremos o modelo para o processo de gestão a ser discutido a seguir Existem atualmente várias propostas de modelos do processo de gestão do conhecimento sendo que o aqui adotado foi apresentado em mea dos de 2005 e prossegue sendo usado para pesqui sas científicas que expandiram e detalharam seus resultados isso era previsto em sua apresentação inicial bem como em consultorias em contexto eminentemente prático Na Figura 3 a seguir por tanto detalhase o modelo de Jamil 2005 para o processo de gestão do conhecimento O Gestor como Executivo do conhecimento 214 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual Com a finalidade de compreender a atuação do executivo como gestor de conhecimento analisa mos as definições para cada um dos componentes ali inscritos Obtenção visa por meio da interação com o ambiente interno e externo a obter informação e conhecimento dando origem ao fluxo ou proces so propriamente dito Pretendese que haja condi ção direta de relacionamento entre este subpro cesso e o de retenção por isso indicandoos em série como apresentados no diagrama do modelo Neste relacionamento objetivase apenas concen trar no fato de que o primeiro de obtenção teria a condição de repasse dos conteúdos absorvidos para o próximo de retenção Aqui temos a informação e o conhecimento gerados em laboratórios da empresa nas pes quisas que realiza no mercado e internamente na contratação e preparo das pessoas afinal agentes de conhecimento atores ativos da infor mação empresarial nas potenciais aquisições de informação e conhecimento no mercado por exemplo adquirindo pesquisas prontas realizadas por institutos especializados Retenção avalia como é feita a codificação dos acervos e seu registro ou armazenamento para uso no restante do processo Aqui por meio de recursos e de métodos variados registramse os conteúdos absorvidos e gerados internamente à organização com vários objetivos como permitir a formação de bancos para aplicação futura em termos do processo organizacional e permitir a valorização dos conteúdos fornecendo as condi ções para o funcionamento do restante do proces so notadamente os subprocessos de valorização e compartilhamento O registro pode se dar por métodos formais por exemplo quando um trabalhador propõe de senvolve ou realiza um treinamento sobre um tema ainda não completamente formalizado ou seja explicita o conhecimento por meio do treinamen to ou registra em normas de processos codifica Obtenção Retenção Compartilhamento Monitoramento Estratégico Tático Operacional Valorização Ambiente organizacional Cultura organizacional T T T T Figura 3 Modelo para processo de gestão organizacional do conhecimento Fonte Jamil 2005 215 UNIDADE VIII sistemas e programas de computador elabora roti nas de trabalho etc Desta forma o conhecimento que foi gerado anteriormente via produção ou captura tornase registrado para posterior uso como é organizacionalmente desejado Compartilhamento subprocesso que de fine como os conteúdos dados informação e conhecimento são repassados à organização em termos das necessidades operativas e gerenciais conduzindo até mesmo à aplicação para fins es tratégicos com monitoração pelo subprocesso específico Neste subprocesso formas de comu nicação variadas indo dos meios informais aos eletrônicos são utilizadas tornando o processo perceptível para a comunidade afeta à organiza ção O subprocesso é indicado como de forma elíptica indicando não haver limitação restrita e ser vazado pelo fluxo uma vez que se pretende que tal não atue de forma restritiva nas suas ações de distribuição de conteúdos O gestor de pessoas terá atribuição especial no compartilhamento dos conhecimentos ao pro mover o ambiente de trabalho elaborar jornadas específicas de intercâmbio entre colaboradores auxiliar os profissionais de sistemas por exem plo de setor de tecnologia da informação da empresa na composição de métodos e de ferra mentas que proporcionem este compartilhamen to Chamamos sua atenção para a referência apre sentada sobre o ambiente de trabalho incluindo portanto estruturas processos convivência clima organizacional etc já vistos no tópico específico anteriormente Valorização função que abrange todo o pro cesso no intuito de permitir a valorização tanto referente aos trabalhos com os acervos de forma por exemplo quantitativa ao analisar volumes de armazenamento acessos a determinados acervos armazenados utilização destes conteúdos para fins gerais dos processos de trabalho entre outros bem como daqueles atores que atuam no sentido de gerar absorver e registrálos para o uso Neste último caso poderá corresponder nos aspectos de premiações reconhecimentos e outras práticas de gerenciamento de recursos humanos em função de sua colaboração e atitude diante do processo geral de gestão A valorização relacionase diretamente aos princípios da gestão do capital intelectual a se rem discutidos no próximo tópico Inicialmente definese que o capital intelectual é uma iniciativa de identificar quantitativamente a influência do conhecimento empresarial de como este conhe cimento repercute em termos de produção de senvolvimento e ganhos para a empresa Monitoramento estratégico destinase a perceber a aplicação da informação e do conhe cimento para processos em nível estratégico des tacadamente em termos de seu uso em tarefas ligadas ao planejamento e decisões nos ambientes organizacionais Este uso tornase diferenciado em função da criticidade e repercussão das deci sões tomadas e atitudes a serem providenciadas em função do detalhamento ou desdobramen to das metas estratégicas em objetivos e planos táticos e operacionais Deve ser notado que o nível estratégico sempre foi ressaltado em nossa discussão pois é a fonte principal de orientação organizacional sendo a base de direcionamento tático e operacional das empresas Vale lembrar que é também o principal motivo para as ações de gestão de pessoas Com esta última afirmação destacamos como o gestor de pessoas poderá atuar em correspon dência ao desdobramento estratégico empresarial de forma a contribuir com suas ações referentes ao conhecimento para o planejamento e imple mentação das estratégias da empresa Uma atenção especial deve ser dada à Apli cação de ferramentas tecnológicas que é ve rificada por meio dos símbolos com a letra T indicada nos círculos presentes em várias funções 216 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual e elementos contidos no modelo de processo As sim é indicada sua presença em vários pontos do processo de gestão considerando que por meio da concepção do modelo de processo tornase mais precisa a compreensão de como aplicar o vasto acervo de ferramental tecnológico existente tecnologias de acesso Internet mobilidade mí dias sociais teleconferências ambientes virtuais de trabalho acervos de big data automação etc Deve ser notado que há perspectiva de que por meio da concepção do processo de gestão e do modelo aqui apresentado o aparato tecnológico possa ter colaboração na forma de planejar sua implementação Tornase evidente que tal ferramental e sua estrutura sejam de compreensão pelo gestor de pessoas pois como já discutimos nos tópicos anteriores o próprio ambiente de trabalho vem sendo totalmente modificado e reavaliado em função dos recursos tecnológicos Por último dois temas já vistos aqui reava liados para complementação a cultura organi zacional que define características inerentes ao conceito de cultura caracterizando de forma comum as organizações de um mesmo setor como hábitos e formas de agir que formariam os contornos que repercutiriam na montagem de qualquer processo empresarial como na forma ção de pessoas e estruturas funcionais padrões de comunicação regras e padrões de interação entre agentes de negócio etc Deste conceito deriva o de ambiente organizacional como sendo uma especialização da cultura no intuito de compreen der que algumas características e funções são es pecializadas ou mesmo diferenciadas em empre sas de um mesmo setor contudo não diferindo substancialmente e mantendo a origem cultural maior predominante identificada no conceito descrito anteriormente Para ambos as funções e atividades do gestor de pessoas já foram discu tidas nos tópicos pertinentes aqui chamando a atenção para o fato de que a cultura e o ambiente organizacionais guardam relação com a gestão do conhecimento de acordo com o que é mostrado no processo descrito anteriormente Sumarizando as atuações do gestor de pessoas neste contexto à luz do que nos mostra o modelo podemos dizer que este profissional deve Promover a geração do conhecimento in terno à empresa protegendoo para aces sos devidos avaliando sua aplicabilidade e reconhecendo as iniciativas dos colabo radores que o produziram com potencial premiação e remuneração adicional dian te de avaliações sistematizadas Avaliar fontes de conhecimento externos à empresa que sejam potenciais de uso e aplicação para ganhos imediatos e futuros possibilitando a contratação de profissio nais aquisição de talentos de recursos e acervos de conhecimentos gerados por terceiros como pesquisas técnicas por exemplo Definir como o conhecimento deve ser armazenado para uso posterior em pro cessos empresariais inclusive percebendo e avaliando os trabalhos de colaboradores para que as atuações de registro sejam re conhecidas e premiadas Contribuir para a identificação do uso do conhecimento para uso amplo ou restrito a finalidades específicas como no planejamento estratégico contribuindo para a valorização do conhecimento ge rado na empresa Entender e disseminar a gestão do conhe cimento como um processo estratégico intensamente relacionado à gestão de pessoas pois são as pessoas os principais atores do conhecimento empresarial 217 UNIDADE VIII Analisar precisamente o conhecimento sob princípios quali tativos e quantitativos buscando relevar para a organização o valor de cada conhecimento gerado e difundido nos trabalhos e planos da empresa Relacionar a gestão do conhecimento ao acervo tecnológico existente e interagir com os profissionais de área específica para a obtenção e implementação de mais recursos Lidar com a cultura setorial organizacional e com seu desen volvimento o ambiente interno para que o conhecimento flua seja armazenado recuperado quando preciso compartilhado e usado estrategicamente entendendo todos estes subprocessos de maneira efetiva Num caso de encerramento podese dizer que o gestor de pessoas deverá propiciar que o conhecimento mesmo aquele tido como mais rotineiro como o gerado por um operário que cria ou adapta uma nova forma de produzir ou reparar algo ou aquele tido como mais sofisticado produzido por um gestor experiente em uma ação estra tégica bemsucedida sejam tratados da forma ilustrada pelo processo descrito acima O gestor de pessoas contribuirá para que todos os conhecimentos possam ser retidos usados pela empresa quando esta necessitar tenha retorno estratégico valor percebido e que os colaboradores e agentes externos tenham motivação para prosseguir tratando o conhecimento como uma matéria de base essencial para o desenvolvimento da empre sa em seu campo de negócios Justamente neste sentido verificamos a seguir o contexto do capital intelectual 218 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual Segundo Thomas Stewart autor do destacado tex to Capital Intelectual 1999 esta expressão foi primeiro expressa por John Kenneth Galbraith em 1969 numa carta encaminhada ao economista Michael Kalecki onde se lia I wonder if you realize how much those of us in the world around have owed to the intellectual capital you have provided over these past deca des Tradução livre Penso se você se deu conta de quanto nós neste mundo todo devemos ao capital intelectual que temos provido ao longo destes últimos anos Mais adiante na mesma obra o jornalista faz a definição marcante para capital intelectual STEWART 1999 p 17 A soma de tudo e de todos que sua companhia possui em termos de conhecimento que a possibilite ganhar vantagem competitiva no mercado O capital intelectual pode ser formulado como sendo a soma do capital humano tudo o que está na cabeça das pessoas e no ambiente do conhecimento organizacional que não pertence à organização adicionado ao capital estrutural aquilo que pertence à empresa processos conhecimento de como fazer paten tes marcas registros Capital Intelectual e sua Gestão Empresarial 219 UNIDADE VIII Os investimentos no conhecimento no aprendiza do e nas estruturas que permitem produção cons tante de conhecimento ambiente para a produção estratégica do conhecimento gestão do conheci mento e aprendizado organizacional podem ser referidas como benefícios e retornos sem modelos conclusivos de percepção financeira que permiti riam a medição do capital intelectual Desta forma as organizações em especial as empresas precisarão de modelos e técnicas que as auxiliem a relacionar o conhecimento produzido armazenado negociado registrado e transferido com valores quantitati vos por exemplo de grandezas financeiras de produção produtividade entre outros Atualmen te lidamos com modelos ainda inovadores desta percepção que se acham em testes prevendose a adoção deles assim que se comprovem funcionais por todo um ciclo estratégicooperacional de seus principais usuários O desenvolvimento e o equilíbrio dos ativos intangíveis como informações conhecimento aqueles que não têm substância física não são pal páveis com os ativos materiais são atualmente um desafio para as organizações que pretendem pensar em sua existência futura com visão de posicionamento estratégico Veja por exemplo os casos de empresas de comércio eletrônico de en tretenimento de produção de conteúdo alguns exemplos Facebook Twitter Linkedin Microsoft Google Spotify entre várias outras Em nossa abordagem até este momento já descrevemos no tópico dedicado à Gestão do Co nhecimento procedimentos importantes para as organizações no sentido de gerir o bem intangível conhecimento para sua interação com o merca do É importante focar o papel do novo gerente executivo nesta nova ordem que objetiva adi cionalmente a agregação do capital intelectual e sua transformação o quanto possível em capital estrutural portanto tornando o impreciso o di fícil de controlar o capital humano em produção tangível quando for possível O executivo em especial o líder como con ceituamos em unidade anterior deve se tornar patrono dos processos de acumulação de capital intelectual apoiador das atividades organizacio nais no sentido de propiciar a produção de co nhecimento interno e a captura do conhecimento externo Um bom exemplo é o de tanto incentivar motivar projetar e realizar os treinamentos inter nos a formação desejada pela empresa quanto de trazer talentos conhecimento e energia para a empresa no provimento de profissionais via re crutamento e seleção Todos estes temas já foram abordados em nosso curso em unidades anteriores O trabalho do executivo avaliando sob a ótica do capital intelectual envolverá a capacidade de dinamizar processos coordenar pessoas com a ótica do alinhamento de esforços e trabalho de equipe gerenciar custos num novo modelo admi nistrativo que compreende o capital intelectual além de permitir condições de ambiente que motivem o desenvolvimento da competência co letiva Temos várias citações da literatura da área e casos empresariais que enumeram pontos de oposição ao perfil do executivo taylorista em alusão aos modelos rígidos da ótica orientada à produção ensejada pelos princípios definidos por Capital intelectual é a tentativa por meio de métodos e técnicas multidisciplinares de quan tificar a influência do conhecimento e seu rela cionamento com grandezas usadas para a ges tão empresarial como fatores financeiros e de produção Há várias iniciativas propostas pela academia e pelo mercado em testes e usos por empresas e instituições de pesquisa 220 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual Frederick Taylor ao do novo profissional da era da informação e conhecimento Os principais pontos que apresentamos para relevar a formação deste novo profissional seriam A integração de equipe no sentido produ tivo bem como na formação de ambiente que propicie a comunicação que leva à difusão do conhecimento Aplicar a gestão do conhecimento para a geração e gestão do capital intelectual desta forma o gerente atua sobre o capital intelectual que é um bem e que pode ser gerido amostrado alvo de análise opera cional com as ferramentas da gestão do conhecimento algo inovador e em con trapartida impreciso e dependente de condições ambientais O gerenciamento sobre uma nova ótica com a constituição de premiações e ati tudes de controle que estejam inseridas numa nova ótica onde a equipe de traba lho muitas vezes formatada em estrutu ras organizacionais inovadoras deve ser avaliada sob outros patamares Constante avaliação do ambiente externo aprendendo do segmento de atuação em termos da reação de concorrentes pressão de fenômenos macroeconômicos etc per mitindo que estes conhecimentos sejam distribuídos aos membros da equipe Construindo e implementando métodos racionais claros objetivos e atraentes de comunicação que integrem profissionais fixos e temporários de área operacional intermediária e estratégica permitindo que haja fluxo colaborativo de conheci mento agregação de aprendizado e clima aberto entre os membros da equipe Aplicação coerente de ferramentas tecno lógicas que visem à captação e difusão do conhecimento promovendo efetivamen te o crescimento do capital intelectual de posse da organização Formas de atuação que transformem o conhecimento no sentido de acelerar a espiral de conhecimento na explicitação do conhecimento tácito e na formação de novo conhecimento tácito por sua vez Devemos compreender que o Capital Intelectual poderá surgir da aplicação dos processo de gestão do conhecimento em diversos de seus aspectos fazendo com que bens pessoais o conhecimento disperso e nas cabeças dos membros de uma or ganização se tornem bens tangíveis estruturais de propriedade de uma organização Por último qual seria o melhor desenho orga nizacional para a aplicação dos processos de gestão do conhecimento abordando o capital intelectual da forma que estamos estudando Atualmente é assunto dos mais controversos uma vez que as estruturas organizacionais tradicionais usadas durante décadas pelas corporações passaram por um intensivo processo de questionamento muitas vezes com necessidades de mudanças radicais veja o que discutimos e ainda discutiremos neste curso para os modelos chamados de startups A formação de células de conhecimento ou cé lulas de produção de pequenos grupos por exem plo com autonomia e relativo grau de autogestão coordenados por gerentes que tenham visão com pleta do ambiente interno da organização aparece como um caso relevante a ser considerado É ain da novo no complexo cenário de estruturas orga nizacionais devendose aguardar neste instante melhor avaliação das perspectivas em termos de gestão de recursos humanos para conhecimento que encerra atualmente são promissoras entre tanto ainda em seu início Aqui há de se destacar novamente o papel emergente das redes e mídias sociais de comunicação e agregação como redes de capital intelectual permitindo perguntarmos 221 UNIDADE VIII se uma rede social poderá formar e disseminar capital intelectual pelo grupo Outros modelos vêm sendo testados e adotados por organizações como a descen tralização de poder e decisão em organizações sem centro do termo inglês center less organization que determina a difusão da coordenação geral da empresa em diversos núcleos de competência muitas vezes subempresas com identidade própria ambiente este que demanda grande integração dos fluxos decisórios e informacionais apoiados por ferramentas tecnológicas para esta finalidade Exemplificamos a seguir uma simples modelagem instruída para relacionar o capital intelectual Em Stewart 1999 temos a discussão de alguns modelos sugeridos para uso de medição de intangíveis dentre eles este relacionamento objetivo que se segue Relacionando o valor de mercado de uma empresa podemos ter Valor de mercado Valor Contábil Capital Intelectual Em que Valor Contábil Capital Monetário Capital Físico Portanto o valor contábil é real prático e expresso quantitativamente por valores que já são de possível domínio da empresa Já a outra parcela pode ser detalhada em Capital Intelectual Capital Humano Capital Estrutural Em que Capital Estrutural Capital de Processos Capital de Relacionamento Capital de Inovação resultando em Capital Intelectual Capital Humano Capital de Processos Capital de Relacionamento Capital de Inovação Esta simples equação mostranos como o capital intelectual pode ser calculado e por fim como o seu valor que pode ser expresso em um número simples para avaliação relativa ou em número absoluto em grandeza financeira ou número de unidades resultará em avaliação pertinente ao que desejávamos valorizar quantitativamente o conhecimento produzido e gerido Em que temos o detalhamento 222 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual CAPITAL HUMANO Parcela derivada do valor atribuído aos contratos e produções de colaboradores bem como suas pers pectivas de geração de grandezas quantitativas re tornos financeiros produtividade como resultado de seu trabalho CAPITAL DE PROCESSOS Busca valorizar os processos já estruturados na em presa Por exemplo quanto vale o nosso sistema produtivo Se fôssemos vender por quanto seria ne gociado Qual o valor de nossos sistemas de gestão São cálculos e avaliações como estas que resultam no capital de processos CAPITAL DE RELACIONAMENTO Quanto valem os relacionamentos da empresa com os atores de mercado seus clientes fornecedo res legisladores revendedores entre outros Por exemplo aqui se avaliam fatores como carteira de clientes contratos com fornecedores entre outros CAPITAL DE INOVAÇÃO Busca relevar portanto quanto a empresa pode inovar em termos de produção de ganhos finan ceiros a obterse com uma patente e seus sistemas associados de licenciamento e assim por diante 223 UNIDADE VIII O conhecimento visando à sua gestão em meio empresarial envolve a percepção sistematizada do que existe o aprendizado do passado e de expe riências semelhantes às nossas a compreensão de funcionamento e aplicação de sistemas associados aos nossos objetivos e finalmente a criatividade próativa aplicada aos conceitos referentes às in formações estudadas Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code O conhecimento envolve o aprendizado e o con tínuo refinamento das noções do ambiente estu dado Veja por exemplo a medicina que evoluiu das crenças antigas para métodos modernos de tratamento que vez por outra são revistos permi tindo a invenção e uso de novas drogas e métodos de atendimento aos doentes Desenvolvimento do Conhecimento Empresarial 224 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual Podemos estar por exemplo diante da situação de um forno industrial dos que são usados para a produção de aços e ligas industriais É possível aumentar a temperatura com segurança para aumentar também a produção envolvemos subliminarmente o conhecimento do sistema associado em que funciona este forno Deve ser aumentada ou o aquecimento desligado em definitivo num determinado ponto operacional para economia de energia Quais os danos pos síveis ao equipamento associados em cada um destes procedimentos Existe risco de segurança para adotar qualquer uma destas providências Estamos diante de questões de desempenho co nhecimento de funcionamento e produção de temperatura operação física do forno economia de energia de produção e integração do sistema fabril da área industrial da empresa Nestes casos associamos aprendizado do ambien te da maquinaria envolvida do histórico do sistema térmico em que o forno está e a interpretação para danos possíveis ao equipamento e segurança além de todo o conhecimento do sistema da fábrica da Economia no qual o forno responde pela produção Todo este conhecimento encerra largo período de aprendizado por meio do contato pessoal com pes soas mais experientes consulta aos acervos diversos como manuais textos avulsos estudos transmissão de informações procedimentos padronizados e conven cionados de análise e interpretação e os conhecimen tos e informações desenvolvidos pelo estudo científico das áreas específicas No caso da temperatura de um corpo huma no estar em 38C podemos adotar providências simples como um banho frio ou mais complexas de administrar um medicamento antitérmico Re pare na integração intuitiva com os acervos que estudamos tal interpretação de um dado encerra sua composição como informação comparação e posterior agregação de conhecimento do sistema e ambiente associado para que se decida que ação tomar a seguir Neste simples exemplo do nosso cotidiano a tríade dado informação conheci mento é usada num tratamento imediato numa providência acessível Assim podemos dizer que a gestão do conhe cimento é uma concepção de como lidar com da dos informações e conhecimento para qualquer processo aberto que tenhamos para qualquer interação de nosso dia a dia Desta forma tam bém geramos a percepção que temos portanto conhecimentos a gerir em todas as funções e ta refas dentro de uma empresa desde as operações mais rotineiras até as decisões estratégicas mais críticas sensíveis e complexas O conhecimento porém representa uma série de desafios para sua sistematização padronização e conversibilidade É complexo trazêlo no nível dos sistemas informatizados uma vez que pode encerrar vasta gama de informações provenientes de fontes completamente distintas e separadas Sua estruturação é também difícil de impacto ime diato sobre qualquer das técnicas e modelos que venham a ser adotados para seu processamento 225 UNIDADE VIII Devemos ainda lembrar que as empresas têm atualmente sistemas de tecnologia da informação instalados em todo o seu escopo de atuação muitas vezes de maneira intuitiva ou impulsionada por meras reações de mercado sem o amparo de planeja mentos que as integrasse ao que já existia É sobre estas e outras questões que se debruça a disciplina chamada Gestão do Conhecimento Aqui discutimos o trabalho produtivo com o conhecimento por exemplo para as organizações que competem no mercado e áreas de negócio em geral No quadro a seguir ilustramos alguns exemplos de dados informações e conhe cimento associados a algumas aplicações também rotineiras simples e perceptíveis do ambiente da agricultura Note que ele já permitiria que imaginássemos estratégias para desenvolvimento de cada cenário incluindo as tomadas de decisão referentes ao investimento no primeiro caso aos produtos agrícolas no segundo e aos produtos sendo comercializados no terceiro Dado Informações Conhecimento Valor financeiro Coleção de quantias Salários de funcionários Saldos de correntistas Perfil médio de ganhos Quantias de dinheiro é possível comparar se cada quan tia é ou não destacável para aná lise Mecanismos de aplicação de dinheiro Políticas e regras de investimento Perfis de gasto e consumo Prazos de investimento Capitalização Técnicas de investimento Histórico dos investimentos Temperatura Amostragem da temperatura para este período nos últimos seis anos Evolução das temperaturas nos últimos dois anos em períodos diversos Temperaturas de territórios vizi nhos ao nosso no período de seis anos Técnicas de plantio Técnicas de colheita Funcionamento de maquinaria para plantio e colheita Adaptação de infraestrutura para plan tio e colheita Distribuição Adaptação das sementes aos fatores climáticos Rendimento do plantio Valor econômico do plantio Mercado para venda dos produtos agrícolas Número de itens vendidos Histórico de vendas no mês Histórico das vendas deste mês nos últimos anos Crescimento do mercado Posição dos concorrentes Estudo de perfil do consumidor Receptividade do consumidor a novas ofertas e promoções Retorno de campanhas publicitárias Estudos de Ciclo de Vida do produto Quadro 2 Exemplos de conceitos fundamentais dados informações e conhecimento Fonte o autor 226 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual Finalizamos este tópico com algumas questões relevantes para o pensamento na área de gestão do conhecimento para nossa reflexão Sistemas de gestão de conhecimento É possível sistematizar o gerenciamento do conhecimento Seria possível o acompa nhamento e o aprimoramento de qualidade dos conhecimentos criados Como se dariam estes processos Esta imposição de métodos não restringiriam a capacidade criadora da organização Há de se perceber que é possível em termos e parcialmente gerenciar o conhe cimento por meio de sistemas possivelmente automáticos Hoje em dia vemos a inserção de dispositivos e plataformas de software para estas finalidades com o surgimento de plataforma de analíticos e aprendizado de máquina sobre os quais já tivemos oportunidade de discutir Tal fato não geraria potencialmente restrição operativa ou de criatividade da empresa apenas caso bem implementada possibili taria que o conhecimento fosse produzido de maneira mais automatizada rotineira e sistêmica integrada Condições organizacionais para criação de conhecimento As análises de clima ambiente organizacional para a criação do conhecimento situação profissional origem dos membros da organização cultura de comprometi mento gestão de recursos humanos fatores ligados ao turnover aproveitamento do conhecimento gerado por fontes diversas aproveitamento do conhecimento externo formas de aprender e administrar o conhecimento adquirido entre outras devem conduzir a avaliações e estimativas de como o conhecimento pode ser gerido efe tivamente Possibilidade de geração do conhecimento explícito Existe perspectiva real de se formalizar o conhecimento tácito Como isto pode ocorrer As pessoas e entidades envolvidas terão condições de expressar o conheci mento na forma aproveitável De que forma este fator pode ser padronizado para dar origem a um processo contínuo de reavaliação e gerenciamento do conhecimento na organização Todo conhecimento tácito pode ou deve ser explicitado 227 UNIDADE VIII Não existe possibilidade de explicitar todo o conhecimento tácito segundo nos afirmam os autores relevantes da área e finalmente nossa percepção da realidade Seria possível explicitar tornar uma rotina ou processo o conhecimento de um grande artista de Wolfgang Amadeus Mozart Seria possível fazer com que um computador ou sistema desenvolvesse pinturas como Cândido Portinari ou compusesse como nosso Heitor VillaLobos Não nos parece possível Propriedade do conhecimento Ao ser gerado quem fica com a propriedade do conhecimento Se o profissional que captou ou formalizou o conhecimento desligase da organização ou mesmo se este se desmotiva ignorando o mecanismo de criação e manutenção do conhecimento como ficam este processo e o seu relacionamento com a organização De que forma o patrocínio e o investimento da organização preparo executivo treinamento etc poderá significar seu exercício de direito patentes registros contratos etc sobre os conhecimentos gerados Temos uma situação delicada mas relativamente comum à frente neste desafio um profissional que atua numa empresa estuda desenvolve projeta testa planeja aprende depois decide sair dessa empresa Por exemplo pode se tornar concorrente num empreendimento próprio ou de outro concorrente Esta é uma questão que nos remete também diretamente a um dos temas de encerramento de nosso curso tema Ética A sua aplicação no entorno nas condições do conhecimento traduznos os problemas para que seja apropriado seja reconhecido como de autoridade ou responsabilidade de um determinado ator ou agente de mercado 228 1 Analise as afirmativas a seguir e assinale a que é uma afirmação conceitual errada a Conhecimento é mais simples de gerar que dados b Dados podem gerar informações caso sejam coletados de maneira correta c As informações podem ser usadas para a produção do conhecimento d Há possibilidade de gestão do conhecimento para qualquer área de uma em presa e O conhecimento pode ser aplicado em decisões operacionais 2 Assinale uma função prevista no modelo de gestão de conhecimento que estudamos a O conhecimento deve ser valorizado para quantificarmos sua aplicação b O conhecimento pode ser vendido por meio do processo de comercialização c O conhecimento não pode ser armazenado é intangível d Informações têm valor o conhecimento é apenas um derivado e Tecnologia da informação é aplicada apenas no registro do conhecimento gerado 3 Sobre o conceito de capital intelectual CI temos as seguintes afirmações I É difícil de ser gerido II Tem por objetivo quantificar atividades do conhecimento III O profissional de gestão do conhecimento lida com CI IV Não há CI gerado em ambientes de arte apenas na indústria Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas II III e IV estão corretas e Apenas III está correta 229 Sociedade Póscapitalista 3 ed Autor Peter Drucker Editora Editora Actual Sinopse o grande autor e pesquisador de Gestão Peter Drucker desenhou uma visão de futuro para a sociedade num momento em que o trabalho fosse baseado no conhecimento e os sistemas de produção fossem desenvolvidos e modificados nesta nova realidade Importante não só como exercício de futuro mas pelas memoráveis e marcantes reflexões feitas por este autor LIVRO 230 BUCKLAND M Information and Information Systems New York Ed Praeger 1995 JAMIL G L Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras estudos de múltiplos casos 2005 Dissertação Doutorado Programa de Doutoramento em Ciência da Informação Universidade Federal de Minas Gerais Belo Horizonte 2005 NONAKA I TAKEUCHI H Gestão do conhecimento Porto Alegre Editora Bookman 2008 REZENDE J F C Gestão do conhecimento capital intelectual e ativos intangíveis São Paulo Ed Campus 2014 ROMERO S M T Gestão de pessoas conceitos e estratégias cap 8 Curitiba Ed Intersaberes 2013 STEWART T Capital intelectual A nova vantagem competitiva das empresas 2 ed Ed Campus 1999 231 1 a É mais complexo gerar conhecimento que dados que são conteúdos simples e abundantes em nossa vida 2 a A atividade descrita é típica do subprocesso de valorização estudado no modelo descrito As demais afir mativas estão erradas 3 b As afirmações II e III são corretas pois definem que o conhecimento tem perspectivas de quantificação e de tratamento profissional específico Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Dr George Leal Jamil Definir o conceito de ética e aplicar nas definições de ambiente de trabalho Compreender como as novas tecnologias oferecem pos sibilidades de uma gestão de trabalho inovadora Conceituar o que são empresas inovadoras e avaliar como a gestão de pessoas pode ocorrer neste novo cenário Analisar como as políticas sociais se relacionam à moderna gestão de pessoas nas organizações Avaliar as novas tendências e regulações em gestão de pessoas com as perspectivas de reformas legais e dos ambientes de trabalho Trabalhar com ética Produtividade e tecnologia no trabalho e na gestão de pessoas Inclusão diversidade e acessibilidade tópicos sociais em gestão de pessoas Tendências e acompa nhamento de mudanças na gestão de pessoas Gerir pessoas em ambientes inovadores as startups Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas Trabalhar com Ética Nossos últimos tópicos neste curso são de fina lização aprimoramento não técnicos para con tribuir na formação do gestor de pessoas Estes temas avaliam sua conduta o exercício a obser vação dos relacionamentos e a manutenção da sustentabilidade do gestor de pessoas no exercício de suas funções empresariais e sociais Agir com ética é um fundamento das relações sociais humanas A compreensão do que é a ética de que forma pode ser aplicada em nossas relações e a importância do seu fundamento nos ambien tes sociais principalmente no trabalho é essen cial no exercício das tarefas e principalmente na formação do gestor de pessoas Ética é um campo da filosofia que se dedica a estudar e estruturar os pensamentos referentes a questões morais de caráter e de respeito à con vivência entre os seres humanos Esse é um con ceito modelar que influencia na compreensão do que é por exemplo o conceito de moral que define as regras que irão reger a prática ética 237 UNIDADE IX A ética é portanto uma definição de postura de avaliação de nossas ações que precede à formação dos códigos de exercício de nossa convivência por exemplo nos ambientes de trabalho A com preensão da ética não é simples não é de definição restrita e leva à rigorosa observância de posturas e ações que nos levem portanto a desenvolver nossas ações de forma baseada em caráter com nível superior Os filósofos antigos como Sócrates Aristóteles e Platão dedicaramse a enunciar a ética Traze mos a seguir as principais definições propostas por estes seminais filósofos Sócrates 469 aC a 399 aC acreditase filó sofo grego de Atenas propôs uma definição de éti ca centrada na pessoa em que enunciou segundo a interpretação de seus produtos que um sujeito ético domina o contexto de suas ações conhece as repercussões do que faz e fez e as contempla diante das regras da moral existente Esta definição ilustra que há um código moral contra o qual o sujeito deve considerar o que faz o que fez e como será o desdobramento daquilo em que atuou Já Aristóteles 384 aC a 322 aC definiu um propósito de bem comum que seria um ponto um fundamento ou uma meta a atingir para o qual todas as nossas ações convergem ou devem convergir A visão de um estado de bem em que reside a base para nossa felicidade deve ser o obje tivo de nossas ações A construção de um objetivo de um fator que esse filósofo identifica como bem define um novo contexto de negociações entre os seres humanos levando à contextualizar precisa mente em que situação temos essa definição Por último nesta discussão inicial a partir do discurso desses filósofos clássicos trazemos a visão de Platão 428 aC a 348 aC acreditase mais prática aplicada ao contexto da polis da vida urbana em sociedade cujo pensador con duznos à proposta de ideias perfeitas de propos tas comuns ao nosso ambiente social de forma à perfeição entre nossos relacionamentos que definirão na prática os códigos de leis e moral com os quais tratamos nossa vida Platão introdu ziu nítida visão prática ao contexto do pensamen to ético incluindo a inteligência e sua aplicação nas decisões e situações do cotidiano Conheça o estudo de Platão chamado Mito da Caverna onde a visão limitada dos seres sobre uma realidade serve para construir seus valores e seu desenvolvimento Disponível em httpbrasilescolauolcombr filosofiamitocavernaplataohtm A abordagem teórica sobre a Ética envolvendo pensadores e pesquisadores que produziram suas ideias por séculos é praticamente impossível Aqui buscamos como enunciado no início deste tópico trazer fundamento à ação dos gestores de pessoas os profissionais que buscamos formar em nosso curso Alguns dos conceitos desenvolvi dos em tempos mais recentes tornaramse funda mentais para o exercício da convivência humana em situações como governo administração públi ca e privada constituição de instituições escolas sociedades e finalmente ambientes de trabalho Aplicando os fundamentos vistos anterior mente enunciamos algumas reflexões ao gestor de pessoas sobre os dilemas éticos vividos atualmente principalmente no Brasil para que o profissional aqui formado desenvolva suas con clusões e principalmente tenha fundamento ético em suas ações e decisões 238 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas O gestor de pessoas deve considerar que não é privilegiado no tocante às decisões e práticas no ambiente de trabalho O gestor assim como outros gestores empresariais e organizacionais achase investido de comando e responsabilida des o que lhe traz ônus e bônus de suas ativi dades porquanto seja um comandante de gru pos aquele que enuncia regras e decisões sobre a gestão de pessoas numa organização é também responsável por estas Dessa forma pretendese que o gestor de pes soas seja delegado e respeitado pelas instâncias superiores não só ao lhe transferirem o comando e a designação de responsabilidade para o exer cício de suas funções para o que corresponderão mérito e vantagens nos sucessos empresariais mas também deverá respeitar e delegar aqueles que comanda No caso da gestão de pessoas como já vimos isto se refere a todos numa empresa numa organização O gestor de pessoas jamais deverá ter práticas que ofendam individualidades características pes soais cultura formação humanidades raça cultu ra alternativas de opção de religião sexo e políti ca de seus subordinados Adicionalmente a isso deverá também cuidar para que nenhum desses direitos extravase para se tornar uma forma de pressão ou mesmo opressão de vontades próprias de colaboradores e agentes em seu contato Algo que deve ser considerado é a composição de códigos organizacionais que devem obede cer ao contexto legal e moral de toda a sociedade Pode uma empresa restringir seus contratos a uma característica racial religiosa sexual ou política Não de forma alguma Isso é ilegal pela nossa Constitu ição Assim pensando o gestor de pessoas formula seu código moral em acordo com os demais colab oradores alinhandose estritamente aos princípios legais que refletem em um código moral superior as leis as nossas regras básicas de convivência 239 UNIDADE IX Os acordos de relacionamento nossos hábitos e costumes terão impactos diretos no exercício ético na composição de códigos e fundamentos que irão reger nossa atuação Ao gestor de pessoas portanto alguns aspectos de comportamento a refletir e imple mentar respeito aos direitos dos colaboradores respeito às suas formações e características culturais e morais exercício preciso dos códigos legais respeito ao sigilo de informações dados e produções inte lectuais e organizacionais cuidar para que a empresa tenha comportamentos respei tosos com os clientes com os fornecedores e com demais atores econômicos proativamente fazer respeitar as leis ao discordar de um código legal não atuar para seu desobe decimento de forma intempestiva mas pedir pelos caminhos legais sua revisão e suas correções agir conforme os regulamentos que administram o setor de mercado e os relacionamentos comerciais e tecnológicos divulgar e motivar o exercício ético de profissão e condição profissional gerente dirigente etc contribuir para que a empresa ou organização que integra e comanda como gestor tenha também postura ética exem plar não aderindo a práticas afastadas dos conceitos e regras legais e morais O gestor de pessoas desta forma é profissional de exercício funda mental para a postura ética de colaboradores e de toda a organiza ção exercendo e fazendo exercer seus trabalhos com base moral legal e comportamental observando rigorosamente os códigos que regem nossa convivência e terminantemente rejeitando qualquer comportamento que a eles não se adeque Incentivamos o nosso leitoraluno para que em desenvolvi mento à base inicial que aqui se discute aprimore seus estudos com acesso à bibliografia integral desta unidade para que aprecie o conceito da ética sua prática e principalmente o absorva de forma definitiva para seu exercício profissional contribuindo para que a gestão de pessoas seja ética e moral assim como a postura das organizações em que trabalha 240 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas Já tivemos oportunidade de discutir o conceito de produtividade e como este se adequa aos dias atuais quando a automação e as novas formas de trabalhar em modelos de negócios alternativos ofertam condições inovadoras para produzir e integrar empresas A produtividade foi conceituada naquela oportunidade como uma relação entre o que se produziu e o consumo de recursos para produzir Claro num curso de gestão de pessoas temos de observar especialmente o consumo de horas tra balhadas e as interações variadas entre empresas para avaliar como esses itens são comercializados e conduzidos aos ambientes de produção Numa primeira visão temos de verificar como a produtividade poderá ser avaliada nos moder nos contextos fabris pela introdução de robótica linhas de produção inteligentes novos sensores aprendizado de máquina e outras tendências já discutidas que o mercado vem denominando In dústria 40 Nesses casos é interessante avaliar que o meio produtivo mudou drasticamente e sofrerá novas mudanças Produtividade e Tecnologia no Trabalho e na Gestão de Pessoas 241 UNIDADE IX No contexto da Indústria 40 operários com maior nível de treinamento que antes são ver dadeiramente usuários sofisticados e programa dores de computadores organizam e monitoram máquinas coordenam sua aplicação em linhas de montagens de alta performance e com elevado nível de sofisticação No novo ambiente funções operacionais foram substituídas por robôs que executam tarefas repetitivamente de maneira exata como programados para tal sem falhas Contudo adicionalmente esses dispositivos gan ham à medida que novas tecnologias são intro duzidas mais capacidade de serem programados e assim implementar lógicas em que decisões simples podem também ser deixadas para seu nível de implementação ou seja os robôs passam também a definir com base em programação anterior provida por seres humanos como deter minadas decisões podem ser implementadas Por exemplo a decisão pela parada de uma maqui naria em função de problemas no desempenho de outra pode facilmente ser acionada por um dispositivo impedindo por exemplo que ocor ra algum excesso descontrolado na produção A distribuição de processo entre linhas por exemplo numa fábrica de calçados levando em conta que vários sistemas possam rodar em paralelo resultando num balanço equilíbrio entre as várias linhas é outra configuração pos sível diante do que há de recursos automáticos disponíveis Assim podemos deduzir que um nível de men suração da produtividade achase hoje em desen volvimento progressivo diante da perspectiva de impacto da inserção de novas tecnologias e novos métodos produtivos De forma interessante e oportuna também podemos apreciar que o âmbito dos serviços vem mudando rapidamente produzindo novos cenários para a apreciação da produtividade To mando por base uma empresa de comunicação por exemplo até pouco tempo atrás teríamos a re strição de avaliar como e quanto eram produzidas de interações com os clientes em processos retilí neos de fluxo previsível e unidirecional Assim sendo uma campanha publicitária teria eventos bem determinados sintonizados no tempo com resultados previsíveis e sua gestão feita de maneira burocrática organizada Já no caso dos serviços valemonos primei ramente da tecnologia habitual que modificou nossa vida como a Internet e seus ambientes de difusão de conteúdos e provimento de tra balho colaborativo dos aparelhos de comuni cação móvel como smartphones computadores portáteis tablets e outros em franco desenvolvi mento e finalmente das novas formas de orga nização Num exemplo simples temos os ambi entes abertos de cotrabalho ou cocriação os coworkings que se tornaram hoje sedes de empresas móveis e adaptáveis Estes ambientes são geralmente espaços de uso por locação tem porária dispondo de serviços de segurança aces so e principalmente de comunicação e conexão além de alguns outros confortos como alimen tação assistência médica e de cuidados infan tis para os seus usuários Assim pensando num sinal simples de como as mudanças tornamse efetivas esses espaços um simples elemento das inovações em modelos de negócios existentes já prenunciam uma empresa sem sede fixa levan do por decorrência a impactos no exercício da gestão de pessoas A Figura 1 ilustra ambientes de coworking Atualmente existem propostas tanto em universi dades e ambientes de centros acadêmicos quanto em empresas associações bem como em espaços de lazer alimentação etc Diante de um mundo de robôs autômatos de instalações inovadoras de empresas que não têm muros ou paredes como atua o gestor de pessoas 242 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas Claro as demandas são para um novo compor tamento Nosso percurso em todo este material e curso prenuncia como o contexto evolui di namicamente se no início tínhamos controles estatísticos para a produção agora devemos ter a preocupação da produtividade que contempla também contextos virtuais onde não estão nossos colaboradores fisicamente mas seus comprome timentos as figurações de seus trabalhos e suas atuações O gestor de pessoas passa a ter de desenvolver seus indicadores a avaliar os métodos tradicionais em novas formas de trabalhar a substituir alguns parâmetros e hipóteses a impor novas formas de reconhecer e premiar equipes e a deslocar seus esforços para promover o engajamento e com prometimento de times que muitas vezes sequer conhece presencialmente Tais quebras de paradigmas que estão alinhadas com uma nova ótica de produtividade em que os resultados são considerados com novas formas de recursos são desafios para um gestor de pessoas Veja por exemplo hipoteticamente a atu ação do gestor de pessoas na agência de comuni cação que enunciamos anteriormente Até pouco tempo atrás toda a equipe reuniase na mesma edificação Os contatos presenciais entre colab oradores possibilitavam certo nível de troca de experiências porém também impunham even tuais restrições de comunicação e convivência Atualmente equipes distantes podem interagir pela Internet atuar colaborativamente sobre cam panhas inclusive dando conotações regionais opor tunas a uma peça publicitária em desenvolvimento Imagine por exemplo se essa agência estiver aten dendo a uma rede de supermercados ou a um banco Figura 1 Espaços de coworking moderna tendência de instalações de trabalho 243 UNIDADE IX brasileiro sendo possível receber experiências de comunicadores que estão localizados em partes diversas de nosso território trazendo seus hábi tos seu linguajar e suas culturas específicas Além disso as campanhas podem ser produzidas com mais dinamismo de maneira oportuna inserindo uma nova flexibilidade e novas experiências num cenário de aparente ruptura com o modelo de prox imidade física até então existente É neste contexto novo e desafiador que o gestor de pessoas praticará seus conhecimentos As teorias que desenvolvemos até o momento poderão permitir que o gestor de pessoas real ize seus contatos avalie o comprometimento dos profissionais elabore cenários comparativos para avaliações dinâmicas e destinadas à motivação profissional e finalmente possibilite a obtenção de resultados a serem também monitorados pela organização Os desenhos organizacionais per mitem a modelagem de negócios para essas em presas modificando vários dos contratos e acertos feitos anteriormente e aí introduzindo chances para que o gestor de pessoas atue Novamente invocando um caso prático agora de ordem industrial considere uma empresa que produz eletrodomésticos em plantas que se arran jam pelo mundo com instalações localizadas em vários países e várias regiões diferentes Um novo utensílio doméstico como uma máquina de lavar ou fogão pode ser desenhado no país A ter sua linha de produção definida e projetada no país B e finalmente ser produzido no país C para vendas em qualquer lugar do mundo Evidentemente neste contexto equipes de trabalho de vários locais atuam dinamicamente correlacionandose correspondendo e agindo em composição As funções das pessoas auxiliam a em presa a pensar no arranjo total coletivo a compor as equipes em termos de suas delegações suas ativi dades e principalmente suas metas e seus objetivos Além disso o gestor de pessoas cuidará dos mesmos princípios e fundamentos que vimos até o momento Definir perfis de atuação agora compon do mais compreensão sobre o sofisticado arranjo virtual dinâmico apoiado por tec nologias Desenvolver parâmetros para recruta mento e seleção de profissionais em lo cais diversos do mundo que produzirão em equipe Integrar as equipes de produção indepen dentemente de onde estiverem atuando fi sicamente e em que momento Cuidar de uma mínima estruturação or ganizacional voltada para a produção co laborativa Avaliar o papel dos colaboradores e dos respectivos gestores técnicos das equipes envolvidas Auxiliar na sintonia destes resultados ao contexto estratégico proposto pela empre sa como um todo É interessante notar que no desenvolvimento des ses vários pontos podemos ter mais atribuição ao gestor de pessoas de alinhar o que a empresa tem de quadros funcionais e de desempenhos profis sionais às propostas estratégicas que foram defini das O gestor de pessoas terá melhor compreensão do aspecto funcional e humano da integração do trabalho permitindo que como sua maior contri buição atue no sentido de obter mais produtivi dade possível não só para o seu próprio trabalho mas para todos os colaboradores envolvidos Nesses termos elaborará novos padrões como os de avaliação premiação remuneração auxiliará na implementação de comunicação entre equipes na formação de redes colabo rativas na motivação e no engajamento dos colaboradores com os objetivos estratégicos das empresas em ambientes diversificados e inovadores 244 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas Já abordado em parte específica do curso o tema referente aos novos modelos de negócios baseados em novas propostas organizacionais ou mesmo em tecnologias inovadoras disruptivas chamadas genericamente de startups proporciona um desa fio inovador também para os gestores de pessoas Os ambientes inovadores aparentemente caóticos introduzidos por estas novas empresas caracterizamse por relacionamentos e estrutu ras flexíveis mutantes que tornam a gestão de pessoas mais desafiadora Alguns sinais desses projetos empreendedores são Organização segundo objetivos muito de finidos por exemplo mudar uma forma de atuar um processo organizacional ou in troduzir uma nova tecnologia no mercado Lideranças em função da iniciativa não baseadas em capacidades de gestão e or ganização Os pioneiros tornamse líde res situacionais com visões muitas vezes instáveis e demasiadamente concentradas nas tecnologias e focos de mercado de suas empresas Gerir Pessoas em Ambientes Inovadores As Startups 245 UNIDADE IX Visões idealizadas de gestão um tanto distante das realidades empresariais reais Fatores tais como técnicas de remuneração avaliações co municação e estrutura organizacional adotados de forma intuitiva e não baseada em formas científicas ou bases de pesquisa Mudanças com rapidez tamanha que intuem mesmo à falta de compromisso à desobediência à legislação ou ainda aos conflitos organizacionais em função dos obstáculos interpostos pelos próprios processos ligados às inovações que buscam apresentar Dentro desse contexto uma recomendação emerge que os trabalhos de gestão de pessoas possam ser propostos em forma de consultoria ou num jargão muito usado nesse ambiente de mentoria para os empreendedores As funções dos mentores de empresas inovado ras não têm qualquer regulamentação até este momento porém se torna necessária A atuação dos mentores prescreve a proposta de soluções pontuais como a definição de linhas de produtos e serviços comunicação com clientes estruturação de métodos fi nanceiros e de contabilidade planejamento logístico e de cadeia de suprimentos e gestão de tecnologia da informação 246 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas Claro é nosso argumento central que tais funções também pres crevam uma mentoria em gestão de pessoas em que o gestor nosso profissionalalvo neste curso execute funções ligadas às suas habilidades como desenho de cargos e perfis projeto de estruturas organizacionais padronização de comunicação adequação dos ambientes de trabalho aos espaços de cowor king teletrabalho e outras estruturas e ferramentas usadas pelas startups aos conceitos de clima e motivação gestão de colaboradores formação técnica e gerencial de profissionais remuneração reconhecimento e premiação Entre outros destinandose a produzir para estes novos empreen dimentos as teses e os estudos que muitas vezes não são relegados e que com certeza em não sendo avaliados corretamente levarão a um obstáculo efetivo para o crescimento profissional Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Há destaque neste caso para a assistência aos próprios empreen dedores em termos de sua formação gerencial Muitos são jovens eou de origem eminentemente técnica eles próprios necessitando de orientações profissionais como as que discutimos nos tópicos em que abordamos a formação de gestores e líderes empresariais Assim sendo a mentoria a ser realizada pelo gestor de pessoas poderá trazer efetiva contribuição aos modernos e pretensamente confusos ambientes providos pelas startups e nos programas de aceleração que as impulsionam 247 UNIDADE IX A discussão sobre o caráter social das organi zações empresariais sempre esteve presente em nosso curso As questões básicas que desejamos perceber responder são As empresas como organizações sociais devem também se preocupar com fatores como inclusão diversidade e acessibilidade É possível associar metas de lucratividade e aumento da produtividade com os aspec tos e fundamentos do exercício empreen dedor com apreciação a estes fatores de cunho eminentemente sociais Pretendese que a resposta seja sim a ambas as questões Os fundamentos para essas respostas achamse discutidos em todo o curso especial mente um pouco antes nesta mesma unidade quando abordamos questões éticas e das novas formas de atuar das empresas Uma breve reflexão sobre a inclusão social nos remete a casos que estão de acordo com políti cas sociais e legislações que além de incentivar motivar e sugerir que as empresas façam e se Inclusão Diversidade e Acessibilidade Tópicos Sociais em Gestão de Pessoas 248 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas comprometam com a inclusão social também as premia com benefícios como eventuais retornos de impostos ou concessões de incentivos mon etários Alguns casos aqui foram citados de forma genérica pois não tratamos como um artigo de imprensa de negócios mas trazemos ao nosso aluno para reflexão Exercício de trabalho em cadeia produtiva de tecnologia para pessoas em situações de confrontação com risco social pro gramas de treinamento oferecidos para comunidades carentes e em risco social em periferias e locais de menor poder de consumo voltados para temas tais como manutenção de equipamentos eletrodo mésticos recentes de computadores de automotivos ou de comunicação Realização por parte de colaboradores das empresas de jornadas de assistência como atuação em escolas infantis associações de assistência moral e psicológica treinamen to profissional e demais eventos associa dos para comunidades carentes Colaboradores da empresa como os ins trutores profissionais de área de saúde entre outros delegados para atuar em programas governamentais ou institucio nais de vacinação de crianças instrução de saúde a parturientes auxílio a pessoas da melhor idade a pessoas com dificuldades de leitura e exercício fundamental de co nhecimento entre outros Uso de recursos da empresa como veículos próprios de transporte para suprir defi ciências no sistema formal disponibilizado pelos governos Distribuição de medicamentos uso de ins talações de saúde ocupacional e corporativa para assistência às comunidades carentes e eventualmente afetadas por algum impacto no exercício das atividades da empresa Entre várias outras ações neste escopo é impor tante destacar o campo de ação da Lei de cotas de número 8213 de julho de 1991 promulgada em 2000 e finalizada com a identificação das de ficiências cobertas em 2004 determinando que empresas com mais de cem funcionários contra tem pessoas portadoras de deficiências visuais auditivas de locomoção ou intelectuais Em seu artigo 93 a Lei 8213 BRASIL 1991 prescreve a seguinte composição de vagas para o preenchi mento de profissionais portadores de deficiência em função do número de funcionários Faixa de número de funcionários Percentual do qua dro com cotistas Entre 100 e 200 2 Entre 201 e 500 3 Entre 501 e 1000 4 Acima de 1001 fun cionários 5 Fonte Brasil 1991 Conheça na íntegra a Lei de cotas para os ambientes de trabalho via informações do Ministério do Trabalho e Emprego disponível em httpwwwplanaltogovbrccivil03leis L8213compiladohtm Tabela 1 Percentual de trabalhadores cotistas em função do número de funcionários 249 UNIDADE IX É evidente que tais providências trazem impactos na gestão das empresas Por exemplo ao seguir os termos da Lei 8213 BRASIL1991 as empre sas deparamse com a necessidade de contratar portadores de deficiências que possam atuar em trabalhos com perfis definidos Há reconhecidas dificuldades na adequação de instalações proces sos de recrutamento seleção premiação e avalia ção desses profissionais portadores de deficiências e de cuidados extras em sua integração efetiva nos ambientes de trabalho Contudo aqui ressurge como já afirmamos o escopo ético da atuação das empresas e organizações tratase de legis lação que definimos por meio de nossos sistemas legislativos e judiciários para devida execução que rege parte de nossa convivência empresarial e organizacional com a finalidade de propiciar a integração de nossos cidadãos brasileiros que tenham estas incapacitações Com isto em mente cabe às organizações recorrerem a outras empresas capacitadoras instituições de ensino e demais agentes do meio econômico a auxiliarem no treinamento na ade quação e na capacitação dos profissionais para o exercício dessas atividades Assim promovese um aspecto da desejada inserção e inclusão des ses profissionais no ambiente produtivo Devese reforçar neste aspecto o imenso benefício alcan çado não só para essas pessoas individualmente mas também para suas famílias e seus grupos sociais na percepção exata do que é a inclusão E a atuação do gestor de pessoas nestes casos Claro é uma das atuações mais efetivas e de maior contribuição Diante das funções que discutimos anteriormente podemos ter os seguintes exem plos de oportunidades para o gestor de pessoas A valiar os indicadores internos a fim de ma pear funções e oportunidades existentes para deficientes dependendo da deficiência que esses profissionais portem A dequar estrutura organizacional perfis e processos associados para os potenciais deficientes a serem contratados P rover mecanismos adequados de recrutamen to e seleção inevitavelmente lidando com empresas e organizações intermediárias que auxi liarão no tratamento dos processos para inclusão dos deficientes ao quadro funcional da empresa P rover mecanismos de treinamento adoção e adaptação dos profissionais ao ambien te de trabalho principalmente em seu aceite e sua inclusão por parte dos trabalhadores já em exercício A dequar os princípios de gestão de pessoas para que os profissionais assim contratados sintamse motivados engajados e produtivos A ssegurar que os devidos níveis de saúde ocupacional sejam observados incluindo os que determinam carga de trabalho condições de stress etc a serem relativizados com relação às incapacidades apresentadas por esses traba lhadores especiais C ontribuir para desenho de instalações de finição de infraestrutura e definição dos processos empresariais para que os deficientes consigam executar suas tarefas e se sintam en volvidos no ambiente de trabalho 250 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas Deve ser lembrado ainda que em escopo maior de inclusão social dos deficientes temporários ou definitivos temos a Lei nº 13146 de julho de 2015 BRASIL 2015 que também define condições especiais para exercício de atividades e convivência dos deficientes aos ambientes sociais Desta forma os princípios legais foram tratados pela Associação Brasileira de Normas Téc nicas que em setembro de 2015 divulgou a Norma NBR 9050 ABNT 2015 que define características especiais de ambiente para a inclusão e inserção de deficientes no contexto social O gestor de pessoas nestas dinâmicas contribui efetivamente para que as empresas possam se tornar além de entes competitivos e geradores de riqueza e contribuições econômicas diversas como a inovação e as técnicas de produção também em entes sociais realizando o que a legislação preconiza e desta forma contribuindo para a formação de um ambiente legal e social mais equilibrado e por que não dizer de inovação social Aqui o gestor de pessoas é um agente valioso neste esforço que termina por construir outro aspecto inclusivo um aspecto de ator de benefícios e de modifica ção social Conheça mais sobre a Lei Federal de Acessibilidade por meio do site oficial do executivo brasileiro disponível em httpwww planaltogovbrccivil03ato201520182015leil13146htm Conheça mais sobre a Norma Brasileira de Acessibilidade definida pela Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT disponível em httpaedesenhoblogspotcom201510abntnbr9050 2015normaacessibilidadehtml 251 UNIDADE IX Nossa última unidade apresentalhe tendências e oportunidades na gestão de pessoas Longe de ser um campo estanque com um corpo de conheci mentos padronizados e parado no tempo a gestão de pessoas caracterizase por prover as empresas e organizações em geral com conhecimentos que as capacite a lidar com o ativo mais crítico nos dias atuais pessoas Caracterizados como colaboradores as pes soas são entes ativos que podem mudar o des tino das empresas que podem definir cenários e implementar novas realidades definir amplos limites de atuação veicular e defender marcas produtos e serviços e contribuir para os relacio namentos positivos com clientes finais e agentes de mercado São as pessoas que produzem que atendem que personificam a empresa nos grandes eventos nos balcões de atendimento nas chama das de serviços de assistência sim há processos de substituição tecnológica mas convenhamos ainda em andamento e haverá lugar sempre para os trabalhadores mais hábeis Tendências e Acompanhamento de Mudanças na Gestão de Pessoas 252 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas No campo da gestão de pessoas tarefa nobre e demandada em contextos clássicos e modernos de tecnologias estabilizadas ou emergentes como profissional fixo formado ou consultormentor organizacional o gestor de pessoas tem por objetivo tratar esse ati vo prover sua dinamização e integrar de forma definitiva para que possa produzir com motivação e habilidade desenvolver o conhe cimento empresarial mercadológico científico técnico e humano O trabalho do gestor de pessoas prosseguirá efetivamente com a forte tendência de ser crítico para as empresas e associados para sua ação de mercado consistência ética e social Os novos ambientes tecnológicos ainda demandarão pessoas mesmo que em outras esferas e atuações de tal forma que o gestor ainda deverá atuar de maneira decisiva para prover contratar motivar dispensar remu nerar avaliar reconhecer e premiar os colaboradores As novas redes empresariais deverão requerer do gestor de pessoas desenvolver conhecimento científico e de pesquisas aplicadas em que possa contribuir com os novos ambientes profissionais mantendose como um agente estratégico relevante para as empresas Finalmente neste contexto estratégico a gestão de pessoas por si tornase um elemento fundamental para que a empresa elabore planeje e promova novas estratégias As pessoas estrategicamente posiciona das assumem seu caráter formador e posicionador de valor agregado possibilitando às empresas que tenham e ganhem competitividade Assim pensando sabemos que a gestão de pessoas é tópico moderno de término questionável com amplos resultados a vir O presente estudo teve por objetivo fazer esta apresentação e estas recomendações de um campo dinâmico que manterá suas con tribuições por longo período 253 1 Sobre ética não é correto afirmar que a É um campo da Filosofia b É um fundamento para a convivência social c É um fundamento para o relacionamento humano d Deriva a moral e os códigos legais e É um plano de comportamento de uma empresa 2 É um exemplo de aplicação do conceito de produtividade a O cálculo do número de resultados de um processo dividido pelo número de homenshora gastos para a sua obtenção b O número de peças produzidas numa fábrica c O número de atendimentos numa assistência técnica d O aumento salarial em condições normais de negociação e O histórico de produção de um trabalho 3 Sobre ética podemos afirmar que I Sócrates e Platão produziram pensamentos sobre o tema II É um tema acessório ilustrativo para a gestão de pessoas III Tratase de uma proposta a ser incluída na discussão salarial das empresas IV É um contexto obrigatório para o exercício da gestão de pessoas Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas I e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 254 Ética geral e profissional 11a Ed Autor José Renato Nalini Editora RT Revista dos Tribunais Sinopse o autor discute e define a ética no contexto social e profissional fa zendo estudo profundo de caso específico do direito com plena observação do contexto ético no exercício profissional LIVRO Crash No limite Ano 2004 Sinopse o filme aborda por meio de várias histórias em paralelo dilemas éticos e morais que acabam por confluir por terminarem se cruzando e determinando ao espectador o exame de situações do cotidiano interracial de uma comunidade norte americana sob a luz da análise ética FILME 255 ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR 90502015 Acessibilidade a edificações mobiliário es paços e equipamentos urbanos ABNT 2015 Disponível em httpwwwsdhgovbrassuntosbibliotecavirtual pessoacomdeficienciapublicacoes2015pdfsnormabrasileiraabntnbr90501 Acesso em 29 jan 2018 BRASIL Lei n 13146 de 6 de julho de 2015 Institui a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência Estatuto da Pessoa com Deficiência Presidência da República 2015 Disponível em httpwwwplanalto govbrccivil03ato201520182015leil13146htm Acesso em 29 jan 2018 Lei n 8213 de 24 de julho de 1991 Dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência Social e dá outras providências Presidência da República 1991 Disponível em httpwwwplanaltogovbrccivil03 leisL8213compiladohtm Acesso em 29 jan 2018 256 1 b Pois a ética não é um plano e não pertence a uma empresa é uma forma de pensar de um sistema social 2 a Propomos o cálculo de produção em função de consumo de um recurso 3 d Em que se confirma que os filósofos citados produziram o pensamento sobre o tema e que definimos como contexto obrigatório a ser pensado para o exercício da gestão de pessoas Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo CONCLUSÃO Caroa alunoa Alcançamos o final do nosso curso certos de ter contribuído com a dis cussão de um tema incessante a gestão de pessoas Iniciamos aqui uma jornada que passou pela construção de base teórica científica de várias décadas que é constantemente revista e praticada Estudamos como as modernas tecnologias e influências do ambiente competitivo impactam o relacionamento de pessoas com as empresas e demais organizações Avaliamos também como líderes e gestores são formados e se relacionam nos campos de trabalho Por último verificamos como este campo tem forte interação com a sociedade com os sistemas econômicos e com as tendências de mercado Em especial descrevemos como a gestão de pessoas é estratégica para a sua formação para a construção dos modelos empresariais e diante disto como se torna importante fator de sucesso empresarial na atualidade Esperamos que o tenhamos motivado a ser um trabalhador e futuro gestor preocupado com o lado humano das organizações com as leis existentes com a dimensão ética e social do exercício do trabalho e da possibilidade de tornar todo este contexto através da gestão de pessoas um elemento de sucesso decisivo para você para sua categoria de trabalho e para o setor empresarial em que atuará qualquer que seja ele Nas modernas dinâmicas modelos de negócios mudanças tecnológicas e movimentações sociais nunca faltará o elemento humano Consciente deste fato a formação básica inicial aqui empreendida com certeza o capacitará para o imediato exercício de gestão de pessoas seu desenvolvimento e constante atualização Desejamos sucesso profissional Desejamos boa gestão de pessoas Professor George Leal Jamil